商业影院运营方案

第一篇：商业影院运营方案

商业影院运营方案

商业影院是指通过商业考察、选址，或在自己项目上筹建，或租赁他人现有的商业项目改建而成的电影院，依靠影院商业运作，通过影片分账机制来经营的多厅电影院。与传统影院不同的，现代商业影院是以更丰富的影片公映、更多的时间选择和更多时尚的元素来吸引观众的。

一、商业影院运营流程

商业影院运营的基本流程包括项目决策、项目立项、城市考察、影城选址、项目筹备、项目谈判、影城设计、项目施工、证照办理、影院运作等10个环节。其中项目决策、项目立项、城市考察、影城选址、项目筹备、项目谈判、影城设计是前期环节，项目施工是中期环节，证照办理、影院运作是后期环节。根据实际运作情况，前期大概需要半年到一年时间，中期需要三个月（90天），后期需要一个半月（到开业需要45天）。

（1）项目（规划）决策

是指根据商业计划确定的影院（银幕建设）开发数量、筹建规模等确定当前筹建的影院类型和市场收益等，指导性的确立影院开发的城市商业投资方向。

项目决策包括两项内容：影院收益和有指导意向的城市，如万达开发二线城市的策略是开发适合6～8厅，年票房在1000万左右，三年能收回投资成本的城市影院。二线城市重点包括经济不发达区的省会城市和发达区域的人口在50～100万的中等城市。在万达集团2006年公司计划里直接体现出来开发影院总数为9家，包括青岛、南昌、银川、成都等地。通常情况下，根据商业周期，一个项目的决策在电影院建立前的1～3年前完成，并在公司5年计划、年度规划中体现出来。

现阶段我国电影市场投资的热点集中在两种城市：电影基础比较好但仍有较理想市场缺口的一线大城市和经济、文化基础较好的二线三高（高增长、高消费、高文化）城市。一线大城市的市场计划风险比较大，如果没有绝对的优势——如营销优势、影片优势、管理优势、项目优势等，不适合在商业项目上盲目操作过大的商业影院项目。我国电影市场进入快轨道，但不意味着一个城市的电影市场可以无限大或者立刻快速增长到理想的水平。银川万达进驻前，市场上仅存一家电影公司经营的影院，最繁华的时间新华街上有7家影院，后来在3～5年全被金凤凰灭了；万达进驻银川看到的就是自己的影片（院线）优势、营销优势、管理优势。进驻银川后不仅没有产生价格战抢客户的局面，而且形成了定位分流，产生了共生共赢的局面。2007年金凤凰的业绩打破了原有380万的最好历史记录，达到了520万的超好成绩；银川万达实现了1020万的票房，整个银川电影票房翻了4番。在青岛万达和大连万达都遇到了生死殊搏的价格战，最终是依靠院线支撑，才打赢的；但市场证明青岛的情况是可以避免的（青岛万达本身的领导地位已经确立），大连万达牵涉到市场领导地位争夺，适当的价格竞争是必要的，但电影市场忌讳恶性价格竞争。

（2）项目立项

项目规划后，就要针对这些候选城市进行立项，立项即将这些城市列入商业开发日程，除了要明确开发的年份，投资规模，影城定位外，还要明确城市投资回报价值，投资收益期、未来电影院效益，以及做好项目资金的筹备计划等。

项目立项包括：成立项目小组、制定市场考察计划、资金立项、项目招标立项、设计施工立项、人员管理招聘立项；

（3）城市考察

城市考察是指根据既定商业模型针对某个城市或城市的某个区域展开的有关政治、经济、文化、消费习惯、生活形态、电影市场等全方位的现场实地考察活动，城市考察是有关一个城市或一个城市的某个区域的电影文化氛围、经济消费能力、电影市场潜在能量，以及未来

3～5年电影市场发展势态等有关电影市场投资价值实证考察。

城市考察是有既定的商业模型的，一般通过以下几项来考察

①城市人口、政治、经济、地理、文化、消费环境考察

②城市文化娱乐业现状及商业活跃度考察

③城市电影市场历史及现状调查

④未来1～3年电影市场缺口和票房预测

如果说项目立项是为了确定项目开发计划，那么项目考察则是通过实证考察来丰满商业项目开发计划的具体周期和城市开发价值：

①城市发展的价值评判——是否符合城市开发计划要求；

根据现在的商业电影开发周期，现阶段的城市开发具备基本条件是：

 快速增长的城市经济和相对完善的业态

 人口规模在50万以上，城市人口年轻化

 城市消费旺盛，商业活跃，文化娱乐业处于快速发展阶段

②城市电影市场开发价值及未来市场预测

 现有电影市场的规模（年票房和观众人次）及运作核心

如传统影院一般为单厅影院或者主副厅组合的多厅影院，营运运营一般在5年以上，影城依靠文化属性吸引观众，依靠企业政府关系开拓市场，每年收益在500万以下。这种情况下，电影院对观众仅仅是一种消遣方式，市场拓展的关键是人际关系或者商业人际关系（回扣等），影院对观众的吸引缺乏牢固的基础。如场次间隔时间长——半个小时以上，做不到随到随看；影城的影片十分有限，并且当期短；票价低廉，因此多数处在盈亏的边缘。这种影院不能参与竞争，在城市开发周期内，现代商业影院可以不完全考察这些影院，直接预测在现有模式改变带来的影院收益。

如：现在的观众人次为20万/年，占整个城市的15%，该城市最大厅500座，高峰期观众总数为3.5万，当天平均上座率为65%，最长持续周期为1周，现在该市场的平均票价为20元，该城市现在人均文化娱乐消费约为50元/次，观影习惯为每月2～3次；该市场3年内观众人次基本不变。该市场的年电影观众市场容量为3.5×7×（30%/15%）=49万（注：一个新型电影院辐射整个城市或者区域人口的30%），因为观影习惯为每月2～3次接近理想水平，因此定价接近20元，但考虑成本、影院优势，平均票价定在25元，这样该电影市场年票房潜力为49万×25元=1225万；根据当地市场收益预估，一个座位一年收益大约为1万元，那么该影城的座位数在1200座以上。这是一个非常有潜力的市场，但现有商业形态的营销策略和影院管理已经构成了产业发展的瓶颈。

 市场缺口和未来3～5年电影市场走势预测

通常情况下，未来电影票房预测到的1000万电影票房年份的前一年，即电影项目开始运作的时间，投资回报期一般是3年期——影院的生命周期一般为7～8年，8年后一般面临设备设施老化，竞争力下降的问题，必须追加投资或者收割市场。

