商业运营日常工作概述

第一篇：商业运营日常工作概述

商业运营日常工作

运营工作的核心价值：

业绩第一，细节至上，有效沟通，持续增长。

第一章 运营工作原则

1.业绩至上原则

运营部的一切工作皆以业绩增长为目标，凡利于业绩增长实现共赢的举措皆应采纳吸取。对租户的评估以业绩为重心，以业绩定乾坤。2.服务与管理协调兼顾原则

运营工作既要加强管理，又要体现服务意识，要平衡两者的关系，既不可过度管理，亦不能管理懈怠。3.细节管理原则

运营工作由细节和琐碎组成，因此要关注细节，重视琐碎，做到见微知著，以小见大。4.利益平衡原则

运营管理既要维护运营方利益，同时又要尊重租户的利益，做到平衡和谐，实现多方共赢。

第二章 运营工作分类

 沟通协调类

沟通协调作为运营部主要职责之一，在购物中心的日常管理中具有重要作用。这类工作具体包括投诉处理、业绩较差租户的运营沟通等事宜。现将具体工作流程及方法分述如下。1.各类投诉处理 投诉事宜概括起来主要包括租户与消费者之间的投诉纠纷，租户与租户之间的投诉，租户对管理方的投诉，消费者对第三方的投诉： 1)2)3)4)消费者对店铺的投诉纠纷 租户与租户之间的投诉

租户对管理方的投诉 消费者对第三方的投诉

2.业绩不理想租户沟通事宜

运营部楼层运营管理人员根据各店铺每月销售情况进行内部评估，达不到运营方制定的坪效水平的租户，运营方运营管理人员需要与店铺主要负责人进行面谈，了解对方内部的经营管理问题，沟通相关整改调整措施，并向租户方提出个人意见和建议。业绩不理想租户的沟通主要应涉及关注以下方面: 1)2)3)业绩不佳的原因分析（租户方观点及运营方看法）;租户方对运营方的意见和建议;运营方对租户日常经营中发现问题的意见和建议，包括内部管理、服务、货品质量、投诉、工作配合情况、外界评价等;4)租户方下步打算计划及整改措施。

 租户申请事宜受理类

运营部的重要职能之一是负责受理租户提出的各种申请,主要包括租户各类申请事宜的接受,传递和回复等步骤，具体细分为开业装修及重新装修的申请事宜、局部整修和橱窗展示类、营业时间变更及其它。 分析评估类

运营管理人员负责各租户经营业绩的初步评估和分析。针对各租户的当月经营业绩情况进行选择性沟通，对坪效水平较低、同比水平下降或上升幅度小于购物中心平均水平的租户进行面谈，并做出沟通报告，如实反映沟通内容及整改措施。对连续二月面谈后业绩仍没有好转迹象的租户由运营管理人员拟写特报材料，经部门经理审核后，报招商，供其进行调整参考。评估材料要包括如下内容：

1.业绩走势分析 2.发展前景预测 3.整改措施效果 4.租户重视程度 5.租户经营问题阐述 6.个人合理化建议  现场检查类

运营管理人员有对各租户进行检查之责，具体包括营业时间检查，服务质量检查，物价签检查，卫生检查，现场促销活动秩序检查、公共区域推广活动检查等。

营业时间检查：常规性检查，每天分两次进行，早上十点以前，晚上闭店以后。检查营业时间是否正常，门锁是否关好。

服务质量检查：运营管理人员每天进行抽查，在巡场过程中发现服务质量存在问题的租户，并及时与其经理反馈，要求其加强店员服务质量管理。

物价标签检查：常规性抽查，运营管理人员需经常抽查租户的物价标签情况，3 发现不规范情况要及时进行提醒，要求租户及早整改，确保符合物价局要求。

现场促销活动秩序检查：非常规性检查工作，在商场内公共区域内有租户促销活动时，运营管理人员要时常到现场进行检查，维持良好的秩序和形象，发现问题及时要求租户整改。

公共区域大型推广活动现场检查：在中庭区域举办的各类大型推广活动举行

期间，运营管理人员应在现场进行检查，发现问题及时协同相关部门进行处理和控制。

 运营会议类

运营会议类事务分为如下三种情况，1、租户进场装修协调会

在接到某租户已签订租赁合同并决定进场时间的通知后，运营部则开始接手新租户的全部入场装修事宜的协调工作，包括接受场地，受理租户装修申请材料的传递，回复和衔接工作，并与物业工程部安全部召开现场装修协调会，了解租户装修进展情况，现场处理租户提出的问题。既加强监管，又为租户装修提供相应的保障。

2、开业协调会

租户装修完工后，在正式开业前一周运营部与租户召开开业协调会，建议租户举行开业典礼仪式，了解租户开业具体事项，请租户填写开业申请表，写明典礼当天的具体安排，并交运营部审核。

3、内部运营会

运营部实行每周内部例会制度，由购物中心总经理或运营部经理主持召 4 开，主要内容包括:公布上周经营状况；针对日报中提到的重要典型问题予以解答；下周工作重点提示；评价运营人员工作质量，找出不足及整改措施。

4、现场问题处理会

结合现场具体情况，协同其它部门召开此类现场会。目的为了促进租户整改，提醒租户重点关注，并现场确认事实情况。 市场调查类

市调是运营部工作的重要组成部分，主要分为两种途径：一是通过现场实地进行调查；二是通过与租户沟通了解相关信息。1.运营部市调范围分为本地市调和异地市调两种，本地市场调查重在

相同规模相同经营模式的租户开展，针对相同品牌及不同品牌经营状况展开调查，了解内部信息；异地市调主要关注业种组合结构情况，现场推广促销活动开展情况。2.运营部负责制定详细的市调计划并负责施实，对市调内容及结果要进行汇总归纳和分析。 接待引导类

