ERP重点

第一篇：ERP重点

ERP enterprise resources planning 是一个面向供应链的管理思想，是一个软件产品，是一个整合了企业管理理念、业务流程和基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。MRP material requirement plan 物料需求计划 对主生产计划的各个项目所需的全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。

MRP2 制造资源计划系统 manufacturing resource planning 把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行及集成的综合系统。其中还有动态的彼此联系密切的物流、资金流、信息流。

JIT just in time 准时生产在正确的时间正确的地点干正确的事情，以期达到零库存无缺陷低成本的理想生产模式。BRP business process reengineering 业务流程重组 对其的业务流程做根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本质量服务和速度方面取得显著改善，是企业能最大限度的适应以顾客竞争变化为特征的现代企业经营环境。SCM supply chain management供应链管理 在满足一定的客户服务水平条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小，而把供应商、渠道商、制造商、仓库和配送中心有效的组织在一起来对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、订单、分销发货等的管理。

PDM product data management 产品数据管理 用来管理所有产品相关信息和所有的产品相关过程的技术。CRM customer relationship management 辨识、获取、保持和增加可获利用户的理论、实践、和技术手段的总称。TOC theory of constraint 约束理论 是关于进行改进和如何实施这些改进的一套管理理念和管理原则。MPS master production schedule主生产计划 确定每个具体的产品在每个具体的时间段的生产计划、计划对象、一般是最终产品（销售产品）有时也可能组件，然后在下达装配计划。CRP capacity requirement plan 能力需求计划 为完成MRP而确定需要的劳动力和机器能力的过程包括确定测量和调节能力限度的负荷水平。

LP lean production 精益生产 企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。AM agile manufacturing 敏捷制造 面向用户不断变更的个性化需求，完全按订单生产的可重新设计、重新组合、连续更换的信的信息密集的制造系统。

MES manufacturing execution system 制造执行系统 加强MRP计划的执行功能，把MRP计划同车间作业现场控制，通过执行系统联系起来。还是一个双向的直接通讯系统，实现能够企业内部和整个产品供应链中的信息互动，及时更新所提供有关生产行为的关键任务信息

提前期：为按时完成本工序工作，需要以前工序提前开始的时间，包括排队时间，运输时间，准备结束时间以及加工时间。工作中心：是生成加工单元的统称，是生产资源的描述，是能力计划的基础包括设备和人，不属于固定资产或设备管理的范畴。

关键工作中心：又称为瓶颈工作中心，是决定产品或零部件生产产量的工作中心。它是运行MRP运算中进行粗能力计划的计算对象。

车间作业计划（Production Activity Control，简称 PAC）又称车间控制，是ERP执行层的计划，它是在MRP计划输出的制造订单的基础上，对零部件生产计划的细化，是一种实际的执行计划。

选择供应商的策略：直观判断法、招标法、协商选择法、采购成本法、ABC分类法、层次分析法、供应商选择的神经网络算法。CRP分类：无限能力计划：在做需求计划时不考虑生产能力的限制，面对两个工作中心能力和负荷进行计算做出能力/负荷报告。有限能力计划：工作中心的能力是有限的计划的安排按照一定的规则进行，先将能力分配给优先级高的物料，如果负荷已满优先级低的物料如果负荷已满优先级低的物料将被推迟加工。

BOM的概念和作用：bill of materials 是产品结构的技术描述文件，它表明了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系，以及每一组装件需要的下属各部件的数量。作用：生成MRP基本信息，联系MRP和MPS的桥梁、物品工艺路线可以根据BOM生成产品的总工艺路线、在JIT管理中反冲物料库必不可少且要求完全准确、为采购外协提供加工依据、为生产线配料提供依据、成本数据根据BOM计算、提供销售价格的制定依据。MRP主要解决问题及方法？

1要生产（采购或制造）什么？生产（）多少？（数据从MPS获得）2要用到什么？（MPS）3已经有了什么？（这些数据根据物料库存信息，即将到货信息或产出信息获得）。4还缺什么？（数据根据MRP计算结果获得。）

5何时制造（何时开始采购制造、何时完成采购制造）？（MRP）ERP理论发展阶段：MIS（管理信息系统）MRP物料需求计划MRP2制造资源计划ERP企业资源计划ERP2。