（4）影城选址

影城选址是影城运作重要一环，他直接影响到影城成活、收益和投资回报期。良好的影城选址包括：

①完整的商业形态——处在shopping mall内部，或者商业街上，或者大型高档社区内； 现代商业研究表明，商业设施是人们的活动场所，业态越完善对周边城市人群的吸引力就越大，汇聚城市人群的数量就越多——城市综合体是最适合建电影院的地方。

②便利的地理位置——有多路公交车到达，大城市有停车场，小城市有看车棚等，容易识别。

③接近优质消费区——周边有庞大的优质社区或院校、高档写字楼等，是电影消费的观

众群集中的场所（现代电影院对人是有选择的，接近消费集中的区域或者他们活动的场所）。

④尽量远离竞争对手或者与竞争对手保持足够距离——影院对周边业态有一定的辐射能力，两个以上的影院辐射的区域容易产生影院正面对抗。

这四点是最基本的，当然针对一线城市和二线城市会有所差异。目前一线城市处于影城建设完备期，一些有实力的商业影院已在市场上精耕细作，市场范围已经扩大到10公里的半径范围内，即在建设初期他和你是不存在竞争的，但随着深入，竞争摆在了面前。进入这些市场还要考虑：

 影院的生命周期——成熟期的影院3～5年以外阶段都是进入的好时期，成熟期内不可冒然进入。

 团体市场结构——影院一般按照客户一次购票的数量和购票频率来确定客户类型。A类客户是大客户，B类客户为拿票数量不固定的客户，C类为观影频率低，购票数量小的小企业客户。

 影院媒体习惯——影讯发布、活动宣传、媒体合作关系、广告投放等。媒体是影响市场运作的一个重要手段。

（5）项目筹备

项目筹备主要是影城资金到位、设计施工招标、人员招聘与培训，影院高管理人员储备等。

（6）项目谈判

根据影城建设策略和选址考察建议，对非自有项目进行商业谈判，谈判的主要内容是影城改造、物业服务、场地价格、户外广告位、店招、影讯广告位、开业活动支持等。最终签订场地租赁协议，协议期一般至少五到十年。

（7）影城设计

项目筹备后，项目进入设计施工期，由施工方代为设计影城，或者进行设计招标。电影院的设计与一般的家庭专修不同，它要更长远，影院建成后五到十年内不会更换装修风格，同时还要保持该阶段内的时尚风格。

①影院设计构成通用的影院设计结构包括等候大厅、票房、卖品部、检票口、过道走廊、影厅、放映室、厕所，有条件的还要建设贵宾室、吸烟区、贵宾厅、员工休息室、办公区等。

②影院元素

影院元素包括几个系统：等候大厅主题系统、售票系统、卖品系统、影务系统、电影放映系统、影厅、厕所、影院文化系统、影讯发布系统、影院辅助系统等。

售票系统是指由卖票柜台和电子售票系统组成的设备设施，包括售票柜台、选座电脑显示屏、会员通道、Led大屏幕等。

卖品系统是指由卖品柜台、卖品销售系统、各种可乐机、饮料柜员机、爆米花机、各种冰柜、卖品库房、卖品制作间等组成。

影务系统是指由检票口票台、进场时钟组成。

电影放映系统是指放映室内设施和各种放映设备、放映工作区、停片区、倒片区、捡片区等组成。

影厅由厅号、隔音幕墙、阶梯座位、放映窗口、控制台、温湿度仪、银幕及辅助设施、环绕立体声音箱、清洁灯、测光等、散场灯、地角灯、其他各种修饰灯，一级出入场通道组成。

影院文化系统主要是指在一些等候区域和谐的融入一些电影院特色的文化宣传图片或文化墙，还包括影城大厅主题海报灯箱、国道走廊海报灯箱等。

影讯发布系统是指电影院大厅、厕所、吸烟区的各种电视墙和电视。

大厅主题系统包括大厅雕饰、大厅四周高层相应象征物件和各种效果的灯组。

③电影院的设计风格和色彩

电影院的设计风格除了时尚、三五年不落伍之外，一般都要与国际接轨。电影院的风格要融入当地的文化特色，在色彩方面惯用蓝色主题、红色主题和黄色主题，凸显现代影院娱乐功能，因此颜色鲜艳明快，同时又有一定的厚重感，不张扬。大厅、走廊装饰凸显层次。

（8）项目施工

项目施工是在现有影城设计图纸的基础上进行的，对一些图纸未提及文化，要进行重新创意设计。

项目施工期从原材料送达之日起算起，一般需要3个月（90天）时间，先从框架结构做起，分离出等候大厅、影厅区、放映去、办公区，然后再进行影厅拆分、座位钢结构搭建、再到天花板、各种空灯、幕墙、座椅、地毯安装，最后是立体声系统安装、银幕安装和地角灯的安装调试。最后是影城票房、卖品部进驻和大厅施工。

影城施工通常由4～5个施工队伍同时施工，包括钢结构施工队、幕墙施工队、地砖施工队、地毯座椅施工队和造景施工队组成，一级强电、弱电等。

（9）证照办理

证照办理是一个复杂的过程不仅包含一般的公司注册流程，还包括增项、其他经营执照办理等。

在公司经营执照办理之后，电影院很可能还在施工过程中，场所卫生许可和消防验收工作基本执行不了，这世间需要公关，得到卫生检疫局和消防部门的文字承诺，就可以办理放映许可证和院线加盟等事宜，因此需要很强的公关能力。

（10）影院运作

影院运作包括影城的前期开业筹备、宣传推广、团队培训、市场拓展和影院规划管理，以及开业后的影院建设、影院管理和票房的达成。

影院运作是直接解决影城收益的环节，因此如何让新建影城顺利开业并快速成长起来，是影城运作的关键。

首先，新影城必须摒弃通过媒体运作快速建立品牌的想法。因为电影院有自己稳固的市场，就是新电影院也有相当的观众，只是我们还没有找到他。实践证明，一个观众进电影院超过3次就可能成为忠实的影迷。

其次，我们在做电影院，但更在做影片，有了影片影院才能动起来。影院建设前期，宣传影片比宣传影院更重要，有了影迷，才有电影院忠实的顾客。

第三，我们不止在做销售，更在做一种生活方式（形态）。先是有共同生活形态的人走进电影院，其次是建立一种大众共享的生活方式，让更多的人走进电影院。销售只是我们达成顾客意愿的手段。影城在开业一段时间内，团体票的推广几乎是停止的，不是没有人认可我们，二是顾客在与陌生人打交道，彼此的信任还不够，我们彼此还没有看到我们正在为共同的生活方式而祈祷。