运营部相关人员负责接待外宾来访事宜，运营管理人员负责现场的维护。 政府关系类

运营部安排专门人员负责与政府相关部门进行联络沟通，了解政府职能部门的相关政策，指导购物中心各租户的工作开展，并配合政府各部门对购物中心各租户的依法经营进行检查。 服务台管理类

由服务台主管管理各楼层服务台人员的日常工作、培训及相关事宜。

第二篇：商业运营

租金欠费收缴工作总结：

公司两个新投入运营项目的租金收缴率只有74%，远远达不到集团要求的至少

90%的目标。7月，运营管理部牵头，组织各项目拖欠租金费用的收缴，采取各种措施（以前COCO、PARK经办人不力，主要是存在吃人家嘴软的问题），将租金收缴率提高到了95%，圆满完成了收缴任务。然后，运营部与COCOPARK 管理层及商管部、第三空间管理层及商管部沟通讨论，规范了项目的租金费用收缴工作，组织修改合同、形成专项收租流程与预警制度。

从完善合同入手，进行风险防范：

合同上界定清楚责任、租金及各项费用的收取标准、收费方法等。

——以前合同上“免租期、装修期、免租装修期”

界定不够清楚，以后统一约定“免租期（含装修期）”；

——以前合同上“收铺条件和标准，计租日期”的界定不够清楚，留下后遗症。各项目修改合同录入、维护和管理流程，写入《租金费用收缴流程与预警制度》：

合同签定以后，由租务/商管经办人当天录入ERP系统，财务审核。

以前财务录入系统的合同，由租务/商管经办人审核，以解决双方要求不匹配问题。IT主管修改ERP系统权限和录入流程、开通租务/商管录入合同的ERP系统界面、进行培训、交由相关人员录入合同。保证系统按照新的录入流程运行。

各项目组织检讨以前签定的合同的经验和教训。把已经暴露的问题、潜在的漏洞列清楚，并逐项提出补救办法，编进制度。

检查执行流程、执行力度的问题，总结经验教训并在制度中完善。收租时间修改了以下方面：

定为每月1‐2号财务出单，3号商管部交商户签收（节假日顺延），10号为商户交租金 /费用的最后期限收租（节假日顺延）。

IT在ERP系统上设定法定假日自动顺延功能；

关于结算修改了以下方面：

——水电费结算、联营商户浮动租金计租，以前每月29‐30号系统才有统计结果，留给财务审核、出结算单的时间太短。水电费抄表时间，改为由物管部门每月25号传到财务复核。联营商户计租也改为截止到25号统计。

——水电费结算，现财务人工录单太忙，应实现由物管部门录单，财务审核，ERP系统打单。ERP系统水电费只有总用量，没有上次和本次的读数。修改ERP满足上述功能。

——开通物管录入水电费的ERP系统界面、进行培训、交由相关人员录入，按照新的录入/ 结算流程运行。系统功能无法实现时IT与“科传公司”协调修改满足功能。

建立欠费预警机制，分情况设定追缴手段和程序。

各项目根据自身行业、业态组合特点、已签合同计租计费方法的不同，设定不同类型的欠费预警条件和程序，组织检讨执行力度的经验和教训，编进制度。设定欠费预警的级别、启动程序：

每种类型的欠费预警中，根据拖欠的严重程度（时间、金额）设定不同的预警的级别，区别对待上报到哪一级，进行预警。

正常收取租金费用出现问题以后，达到一定的条件时，立即按设定的程序启动，按级别上报，进行欠费预警。

设定一系列的追缴手段和程序（步骤、时限、责任人、审批程序等）。

——各项目根据自身特点、合同计租计费方法的不同，设定不同类型的欠费追缴手段和程序，不强求一律。

——欠费追缴的手段：包括发出书面催收通知、协商催收、停水停电通知、律师函、扣押金、公安见证扣押资产、追偿损失、终止/解除合同、法律诉讼等。

——适用的追缴手段，区分商家品牌的依存度、欠费性质和程度，区别对待：

对欠费商户的追缴手段，根据品牌依存度，区别对待；

可以区分：品牌在项目业态组合中的重要度、合作意愿、对项目的形象贡献、租金贡献、人气贡献等方面，进行划分。

对欠费商户的追缴手段，根据欠费性质、严重程度，区别对待；

实施追缴时，要首先对欠费商家的情况进行评估，以确定所适用的追缴手段。可以区分：合同纠纷欠费、设施纠纷欠费、位置不佳/无力交费、偶然欠费、屡次欠费；小额欠费、大额欠费；短期欠费、长期欠费；恶意欠费、钉子户等类别。

对欠费性质、严重程度的评估，区别对待。对拟采取手段给自身带来的风险、因此可能付出的代价的评估。某些处理手段可能给自身带来风险、或付出的代价太高，要慎用。兵法云：“兵凶战危，不得已而用之”。上策是“上兵伐谋，不战而屈人之兵”。租金费用收取工作要与责任目标考核挂钩。

——各项目按照与公司签定的目标责任书，将该项工作的责任目标分解落实到相关部门、落实到责任人。每月对完成情况进行考核奖惩。

——各项目在此过程中总结出的经验教训，已经发生的问题不能再重复发生，COCOPARK已经出现的问题不能再带到第三空间，在运营项目的问题不能在龙岗项目、星河中心等新项目开业以后再发生。

商业项目运营数据与经营分析的逻辑关系：

公司以前没有多项目运营管理体系，单项目运营管理有初步的体系，但是也不够完善。偏重于现场管理，宏观管理方面除了目标计划管理以外几乎完全是空白。现在我前头建立了多项目运营管理体系，全面监测和分析项目运营指标数据。运营数据和经营分析的逻辑关系是： 目标责任完成情况（进度百分比）、各项收入、费用支出统计表，反映出项目整体经营状况是否健康、良好。

