OKR工作总结（合集5篇）

第一篇：OKR工作总结

使用OKR模式工作总结

一、共享文件夹的建立和使用

要求公司每个员工都会使用共享文件夹

二、共享文件夹里应该上传哪些东西？

1、总经理共享文件夹里应该上传哪些东西？（两类文件夹）1）公司目标及完成情况一览表

工作类型可以更改、补充，只要达到清晰、直观便于理解和工作的目的就行；

目标、开始、结束时间由总经理或总经理授权的专职人员填写；

负责人/协同人（部门）由员工根据工作性质按实际情况填写，并由总经理审核批准，总经理有权提出更改；

④完成时间由员工填写；

⑤完成质量、得分和点评均由总经理或总经理授权人员填写； 2）各个目标结果文件夹

用于员工汇报工作或存放各个目标的结果；

命名原则：常规1目标之结果-赵佳俊、石洋-2015.7.26

2、个人共享文件夹里应该上传哪些东西？（三类文件夹）1）个人目标及完成情况一览表

前提是依照总经理设定的公司目标一览表，并按OKR的管理理念制定适合自己的个人目标及完成情况一览表，要求求真务实，能高效完成目标，高效管理自己，并清晰明了便于其他人员查阅理解。2）工作日志

日、周、月、年度总结，不必还按原来的格式填写，可以只写今天干了什么事，所用时间是几点到几点，完成情况如何，总结及自我评价，并可对明天工作作出简单规划。注意无论是对今天工作的总结还是对明天工作的安排都是在1）的基础上做的细化。

3）关键结果的上传、分享、记录

一些关键性的结果，比如对你以后工作有用或是对公司其他部门有用的或是对你所做工作的证明以及最终上交给总经理的终稿的上传、记录。（初稿、中稿、终稿的上传、记录）

三、共享文件夹权限的设置及更高级的应用。

第二篇：OKR工作法

《OKR工作法》读书笔记

一、序

1.目标：通过本书的学习了解OKR工作法的基本原理和实施原则。本书围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的过程，带我们不断熟悉、提升。2.实施过程中会遇到的问题：制定目标和关键成果过程中会存在困惑，这些都是正常的；在执行过程中，也会受到业务压力所影响，变得焦虑。早期会小心翼翼，目标设定过低或过高，或者含糊概括不清，都是正常的，需要慢慢修正。3.OKR前身：目标管理法MBO--HP公司的工作方法，包括两个原则：——实施方法

----1）.不要告诉下属怎么做，只有告诉他们你要什么，他们就会给你一个满意的结果；如碧水湾问题，只需要告诉开发本周三需要解决bug，然后他们来合理安排时间和跟踪修复bug，最后他们会告诉我们bug解决了；——作用：如何调动团队积极性；

----2）.用关键成果衡量工作绩效。先解决商业问题，再去考虑如何实现，做什么功能；不然做大多的功能都没用。——作用：如何评估工作绩效。

4.实施过程的管理方法与步骤：首先设定有挑战性、可衡量的目标；其次是确保你和你的团队都按这个目标前进，不被其他事情干扰；最后是把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，相互鼓励与支持。

5.应用场景：工作、生活、个人奋斗目标都适用。如你今年要赚50w就是个OKR目标。

第一章：确定目标，确团队聚焦到重要目标上

背景：汉娜和杰克合伙创业，他们的使命是把优质的手工散装茶带入高档餐厅和咖啡店。

合伙人总裁：杰克，爱发牢骚，侧重产品设计，不喜欢袋装茶，喜欢散装的 首席执行官：汉娜，华人，侧重业务拓展，喜欢喝中国的茶，不喜欢袋装茶，喜欢散装的 首席技术官：看起来是个理论派

他们有很多茶叶供应商，但是买家却很少——单边市场不是好市场。有自己开发的web端网站，可以选购、下单、支付。

-----------1.困惑：从高档餐厅、咖啡店拓展不利的情况下，汉娜选择了中间供应商，这是否违背了创业初衷和目标？？？？

2.创业的关键在于以正确的方式做事情：优秀的产品，出众的包装设计，销售给特定的客户群；而不是像多数人一样平平庸庸地做事。定位准确后，不要偏离方向。

3.团队内部问题：产品技术会从他们的自身的角度提出反对观点或疑问，那么真的他们的的问题，需要给出解决方案。

4.英特尔解决团队问题法：20世纪80年代，日本抢夺了整个存储器的市场，英特尔因此损失了很多钱，内部的争论不计其数，但对于英特尔到底应该怎么办一直没有定论，这可是直面生死的争论啊。有一天安迪·格鲁夫和戈登·摩尔商议此事，格鲁夫问摩尔：‘如果我们被解雇了，董事会会重新找一个首席执行官，你觉得他会怎么做？’摩尔毫不犹豫地回答：‘他会让我们放弃存储器。’格鲁夫对这个简短而明确的答案还是有些吃惊，于是继续问：‘那我们俩何不一起先走出这个门，然后再进来，就按照你说的那样做？’——假如你被解聘了，换个首席执行官会怎么做？他会怎么做你就怎么做！