第四，影院服务比票房重要，有了观众，才有无限宽广的电影市场。电影是没有天花板的朝阳产业，只要有经济生活，我们就能在电影中找到生活的乐趣。因此，每个人都有机会走进电影院，无论贵贱，无论贫富，票房只是大众生活的衍生品。

第五，影院营销缩短影院沉默期是成功的第一步。电影院出售的是服务，是可以看到的非形态产品，有产品营销的共性，沉默期是影院营销的第一个关键问题。大多数影院运作都是开业明星见面会，媒体轰炸，观众人气空前的高涨，但影院的经营是一个长期的过程。对每个顾客来讲，每个月都是一个重要的时间，只有将电影院融入城市商业生活，才能形成影院市场。打破沉默就是在每个接触点，都要带给顾客惊喜和满足，都有期待和与众不同的感受，最终形成消费习惯，沉默期才会从此却步。

第六，保持微笑，不停挥手，影院的差异不在电影院设施和影片，而在服务。营销人员的邀请和影片、影院的吸引使观众走进电影院，一场电影会给人带去难忘的回忆，但是服务人员甜甜的微笑和礼貌，使他们回忆中抹不掉的红色记忆，因为在人际交往的过程中他们被尊重。

第七，渗透，渗透，再渗透，尽一切努力减小淡旺季的差异，是市场走向没有竞争的开始。因为消费习惯和影片强弱的因素，票房表现常一定的周期性，即淡旺季。从观影人群来看，在大片到来后，复杂的人群复合，使电影院爆满；到了淡季因为一些小众影片票房一落千丈。其实无论大片、小片都有固定人群，这个人群远远大于影片定位人群，因为电影是一个永不落幕的舞台，是一种被动消费，大众培养起走进电影院的习惯，是一种文化和生活品味追求的表现。渗透是大众觉醒的到来，是民众文化提高的体现。

第八，中国电影市场不存在两个相同的电影院，但所有的电影院都相似。将一个电影院完全搬到另一个城市是不可取的，因为每个地方的观众口味不尽相同。但每个影院的核心人群都是相似的，年轻型，来自各类学校，或者是都市白领，或者是追逐时尚的弄潮人，有相当的文化修养，有共同的爱好和娱乐方式。

二、商业电影院线

商业电影院线是影院影片的供应者，是现代电影院不可或缺的一环。一个好的商业院线不仅要能够争取到足够多的影片拷贝资源，敏感的嗅觉从事影片发行的能力，还要有支持旗下影院的运营和管理工作。

目前为止全国商业院线共计25家：万达、中影星美、上海联合、深圳中影南方新干线、北京新影联、广州金逸珠江、浙江时代、辽宁北方、四川太平洋、世纪环球、河南奥斯卡、广东大地、湖北银兴、重庆万和、江苏东方、武汉天河、山东新世纪、浙江温州雁荡、盛世横店亚细亚、上海大光明、新疆电影公司、浙江横店、浙江中兴、四川峨眉、河北中联影业。其中前10家月票房都在1000万以上。其中中影（中影星美和中影南方新干线）具有最多的银幕和座位数，凭借中国电影总公司的发行能力，每次都可以争取到最多的拷贝。万达是发展最快的院线，目前稳居院线票房榜首，根据万达计划，2010年万达银幕总数要突破700块，年电影票房突破15亿，占有全国商业电影票房30%左右的市场份额。

在拷贝数量恒定的情况下，加入大电影院线比小电影院线有绝对的优势。一些院线拷贝数量非常紧张，大大限制了影院的发展。影院失去了电影，也就像军人失去了武器，不仅没有作战的资格，同时也就没有了公平竞争的机会。还有一些院线，虽然有拷贝，但拷贝调动很快，档期不足，票房发挥不出来。

院线收益来源于三大块——票房分账、发行收益和广告收入，收益差的院线一般是不占影城资源不足，然后带来供片不足的恶性循环。

三、商业影院管理

商业影院的收益来源三块：票房分账、广告收益、卖品利润。其中卖品和广告收益是迎迓under纯收益，票房分账比例平均为51.2%（以往经历表明，国家会严格控制进口分账大片票房比例，进口比例不超过45%，通常情况下过产品分账比例为47%，进口分账为51%，数字片分账比例为50%）。

影院管理工作包括营销管理、行政管理、财务管理、营运管理、放映质量管理和各种关系的管理，如媒体合作关系、广告制作、影讯发布管理等。现代商业模式中，影院管理普遍采用垂直扁平化管理，这样的好处是节约成本，同时又能最大效力的发挥管理人员的绩效。

营销管理包括影院票房的管理、市场规划、市场业务的拓展、影院宣传策划、影片促销、定价和活动策划、影院排片等，影院营销是影院管理工作的魂，影城正常的运转并实现最终的商业目标，有赖于它。

行政管理是电影院的支持服务部门，综合了影院人员招聘、考勤管理、办公用品领用、一级各种影城内部文化活动组织等职能。

营运管理是指电影院正常运行所需的营运员工管理、票房管理、影务工作管理和卖品日常工作管理——包括进货、配货、订货、售货，售货结构管理、套餐的定制等。营运管理是电影院的脸面，管理过松，服务不到位，直接影响市场收效。管理过严，各部分人员缺乏创造力，也达不到最好的服务。

放映质量管理直接影响影院出售的产品质量，因此放映事故是影院的杀手锏，合理降低放映事故，需要营运和放映部门的通力合作。

其他关系管理是指电影院为了发展建立的媒体合作关系、广告合作关系、其他合作关系的管理等。

四、商业影院市场拓展

商业影院的市场拓展分两个阶段，前期的影片拓展和后期的人员拓展。影片拓展是指影城建立初期一段时间内，新影城对观众的自我开脱能力非常有限，这世间主要靠影片吸引观众走进电影院；随着电影核心观众群的形成，电影院进入人员拓展时期，这时间观众观影，仅仅是一种习惯，团体票是一种为这些习惯维持提供更低的成本选择。影片拓展不是影片自动就能吸引观众，而是要依托营销人员将这些影片信息（影讯）带给更多的人分享。因此前期的影城市场拓展还要依托一定的媒体，媒体拓展也是电影市场拓展的重要内容。2007年银川万达围绕影片和影讯建设，开辟了银川晚报影讯、广播电视报电影周刊、馨家杂志电影新片报道、114影讯播报、12580手机短信查影讯等市场拓展工作，迅速覆盖了家庭、党政机关、高级白领等人群。

