第一篇：运转一队2013年上半年班组建设工作总结
运转一队2013年上半年班组建设工作总结
上半年开展的班组建设工作中，在矿的正确领导下，在业务部门科室大力支持和帮助下，我队认真落实了各项班组建设要求，通过全部门员工的团结一致，共同努力，顺利的完成了制定的各项目标，现将上半年的班组建设工作总结如下：
一、班组建设实施情况：
1、建立了各项规章制度、班组考核标准、安全操作规程、安全制度、台帐报表标准、岗位文明生产制度等相应的管理制度与规定。
2、加强了各种记录的管理，做到了各岗位记录的完整全面。
3、详细的制定了安全操作规程，并严格按照安全操作规程进行工作部署，做到及时、准确记录和反馈相关信息，做到责任到人。
4、进行了日常工作分解，所下达的任务责任到人，考核责任到人，将工作业绩与考核奖励挂钩。加强班组考核的力度，做到奖惩相结合，力求起到督促与鼓励的效果。
5、对班组成员加强了培训、学习，使班组成员熟练掌握了现场各种标准作业流程、安全规程、操作规程等安全生产方面的知识，将更有利于工作的开展以及保障员工的生命安全健康。
6、对各个班组岗位动态达标严抓改促，使我区队皮带巷、变电硐室、仓上质量标准化提高了很多，并将班组质量标准化活动放到班组建设园地上，供全队人员借鉴学习。
二、下一步工作计划：
1、巩固上一阶段的成果，坚持严格执行各项规章制度，形成长
效机制。
2、对实施过程中有问题的制度、规定以及工作中的方式方法，及时进行整改，找到问题，解决问题，为班组建设工作的良好开展打下基础。
3、严格执行新的班组考核及班组内考核的办法，根据考核情况对班组人员进行奖罚。
4、对各岗位记录管理工作再进行一次整理，做到及时更新、数据与实际相符，内容更加详细、完整、清晰。
5、继续以提高职工素质为重点，创建知识型班组。坚持把提高职工队伍素质，作为工作的重点，大力加强班组成员的的培训，继续坚持深入现场的学习。
6、本着高效、实用的原则，对日常工作再进行细化分解考核，能量化就量化，不能量化的也制定合适的标准。
7、树立标杆，推动班组建设工作的规范化、科学化。将每月星际员工好的工作过程展示出来，以此推进班组工作的规范化、制度化建设。
以上就是我队上半年班组建设工作中的总结与下半年的计划，下半年我队将按照矿统一部署，严格执行“找、抓、促”，努力推进我队的班组建设工作进一步完善、完美。
运转一队
二〇一三年七月九日
第二篇：运转队班组建设实施细则
2016年运转队班组建设实施细则
第一章 总则
第一条 为加强我队班组建设运行管理，做好班组建设推进工作，提升班组建设实际应用，促进班组工作的开展。根据《神东煤炭集团公司五型班组考核积分表》内容要求，结合我队工作实际情况，特制定本细则。
第二条 本细则适用于运转队全体职工。
第二章 组织机构及管理责任
第三条 组织管理机构和职责 组 长：李向东
副组长：王耀、吕树增、李瑞、韩涛、张哲
成 员：王海、李和春、董伟平、刘焕来、刘亚东、汪彦平第四条 人员职责分配：
(一）李向东、王耀全队的班组建设管理制度制订、监督落实、审核复核工作。
（二)吕树增、李瑞、韩涛、张哲负责班组建设管理推动、考核各班组，对结对班组的班组建设工作进行指导。
(三）王海、李和春、董伟平、刘焕来负责本班组的工作开展工作。
（四）刘亚东、汪彦平负责对考核结果进行整理汇总上报、协助开展班组活动，进行考核等。
第五条 班组结对管理划分： 检修一班：吕树增，检修二班：韩涛，检修三班：张哲，生产班：李向东、王耀、李瑞 第六条 班组各型负责人 见附表1 第七条 各型负责人主要业务