5.创业的特性：要么非常乐观、要么执着狂热。可以在战略目标不变的情况下调整策略，战略转型。当战略目标不是团队的主要成员的目标时，或者说他们不再狂热时，那么这个创业也就失败了。6.确保团队主要成员聚焦在重要目标上：而不是被一些疑问所困扰，内部争论不休。如杰克不愿接受通过中间商向高端餐厅销售茶叶——他将目标聚焦在销售渠道上。

7.如何让团队聚焦到重要目标上：OKR的O是指目标，英文是objective；KR是指关键结果，英文是key results。很多公司用这一方法确保团队聚焦到重要的目标上。

8.设定季度/月目标原则：设定一个有挑战性、方向明确的目标；同时设置三四个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成；目标不宜过低或过高，要有一半机会能实现。

第二章：讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题

1.实施过程及步骤：

1.1）和团队成员讨论OKR，而不是负责人一个人去制定，其它人执行；要团队内部达成共识；制定公司目标，然后让各个部门确定自己的目标。

1.2）设定的目标一般为季度目标，并每周进行复盘；

1.3）设定的目标不宜过多，过多就跟没有没有什么两样；只有一个目标，为实现这个目标，设置3个KR关键成果；

1.4）让所有人承担自己应当承担的责任：

1.5）让所有人都能分清楚哪件事情更重要：采用时间管理方法。

2.遇到的问题和困惑

2.1)砍掉与关键成果无关的业务：在实施过程中，杰克仍然把重心放的餐厅和参加品鉴会，浪费大量时间。可能你的理由相当充分，但是主要跟OKR无关，就可以去掉。

2.2）创业公司都会遇到问题，财务报表不好看，无法融资；那么就需要降低开支成本——裁掉一些无关紧要的人员。而不是碍于面子，知道公司破产所有人失业。

2.3）不要成为公司的害群之马——在公司讨论一些与公司目标相悖的问题； 3.状态指标 ：每周回顾一下就好，不需要发大量时间去盘点和讨论； ——制定季度目标，然后每周发15分钟，整个团队成员进行盘点回顾。

第三章：评估OKR实施成果

1.每周盘点OKR内容：各个部门采用演示的方式介绍自己达成的成果；并对存在问题及时指出并讨论解决方案。

2.每季度、每半年、每年都需要全面盘点一次。3.创业公司的状态：周一制定计划，周五开胜利会议。

第四章：影响目标达成的关键因素

1.无法达到目标的五个关键因素：

1.1）、没有对目标排优先级：如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。但如果要求你必须把这些目标定个等级，你可能会把它们按照重要性排序。一旦你把它们排好序，然后一次选择做一件事，那么目标完成的概率将大得多。——设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成果。

1.2）、缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标：你就必须每天和团队不停地沟通目标。但仅仅聊一聊还不够，必须把目标渗透到企业运营的每个角落。目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报，分解出的项目任务必须能支撑目标的达成。如果设定了目标，后面不持续跟进，结果注定是失败的。

——当你说得不想再说了，人们就开始听进去了。——领英首席执行官 杰夫·韦纳

——周一会议上所有人明确并且承担好各自的责任，再通过每周的OKR状态邮件以及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标，我敢保证目标时刻在大家心中，并贯穿他们所有的工作。

1.3）没有做好计划：很多人认为只要有意志就没问题了，坚持执行就会有好结果。这种做法是错误。因为你没有目标，没有方向，没有量化的衡量指标。——人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大

1.4）、没有把时间花在重要的事情上：重要—紧急矩阵是一种常见的时间管理工具，多数人能排除不重要也不紧急的事情，却很难摆脱不重要的紧急事务。——重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要——德怀特·艾森豪威尔 1.5)、轻易放弃：在OKR实施过程中，最常见的失败是没有坚持跟进目标。我见过许多公司设定完OKR后就没事了，直到本季度的最后一周，他们才惊讶地发现所有事情没有任何进展。

——而成功实施OKR的企业都有相同的特点：失败后不断尝试

2.创业初期就需要设置公司的使命：一个好的公司使命应该简洁到每个员工都能牢牢记住，而一个绝好的使命更是直接而又极具鼓舞性。——如谷歌的使命：“整合全球信息，使人人皆可访问和受益”。——Zynga公司的使命很简单：“通过游戏连接世界” ——菲滋咖啡的使命是“让你的每天更美好”。3.你可以用这个简单的格式描述公司的使命：我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦)，然后再进一步调整。——使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注 3.设定OKR的原则：