人员拓展是在影城人群渗透程度相当高的情况下，通过人员服务提升影城市场拓展的方式，这种拓展要和电影市场淡旺季结合起来，在电影市场忘记，合理调价，控制出票日期，鼓励大量出票，带动淡季票房增长。电影市场淡季，通过延长出票日期，维持正常出票。人员拓展要和影城市场动向结合起来。对于一些竞争对手控制的市场，人员渗透就是很好的策略，做好抓大放小，对一些优质单位要下精力、花时间进行重点开拓和关键人物维护。

人员根据合作程度的差异，分为合作拓展和福利拓展。合作拓展在于分享客户和提升彼此的服务。近年来这种合作逐渐演变成一种方案营销，合作方一般是客户的出让者，双方根据实际需要策划发生在电影院的活动或者媒体活动，这方面移动、电信和联通等成了方案营销最大的赢家。

影院市场的拓展体现为团体票，在影城建设初期，团体票票房贡献比例应低于30%，比例太高票房上不去，比例太低影城拓展速度太慢，影城观众数仍然很低。市场成熟后，影城上座率达到30%～60%以下，这个阶段需要大面积拓展市场，因此需要调整团体票的构成，给更有力的拓展渠道更大的市场空间，带动影城人次的增长；除此之外，还要大量出团体票，团体票比例控制在50%以内，这样既能留住老顾客，又能吸收很多新观众。

加强影院团队建设，建立学习型的团队组织，提升团队人员市场拓展能力。

第二篇：商业运营

租金欠费收缴工作总结：

公司两个新投入运营项目的租金收缴率只有74%，远远达不到集团要求的至少

90%的目标。7月，运营管理部牵头，组织各项目拖欠租金费用的收缴，采取各种措施（以前COCO、PARK经办人不力，主要是存在吃人家嘴软的问题），将租金收缴率提高到了95%，圆满完成了收缴任务。然后，运营部与COCOPARK 管理层及商管部、第三空间管理层及商管部沟通讨论，规范了项目的租金费用收缴工作，组织修改合同、形成专项收租流程与预警制度。

从完善合同入手，进行风险防范：

合同上界定清楚责任、租金及各项费用的收取标准、收费方法等。

——以前合同上“免租期、装修期、免租装修期”

界定不够清楚，以后统一约定“免租期（含装修期）”；

——以前合同上“收铺条件和标准，计租日期”的界定不够清楚，留下后遗症。各项目修改合同录入、维护和管理流程，写入《租金费用收缴流程与预警制度》：

合同签定以后，由租务/商管经办人当天录入ERP系统，财务审核。

以前财务录入系统的合同，由租务/商管经办人审核，以解决双方要求不匹配问题。IT主管修改ERP系统权限和录入流程、开通租务/商管录入合同的ERP系统界面、进行培训、交由相关人员录入合同。保证系统按照新的录入流程运行。

各项目组织检讨以前签定的合同的经验和教训。把已经暴露的问题、潜在的漏洞列清楚，并逐项提出补救办法，编进制度。

检查执行流程、执行力度的问题，总结经验教训并在制度中完善。收租时间修改了以下方面：

定为每月1‐2号财务出单，3号商管部交商户签收（节假日顺延），10号为商户交租金 /费用的最后期限收租（节假日顺延）。

IT在ERP系统上设定法定假日自动顺延功能；

关于结算修改了以下方面：

——水电费结算、联营商户浮动租金计租，以前每月29‐30号系统才有统计结果，留给财务审核、出结算单的时间太短。水电费抄表时间，改为由物管部门每月25号传到财务复核。联营商户计租也改为截止到25号统计。

——水电费结算，现财务人工录单太忙，应实现由物管部门录单，财务审核，ERP系统打单。ERP系统水电费只有总用量，没有上次和本次的读数。修改ERP满足上述功能。

——开通物管录入水电费的ERP系统界面、进行培训、交由相关人员录入，按照新的录入/ 结算流程运行。系统功能无法实现时IT与“科传公司”协调修改满足功能。

建立欠费预警机制，分情况设定追缴手段和程序。

各项目根据自身行业、业态组合特点、已签合同计租计费方法的不同，设定不同类型的欠费预警条件和程序，组织检讨执行力度的经验和教训，编进制度。设定欠费预警的级别、启动程序：

每种类型的欠费预警中，根据拖欠的严重程度（时间、金额）设定不同的预警的级别，区别对待上报到哪一级，进行预警。

正常收取租金费用出现问题以后，达到一定的条件时，立即按设定的程序启动，按级别上报，进行欠费预警。

设定一系列的追缴手段和程序（步骤、时限、责任人、审批程序等）。

——各项目根据自身特点、合同计租计费方法的不同，设定不同类型的欠费追缴手段和程序，不强求一律。

——欠费追缴的手段：包括发出书面催收通知、协商催收、停水停电通知、律师函、扣押金、公安见证扣押资产、追偿损失、终止/解除合同、法律诉讼等。

——适用的追缴手段，区分商家品牌的依存度、欠费性质和程度，区别对待：

对欠费商户的追缴手段，根据品牌依存度，区别对待；

可以区分：品牌在项目业态组合中的重要度、合作意愿、对项目的形象贡献、租金贡献、人气贡献等方面，进行划分。

对欠费商户的追缴手段，根据欠费性质、严重程度，区别对待；

实施追缴时，要首先对欠费商家的情况进行评估，以确定所适用的追缴手段。可以区分：合同纠纷欠费、设施纠纷欠费、位置不佳/无力交费、偶然欠费、屡次欠费；小额欠费、大额欠费；短期欠费、长期欠费；恶意欠费、钉子户等类别。

对欠费性质、严重程度的评估，区别对待。对拟采取手段给自身带来的风险、因此可能付出的代价的评估。某些处理手段可能给自身带来风险、或付出的代价太高，要慎用。兵法云：“兵凶战危，不得已而用之”。上策是“上兵伐谋，不战而屈人之兵”。租金费用收取工作要与责任目标考核挂钩。

——各项目按照与公司签定的目标责任书，将该项工作的责任目标分解落实到相关部门、落实到责任人。每月对完成情况进行考核奖惩。

——各项目在此过程中总结出的经验教训，已经发生的问题不能再重复发生，COCOPARK已经出现的问题不能再带到第三空间，在运营项目的问题不能在龙岗项目、星河中心等新项目开业以后再发生。