（一）安全型：区队级责任人负责对对班组级责任人安全管理工作的指导，对下一级的安全管理任务进行安排布置，及时检查存在问题，对班组级不能解决的安全问题及时处理或上报。审核班组申报的安全活动，并督促其开展。落实各项安全规定，做好区队的安全管理工作。
班组级负责人负责本班组的安全活动，班中的安全问题检查整理汇报工作，对班组中安全隐患排除情况进行监督反馈。有权制止班组中的各类不安全行为，并按标准予以相应的处罚。
（二）学习型：区队级负责人负责对班前会每日一题进行讲解。及时宣贯事故案例，组织好队内员工各项培训工作。班组级负责人负责本班组内部的培训管理，检查本班组的班前会记录情况。
区队级负责人负责月度技能培训及技能比武工作，加强各岗位的业务能力。班组级负责人负责组织本班组人员及时参加技能培训，组织班组成员参与技能比武活动。
（三）和谐型：区队级负责人负责本队的人员协调管理，积极排除员工的不良心理，做好排忧解难工作，稳定区队人员的工作心态。协调好班组活动的开展工作。班组级负责人协调解决本班组内部的人员矛盾，促进班组和谐发展，督促本班的班组活动开展工作。区队级负责人负责本队的绩效管理工作，对班组长对班组成员的绩效考核进行监督监察，督促核算员及时公布各项考核情况，受理员工绩效相关的异议，并进行回复。对班组级绩效负责人反映的问题进行处理，并督促其相关责任落实，起到监管责任。
班组级负责人负责对本班组的绩效考核的公正性进行监督，如发现存在问题及时进行纠正，促进班组绩效工作的公平公正。
区队级负责人负责对本队的材料领用，双增双节、区队人员请销假进行管理，做好班组日评价的监督检查。班组级负责人负责本班组的材料管控，人员排班休假管理，对每日班组长的日评价工作进行监督，确保评价真实有效。
（四）创新型：区队级负责人要鼓励全队员工进行新产品开发、老产品改造、工艺工装、工作效率、工程质量、安全生产、减轻体力、改善环境及各项管理工作，对各项小创造、小革新、小设计、小建议“五小”进行收集整理，筛选上报。督导班组级负责人积极开展本班组的创新工作。班组级负责人负责收集本班组内的”五小成果“等相关资料。
（五）节约型：区队级负责人负责引导员工学习和掌握标准作业流程知识，使员工达到上标准岗干标准活的目的。积极推广标准作业流程“十个一”活动。班组级负责人负责本班组内的标准作业学习和应用管理，积极反馈相关信息，形成闭环管理。
第三章 工作重点 第八条 班组考核标准
（一）班组要加强自保、互保意识，实现无不安全行为班组（以公司和单位查出的为准），10人以下的班组实现无不安全行为的，加2分/月；11-20人的班组实现无不安全行为的，加3分/月。
（二）班组员工要积极查找、整改现场存在的安全隐患，提出的安全隐患获单位认可的，按一般、中等、重大级别分别加0.5分/条、1分/条、2分/条；最高加分不超过10分。
（三）每月组织开展一次班组安全活动，1分/月。
（四）发生一起重伤及以上人身安全事故，扣100分；
（五）发生一起轻伤安全事故，扣50分；
（六）区队质量标准化检查，当月考核第一名的班组加2分，第二名的班组加1分，其他的班组不加分。
（七）当月考试平均分第一名的班组加2分，第二名的班组加1分，其他的班组不加分。
（八）班组每月要开展员工技术技能交流活动，开展一次加2分/月，未开展的不得分。
（九）班组内劳务工参加公司考试转为正式工或关键技术岗位的，加2分/人；
（十）班组创新创效活动，至少要上报一项小改小革、合理化建议等“五小”成果或亮点工程和管理提升项目，凡上报的，加2分/月。不上报的扣1分/月。