可以公司据此评估各个商业项目是否如期实现集团和公司下达的各项目标、收支指标。并据此要求项目管理层制定出合理的经营管理政策、措施。各业态品类商户的“销售坪效”，反映出卖场对商户的价值大小。

各业态品类商户的“租金费用坪效”，反映出卖场对我们业主方的价值大小。

客流量统计与分析，反映出商场的集客能力。

可据此评估推广工作的效果，并根据客流量来调整不同季节的营业时间，指导商户的推广投入，帮助商户降低营业成本。

客流量统计与分析，反映出商场的集客能力。

可据此评估推广工作的效果，并根据客流量来调整不同季节的营业时间，指导商户的推广投入，帮助商户降低营业成本。

商户与我们的

3种合作方式（固定租金、联营、底租加扣点）的“销售坪效”与“租金费用坪效”对比，反映出哪种合作方式经营销售效果好，哪种合作方式对我方租金费用贡献大。

事实说明，3种合作方式的销售坪效相近，但是联营扣点这种合作方式的租金费用坪效太低，低大约一倍。说明这种合作方式不利于我们。同时这种方式商户的结算管理复杂，需要我方投入收银人员，增加我方经营成本。所以，这就需要租务部门认真进行分析，并在以后的招商合作中，招商合同谈判中，商户调整中，从政策层面予以调整。

各类业态的“销售坪效”与“租金费用坪效”对比，反映各大类业态哪种经营销售效果好，各自对我们的贡献究竟在哪里？

A、集客贡献——销售坪效高但租金费用坪效低的，如吉之岛，必须是由于他的集客能力强，才可以允许他的租金贡献低。

B、租金贡献——销售坪效低但租金费用坪效高的，如银行，虽然他没有销售额，但是他的租金贡献很高。这类高租金贡献的商户应占相当的比例，才能使我们获得理想的租金回报。C、消费延伸贡献——销售坪效和租金费用坪效都不高的，必须要体现满足顾客在卖场消费功能的延伸上，否则就应被淘汰。通过这个方面的分析，租务部门应该能够得出一个适合我们的各业态的合理分布比例，整体实现集客能力、租金贡献、消费延伸能力。才能从业态规划开始，就使商场具备健康、良性发展的前提。

不能简单地按照教科书上所谓的‘购物中心业态黄金比例’：零售、餐饮、娱乐 52：18：30进行规划招商，应针对项目特点进行分析，调整其业态分布比。例。COCOPARK 的业态比例零售、餐饮、娱乐（影院）、时尚超市 39：36：15：10，还需要动态检验其合理性。

各大类业态的比例确定以后，才能有针对性地进行招商工作。经营过程中的商户调整工作也是以此为依据之一。目前运营过程中商户的调整，也未依据经营分析数据。

各业态内部各具体品类 / 品牌的“销售坪效”与“租金费用坪效”排名，对比反映各具体品类 / 品牌哪种经营销售效果好，哪种对我们的租金贡献大。

通过这个方面的分析，租务部门应该能够得出各具体品类、品牌的经营好坏，对我们的价值贡献大小。才能有针对性地进行商户调整，哪些应该优先引进来，哪些应该淘汰。这也是商户调整工作的依据之一。

经营分析中设定了各品类的“销售毛利”与“租金费用坪效”对比，实际上是比较商户的“获利能力”与“经营成本”，反映的是商户的盈利能力大小。

通过这个方面的分析，能够得出各品类的经营好坏，盈亏状况，才能有针对性地进行商户调整，这也是商户调整的依据之一。

“租金费用欠收”的分类统计，反映出商户与我们合作的好坏。通过欠收原因分析，同时反映出商户与我们的矛盾到底在那些方面。通过这个方面的分析，租务部门应该能够得出各具体品牌与我们合作的好坏。才能有针对性地进行商户调整，这也是商户调整的依据之一。

同时，商管部门通过欠收原因分析，分析商户与我们的矛盾所在，进行针对性的改进商场的现场管理工作。

商业项目运营监管体系在实际工作中的意义：

商场业主作为租赁方，我们的投资回报收益是通过租金实现的，卖场在资本市场上升值与否，很大程度上也是取决于投资回报水平。所以，我们的一切经营工作，应该围绕租务工作为中心，来实现租金回报最大化为目的。

通过上述方面的综合分析和评估后，租务部门才能有的放矢地确定商场业态比例，确定各种合作方式的比例，有针对性地进行招商工作、业态调整工作、商户调整工作。哪些应该商户优先引进来，哪些应该淘汰。提前就心中有数。而不是等到某些商户经营不下去了、逃场了，才被动地处理问题。

租务部门应该加强从这些角度进行经营分析，加强与商管部门共享数据，深入挖掘和分析数据背后的意义、内涵，真正将经营分析有效指导租务工作，以及整个商场的经营管理工作。

通过上述方面的综合分析和评估，商业项目才能从项目前期业态规划、招商，一直到经营阶段，始终能够保障卖场的健康良性发展，保障卖场的租金收益最大化，保障业主投资回报最大化。

搞清楚这些统计数据的内在逻辑关系，明白这些数据和分析的意义，搞清运营监管体系的意义，就不会简单地认为“太复杂，没有意义，加重了项目的工作量”，就会变“上面要项目做”，为“项目自己要做”。12月3日，COCOPARK 还是主动邀请到总部各职能部门，召开了10月份经营分析报告会。虽然公司仍有一些杂音，但是这一次项目自己认为必要，这一次经营分析会是COCOPARK他们自己要做的。项目为什么要做这件事（数据统计和经营分析）？是项目自己经营管理的真正的、实际的需要。原因是他们认识到，这样可以主动、有的放矢地进行商户调整，可以促进COCOPARK的业态调整工作，可以避免商户逃场造成的工作被动情况，是意义重大，而不是没有意义。这也是前两次项目例会上提出来的。