商业项目运营数据与经营分析的逻辑关系：

公司以前没有多项目运营管理体系，单项目运营管理有初步的体系，但是也不够完善。偏重于现场管理，宏观管理方面除了目标计划管理以外几乎完全是空白。现在我前头建立了多项目运营管理体系，全面监测和分析项目运营指标数据。运营数据和经营分析的逻辑关系是： 目标责任完成情况（进度百分比）、各项收入、费用支出统计表，反映出项目整体经营状况是否健康、良好。

可以公司据此评估各个商业项目是否如期实现集团和公司下达的各项目标、收支指标。并据此要求项目管理层制定出合理的经营管理政策、措施。各业态品类商户的“销售坪效”，反映出卖场对商户的价值大小。

各业态品类商户的“租金费用坪效”，反映出卖场对我们业主方的价值大小。

客流量统计与分析，反映出商场的集客能力。

可据此评估推广工作的效果，并根据客流量来调整不同季节的营业时间，指导商户的推广投入，帮助商户降低营业成本。

客流量统计与分析，反映出商场的集客能力。

可据此评估推广工作的效果，并根据客流量来调整不同季节的营业时间，指导商户的推广投入，帮助商户降低营业成本。

商户与我们的

3种合作方式（固定租金、联营、底租加扣点）的“销售坪效”与“租金费用坪效”对比，反映出哪种合作方式经营销售效果好，哪种合作方式对我方租金费用贡献大。

事实说明，3种合作方式的销售坪效相近，但是联营扣点这种合作方式的租金费用坪效太低，低大约一倍。说明这种合作方式不利于我们。同时这种方式商户的结算管理复杂，需要我方投入收银人员，增加我方经营成本。所以，这就需要租务部门认真进行分析，并在以后的招商合作中，招商合同谈判中，商户调整中，从政策层面予以调整。

各类业态的“销售坪效”与“租金费用坪效”对比，反映各大类业态哪种经营销售效果好，各自对我们的贡献究竟在哪里？

A、集客贡献——销售坪效高但租金费用坪效低的，如吉之岛，必须是由于他的集客能力强，才可以允许他的租金贡献低。

B、租金贡献——销售坪效低但租金费用坪效高的，如银行，虽然他没有销售额，但是他的租金贡献很高。这类高租金贡献的商户应占相当的比例，才能使我们获得理想的租金回报。C、消费延伸贡献——销售坪效和租金费用坪效都不高的，必须要体现满足顾客在卖场消费功能的延伸上，否则就应被淘汰。通过这个方面的分析，租务部门应该能够得出一个适合我们的各业态的合理分布比例，整体实现集客能力、租金贡献、消费延伸能力。才能从业态规划开始，就使商场具备健康、良性发展的前提。

不能简单地按照教科书上所谓的‘购物中心业态黄金比例’：零售、餐饮、娱乐 52：18：30进行规划招商，应针对项目特点进行分析，调整其业态分布比。例。COCOPARK 的业态比例零售、餐饮、娱乐（影院）、时尚超市 39：36：15：10，还需要动态检验其合理性。

各大类业态的比例确定以后，才能有针对性地进行招商工作。经营过程中的商户调整工作也是以此为依据之一。目前运营过程中商户的调整，也未依据经营分析数据。

各业态内部各具体品类 / 品牌的“销售坪效”与“租金费用坪效”排名，对比反映各具体品类 / 品牌哪种经营销售效果好，哪种对我们的租金贡献大。

通过这个方面的分析，租务部门应该能够得出各具体品类、品牌的经营好坏，对我们的价值贡献大小。才能有针对性地进行商户调整，哪些应该优先引进来，哪些应该淘汰。这也是商户调整工作的依据之一。

经营分析中设定了各品类的“销售毛利”与“租金费用坪效”对比，实际上是比较商户的“获利能力”与“经营成本”，反映的是商户的盈利能力大小。

通过这个方面的分析，能够得出各品类的经营好坏，盈亏状况，才能有针对性地进行商户调整，这也是商户调整的依据之一。

“租金费用欠收”的分类统计，反映出商户与我们合作的好坏。通过欠收原因分析，同时反映出商户与我们的矛盾到底在那些方面。通过这个方面的分析，租务部门应该能够得出各具体品牌与我们合作的好坏。才能有针对性地进行商户调整，这也是商户调整的依据之一。

同时，商管部门通过欠收原因分析，分析商户与我们的矛盾所在，进行针对性的改进商场的现场管理工作。

商业项目运营监管体系在实际工作中的意义：

商场业主作为租赁方，我们的投资回报收益是通过租金实现的，卖场在资本市场上升值与否，很大程度上也是取决于投资回报水平。所以，我们的一切经营工作，应该围绕租务工作为中心，来实现租金回报最大化为目的。

通过上述方面的综合分析和评估后，租务部门才能有的放矢地确定商场业态比例，确定各种合作方式的比例，有针对性地进行招商工作、业态调整工作、商户调整工作。哪些应该商户优先引进来，哪些应该淘汰。提前就心中有数。而不是等到某些商户经营不下去了、逃场了，才被动地处理问题。

租务部门应该加强从这些角度进行经营分析，加强与商管部门共享数据，深入挖掘和分析数据背后的意义、内涵，真正将经营分析有效指导租务工作，以及整个商场的经营管理工作。

通过上述方面的综合分析和评估，商业项目才能从项目前期业态规划、招商，一直到经营阶段，始终能够保障卖场的健康良性发展，保障卖场的租金收益最大化，保障业主投资回报最大化。

搞清楚这些统计数据的内在逻辑关系，明白这些数据和分析的意义，搞清运营监管体系的意义，就不会简单地认为“太复杂，没有意义，加重了项目的工作量”，就会变“上面要项目做”，为“项目自己要做”。12月3日，COCOPARK 还是主动邀请到总部各职能部门，召开了10月份经营分析报告会。虽然公司仍有一些杂音，但是这一次项目自己认为必要，这一次经营分析会是COCOPARK他们自己要做的。项目为什么要做这件事（数据统计和经营分析）？是项目自己经营管理的真正的、实际的需要。原因是他们认识到，这样可以主动、有的放矢地进行商户调整，可以促进COCOPARK的业态调整工作，可以避免商户逃场造成的工作被动情况，是意义重大，而不是没有意义。这也是前两次项目例会上提出来的。