PAC按MRP生成车间任务，控制加工单的下达，收集信息、监控在制品生产，采取调整措施，生产订单完成

工艺路线概念 主要说明物料实际加工和装配的工序顺序，每道工序使用的工作中心，各项时间定额（如准备时间、加工时间、传送时间等）以及外协工序的时间和费用。作用：用于能力需求计划的分析计算与平衡各个工作中心的能力，用于计算BOM有关物料的提前期，下达车间作业计划，计算加工成本，根据工艺文件BOM、生产车间生产线完工情况、生成各个工序的加工进度整体情况、对在制品进行跟踪和监控。ERP项目实施的关键因素：

实施过程中要讲究策略：做好项目实施的总体规划、充分利用企业的现有软硬资源、ERP系统采用分步实施的策略、认真进行数据准备工作、人机并行时间不宜过长、中式高层领导在项目中的实施作用；合理安排项目组织机构；项目实施的人员配置；培训。

粗能力计划和细能力计划的主要区别：是参与闭环MRP计算的时间点不一致，粗在主生产计划确定后即参与运算，而细是在物料需求计划运算完毕后才参与运算。粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况。粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜频繁计算、更改。

1）首先根据预测和实际需求合并得到确定的毛需求。在需求时区（第1～3周）内，毛需求就是实际需求；在计划时区（第4～8周）内，毛需求是预测和实际需求中数值较大者；在预测时区（第9～12周）内，毛需求是预测值。2）推算预计库存量（PAB）初值 预计库存量（PAB）初值＝PAB初值＋MPS 3）推算净需求(4分)当PAB初值≥安全库存时，净需求＝0 当PAB初值＜安全库存时，净需求＝安全库存－PAB初值 4）推算计划产出量。

当净需求＞0时，计划产出量＝N×批量（N为整数倍）5）推算预计可用库存量。

当期预计可用库存量＝PAB初值＋MPS计划产出量＝上一期预计库存量－毛需求＋MPS计划产出量

ERP enterprise resources planning 是一个面向供应链的管理思想，是一个软件产品，是一个整合了企业管理理念、业务流程和基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。MRP material requirement plan 物料需求计划 对主生产计划的各个项目所需的全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。

MRP2 制造资源计划系统 manufacturing resource planning 把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行及集成的综合系统。其中还有动态的彼此联系密切的物流、资金流、信息流。

JIT just in time 准时生产在正确的时间正确的地点干正确的事情，以期达到零库存无缺陷低成本的理想生产模式。BRP business process reengineering 业务流程重组 对其的业务流程做根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本质量服务和速度方面取得显著改善，是企业能最大限度的适应以顾客竞争变化为特征的现代企业经营环境。SCM supply chain management供应链管理 在满足一定的客户服务水平条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小，而把供应商、渠道商、制造商、仓库和配送中心有效的组织在一起来对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、订单、分销发货等的管理。

PDM product data management 产品数据管理 用来管理所有产品相关信息和所有的产品相关过程的技术。CRM customer relationship management 辨识、获取、保持和增加可获利用户的理论、实践、和技术手段的总称。TOC theory of constraint 约束理论 是关于进行改进和如何实施这些改进的一套管理理念和管理原则。MPS master production schedule主生产计划 确定每个具体的产品在每个具体的时间段的生产计划、计划对象、一般是最终产品（销售产品）有时也可能组件，然后在下达装配计划。CRP capacity requirement plan 能力需求计划 为完成MRP而确定需要的劳动力和机器能力的过程包括确定测量和调节能力限度的负荷水平。

LP lean production 精益生产 企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。AM agile manufacturing 敏捷制造 面向用户不断变更的个性化需求，完全按订单生产的可重新设计、重新组合、连续更换的信的信息密集的制造系统。

MES manufacturing execution system 制造执行系统 加强MRP计划的执行功能，把MRP计划同车间作业现场控制，通过执行系统联系起来。还是一个双向的直接通讯系统，实现能够企业内部和整个产品供应链中的信息互动，及时更新所提供有关生产行为的关键任务信息

提前期：为按时完成本工序工作，需要以前工序提前开始的时间，包括排队时间，运输时间，准备结束时间以及加工时间。工作中心：是生成加工单元的统称，是生产资源的描述，是能力计划的基础包括设备和人，不属于固定资产或设备管理的范畴。

关键工作中心：又称为瓶颈工作中心，是决定产品或零部件生产产量的工作中心。它是运行MRP运算中进行粗能力计划的计算对象。

车间作业计划（Production Activity Control，简称 PAC）又称车间控制，是ERP执行层的计划，它是在MRP计划输出的制造订单的基础上，对零部件生产计划的细化，是一种实际的执行计划。