3.1、目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；关键结果用来判定到期时目标是否达成。

3.2、原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心。好的目标能让人大清早从床上兴奋地跳起来。

3.3、原则2：目标要有时间期限。比如，一个月或者一个季度可以完成。目标更像一个使命宣言，只是周期更短一些。

3.4、原则3：由独立的团队来执行目标。对一些大公司，由于相互依赖的关系反而会比较吃力。目标必须真正属于你。

3.5、原则4：不要把关键成果当成目标。关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。量化指标一般是关键成果。

3.6、周一开会同步OKR计划，周五开会检验及讨论。

OKR目标：每周不会变，只有季度完成后才变

状态指标：可以多个，但是只关注最重要的2个就好

本周任务：必须完成的最多3个；

未来4周计划：每周更新同步，提前让相关人员知晓和做好准备。----你应该学会这样讨论问题：

• 这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗？ • 团队的能力可以完成OKR吗？谁能帮助我们？

• 我们准备好新一轮的发力了吗？市场部知道产品部马上要做什么吗？ • 我们的团队已经筋疲力尽了吗？我们的产品是否存在什么隐患 4.一个产品团队如何设定OKR目标：首先产品团队下面有产品部、设计部、技术部、测试部；如果各个部门都设定自己的部门的OKR目标，但是跟公司业绩或产品团队的业务不关联，那么意义不大；

——需要将产品团队的OKR目标作为各个部门的OKR目标，各个部门都可能有自己的工作，但是可以排优先级。

——产品组织执行OKR的关键在于，OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。

第五章：OKR使用的六大场景

场景1：如何开季度OKR会议

1.参与会议的人数不宜过多，十多个人就够了。会议由首席执行官发起，高层管理人员都应该参与。会议过程禁止携带手机和电脑，这会让大家快速进入状态并集中注意力。

2.会议开始的前几天，应向全体员工征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标。

3.找一个人（职业顾问或者部门经理）收集并提出最受欢迎的建议 4.准备4.5个小时来开会，两个小时一个环节，中间留30分钟休息。5.熟练掌握了OKR方法后，可以将之合并为一个环节，这样更有利于聚焦 6.每个高管都要准备一两个目标带到会议上。先把员工最认同的目标写在便利贴上，然后再让高管们补充上他们的目标

7.把大家提的意见写到墙上，把这些内容集体过一遍，剔除重复的，看看大家有没有特别关心的事情。然后再把类似的目标合并到一起，最终通过投票把目标减少到三个。

8.讨论—辩论—争论—投票排序—做决定。9.关键成果：一般情况下每个目标都能覆盖用户指标、收入指标和满意度指标这三类关键结果。如果有2项是收入指标，那么就有可能失衡了。我们的目的是找出衡量成功的不同方法，以保证接下来的可持续发展。

场景2：服务部门的OKR要和公司目标关联

服务部门目标：我的主要目标是帮助我们的销售团队实现他们的目标(太模糊，需要量化)关键成果1：确保出于技术原因丢失的主要潜在客户（年收入在10万美元以上）不超过3个”。

关键成果2：技术合格率80%以上：如果我们在会议上确认了10个年收入100万美元以上的潜在客户，其中8个的推进没有技术异议，因此技术合格率是80%。（确保关键结果是积极的。）

场景3：OKR会议的7个步骤

1.所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。这能让这套方法顺利地执行下去，员工能直接参与公司目标的制定，会给企业文化注入一些有趣的东西。

2.管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标，需要通过争论、妥协的过程，这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的补充说明

3.管理层作业：向各自主管的部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。部门经理和成员通过两个小时左右的会议，通过自由列举目标、归类分组关键结果、投票排序，做出最后的选择

4.首席执行官确认部门OKR。部门OKR设置完成后，首席执行官再确认一次，如果发现有的部门对公司OKR的理解有偏差，再通过一个一小时的会议继续和这个部门讨论。准备好一天的时间去做这件事。

5.自上而下关联。部门经理在把公司和部门的OKR传达给下级子部门时，再用同样的方法制定各自的OKR。

6.个人OKR（可选）。如果公司要求个人也要设置OKR，那就立即去做。个人OKR需要经理确认。这是一次绝好的指导机会，可以采用一对一的沟通方式，千万不要用邮件完成。7.全体会议。首席执行官向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么是这样设置的，然后对其中几个进行示范性的任务拆解。解释的时候也要涵盖上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果。整个会议要创造积极的气氛，并且让员工明白会议后就要立即付诸行动了。