由于领导层的认识问题，第三空间项目仍然没有充分认识到这件事的意义，干脆不再召开经营分析会，这也是需要纠正的。

如果运营管理部不去统筹这些核心管理工作，却仍然习惯性地沿用百货公司的、单项目的管理模式，去加强现场巡场，能发现这些数据吗？能分析出来这些数据背后的问题吗？能发现这些商场管理的核心问题吗？能发现这些问题之间的内在逻辑关系吗？统统不能。

况且，现场巡场已经有项目服务督导、项目商管人员、项目管理层、启胜顾问天天都在做，已经叠床架屋、密集到无以复加，何必还要总部的运营管理部去加强？如果我们本末倒置，只能是忙于当救火队，头疼医头脚疼医脚，这都不是对公司真正有意义的做法。

商业项目运营管理的信息化问题：

一个完整和成熟运营的购物中心，一般要完全做到‘四个统一’：

1、统一商户管理（统一招商、商户管理、商户结算、统一收银）；

2、统一营销；

3、统一物业管理；

4、统一服务监督。

一个完整和成熟运营的购物中心，如果完整地规划，一般应规划具备如下 IT信息系统：

——商户管理系统（一般会集成：商户合同管理系统、商户坪效分析系统、商户调整管理系统）； 统、消费卡系统）

——物业管理系统（一般会集成：物业收费系统、电子防盗安全系统、自动抄表系统、门禁系统、停车场管理系统、商户报警呼叫系统、客流量分析系统等）

——消费者服务系统（一般会集成：消费者互动服务系统、投诉处理系统促销管理系统、商户互动服务系统等）；

——自营管理系统（一般会集成：收银系统、消费卡系统、采购管理系统、销售管理系统、仓库管理系统、自营部分零售/餐饮/娱乐管理信息系统）

——行政管理系统（一般会集成：办公自动化OA系统、行政管理系统、采购管理系统）

——人事管理系统（一般会集成：人事管理系统、薪酬系统、绩效管理系统）——财务管理系统（一般会集成：财务管理系统、所有与财务有关的相关系统与之连通。）

目前我司的商业地产管理信息系统，有几大瓶颈问题需要解决：

现阶段 ERP 系统中，部分功能模块不能满足租务和商管部门的基本需求。例如商户信息查询、商户谈判信息、商户合同维护等子系统之间的信息关联性不够、且不够快捷和方便；推广模块与实际使用情况不符合，系统中的流程与系统外流程不一致，缺乏与实际工作相结合。

我们在运营的两个商业地产项目，工作人员之所以感觉工作量大、复杂，实际上是因为信息化工作的滞后引起的。原因是由于当初上马IT 信息系统时，规划考虑不充分，目前的ERP 系统与项目运营实际需要脱节，导致目前的数据统计和分析工作几乎全部要靠人工实现，所以有那么多抱怨。这个问题也应该正确认识，并予以解决。

信息化的另一个重点在于：从技术上解决目前联营商户收银监管的盲区，而不是仍让合作商户自己填报数据、或我们的商管估计填报。

为了解决目前ERP管理信息系统存在的问题，应进一步采取如下措施：对信息化体系运行效果、和功能需求，以及与实际流程不符合之处，进行各部门集体评估，由信息化小组踢出解决方案，然后各部门集体对解决方案进行评审，采取有效措施，不断提高商业地产管理信息系统的效果。

目前阶段，由于公司信息化的滞后，暂时先用人工方式实现数据统计、对比、分析，也是一个很大的进步。这样一次次地通过分析逐步完善，最后形成科学的模式，固定下来到信息系统中去，这也是给信息化系统标准化开路，也是磨刀不误砍柴工。

再把这些数据统计和对比工作信息化、自动化，管理人员就能把宝贵的精力投入到数据分析、经营分析、制定经营政策等创造性工作中去了。因为信息化工作的成功，是“三分在技术，七分在管理”，无论是 ERP 系统改造，还是运营信息化、管理信息化工作，都需要也只能是我们在管理上先行的。

目前来说，这个意见公司仍然没有引起足够重视，又想抛开目前运营监管体系积累的有效经验，抛开 ERP 系统的完善可能性，试图另行凭空上马一套信息系统。这些都是没有继承性的盲目表现。如果脱离这些有效的管理实践去搞信息化，还会重蹈我们目前这个系统的覆辙、还会劳民伤财。

新商业项目的筹备与运营管理策划问题：

随着第三空间

5月18日开业，该项目4个月倒计时开业筹备工作圆满画上了句号。随后转入运营管理部旗下进行运营管理。还有龙岗、星河中心2个新商业地产项目的筹备工作：

星河中心由于内外部组织资源有保障、策划论证充分，运作得比较成熟。但是龙岗项目筹备工作在这两个方面目前都存在较大问题：

1、必须优先解决内外部组织“资源”问题（R）：

组织问题是工作的资源保障和基础。因此，第一步首先要：

1）、迅速建立内部组织：

龙岗项目小组负责人

9月中旬刚刚变化，项目小组的分工问题也在9月18日项目例会上刚刚初步提出，谈到必须要有专职的人员，包括公司各职能部门的参与方式的协调确定。建立内部组织工作已经非常仓促，要加大力度。

2）、急待建立外部组织：

目前最迫切的工作是筛选顾问合作公司。包括工程规划设计公司、商业策划顾问公司、推广代理公司、招商顾问/代理公司、运营管理顾问公司、物业管理顾问公司等6大类别的顾问/代理公司。

建立外部组织工作目前处于停滞状态，目前只有工程规划设计与顾问公司。如不迅速建立外部顾问团队，所有工作必定因没有充分策划论证而失败。

2、内外部组织资源完备以后，再做项目“策划”工作（P）： 项目策划工作是开展前期工作的方向，必须由项目小组分工协调、各咨询顾问公司提出策划方案、公司各职能部门参与论证，才能保证策划质量，避免走错路、走弯路、走回头路。项目策划工作要分阶段，实现如下策划，而且这些工作有先后因果次序关系，不可错乱： A、定位与可行性分析；（急待请顾问公司做）B、整体工作计划；（有初稿待完善）C、规划设计；（无明确定位，就先有了初稿）D、招商方案；（优先请顾问公司做）E、企划推广方案。（待请顾问公司做）F、运营方案；（待请顾问公司做）

3、最后，才解决“执行”层面的问题和协调工作。（D‐C‐A）

目前，在内外部资源都严重缺乏的情况下，就试图直接定位、规划设计、招商策划、推广策划、管理模式策划，是非常不科学的。所有工作必定因没有足够资源、没有经过充分策划、论证，而注定要走错路、走弯路、走回头路的。