（十一）班组员工的科技创新项目获得单位优秀“五小”成果或优秀亮点工程和管理提升项目一、二、三等奖的，分别加5分/项、3分/项、1分/项；获得公司优秀“五小”成果或优秀亮点工程和管理提升项目一、二、三等奖的，分别加10分/项、8分/项、5分/项。（季度兑现）
（十二）当月故障影响最少的班组加2分/月。
（十三）积极进行修旧利废的班组经队干审核后2分/月；
（十四）绩效牌板未按时填写的每缺少1天扣0.1分。
（十五）检修计划上报不及时或上报存在敷衍了事的班组没发现1次扣0.2分、（十六）在神东新闻媒体上宣传班组建设工作动态、经验做法和好人好事，加1分/篇，最高分不超过20分；
（十七）每月组织一次促进班组和谐发展的活动，活动要有效果、有活动图片和视频资料，加1分/次。
（十八）班组长每月至少要开展一次“四必谈五必访”活动，开展的班组加1分/月。
（十九）班组内部不团结，发生打架斗殴的，扣10分/起；
（二十）发生一起违法违纪活动，扣30分/起；（二十一）班组要不断总结班组管理经验和做法，形成班组管理法或管理模式的，加10分；
（二十二）班组要每月召开一次班委会，要有图片和视频资料记录，加2分/次。
（二十三）班组要每个月写一篇班组工作总结和下月工作安排，加2分/月。第九条 班组长考核
（一）未组织班组活动，每少1项扣1分。
（二）未召开班委会扣1分。
（三）未按要求对班组工作开始总结和计划扣1分。
（四）未组织班组内进行小改小革，五小成果上报的扣2分。
（五）不安全行为出现虚假录入的扣3分。
（六）班组内发生轻伤以上事故扣除8分。发生重伤以上事故的取消全年班组长津贴。
（七）未及时填写绩效牌板的扣0.5分/次。
（八）检修计划出现敷衍了事每发现1次扣1分。
（九）未在归定时间完成排休扣1分。第十条 班组人员考核
员工考核根据运转队班组建设人员积分考核表考核为准。参见附表2
第四章 管理考核
第十一条 结对队干考核。结对队干必须对所结对班组进行工作指导，督促督导相关的活动的开展，对班组考核情况及班组成员的考核进行监督，及时处理班组中存在的问题，对无法处理的问题及时上报，保证班组建设能够顺利进行，当月不能完成工作任务的结对队干除扣除相应绩效分外，评为当月C类员工。
第十二条 班组长考核。班组长必须按照班组建设班组工作任务，开展班组建设工作，保证能够及时对班组成员进行考核，对员工考核要公正公平，严禁出现弄虚作假情况，否则取消班组长资格。积极开展班组活动，做好组织工作，不得拖延怠慢，故意推脱，否则扣除全年班组奖励，根据情况扣除班组长日常绩效300分。积极对班组内部工作情况进行汇总上报，及时沟通解决班组存在问题。
第十三条 员工考核。班组成员应积极配合结对队干和班组长，开展班组建设，能够积极参加班组相关活动，做好自身应有工作，积极帮助同班职工，共同提高，共同进步。对于不予配合的职工，取消其评星、A类员工等奖励，班组取得优秀时，取消其班组奖励。年终评先等一律不予考虑。对于积极参与班组人员，优先给予评先评优评星等，贡献重大者，予以直接评先评优。
第十四条 根据班组任务开展情况进行考核，获得优秀的最多且无工伤事故的班组上报班组建设优秀班组。
第十五条 建立员工积分评优机制。根据每月人员的考核情况进行人员打分，根据人员考核积分进行评优候选人。
第五章 评选及奖金分配办法
第十六条 星级班组评选： 根据班组建设日常考核结果排名，考核第一班组为星级班组。班组凡出现以下情形则不得评为星级班组，其班组长直接评为不胜任组长，具体如下：
（一）发生轻伤事故的班组。