选择供应商的策略：直观判断法、招标法、协商选择法、采购成本法、ABC分类法、层次分析法、供应商选择的神经网络算法。

CRP分类：无限能力计划：在做需求计划时不考虑生产能力 的限制，面对两个工作中心能力和负荷进行计算做出能力/

负荷报告。有限能力计划：工作中心的能力是有限的计划的安排按照一定的规则进行，先将能力分配给优先级高的物料，如果负荷已满优先级低的物料如果负荷已满优先级低的物料将被推迟加工。

BOM的概念和作用：bill of materials 是产品结构的技术描述文件，它表明了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系，以及每一组装件需要的下属各部件的数量。作用：生成MRP基本信息，联系MRP和MPS的桥梁、物品工艺路线可以根据BOM生成产品的总工艺路线、在JIT管理中反冲物料库必不可少且要求完全准确、为采购外协提供加工依据、为生产线配料提供依据、成本数据根据BOM计算、提供销售价格的制定依据。MRP主要解决问题及方法？

1要生产（采购或制造）什么？生产（）多少？（数据从MPS获得）2要用到什么？（MPS）3已经有了什么？（这些数据根据物料库存信息，即将到货信息或产出信息获得）。4还缺什么？（数据根据MRP计算结果获得。）

5何时制造（何时开始采购制造、何时完成采购制造）？（MRP）ERP理论发展阶段：MIS（管理信息系统）MRP物料需求计划MRP2制造资源计划ERP企业资源计划ERP2。

PAC按MRP生成车间任务，控制加工单的下达，收集信息、监控在制品生产，采取调整措施，生产订单完成

工艺路线概念 主要说明物料实际加工和装配的工序顺序，每道工序使用的工作中心，各项时间定额（如准备时间、加工时间、传送时间等）以及外协工序的时间和费用。作用：用于能力需求计划的分析计算与平衡各个工作中心的能力，用于计算BOM有关物料的提前期，下达车间作业计划，计算加工成本，根据工艺文件BOM、生产车间生产线完工情况、生成各个工序的加工进度整体情况、对在制品进行跟踪和监控。ERP项目实施的关键因素：

实施过程中要讲究策略：做好项目实施的总体规划、充分利用企业的现有软硬资源、ERP系统采用分步实施的策略、认真进行数据准备工作、人机并行时间不宜过长、中式高层领导在项目中的实施作用；合理安排项目组织机构；项目实施的人员配置；培训。

粗能力计划和细能力计划的主要区别：是参与闭环MRP计算的时间点不一致，粗在主生产计划确定后即参与运算，而细是在物料需求计划运算完毕后才参与运算。粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况。粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜频繁计算、更改。

1）首先根据预测和实际需求合并得到确定的毛需求。在需求时区（第1～3周）内，毛需求就是实际需求；在计划时区（第4～8周）内，毛需求是预测和实际需求中数值较大者；在预测时区（第9～12周）内，毛需求是预测值。2）推算预计库存量（PAB）初值 预计库存量（PAB）初值＝PAB初值＋MPS 3）推算净需求(4分)

当PAB初值≥安全库存时，净需求＝0

当PAB初值＜安全库存时，净需求＝安全库存－PAB初值 4）推算计划产出量。

当净需求＞0时，计划产出量＝N×批量（N为整数倍）5）推算预计可用库存量。

当期预计可用库存量＝PAB初值＋MPS计划产出量＝上一期预计库存量－毛需求＋MPS计划产出量

第二篇：ERP重点

1.ERP系统的定义：

2.ERP系统演变的五个来源：①信息技术的飞速发展和信息系统应用范围的不断深化；②孤立数据存在的客观现实、计算机集成制造思想的提出和CIMS实践的影响；③管理工具的实践促进了管理不断创新，客观上要求与其相适应的管理模式的生产；④MRP系统、MRP2系统的发展演变；⑤BRP思想、Y2K问题。

3.物料：物料是企业一切有形的采购、制造和销售对象的总称。

4.常见的批量政策：直接批量法、固定批量法、固定周期法、最大批量法、最小批量法、倍数批量法、经济批量法。

5.什么是物料清单：物料清单是定义产品结构的技术文件，也被称为产品结构表或产品明细表，它描述了组成最终产品项目的各个零件、组件和原材料之间的结构关系和用量关系在ERP系统中居于核心地位，BOM是连接产品、工艺设计的技术数据与生产计划、物料等管理数据的桥梁。