由于领导层的认识问题，第三空间项目仍然没有充分认识到这件事的意义，干脆不再召开经营分析会，这也是需要纠正的。

如果运营管理部不去统筹这些核心管理工作，却仍然习惯性地沿用百货公司的、单项目的管理模式，去加强现场巡场，能发现这些数据吗？能分析出来这些数据背后的问题吗？能发现这些商场管理的核心问题吗？能发现这些问题之间的内在逻辑关系吗？统统不能。

况且，现场巡场已经有项目服务督导、项目商管人员、项目管理层、启胜顾问天天都在做，已经叠床架屋、密集到无以复加，何必还要总部的运营管理部去加强？如果我们本末倒置，只能是忙于当救火队，头疼医头脚疼医脚，这都不是对公司真正有意义的做法。

商业项目运营管理的信息化问题：

一个完整和成熟运营的购物中心，一般要完全做到‘四个统一’：

1、统一商户管理（统一招商、商户管理、商户结算、统一收银）；

2、统一营销；

3、统一物业管理；

4、统一服务监督。

一个完整和成熟运营的购物中心，如果完整地规划，一般应规划具备如下 IT信息系统：

——商户管理系统（一般会集成：商户合同管理系统、商户坪效分析系统、商户调整管理系统）； 统、消费卡系统）

——物业管理系统（一般会集成：物业收费系统、电子防盗安全系统、自动抄表系统、门禁系统、停车场管理系统、商户报警呼叫系统、客流量分析系统等）

——消费者服务系统（一般会集成：消费者互动服务系统、投诉处理系统促销管理系统、商户互动服务系统等）；

——自营管理系统（一般会集成：收银系统、消费卡系统、采购管理系统、销售管理系统、仓库管理系统、自营部分零售/餐饮/娱乐管理信息系统）

——行政管理系统（一般会集成：办公自动化OA系统、行政管理系统、采购管理系统）

——人事管理系统（一般会集成：人事管理系统、薪酬系统、绩效管理系统）——财务管理系统（一般会集成：财务管理系统、所有与财务有关的相关系统与之连通。）

目前我司的商业地产管理信息系统，有几大瓶颈问题需要解决：

现阶段 ERP 系统中，部分功能模块不能满足租务和商管部门的基本需求。例如商户信息查询、商户谈判信息、商户合同维护等子系统之间的信息关联性不够、且不够快捷和方便；推广模块与实际使用情况不符合，系统中的流程与系统外流程不一致，缺乏与实际工作相结合。

我们在运营的两个商业地产项目，工作人员之所以感觉工作量大、复杂，实际上是因为信息化工作的滞后引起的。原因是由于当初上马IT 信息系统时，规划考虑不充分，目前的ERP 系统与项目运营实际需要脱节，导致目前的数据统计和分析工作几乎全部要靠人工实现，所以有那么多抱怨。这个问题也应该正确认识，并予以解决。

信息化的另一个重点在于：从技术上解决目前联营商户收银监管的盲区，而不是仍让合作商户自己填报数据、或我们的商管估计填报。

为了解决目前ERP管理信息系统存在的问题，应进一步采取如下措施：对信息化体系运行效果、和功能需求，以及与实际流程不符合之处，进行各部门集体评估，由信息化小组踢出解决方案，然后各部门集体对解决方案进行评审，采取有效措施，不断提高商业地产管理信息系统的效果。

目前阶段，由于公司信息化的滞后，暂时先用人工方式实现数据统计、对比、分析，也是一个很大的进步。这样一次次地通过分析逐步完善，最后形成科学的模式，固定下来到信息系统中去，这也是给信息化系统标准化开路，也是磨刀不误砍柴工。

再把这些数据统计和对比工作信息化、自动化，管理人员就能把宝贵的精力投入到数据分析、经营分析、制定经营政策等创造性工作中去了。因为信息化工作的成功，是“三分在技术，七分在管理”，无论是 ERP 系统改造，还是运营信息化、管理信息化工作，都需要也只能是我们在管理上先行的。

目前来说，这个意见公司仍然没有引起足够重视，又想抛开目前运营监管体系积累的有效经验，抛开 ERP 系统的完善可能性，试图另行凭空上马一套信息系统。这些都是没有继承性的盲目表现。如果脱离这些有效的管理实践去搞信息化，还会重蹈我们目前这个系统的覆辙、还会劳民伤财。

新商业项目的筹备与运营管理策划问题：

随着第三空间

5月18日开业，该项目4个月倒计时开业筹备工作圆满画上了句号。随后转入运营管理部旗下进行运营管理。还有龙岗、星河中心2个新商业地产项目的筹备工作：

星河中心由于内外部组织资源有保障、策划论证充分，运作得比较成熟。但是龙岗项目筹备工作在这两个方面目前都存在较大问题：

1、必须优先解决内外部组织“资源”问题（R）：

组织问题是工作的资源保障和基础。因此，第一步首先要：

1）、迅速建立内部组织：

龙岗项目小组负责人

9月中旬刚刚变化，项目小组的分工问题也在9月18日项目例会上刚刚初步提出，谈到必须要有专职的人员，包括公司各职能部门的参与方式的协调确定。建立内部组织工作已经非常仓促，要加大力度。

2）、急待建立外部组织：

目前最迫切的工作是筛选顾问合作公司。包括工程规划设计公司、商业策划顾问公司、推广代理公司、招商顾问/代理公司、运营管理顾问公司、物业管理顾问公司等6大类别的顾问/代理公司。

建立外部组织工作目前处于停滞状态，目前只有工程规划设计与顾问公司。如不迅速建立外部顾问团队，所有工作必定因没有充分策划论证而失败。

2、内外部组织资源完备以后，再做项目“策划”工作（P）： 项目策划工作是开展前期工作的方向，必须由项目小组分工协调、各咨询顾问公司提出策划方案、公司各职能部门参与论证，才能保证策划质量，避免走错路、走弯路、走回头路。项目策划工作要分阶段，实现如下策划，而且这些工作有先后因果次序关系，不可错乱： A、定位与可行性分析；（急待请顾问公司做）B、整体工作计划；（有初稿待完善）C、规划设计；（无明确定位，就先有了初稿）D、招商方案；（优先请顾问公司做）E、企划推广方案。（待请顾问公司做）F、运营方案；（待请顾问公司做）