（二）班组员工出现重大责任事故。
（三）每月未完成生产任务指标的班组不得评星级。
（四）班组出现打架斗殴、偷盗等事件。第十七条 班组建设奖励分配：
（一）优秀班组
（1）分配对象：星级班组的所有成员（不含不在岗人员）。（2）分配办法：根据矿上的奖励金额进行分配。
（三）A类员工奖励200元、B类员工不奖不罚、C累员工处罚200元。
（四）优秀报道员奖励50元，每发表一篇文章被矿采纳奖励100元，被公司采纳奖励200，被集团公司或省部级媒体采纳奖励300元。
（五）创新人员奖励300元，根据提报的亮点工程及管理提升项目价值大小，给予奖励，不得突破上限。
（六）其他奖励100-300元，每个月根据班组建设考核实际情况和工作情况给予做出贡献的人员给予奖励，突破不得上限。
第十八条 A、B、C类员工；
A、B、C类员工数量根据绩效考核系统进行确定。A、B、C类员工按个人积分从高到低进行排名，出现分值相同的情况获得班组长得推荐的人员优先。
第十九条 发生以下行为直接评为C类员工
（一）矿检查发生中等以上不安全行为。
（二）旷工1天及1天以上。
（三）月度出勤不足19天（矿出现放假时，核减相应天数）。
（四）违反1次矿有关制度规定的矿风矿纪和社会治安条例。
（五）月度考试成绩80分以下。
（六）不服从管理人员。
（七）在工作中失误导致井下停产.（八）停工待岗人员。
第六章 附则
第二十条 本办法由运转队队委会负责解释。第二十一条 本办法自发文之日起进行执行。
寸草塔煤矿运转队 2016年5月1日
第三篇：2017综采一队班组建设总结,
综采一队班组建设总结
第一项，班组建设管理经验。
1、“5667”管理模式
我队从五型班组建设开展以来，确定了目标和工作内容、工作方法，经过梳理总结，建立了“5667”班组管理模式，即，“五型班组”、六项基础、六大体系、七大支柱，分别为以创建“五型班组”为目标是指建设安全型班组、和谐型班组、创新型班组、节约型班组、学习型班组，全方位提升班组管理水平。根据我矿班组建设管理办法，制定出适合我队管理的班组考核办法，全方位对班组进行考核。促使每一名员工在安全、学习、创新、节约、和谐等方面，上一个台阶。
夯实六项基础是指通过组织机构、规章制度、岗位职责、三大规程、流程管理、台账管理六个方面的完善优化，实行全员全过程管理。六项基础是安全管理的核心，通过完善六项基础性指标，保证我队的安全工作。执行六项基础是有效的保障工作正常开展，通过对六个方面的完善优化，能更好的对全员进行管控，提高员工安全意识。培养全体人员的安全思想意识，使每个人工作中的每个行动，都能有章可循、按章办事。
构建六大体系是指标准化体系、班组会议体系、应急预案与事故处理体系、教育培训体系、考核评价体系、班组长管理体系，这是整个班组建设体系的基本支撑。在我矿推行的“五型”班组建设中，完善各项体系，才能使班组建设持续开展。提高管理人员业务素质，是六大体系的前提。
七大支柱包括安全生产管理支柱、机电设备管理支柱、工程质量支柱、民主管理支柱、党的建设支柱、班组文化支柱、班组活动支柱。七大支柱，是从井下现场到班组管理的体现。完善七大支柱，是区队班组建设的支撑，能有效的使班组建设与工作紧密相连。
在班组建设过程中，以“5667”的工作内容进行完善，确定目标为打造“安全生产高效班组”。并用“5667”管理模式为基石，总结一些先进的管理模式和经验。