也就是，必须按照“调集资源R——策划P——执行D——检查评估C——改进A”的闭环循环模式，开展项目筹备工作。目前的做法与此原则偏离，必须纠正。

上述意见，我在9月18日会议上已经提出，会后又专门提出书面建议，但 是仍然未能引起公司重视。直到11月21 日会议上，黄董事长再次强调：“要迅速引进外部顾问机构，让他们在规划、招商、推广、营运上提出专业意见，经营公司要多学习和听取顾问代理公司的意见”。才得到公司重视，匆匆忙忙找顾问公司，等找好以后必然还要重新策划、论证。

我认为新商业项目的运营管理策划，应该有一个一贯的思路、按如下步骤进行：

由项目顾问公司根据项目定位、规划设计、招商策划、赢利模式，提出项目运营管理策划草案；公司职能部门牵头审议、补充顾问公司提出的运营管理策划草案。审议、补充的重点是： 项目顾问公司提出的项目运营管理策划草案，是否符合项目定位、规划设计、招商合作模式、赢利模式？ 运营管理策划草案是否与招商合作模式、物业管理模式、信息系统策划等模块相适应？ 老项目的运营经验在是否新项目推广，老项目的教训是否在新项目避免。

最终形成的运营管理策划包括：组织架构、商户公约、商户手册、商户员工手册、运营管理手册、信息化系统、物业管理手册策划等方面。

人力资源方面，老项目已经培养成熟的人员应该适当往新项目充实，而不能这边裁员熟手、那边新招生手，双重浪费人力资源。

商业项目的管理规范化、标准化问题：11月底，管理咨询公司已经进驻，公司也提出筹备上市的前景，需要把星河商业项目的管理规范化、标准化。

根据老项目的运作实践、新项目的策划经验，在后续的运营管理工作中不断进行双向优化综合，逐渐形成有星河特色的商业地产项目管理模式。

最后，把星河特色的商业地产项目管理模式标准化、规范化，达到

ISO9000标准的要求，进行体系的达标认证，并持续改进。这才算星河商业项目的管理模式已经锤炼成熟。

如果公司领导班子对此认识清楚、全力倾斜的话，预计能够在2008‐2009年实现这个目标。

以下是一些补充建议，虽然不一定准确，为了公司我还是提出来。

对完善商业地产多项目运营管理的建议：

1、反思运营管理上的瓶颈问题，应以优化“合作模式”与“收银模式”为核心，以信息化为手段，降低管理成本，强化运营管理统计分析职能，形成科学合理/效益最大化的运营模式：

A、合作模式；应以固定租金为主、浮动租金为辅，以提高收益、降低管理成本；这在经营分析会上已指出。

B、收银模式；应杜绝百货业经营模式，逐渐以商户自收银为主，以降低经营成本，同时，必须解决相应的监管问题，堵塞目前的监管漏洞。这在经营分析会上已指出。

C、信息管理应在运营体系基础上完善、实现自动化，而不是抛开。关于运营体系的逻辑关系我已讲清楚了，每条都十分必要，不那样就无法科学分析和决策。另外，急须从技术上解决目前联营商户收银监管的盲区，而不是仍让商户自己填报数据或我们的商管估计填报。

2、对公司管理的建议：公司应杜绝高层兼项目职务，造成的管理不顺畅、军阀割据、中央管理弱化的混乱局面。现在各项目只有一个老总没有在总部兼职。公司对多项目运营管理统一认识不统一，说“加重了项目工作量”、“应该去加强现场管理”。月度运营指标与考核这一部分拿掉了，只剩下数据统计与经营分析。环境的阻力已经超出个人主观能动性所能左右的范围。目前问题的根子在于：公司高层兼下面项目领导职务，造成军阀割据、中央管理弱化的混乱局面。因此，没有一个职能部门实际上能够对项目进行有效管理。这个问题上半年就建议过，后来却有增加的趋势，加强了割据局面，更加无法统一管理。

3、运营项目可以考虑实现‘营招分离’，职能清晰化；上上下下都已多次提出，项目上感到眉毛胡子一把抓，总部职能部门也根本无法对口管理。根据实践中逐渐暴露的问题，需要继续理顺公司和项目的组织架构和职责分工。今年，COCOPARK试点了将“营招合一”的商管模式，改为商管和租务并行运作的‘营采分离’的管理模式，实现了营运和招商两大职能的分离；条件成熟时会在第三空间予以推广。希望能从管理结构上也采用先进的‘营采分离’模式，从根本上解决问题。

4、服务管理是商户为主体，现场管理的主体在项目。总部拓展客户服务职能应量力而行，应优先整顿运营管理上的混乱局面。

5、人力资源方面，老项目已经培养成熟的人员应该适当往新项目充实，而不能这边裁员熟手、那边新招生手，浪费人力资源。

6、项目进入成熟期以后，推广费用应适当地转变为用于促销折让，让利于消费者。

第三篇：大学园私人影院商业策划书

大学园私人影院商业策划书目录

一． 投资目标与任务

二． 投资方简介

三． 产品和服务

四． 市场分析

五． 推广策略

六． 管理概要

七． 财务计划

=

一．投资目标与任务

1.投资目标

成为附近大学城，时尚特有的私人情侣休闲影院。

2.投资任务

完成品牌的建设发展并盈利。

3.成功的关键

充分的市场需求，舒适干净的环境和宜人的体验。

二．投资方介绍

加盟店形式，合作者：艾米影院

艾米影院在全国开有多家分店，主打私人影院模式。

三．产品和服务

1.产品和服务描述

以私人包间的形式。有两人的情侣包厢，三到五人聚会的包厢，以及二十人的大包厢。包厢相对独立，房间式的，隔音效果好，同时私密性强，环境很舒适。观看的电影可以自己提前进行选择。适合情侣约会，同学聚会，好友休闲放松。