3、最后，才解决“执行”层面的问题和协调工作。（D‐C‐A）

目前，在内外部资源都严重缺乏的情况下，就试图直接定位、规划设计、招商策划、推广策划、管理模式策划，是非常不科学的。所有工作必定因没有足够资源、没有经过充分策划、论证，而注定要走错路、走弯路、走回头路的。

也就是，必须按照“调集资源R——策划P——执行D——检查评估C——改进A”的闭环循环模式，开展项目筹备工作。目前的做法与此原则偏离，必须纠正。

上述意见，我在9月18日会议上已经提出，会后又专门提出书面建议，但 是仍然未能引起公司重视。直到11月21 日会议上，黄董事长再次强调：“要迅速引进外部顾问机构，让他们在规划、招商、推广、营运上提出专业意见，经营公司要多学习和听取顾问代理公司的意见”。才得到公司重视，匆匆忙忙找顾问公司，等找好以后必然还要重新策划、论证。

我认为新商业项目的运营管理策划，应该有一个一贯的思路、按如下步骤进行：

由项目顾问公司根据项目定位、规划设计、招商策划、赢利模式，提出项目运营管理策划草案；公司职能部门牵头审议、补充顾问公司提出的运营管理策划草案。审议、补充的重点是： 项目顾问公司提出的项目运营管理策划草案，是否符合项目定位、规划设计、招商合作模式、赢利模式？ 运营管理策划草案是否与招商合作模式、物业管理模式、信息系统策划等模块相适应？ 老项目的运营经验在是否新项目推广，老项目的教训是否在新项目避免。

最终形成的运营管理策划包括：组织架构、商户公约、商户手册、商户员工手册、运营管理手册、信息化系统、物业管理手册策划等方面。

人力资源方面，老项目已经培养成熟的人员应该适当往新项目充实，而不能这边裁员熟手、那边新招生手，双重浪费人力资源。

商业项目的管理规范化、标准化问题：11月底，管理咨询公司已经进驻，公司也提出筹备上市的前景，需要把星河商业项目的管理规范化、标准化。

根据老项目的运作实践、新项目的策划经验，在后续的运营管理工作中不断进行双向优化综合，逐渐形成有星河特色的商业地产项目管理模式。

最后，把星河特色的商业地产项目管理模式标准化、规范化，达到

ISO9000标准的要求，进行体系的达标认证，并持续改进。这才算星河商业项目的管理模式已经锤炼成熟。

如果公司领导班子对此认识清楚、全力倾斜的话，预计能够在2008‐2009年实现这个目标。

以下是一些补充建议，虽然不一定准确，为了公司我还是提出来。

对完善商业地产多项目运营管理的建议：

1、反思运营管理上的瓶颈问题，应以优化“合作模式”与“收银模式”为核心，以信息化为手段，降低管理成本，强化运营管理统计分析职能，形成科学合理/效益最大化的运营模式：

A、合作模式；应以固定租金为主、浮动租金为辅，以提高收益、降低管理成本；这在经营分析会上已指出。

B、收银模式；应杜绝百货业经营模式，逐渐以商户自收银为主，以降低经营成本，同时，必须解决相应的监管问题，堵塞目前的监管漏洞。这在经营分析会上已指出。

C、信息管理应在运营体系基础上完善、实现自动化，而不是抛开。关于运营体系的逻辑关系我已讲清楚了，每条都十分必要，不那样就无法科学分析和决策。另外，急须从技术上解决目前联营商户收银监管的盲区，而不是仍让商户自己填报数据或我们的商管估计填报。

2、对公司管理的建议：公司应杜绝高层兼项目职务，造成的管理不顺畅、军阀割据、中央管理弱化的混乱局面。现在各项目只有一个老总没有在总部兼职。公司对多项目运营管理统一认识不统一，说“加重了项目工作量”、“应该去加强现场管理”。月度运营指标与考核这一部分拿掉了，只剩下数据统计与经营分析。环境的阻力已经超出个人主观能动性所能左右的范围。目前问题的根子在于：公司高层兼下面项目领导职务，造成军阀割据、中央管理弱化的混乱局面。因此，没有一个职能部门实际上能够对项目进行有效管理。这个问题上半年就建议过，后来却有增加的趋势，加强了割据局面，更加无法统一管理。

3、运营项目可以考虑实现‘营招分离’，职能清晰化；上上下下都已多次提出，项目上感到眉毛胡子一把抓，总部职能部门也根本无法对口管理。根据实践中逐渐暴露的问题，需要继续理顺公司和项目的组织架构和职责分工。今年，COCOPARK试点了将“营招合一”的商管模式，改为商管和租务并行运作的‘营采分离’的管理模式，实现了营运和招商两大职能的分离；条件成熟时会在第三空间予以推广。希望能从管理结构上也采用先进的‘营采分离’模式，从根本上解决问题。

4、服务管理是商户为主体，现场管理的主体在项目。总部拓展客户服务职能应量力而行，应优先整顿运营管理上的混乱局面。

5、人力资源方面，老项目已经培养成熟的人员应该适当往新项目充实，而不能这边裁员熟手、那边新招生手，浪费人力资源。

6、项目进入成熟期以后，推广费用应适当地转变为用于促销折让，让利于消费者。

第三篇：商业承兑汇票概述

商业承兑汇票

商业承兑汇票定义

商业承兑汇票由出票人签发，委托付款人在指定日期无条件支付确定的金额给收款人或持票人，其付款人为非银行的个人为组织单位。收款人和付款人都可出票，由付款人承兑。商业承兑汇票业务仅限于人民币，付款期限不超过6个月，每张汇票金额不超过五千万元