6.物料清单的作用：①虚拟件的组合采购、组合存储、组合发料和组合销售等；②简化BOM的结构，降低BOM的存储空间。

7.工作中心：指的是直接改变物料形态或性质的生产作业单元。

8.工作中心的作用：①是生产作业计划任务中的执行单元；②是生产作业成本的核算单元；③是生产作业数据的采集点。

9.提前期：是指作业开始到作业结束花费的时间，是设计工艺路线、制定生产计划的重要基础数据之一。

10.累计提前期：采购、加工路线和装配提前期的总和成为累计提前期。

11.工艺路线：是描述物料加工、零部件装配的操作顺序的技术文件，是多个工序的序列。

12.工艺路线的作用：①是实施劳动定额管理的重要手段；②是指导制造单位按照规定的作业流程完成生产任务的手段；③是计算工作中心能力需求的基础；④是成本核算的基础和依据。

13.制造日历：制造日历是一种明确表示工作日期、休息日期的日历，有时也成为工作日历。

14.影响MPS的主要因素：生产类型因素、计划因素、预测因素和订单因素。

15.计划展望期：计划展望期是指MPS计划起作用的时间范围。

16.时段：表示时间持续的一个长度单位，也是描述计划的时间粒度单位。

17.时界：时界是表示时间界限，是一个时刻点，是MPS中的计划参考点，而且时界表明了计划的难易程度。

18.时区：时区用于描述在某个时刻某个产品在其计划展望期中所处的位置。

19.可供销售量：是指销售部门可以销售的产品数量。

20.物料需求计划：是根据得到的MPS和产品结构、工艺路线和批量政策等特征，将最终产品分解成具体操作的零部件生产作业计划和原材料、外购件的采购作业计划。

21.逐层计算原则：是指MRP在计算物料需求时，采用自顶向下的原则，按照产品结构层次逐层计算物料需求量的方式。

22.MRP主要输入和输出：输入：MPS、BOM、和库存状况；输出：生产作业计划和采购作业计划。

23.低层码：低层码是指同一种物料项目由于位于同一个BOM的不同阶层中或不同的BOM的不同层次中而有多个阶层码时，取最低层码作为计算该项物料需求量的一种方法。

24.低层码的作用：确保时间上最先需求的物料在计划上最先得到库存量，避免最后需求的物料提前下达而在计划上占用有限的库存量。

25.CRP与RCCP的区别：①从计划层次上来看，RCCP与MPS位于相同的层次，而CRP与MRP位于相同的层次；②从内容上看，RCCP是粗能力需求计划，CRP是能力需求计划虽然两者都是能力需求计划，都用于校验编制的计划是否可行，但RCCP是用于校验MPS，CRP的校验对象时MRP；③从编制上来看，RCCP仅仅考虑关健工作中心的能力需求，而CRP则考虑整个工作中心的能力需求，RCCP的计算过程主要是依据资源清单，但CRP的计算过程主要依据工艺路线。

26.CRP处理过程中的关键环节：①计算工作中心可用能力；②计算工作中心上的工序负荷；③计算工作中心的分时段能力需求。

27.ERP系统的实施原则：ERP系统的实施原则包括目标原则、计划原则、个性化方案原则、用户参与原则、投入产出分析原则、先进性原则、最小化定制原则、控制项目范围潜伸原则、授权原则以及风险防范原则。