2、“主辅”管理法，在开展班组建设中，我队提出以班组为主，区队为辅的方法进行班组建设工作，提高班组的自主能力，让班组在实践中探索、学习、提升。区队如果限制性条件过多，参与班组自主运行，那将会是起到反面作用，并不能很好的使班组发挥出潜能。区队为班组创造条件，听取合理意见建议，铺设班组建设道路，利用群策群力，提升水平。
3、五型”班组考核，班组竞赛机制管理法。
在矿上每月对区队进行考核的前提下，区队对班组也形成了考核体制。为了让三个班组整体能力提升，利用“五型”班组建设考核结果，与绩效工资挂钩，建立了班组竞赛机制，让班组与班组之间去争夺第一，达到班组之间的比、学、赶、超。以450分为奖励线，严格考核奖惩兑现。
4、“一人两考核”管理办法
这个办法是针对班组长而建立的，因为在班组中，班组长起到兵头将尾的作用，处于关键的岗位。我队考虑对班组长加强考核，班组长在班组竞赛中与员工同奖同罚外，我队又建立班组长的考核办法，决定是否拿到班组长1.3的系数。形成了现在的“一人两考核”的管理方法，利用考核提升班组长的整体素质。
我队精挑细选，选聘出能力出众的班组长，并建立班组长后备人才。之后加大了班组长的管理，对班组长制定了考核办法与评估，制定了班组长全年的学习计划，提升班组长的整体素质，来打造一流班组长。
第二项，班组建设取得成效
安全管理显著提升，不安全行为明显下降，安全周期逐步延长，质量标准化水平明显提升。
生产效益提高，材料消耗降低，单产水平提高5.6%，单产产量最高达50.13万吨。材料消耗费用降低0.43%，达到吨煤消耗材料费用1.12元。设备故障率降低1.13%，开机率提高0.12%。
班组自主能力加强，班组内工作热情高涨、班组内形成了主动管理，主动提升的氛围。
第三项，班组建设存在不足
1、文化建设方面。班组文化还需要进一步加强，没有达到渗透作用。
2、班组管理经验没有总结完善。在开展活动中，没有做好总结工作，没有形成班组管理的办法。
3、奖惩机制不灵活。在开展活动中，班组的奖惩难以兑现，奖惩重点没把握好。
第四篇：运转一队民主生活会征求意见
运转一队民主生活会征求意见
我队动员全体员工集思广益征求意见，具体如下：
1、给两地分居员工解决家属探亲期间住房问题。
2、建议给技术工人一定的补贴，提高员工工龄工资。
3、各区队防暴车辆故障多，需加强车辆的检修力度。
4、建议矿里提取一部分资金，鼓励修旧利废和小改小革的奖励
5、建议矿里给全员发放统一服装。
6、建议无不安全摸奖，无奖人员发放纪念品，给以鼓励。
运转一队2012-07-09
第五篇：煤矿综采一队班组建设交流材料
文章标题：煤矿综采一队班组建设交流材料
为全面完成羊场湾煤矿各项奋斗目标而不懈努力
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为全面完成羊场湾煤矿各
项奋斗目标而不懈努力
班组是企业最基层的行政单位，是企业的细胞，处在企业生产经营的最前沿，员工的主人翁地位和作用首先要在班组得到充分体现。加强班组阵地建设，是增强企业“三个文明”建设的落脚点和着力点，是增强企业活力，提高企业整体素质的基础环节。
自羊场湾煤矿Y110202综采工作面正式投入联合试运转开采至今，面对新设备、新工艺、新变化，综采一队突出区队文化阵地建设，以创建“学习型组织，智能化班组，知识型员工”为目标，以强化区队班组管理为基础，以抓好思想政治工作为前提，以制度建设为保障，以精细化管理为手段，坚持约束与激励相结合的工作方针，不断在班组制度化、规范化、科学化管理上下功夫，努力在安全、增产、提效上做文章，强化工班长现场管理和员工队伍建设，内增合力，外塑形象，以自身的努力赢得了工作的主动，从而实现了区队长期稳产、高产、安全生产的创建目标，促进了区队的健康发展及各项生产工作的顺利进行。现将我们班组建设的具体做法总结如下：