特点

1、商业承兑汇票的付款期限，最长不超过6 个月

2、商业承兑汇票的提示付款期限，自汇票到期日起10 天

3、商业承兑汇票可以背书转让

4、商业承兑汇票的持票人需要资金时，可持未到期的商业承兑汇票向我行申请贴现

5、贴现金额：实付贴现金额按票面金额扣除贴现日至汇票到期前一日的利息计算。

6、利率：贴现利率采取在再贴现利率基础上加百分点的方式生成，加点幅度由中国人民银行确定。商业承兑汇票的贴现率一般要高于银行承兑汇票，但不超过同期限的贷款利率。

7、适用于同城或异地结算。

商业承兑汇票的申请条件有：

1、商业承兑汇票贴现申请人须是经国家工商行政管理机关或主管部门核准登记的企事业法人或其他经济组织。

2、贴现申请人与出票人或直接前手之间有真实、合法的商品、劳务交易关系，能够提供相应的商品交易合同、增值税发票。

3、要求贴现的商业承兑汇票的交易合同必须是合法且要素齐全，即贴现的商业承兑汇票必须符合《票据法》，符合制度规定的商业承兑汇票的出票、背书、承兑的条款要求，汇票上没有“不得转让”和“质押”等字样。

4、在贴现行开立存款账户。

5、贴现申请人经济效益及资信情况良好。

6、银行要求满足的其他条件。

申办资料

1、经年检的营业执照或事业单位法人证书、组织机构代码证、贷款卡原件

2、背书连续、要式完整且未到期的商业承兑汇票

3、交易双方签订的真实、合法的商品或劳务交易合同原件，或其他能够证实商品或劳务交易关系真实性的书面证明

4、与出票人（或直接前手）之间的增值税发票原件

5、上及近期财务报表，以保证方式提供担保的还需提供保证人上及近期财务报表

6、贴现行认为需提交的其他资料。

商业承兑汇票从开据到兑付的整体流程

（1）签发汇票

商业承兑汇票按照双方协定，可由付款人单位签发，也可由收款人签发。汇票一式三联，第一联为卡片，由承兑人留存；第二联为商业承兑汇票，由收款人开户银行随结算凭证寄付款人开户银行作付出传票附件；第三联为存根联，由签发人存查。商业承兑汇票由付款单位承兑，承兑时无需填写承兑协议。也不需通过银行办理。只需在商业承兑汇票第二联正面签署“承兑”字样并加盖预留银行的印签后，交给收款单位。由收款人签发的商业承兑汇票，应先交付付款单位承兑，再交由收款单位专类保管。

（2）委托银行收款

作为收款单位，计算从本单位至付款人开户银行的邮政，在汇票到期前，提前委托银行收款。委托银行收款时，应填写一式五联的“委托收款凭证”，在其中“委托收款凭证名称”栏内注明“商业承兑汇票”字样及汇票号码。在商业承兑汇票第二联背面加盖收款单位公章后，一并送交开户银行。开户银行审查后办理有关收款手续，并将盖章后的“委托收款凭证”第一联退回给收款单位保存。

（3）到期兑付

正常情况下到期兑付由付款人承兑，整个流程结束。但作为付款单位，由于无力支付而退回商业承兑汇票时，应编制转账凭证，将应付票据转为应付账款。

商业承兑汇票贴现

商业承兑汇票贴现是指持票人将未到期的商业承兑汇票转让给银行，银行在按贴现率扣除贴现利息后将余额票款付给持票人的一种授信业务。

办理商业承兑汇票贴现应提供的相关文件

1、企业法律性文件：营业执照、组织机构代码证、国、地税务登记证、开户许可证、贷款卡、法人身份证/护照。

2、企业贸易性文件：公司简介、公司情况说明、商品交易合同、增值税发票复印件、财务报表、商业承兑汇票（样票彩印件）。

3、企业确认性文件：《保兑函》（企业法人签字盖章）、《商业承兑汇票贴现协议书》（企业法人签字盖章）、《邀请函》。

注：上述文件用彩色扫描发至：

商业承兑汇票贴现的基本条件

1、保兑银行：九大银行支行、具有法人资格的地方商业、农材信用联社。

2、贷款期限：三年期（每半年换一次票）。

3、贴现利息：（1）按国家规定的商业承兑汇票贴现利率执行。

（2）头半一次性贴息16%=2（含第一个半年贴息），续票时每半年4.5%---6.5%之间。

4、承兑金额：每次5000万元至1亿元人民币。

5、票据要求：中国人民银行票据中心统一票据。

商业承兑汇票贴现操作程序

1、企业将上述应提供的相关文件彩色扫描以邮件方式发送至

2、贴现方对上述文件进行初审，评议、若贴现方通过初审，立即发出《邀请函》，企业邀请贴现方代表赴企业所在地保兑银行核行，核行内容如下：

（1）与保兑银行负责人（行长、联社主任等法人代表）面议本项商业承兑汇票贴现业务。

（2）确认保兑银行能否开出《保兑函》。

（3）了解企业的资信情况和还款能力。

3、了解企业的财务状况和项目的基本情况。

4、核行完毕并确认无误后，双方正式签订{商业承兑汇票贴现协议书},届时,企业方立即开出商业承兑汇票，保兑银行开出《保兑函》，与此同时，贴现方立即电子汇款于企业帐户，双方同台交割。

5、贴现方赴企业所在地保兑银行或农村信用联社核行时，企业无法兑现确认文件的约定，并无法开出保兑函，企业应无条件承担贴现方、中介方往返旅差费用，并罚款10万元人民币。