28.ERP系统的实施战略：①Big Bang 实施战略；②面向模块的实施战略；③面向流程的实施战略。

第三篇：ERP简答题重点

ERP简答题

工艺路线的作用？

1)在MRP中，可以根据产品、部件、零件的完工日期、工艺路线和工序提前期，计算部件、零件和物料的开工日期，以及子项的完工日期。

2)在CRP中，可以基于工序和工艺路线计算工作中心的负荷(消耗的工时)。因此，工艺路线也是计算工作中心能力需求的基础。

3)根据在每一道工序采集到的实际完成数据，企业管理人员可以了解和监视生产进度完成情况。

4)工艺路线提供的计算加工成本的标准工时数据，是成本核算的基础和依据。

ERP系统实施失败原因探究？

1)思想认识误区类原因。2)产品和技术不成熟类原因。

3)企业管理基础薄弱类原因。4)人员素质低下类原因。

5)项目管理不善类原因。6)市场环境不健全类原因。

MRP(物料需求计划)需要回答的5个问题？

[A] 生产什么？生产多少？何时生产？

[B] 要用到什么？用到多少？何时用到？

[C] 已经有了什么？有多少？何时使用？

[D] 还缺少什么？缺少多少？何时需要？

[E] 何时安排？

CRP与RCCP的区别？

1)从计划层次上来看，RCCP与MPS位于相同的层次，而CRP与MRP位于相同的层次，因此RCCP位于需求计划的高层，CRP位于需求计划的较低层次。

2)从内容上来看，RCCP是粗能力需求计划，CRP是能力需求计划，两者都是能力需求计划，都用于校验编制的计划是否可行，不同的是，RCCP用于校验MPS(独立需求件)，而CRP的校验对象是MRP(相关需求件)，由于MRP是MPS的进一步细化，因此CRP也是RCCP的进一步细化。

3)从编制方式来看，RCCP与CRP有着很大的区别，如RCCP仅考虑关键工作中心的能力需求，而CRP则考虑整个工作中心的能力需求；RCCP的计算过程主要是依据资源清单，但CRP的计算过程主要是依据工艺路线。

ERP实施前期工作阶段和项目实施的主要步骤？

实施前期工作的主要步骤

1)成立筹备小组2)ERP知识培训3)可行性分析与立项

4)需求分析5)测试数据准备6)选型或转入开发

项目实施的主要步骤

1)成立三级项目组织[项目领导小组][项目实施小组][项目应用组]2)制订项目实施计划

3)调研与咨询4)准备数据5)用户化与二次开发6)建立工作点7)并行8)正式运行

第四篇：ERP研究重点和发展方向

现阶段企业管理信息系统的研究重点

1．建立并完善基于行业的可版本定制的企业MIS构建理论及方法学。

2．体现先进管理理念，面向企业群体业务协同的体系构架设计。

3．基于行业细分的优化设计，去除功能冗余，降低系统复杂性。

4．基于平台化、构件化的开放式系统设计，增强与第三方系统的集成能力。

5．增强系统柔性，实现可重构、可配置及可扩展性设计。

企业管理信息系统的发展规律与发展趋势

这里从管理、技术及应用的通用性三个视角来探寻企业MIS发展过程中的内在规律，以指导新一代企业MIS的研发。

①管理.基于管理的研究视角，可以预测当前企业信息系统将向着应用系统集成化、商务运作协同化方向发展。MIS系统集成化将由企业内局部集成、企业内全局集成向企业间协同集成的方向发展；商务运作协同化将由企业内各部门之间协同、基于业务流程企业内的流程协同向基于业务流程合作企业的全局流程协同方向发展。

②技术。企业MIS系统总是及时吸收、利用计算机软硬件技术发展的最新成果，而新出现的计算机及通信技术又推动了新的管理思想及管理运作方式的变革。可以肯定，这种趋势将持续下去。基于计算技术发展的研究视角，当前阶段企业MIS系统将向着决策支持智能化、系统功能组件化、系统架构WEB化、研发定制平台化等方向发展。

③应用的通用性。从应用系统的通用性视角对企业MIS系统的发展历程进行考察，可看出企业MIS的发展历史是一个从个案企业专用型、跨行业通用型到特定行业通用型的方向发展。

第五篇：ERP

ERP无法解决的问题

（吴勇毅）ERP着力解决的是企业资源的有效配置、业务效率的提高以及成本的控制等问题，而并不能解决企业战略制定、企业文化塑造、企业制度建立等更高层次的问题。

ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)概念是20世纪90年代初由Gartner最先提出的，当初主要面向供应链的管理。如今ERP系统力图全面解决企业供销存、财务、计划、质量、制造等核心业务问题，其意义在于以资源利用最佳化为出发点，整合企业整体的业务管理，并最大限度提高企业的经营效率。

ERP的实质和基础是面向供应链的管理思想，然而多数企业由于各种原因，许多时候没有认清ERP究竟是用来做什么的，无法正确评价ERP系统的真实价值，不少企业从一开始上ERP时就比较模糊，包括目的和期望值也都比较模糊，有的会产生强烈的兴奋感和过高的期望，认为上ERP后一切问题都能迎刃而解，然而多是事与愿违，由此带来挫折感和低成功实施率的事实。