一、抓好经常性的班组思想教育工作，奠定安全生产和稳定基础。
为更好地为安全生产和整体工作引航定向、加油鼓劲，综采一队坚持从工作的实际需要出发，紧紧把握班组员工思想脉搏，加强班组愿景激励，大力宣传新组建成的千万吨级羊场湾煤矿的重要意义，企业发展方向、战略目标，使班组员工增强优越感、自豪感和主人翁意识，提高了执行力、服从力、创新力，掀起了全员争先创优的热潮。2006年初，我队结合本队实际在创建班组建设的基础上明确了各班组愿景目标达成规划，比如说生产一班，在完善了生产一班的各项经营指标及规章制度后，明确提出生产一班在搞好安全的前提下重点突出抓好原煤产量，并且创建目标第一步必须达到全区煤炭行业单班产量、单班月产量第一！第二步既是在本生产一班单班产量达到神华集团公司一流水平。事实上，在2006年8月份生产一班就以单班产量2.1万吨、单班月产48.2万吨实现了年初的创建目标，刷新了全区煤炭行业单班、单月产量、单班进尺各项记录。在保持这项记录的同时，本，我们将按照“没有进步、便是退步”的激励理念为指导，不断优化工序作业流程，加强机电设备检修质量，制定切实可行、行之有效的奖罚机制，不断激励职工的工作热情，从而实现第二步规划目标。
二、强化班组建设和工班长队伍建设，为安全生产和各项工作的开展提供强有力的组织和领导保证。
工班长素质的高低，是班组安全生产的关键。在班组建设和工班长队伍建设上，综采一队在执行矿、队各项制度的同时，结合本班组实际，制定了工长、班长、组长的岗位职责、工作标准和具体管理考核办法，强化目标管理，突出绩效考核，严格奖惩兑现，使工长、班长、组长增强了工作的责任感和使命感，自觉做到履行职责、严格要求、严格管理，努力把事情做对做好，努力实现“零缺陷”，提高工班长在班组员工中的威望，增强了凝聚力、战斗力和号召力，保证了各项工作的顺利完成。一是严格理论学习制度，不断加强对企业管理知识的学习，认清新形势，了解新情况，确立新思路，增强理论政策水平和创新进取意识。二是严格专业技术培训制度，不断加强对采煤专业技术和灾害预防、治理等有关知识的学习，提高分析、解决现场问题的能力，更好地适应安全生产管理的要求。三是定期提要求、交任务、压担子，促使他们摆正位置，转变作风，伏下身子，真抓实干，急难险重冲在前面，解决关键问题，发挥表率作用，提高在班组员工群众中的威望。四是坚持把班组长以上管理人员作为搞好现场管理，保证安全生产的关键来抓，落实跟班队长、班组长、岗位员工的安全生产责任制，在管理人员中大力提倡“发现问题是水平，解决问题是责任，消除隐患是能力，保证安全是业绩”的安全责任观。
三、规范机制，科学管理，不断探索班组建设的新途径、新方法。
制度是完成任务的保证，没有科学、规范、完善的班组约束激励机制，安全生产也就失去了保障。因此，综采一队按照羊场湾煤矿创建“学创型”班组的要求，认真总结经验，不断健全完善对班组管理制度，对队务公开、劳动纪律、工资奖金分配、员工出勤、现场交接班、质量标准、工作管理考核及奖惩办法都做出了明确的规定，具有很强的可操作性和实用性。认真搞好班组公开，特别是经济公开，做到员工每月的工资奖金公开，每天的得分、奖罚公开，劳保、福利的签字、发放公开，全方位实行“阳光管理”并接受班组员工的监督，提高班组管理的透明度和员工的满意度，有效地调动了职工的积极性，使班组员工增强参与和管理意识，自觉带着责任上岗，上标准岗、干标准活、干放心活，提高了工程质量、工作质量和工作标准。