6、企业方已开出商业承兑汇票，保兑银行也出具《保兑函》，贴现方三个银行工作日内无法将贴现资金汇入企业帐户，贴现方、中介方的往返旅差费用由贴现方承担，并罚款10万元人民币给企业方。

7、企业方、贴现方双方违约与中介方无关，免追索中介方责任。

8、企业方、贴现方同台交割完毕后业务结束。

商业承兑汇票保贴

商业承兑汇票保贴业务

是指符合银行条件的企业，以书函的形式承诺为其签发或持有的商业承兑汇票办理贴现，即给予保贴额度的一种授信行为。可以再额度内循环使用。申请保贴额度的企业既可以使票据的承兑人，也可以是票据的持票人或贴现申请人。保贴业务的主要功能是通过银行承诺贴现加强票据的变现能力和流通性。

办理商业承兑汇票保贴业务的基本条件

额度承担人需要满足银行的授信条件，已有授信额度的，使用保贴额度前需要和银行签发有关补充协议；办理保贴的商业承兑汇票必须有真实的贸易背景，并能提供相关材料证明

办理商业承兑汇票保贴业务的程序

a企业申请保贴额度与银行签订保贴额度补充协议

b企业与银行签订《商业承兑汇票贴现额度合同》，约定保贴的具体条件

c企业向银行购买空白商业承兑汇票并自行签发

d企业向银行提出保贴申请，银行据此开出商业承兑汇票保贴函

e企业将此函及对应的商业承兑汇票交付收款人

f持票人向银行申请贴现，银行按照有关手续给予办理

汇票到期，银行直接向承兑人提示付款。

第四篇：商业礼仪概述

古人有言：“中国有礼仪之大，故称夏，有服长之美，故称华。”古代华夏民族正是因丰富的礼仪文化而受到周边其他民族的赞誉。

简言之，“礼”，即礼貌、礼节；“仪”，即仪表、仪态、仪式。

一、商务礼仪的基本原则

礼仪名目众多，细则纷繁，讲究商务礼仪尤其还应掌握世界各国的礼仪习俗。我们认为，在从事各种商业活动、具体遵行商务礼仪时，应遵行以下基本原则，包括言行文雅、尊重他人，态度恭敬、平等待人，并且表里一致。

1.“尊敬”原则

有人曾把商务礼仪的基本原则概括为“充分的考虑别人的兴趣和感情”。尊敬是礼仪的情感基础。在我们的社会中，人与人是平等的，尊重长辈，关心客户，这是一中至高无上的礼仪，说明一个人具有良好的个人素质。“人敬我一尺，我敬人一丈”。“礼”的良性循环就是借助这样的机制而得以继续。当然，礼貌待人也是一种自重，不应以伪善取悦于人，更不可以富贵娇人。尊敬人还要做到入乡随俗，尊重他人的喜好与禁忌。总之，对人尊敬和友善，这是处理人际关系的一项重要原则。

2.“真诚”原则

商务人员的礼仪主要是为了树立良好的个人和组织形象，所以礼仪对于商务活动来说，不仅仅在于其形式和手段上的意义，还代表组织的形象，同时从事商务，讲究礼仪，越来越注重其长远利益，只有恪守真诚原则，着眼于将来，通过长期潜移默化的影响，才能获得最终的利益。

3.“谦和”原则

“谦”就是谦虚，“和”就是和善、随和。谦和既是一种美德，更是社交成功的重要条件。谦和，在社交上表现为平易近人、热情大方、善于与人相处、乐于听取他人的意见，显示出虚怀若谷的胸襟。但应当认识到过分的谦虚其实是社交的障碍，尤其是在和西方人的商务交往中，不自信的表现会让对方怀疑你的能力。

4.“宽容”原则

宽即宽待，容即相容，宽容，就是心胸坦荡、豁达大度，能设身处地为他人着想，谅解他人的过失，不计较个人的得失，有很强的容纳意识和自控能力。中国传统文化历来重视并提倡宽容的道德原则，并把宽以待人视为一种为人处世的基本美德。

5.“适度”原则

人际交往中要注意各种不同情况下的社交距离，也就是要善于把握沟通时的感情尺度。在人际交往中，沟通和理解是建立良好的人际关系的重要条件，但如果不善于把握沟通时的感情尺度，即人际交往缺乏适度的距离，结果会适得其反。例如在一般交往中，既要彬彬有理，又不能低三下四；既要热情大方，又不能轻浮谄谀。只有这样才能真正赢得对方的尊重，达到沟通的目的。

总之，掌握并遵行礼仪原则，在人际交往、商务活动中，就有可能成为待人诚恳、彬彬有礼之人，并受到别人的尊敬和尊重。

二、礼仪的特点

1.规范性

礼仪是一种规范，是对人们在社会交往实践中形成的一定礼仪关系的概括和反映。礼仪是约定俗成的一种自尊、敬人的惯用形式，任何人要想在交际场合表现得合乎礼仪，彬彬有礼，都必须对礼仪这种规范无条件地加以遵守。

2.多样性

礼仪广泛地涉及不同的生活、学习和工作领域,礼仪的内容、形式都是丰富多样的。比如在人们常见的国际交往礼仪中，仅见面礼就有握手礼、鞠躬礼、脱帽礼、合十礼、亲吻礼、点头礼、拱手礼、鼓掌礼、招手礼、注目礼等，甚至在新西兰，当地主要土著毛利人接待客人的最高礼仪是碰鼻礼，可谓多种多样。