关于ERP的错误认识

现在有两种价值倾向: 要么把ERP看成是包治百病的灵丹妙药，认为企业的所有问题都可以通过实施ERP来解决；要么认为ERP是鸡肋，价值不大。相较而言，前者似乎更甚些。更为糟糕的是某些ERP厂商为宣传它们的ERP价值理念，加速推售它们的产品，不切实际地把ERP描绘成企业摆脱危机、包治百病、起死回生的救命稻草，认为只要实施ERP就能解决企业的一切疾患，就能迅速提高企业核心竞争力。这种舆论氛围对目前国内ERP行业发展是十分不利的。

由于ERP软件被赋于太多的功能，使得很多人陷入了一个“泛功能”的误区，试图以一个软件解决应用企业所有的疑难病症、提供所要的全部功能。现在，不少ERP软件的业务领域与功能不断全方位“扩容”，一些所谓“新一代ERP”号称除了具有传统的制造、财务、分销等功能外，还在不断吸纳新的功能，如产品数据管理(PDM)、客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)、电子商务、制造执行系统(MES)、决策支援系统(DSS)、资料仓库与联机分析处理(OLAP)、办公自动化(OA)等，从而构成功能强大的集成化企业管理与决策系统。如此之说，让不少企业似乎看到无限前景，头脑发热，匆匆上马，恨不得一针见效、一劳永逸。然而这是脱离ERP原有的本质――供应链管理的，最后变成博而不专、泛而不深了。一些ERP厂商正是抓住许多应用单位“贪大求全”心理，把自己扮演成“万能者”，只要你肯付钱，ERP软件的功能似乎可以无限扩充。

然而，真实的情况如何？ERP主要目的是为了帮助企业充分通过流程重组及资源整合，实现从“手工操作”向“信息集成化”的转变，从而使企业的资源尽可能得到利用，帮助企业谋求利润的较大化。ERP所要解决的是企业在竞争中最直接和关键的问题――资源配置、业务效率以及由此引起的成本问题，但它不可能解决企业的所有问题，例如企业战略制定、企业文化塑造、企业制度建立、企业融资等问题。

多年的实践经验告诉我们，任何技术从来都不是万能的，ERP也只能解决自己领域内的问题，严格来说，它不能单独解决任何问题，只有与管理结合，与业务结合，才能充分发挥自己的特长与优势。软件也好，系统也好，都只是企业改进其业务与管理的工具，如果不对企业经营管理认真地进行改进完善，有再好的技术也徒劳无益，只能是无本之木、空中楼阁。

让ERP回归供应链管理

事实上，ERP只是企业管理工具的一种，是企业变革的重要组成部分，它可以支持企业变革但不能推动企业变革，也不能代替企业变革。恰恰相反，ERP的实施需要企业的变革来推动，要需要企业变革作为铺垫。没有良好的管理基础而去实施ERP，就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦，时刻都会有崩塌之险。

对ERP软件，我们可打这样一种比方：ERP是一种“药”，ERP厂商是“大夫”。当一个企业自身管理的问题与缺陷日渐严重，需要改进时，“大夫”就要给其看病诊断，就要给病人（企业）开药（ERP）。但是如果只想吃一种药就把什么病都治好，或者光吃药不吃饭、不锻炼，这样显然不行。

正确的认识是ERP成功实施的前提。企业应该认识到，ERP不是灵丹妙药，更不是神仙，人依然是管理的主体，实施ERP软件需要结合企业的规章制度、工作流程才能发挥更好的作用，单独靠软件是不可能把企业管理改善好的，ERP系统只是能够更方便快捷地为人、组织机构的管理决策提供有益信息而已。

因此，要走出ERP实施的误区，提高ERP实施的成功率，必须把ERP的实施纳入企业整体改革的框架中进行。首先要确保领导的参与、支持，找到合适的团队，建立完善的项目实施机构；其次，要摒弃过于理想化的想法，确立可行的实施目标，推进企业各项改革，优化企业管理流程，为ERP实施建立良好的基础；再者，要明确责任，各司其职，定期考核，奖罚分明，做好各项培训工作。另外，在实施过程中，要从易到难，从局部到全局，逐步突破推进，控制项目的风险，方能确保ERP成功实施，推动企业发展。

ERP是企业信息化工具，但不是万能工具。它代表着一种先进的管理理念和方法，但不是阿拉丁神灯，也不是神仙！