四、强化质量标准化建设，构筑安全生产坚实屏障。
“质量是煤矿安全生产的命根子”。在现场管理过程中，面对复杂多变的地质条件，综采一队始终
坚持把质量标准化建设当成工作的根本出发点和着力点，结合现场工作实际，有侧重地健全和完善了质量验收检查制度，明确分工，落实责任，强化管理，严格奖罚，建立了覆盖全班组的质量体系和管理体系、工作标准、技术标准，从大处着眼，从小处着手，大到工作面的“三直、两平、三畅通”，小到乳化液的配比、两巷单体支柱的捆绑都以“毫米关”精神去考核，从严从细，实行全员、全过程、全方位的质量动态管理，有力地推动了“精品工程”建设，工作面实现了长期高位动态达标，为职工创造了一个良好、宽松的工作环境，构筑起了安全生产的坚实屏障。
五、层层落实责任，形成压力传递，不断加大班组精细化管理力度，安全工作水平稳步提升。
作为羊场湾煤矿原煤生产单位的主力队伍，综采一队坚持“抓当前与长远相结合，抓基础与抓管理相结合”的工作思路，从强化安全教育抓起，逐步建立健全安全监督管理网络机制和约束激励机制，使软件与硬件管理融为一体，有效提高了安全管理水平。一是大力实施“‘6 2’一站式安全管理工程”（6是指：警钟长鸣、现场交接班、手口示意、隐患预警、“三违”帮教、集体宣誓。2是指：安全积分、亲情互动）使班组员工真正认识到“事故猛如虎”的危害，深刻理解“平安是幸福”的涵义，自上而下形成了“我能安全，我会安全”的良好氛围，；二是以上级有关安全法律法规、规章制度为准绳，注重领会新精神，执行新规定。按照精细化管理的要求，认真制定落实工班长安全生产责任制和班组员工岗位安全责任制，让班组员工共同承担起抓好安全的责任；三是认真抓好规程、措施的学习、签字、考试，使职工切实掌握现场安全生产的应知应会知识。四是针对工班长和员工生产积极性普遍高涨的优势，规范了“WET管理”制度（W即：WIN，力争取胜；E即：EXECUTE，快速执行；T即：TEAM，团队精神），在每班的班前会上，区队长、工班长进行10分钟的当班工作点评，重点突出三点内容：一是当班谁在哪些方面做的好，快速执行好；二是当班中在沟通方面哪一点、哪一项工作没有很好的沟通；三是下一班或第二天的工作应注意什么。通过实施“WET管理”制度，消除了管理的盲区，减少了工作的失误，有效控制了各类安全事故的发生；五是以培养本质安全型员工为目的，在抓好经常性安全教育的基础上，强化班组内部安全联保和责任追究，制定严格安全自保、互保、联保制度，抓好下井前安全宣誓，如现场出现安全问题，对安全责任人、联保人实行连带处罚，使职工切实感受到自己承担的安全责任，提高抓好安全工作的自觉性、积极性；形成了全员抓安全的格局，确保了班组安全生产水平的持续提升。
六、精细材料管理，注重节约挖潜，不断降低吨煤成本。
面对矿生产经营形势任务，综采一队在生产过程中注重抓好增产、安全、优质提效的基础上，坚持眼睛向外、手心向内，深入扎实地组织开展修旧利废、节支降耗活动，在抓好材料领取、发放、使用、管理全过程控制的同时，从节约一根网丝、一块板皮、一个螺丝钉等诸多小事抓起，建立班组材料、配件消耗核算点，超前计划安排，签字发放领用，月清月结，单独核算，材料消耗与工资奖金分配挂钩，加大力度，按成绩奖优罚劣，按完成任务指标的情况调整工资奖金分配系数，以经济杠杆的调节作用，充分调动广大员工立足岗位节支降耗的积极性；加强材料配件现场管理与控制，进一步完善材料配件发放流程，对主要材料配件严格发放审批手续、发放范围和用料工程分类、发放数量和领料人员，建立工长、班长、组长“三位一体”的材料发放审批程序，严格执行“三不发”和“三不发新”的发料原则。