3.地域性

不同国家、不同民族，甚至同一国家不同民族和生活在不同地域的人们，也有不同的礼仪。

4.时代性

不同的历史时代具有不同的礼仪。

如：我国古时见面时行抱拳礼，现在已经变为握手礼。日本人传统见面多以鞠躬为礼，但在现代国际交往中，日本人也习惯握手礼。

5.差异性

同一礼仪形式常常会因时间、地点、对象的不同而使其意义出现差异。

6.继承性

每一个民族的礼仪文化，都是在本民族固有传统文化的基础上，通过不断吸收其他民族的礼仪文化而发展起来的。

7.变动性

社会的发展、历史的进步以及由此引起的众多社交活动的新特点、新问题的出现，又要求礼仪有所变化，这就是礼仪的变动性。

如：中国传统婚礼多用红色，表示喜庆。西方新娘穿白色礼服，表示纯洁，而当代中国新娘穿白色婚纱结婚也比比皆是。

8.相融性

鸣放礼炮来源于英国。当时英国军舰在驶入别国海域之前或遇到别国军队时，为了表示

对对方友好、没有敌意，便把军舰上炮弹发射一空。以后鸣放礼炮便成为国际上相互表示敬意的隆重礼节。

三、礼仪的基本功能

1.提高自身修养

在人际交往中，礼仪往往是衡量一个人文明程度的准绳，它不仅反映着一个人的交际技巧与应变能力，还反映着一个人的风度气质、道德情操和精神风貌。

2.完善个人形象

礼仪还有助于塑造良好的个人形象。人们的印象形成于一定的仪表、服饰、言谈、举止等因素。整洁大方的个人仪表，得体的言谈，高雅的举止，良好的风度，会给对方留下深刻且美好的印象，从而建立友谊和信任。

3.改善人际关系

礼仪是协调人际关系的调节器。人际关系具有互动性,这种互动性表现为思想和行为的互动过程。例如当你走路妨碍了对方，你表示歉意后，对方还你以友好的微笑；当你遭天灾人祸，朋友会伸出友谊之手援助你。人与人之间的互谅互让、相亲相爱等，都是这种互动行为产生的效应，而这些互动行为往往以礼仪为手段去完成行为的过程。

4.塑造组织形象

组织形象常常是在不经意间体现并塑造出来的，如宽敞明亮、整洁有序的办公环境，统一的企业服装，彬彬有礼的员工等都会给人留下深刻的印象。良好的组织形象的塑造处

处都需要礼仪，礼仪是塑造组织形象的基础。组织通过各种礼仪培训，对内可以提高员工的素质，对外可以提升组织的形象。

5.建设精神文明

世界各国和各民族都十分重视交往时的礼节礼貌，把它视为一个国家和民族文明程度的重要标志。

四、商务礼仪中的“三T”

1.机智（Tact）

机智代表“愉快”——在商务行为中是使人感到愉快之意。在待人接物时尽量欣赏、赞美别人的优点，在如此愉快的环境中，生意自然会好做得多。

机智代表“灵敏”——在商务活动中会接触形形色色的人，谈话、接待、服务时，如不够机敏，不懂察言观色，往往会得罪他人。

机智代表“迅速”——经济社会中追求效率，所以迅速也是礼仪的重要表现。现代商场制胜原则有二：“说话抓重点，行动快而敏捷。”否则，将会在商场上错失良机。

2.时机（Timing）

这里的时机有三种意思：时间、场合的选择和角色扮演。在工作场合中，应根据地点、身份的需要恰当发言，并做到多思慎言。如不到上司要我们发表意见时就不要抢着表现，也不宜抢在上司之前和贵宾交换名片。这些细节稍不注意都可能出现失礼行为。

3.宽恕（To1erance）

这里指宽恕、包容别人，这是礼仪守则中最难做到的一点。在商务活动中要做到“将心比心”，多想别人的优点。有人说：“有问题的客人，才是好客人。”客人越挑剔，我们就应越耐心。我们的宽容会增强对方对我们的信任度，也更能提高商务活动的品质。

第五篇：网站运营策划概述

网站运营策划概述2008、2009年电子商务有了很大的转变可以毫不夸张的称为井喷，支付宝日交易量突破12亿，淘宝日交易额达到6.26亿。可见电子商务已经深入人心，行业也好，地方也好都不可能看不见电子商务的潜力，百度有啊加百付宝，腾讯拍拍加财付通等，都没能撼动淘宝和支付宝的完美组合。但任何行业任何组合都不可能独占市场，众多的电子商务平台的涌现和成功案例，也预示着这个行业将更加规范，竞争也会更为惨烈。

I.明确网站定位

我们所做的是大型综合类电子商务平台，针对的目标人群是终端消费者，区别于厂商和特定分类电子商务网站和B2B、C2C网站，我们通过删选优质的商品资源（大品牌，十佳企业），提供丰富的产品吸引消费者来wto9000选购。

特点：

产品丰富：招商效率决定

完善的服务及保障：网站全程提供服务，厂商已有的服务体系；招商时的删选和供货阶段我方与厂商的直接沟通也属于给消费者的保障范畴。

增值服务：无偿提供的额外服务称为增值服务

给厂商的增值服务：我方的宣传推广，店中店的技术支持和网站官方服务 给消费者的增值服务：赠品、抽奖、咨询服务

II.确立目标

1.提升网站综合竞争力（确立竞争对手，对比差异突出自身优势）

2.增加实际网站指标值

注册会员数

IP/PV量

销售额/销售数量

3.广告投放与站内广告位增值

确定广告切入点和广告模板,对于消费者需求提出无意识解决方案（活动）增强广告位对产品的销售及品牌的拉动实现重要广告位的增值。

III.完成转变拓展市场

个人认为公司明年的运作重心可以考虑从前期的全力投入招商向多部门联动拉动消费转型。原因如下：

1.已招入企业合同期只有一年，在一年之中不产生销售对于后期继续合作有很大的负面效应，合作期间没有有效订单就以为着没有真真的电子商务交流，企业想开展电子商务会寻找其他途径

2.商务获得弄个的利润的产生必须通过最终消费产生（包括我方提成），最终买出产品的多少直接影响商务合作的质量，也是最终衡量标准。

3.成功案例的打造有助于企业合作口碑的建立，也可以用实际数据和交易记录来说服其他企业与我方合作。