2.竞争比较

附近只有一家近的电影院，但是类似的私人影院还没有。而且艾米影院也有一定的知名度。

四．市场分析

1.市场需求

附近有上海金融学院，二工大，杉达大学，而且居民区集中，消费群体年纪轻，容易接受新鲜事物，而且爱看电影，也经常有一些聚会，约会等活动。市场较大。目标消费者充足。

2.行业发展分析

私人影院的概念在全国还不是很普及，迎合青年人新的消费理念，有很大的潜力。

3.竞争分析

国内的私人影院数量不是很多，艾米影院品牌大，设施好，环境和服务都占有优势。

投资于收益

投资：场地，设备，服务人员

收入：每次电影收费按不同包间大小计算，两人的包间150元。三到四人的包间350元，五到六人的大包间550元。

五．推广策略

在附近的几所大学里分发一些传单，贴海报等，办一些小型活动等。校园里人员密集，宣传效果最好。在附近居民区同样张贴一些海报等。

六．管理概要（略）

七．财务计划

房租5万/年

加盟费20万

装修3万

人员工资2万/月

水电1万/月

其他费用1万/月

财务指标：利润10万/年

第四篇：聚空间私人影院运营策略

私人影院运营策略

近几年，私人影院在越来越多的地方出现，作为这个浪潮之一的你，如果还是按照最传统的经营方式去经营，很难说哪天就被拍死在沙滩上。这篇文章主要分享几点运营建议供私人影院的业主参考。

首先，让顾客感受到自己是上帝的体验。强调私人影院的核心价值，高品质服务，而不是只是看个电影而已，避免让顾客忽略，让顾客明了自己付费能够获得重点是什么：花不大的价钱可以享受好的服务，促进他们进入私人影院消费。我们还可以尝试附加私人影院所延伸出的“精神价值”，比如情怀、一种价值观、生活态度。通过实物和其对等的精神价值结合，可以给人带来精神体验。

业主可以尝试去关注目标顾客的关注点，利用这些点去制造话题，引发关注及讨论，继而转化-消费。可以参考的点：痛点、热点、笑点、泪点

策划线上+线下主题性活动：圣诞节、女神节、鬼节等，病毒式传播，活动目的一定要明确，拉新、促活，提高翻台率等等。

与周边商户建立联盟，打造以私人影院为中心的小区域购物中心。如送私人影院打折券，以此类推，打造良性循环，从而让整片区域火起来，带来流量。线上可以配合微信小程序、公众号，像我在用的这家系统就有微信运营，业主通过微信发布营销活动、配置微信菜单。独家的微信小游戏不仅可以增加活动的趣味性，还可以在短时间内快速积累粉丝，为日常营销打下基础。顾客通过微信不仅可以浏览店里的影片库及各影厅的精美照片，还能非常方便的提前预约自己想看的电影，甚至可以对影吧打分、评价。观影时只需用微信扫一扫就可以将手机变身为一个万能的遥控器：选影片、选卖品，呼叫服务员。针对包间包时两种模式并存的点播方式，一直遥控器点播，可语音；而是是手机点播，客人用自己的手机扫描二维码，扫描房间二维码可绑定该房间，然后就可以对该房间的点播进行操作了。这样一来，用于包影片模式的消费，顾客自己手机做遥控可用于包时的消费模式，让客人有种自己就是上帝的体验，体验好，那么自然也会口口相传，继而产生二次消费。

当然，还有一些会员制度，增加黏性，可考虑设计满送。威动私人影院就有会员管理系统，也可以参考。

第五篇：私人影院运营：国庆节怎样吸金

聚空间私人影院运营：国庆节怎样吸金

马上就要过中秋节了，是否你也嗅到了金钱的味道？每年的9月份都是私人影院策划国庆节活动方案的重要时刻，但对于怎样策划、实施，也要做到心中有数。

因地制宜，因时制宜

做节日策划不能刻舟求剑，要根据自己真实情况考虑，原因有以下几点：

1、各家影院的地段、硬件、人员等情况都不一样，所谓“十里不同天”，所以节日活动策划方案并不具有普遍适用性；

2、电影市场瞬息万变，私人影院的经营状况会随着热门影片档期、市场竞争因素的变化而随时发生改变，其中节日活动策划作为辅助私人影院经营的手段，是需要被动适应这种变化的；

3、节日活动策划作为私人影院差异化经营的一部分，其价值就表现在它的独创性上（同区域内），因此，如果每家私人影院都拿出同一个方案，节日活动也便失去了存在的价值。

无论优惠也好，送礼品也罢，还是做游戏、装饰场景，目的无非分为三大类：用活动留住私人影院粉丝，用优惠吸引流量，用卖品优惠促销卖品。

据此，我们也可以把影私人影院的双节活动归为几大类：

1、会员活动：主要是高端特色活动、充值优惠；

2、套餐活动：主要是套餐折扣、大众参与活动；

3、卖品活动：主要是卖品套餐优惠、卖品部特色活动。

私人影院要做的就是把观众引导到门店内，并让他们获得愉悦的观影K歌多重娱乐体验，以建立起私人影院节日活动的品牌效应，吸引顾客下次再度光临。

而若要将这些意图转化为实际行动，私人影院就应该在活动设置的各环节中体现出这一中心思想：

1、会员活动不能简单打价格战，虽然可以用一些降低会员进入门槛，提高会员卡吸引力的方式吸纳部分会员，如“首充50元就送免费观影或K歌”等，但主要还是应该通过增值服务为会员和普通观众划分不同等级，增加顾客的尊享感，比如为会员组织节日电影K歌沙龙、节日半价包场（主要针对白天场合家欢用户）、节日送餐到座位等。

2、所有抽奖环节都可以设置一些有助于促进其二次消费的奖劵，比如：购票再减5元（限下次使用）、购买双人餐减5元、购买双人餐配任意半价小食等。

3、私人影院策划节日活动项目时，要注意控制时间和项目的难易程度，不要设置太复杂、连自己都把控不了的游戏环节，以免弄巧成拙，反而扰乱了正常的经营秩序。

私人影院不能光将打折、降价这些营销手段赤裸裸的展现在观众面前，否则就会显得很低端。在理想状态下，私人影院应当提前准备好装饰和活动要用的物料，并结合节日主题和上映影片，以及K歌和其他娱乐活动做好各环节文案包装，再呈现给观众。

这里我们只在文字部分举几个例子，如卖品套餐的名称可以叫做“月上柳梢头情侣餐”、“祖国生日特惠餐”；抽奖奖劵上可以写“玉兔送给你一张半价电影票”或者K歌券、“《羞羞的铁拳》羞羞的5毛钱（5毛钱现金奖励）”等等。

其一，私人影院要利用自媒体为节日活动做好宣传预热工作，具体方式比如，提前在微信公众号、粉丝QQ群、微信群里通知活动详情，并联系商场物业，在周边适当位置或商场外墙上打出节日活动的广告。

其二，私人影院在策划节日活动时还要注意等位的现象。根据国庆档特点，人多的话可以在大厅休息区，并在这些时段设置一些简单的抽奖环节，但重点的节日活动最好还是在晚间人流密集时举行。