“三不发”即没有队干审批不发，用料工程项目不明确不发和不是本班人员领料不发；“三不发新”即有修复品不发新，有代用及周转用品不发新和不交旧品不发新。同时及时跟踪分析掌握领用材料在现场的去向和使用情况、废旧物资在现场的复用情况、未使用完的材料配件在现场的余料情况以及本班组对材料的回收上交情况。从源头上杜绝了“跑冒滴漏”和“大料小用、弃旧用新”等浪费现象，有效降低了吨煤成本，提高了经济效益。
七、突出综采设备管理，努力提高设备完好率和开机率。
提高设备完好率、开机率是实现稳产高产的前提。综采一队坚持在设备维修保养上求细求精，在使用上求严求实。针对工作面生产战线长、大型设备多、生产推进快、维修任务重、设备受现场地质条件变化影响大的实际，推行和完善了综采设备维修包机制度，把分布散乱的设备分类承包到组、到人，实行“四定、四保、三杜绝、一挂钩、一兑现”，即定岗位、定人员、定责任、定标准，保质量、保运行、保完好率；杜绝责任事故、杜绝电气失爆、杜绝设备带病运转，考核指标与工资奖金挂钩，严格奖罚兑现的管理办法，使班组员工不断增强责任意识，提高工作的主动性和积极性。每天必须提前1小时开机试运转，检查设备运行状况，保证设备在一个圆班不出问题，要求生产班必须对影响生产5分钟以上的事故进行统计，各岗位工必须遵章作业，精心操作，防止造成人为的责任事故；同时对各类设备影响生产时间坚持每旬一分析，抓住问题的主要矛盾分析原因，研究对策，制定措施，有针对性地加强维修工作，并要求各工种班后必须认真填写运转日志，反映设备运行情况和存在的问题，为设备检修工作重点安排提供依据。在设备使用上，要求严格按规程操作，控制因抢产量、抢进尺而忽视设备小事故、小隐患的行为，对不顾设备运行质量，强行开机，或因操作不当造成的责任事故，按破坏生产论处，加重处罚，充分调动了职工的积极性，达到人与设备维修、使用管理的和谐统一，极大地提高了设备运行质量和完好率、开机率。
今年我们的工作虽然取得了较大的成绩，总结全年安全工作，仍然还存在一定的缺陷和不足，但我们不骄不躁，继续发扬优点，克服困难，做好今后的各项工作，全体干部职工有决心也有信心，在新的一年里，以2006年各项工作局面为基础，进一步落实好矿党政布置的各项工作任务，把我们今后的各项工作做好、做细，实现2007年综采一队安全生产工作再上新台阶，再创新佳绩。
另外我再补充几句话，“班组建设”活动内容是凝聚、团结、带领广大青年员工建功立业的有效形式，是在员工中开展的以倡导职业文明为核心，以科学管理为手段，以岗位建设、岗位练兵、岗位创优为重点，以先进典型为导向的群众性劳动竞赛，是“创建文明行业”活动的一个重要组成部分。今后，我们创建“班组建设”活动，将在广度和深度上加以拓展，使“班组建设”活动由点成片，并努力成为我矿生产经营工作中的主力。同时，我们也衷心地希望我矿广大青年朋友们积极投身到这个活动中去，开展规范达标服务，努力做到尽善、尽美、尽优，用我们煤矿青年的诚心、热心和耐心换得职工、领导、家人安心、放心和开心。也衷心希望我矿每个争创“班组建设”单位能立足岗位，以实际行动落实“恪尽职守、诚实守信”的口号，在企业的生产、经营、管理、服务等环节中讲文明、比贡献，以良好的职业道德和娴熟的职业技能为集团公司的三个文明建设为实现羊场湾煤矿的新跨越，再铸综采一队新辉煌而继续奋斗！
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