————要敢于承认关键结果没有达成，敢于承认关键结果设置的标准太低了，吸取教训，做好下次的OKR设置。OKR就是要通过实践、总结，不断发现、挑战团队的潜力，而不要把这个过程当作汇报、考核结果。

第一次尝试OKR，很容易因为各种问题失败。团队失败一次就感觉理想破灭，就不愿意再次尝试，这是一种很危险的想法。你也不想只是需要再多花一点儿时间，就放弃一个如此有力的工具。下面有三种方法能减少这种风险。1.第一次实践，全公司只需设置一个OKR。

2.全公司施行OKR之前，先用一个团队去尝试。选择一个相对独立的团队，他们完成目标不太需要其他团队的支持，这样能保证他们的OKR可以正常实施 3.也可以尝试用OKR做项目管理，目的就是先让员工理解这个方法本身。

场景4：为最小化可行产品使用OKR

场景5：使用OKR改进周报

周报模板，包含以下几个部分，适用任何企业：

1.把团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。列出OKR来提醒每个人（有时也是提醒自己）为什么要做现在做的这些事情。当你的信心下降到3时，把它标记成红色；当它超过7时，就标记成绿色。

2.列出上周的优先任务，并标注完成情况。如果没有完成，简短解释一下原因，目的是让团队清楚是什么阻止了团队前进。

3.列出下周的优先事项：只需要列出三个重要的事项，描述得要全面，围绕着具体可执行的步骤。

4.列出风险或阻碍。就像一次坦诚面对的会议，可以列出无法独自解决但可以寻求帮助的事情。——另外，列出所有你知道的可能阻止你完成任务的事情，比如，一个客户可能总是找各种借口拖着你，或者一个棘手的技术问题需要比原计划更长的时间去解决。

5.备注。最后，如果还有未包含在上述类别中的内容，但是又的确希望添加上去，那么就增加一个备注。

——协同工作对于公司竞争和创新能力至关重要。放弃周报可以算是一个战略失误了，它看起来也许会浪费一点儿时间，但是它也可以成为一个团队相互连接和支持的途径。

场景6：避开OKR常见的坑

实施OKR过程中的常见问题：

1.设置了多个目标：如果希望OKR清晰到公司里的每个人都把它深深地印在脑海里，那就尝试只设置一个目标。如果你设置了5个目标，所有人都不会记得公司的目标到底是什么。

只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦。2.设置的OKR周期过短——一周或者一个月 3.用绩效指标来驱动目标的完成：这是许多MBA的失败之处。你爱数字，你爱钱，可谁不爱呢？目标本身是需要鼓舞人心的，它可以把人们从床上叫醒，准备迎接新的一天和新的挑战 4.没有设置信心指数：

5.没有追踪信息指数的变化：在进入季度的最后一个月时，突然意识到忘记关注OKR了，这是最糟糕的结果。

6.把周一的会议当作汇报例会，而不是谈话：只讨论需要讨论的事情。

7.周五过于严肃：团队已经整周都在严格地要求自己和他人了。周五就开瓶啤酒，为团队已经达到的成果干杯吧。即使还没有完成所有的关键结果，也应该为设置的卓越目标感到自豪

第六章：最后的建议

1.OKR和评估：工作看板能让大家在日常工作中聚焦于OKR的目标，并保持跨部门之间的信息透明。

特别是在大型企业中，2/3的人认为除了工资，他们跟公司几乎没什么关系。而最有力的激励和满足感的来源已经从许多大组织中消失，这都可以“归功”于他们的管理系统，让员工不得不优先关注他们自己和小团队的利益。当绩效考核驱动目标而不是目标驱动业务绩效时，目标就是为了评估而创建的。当员工签了一年有保障的劳动合同后，还谈什么目标，绩效注定是低的。随着业务的增长，员工目标和业务现实的脱节会更加严重，水分也会越来越大。从重构目标开始，不要把它变成绩效考核的工具，目标应该着眼于如何鼓舞和激发成员。

2.通过以下5个步骤就可以得到这种魔力：

2.1.用目标来定义和驱动成功：只有能激发起人们追求卓越的渴望的目标，才能称得上真正的目标。好的目标能够持续给团队吹响胜利的号角，而不是简单地宣布一次就完事了。

2.2.传统学院派给不了让团队高产出的目标：OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标，而是为了识别有可能完成的最大目标。

2.3.实时追踪目标进度：OKR目标完成得好坏与每周的日常执行、分解目标（例如每周的销售额）息息相关。2.4.在邮件中沟通目标：它让团队成员能够在三秒钟内找到自己和团队的目标以及目标的进度。三秒钟足够让他们打开邮箱找到目标邮件，如此团队才能聚焦，才能把时间花在有价值的事情上。

——高绩效人士开始每天的工作时都会先审视他们的目标，然后有意识地根据目标分配具体的时间。

5.自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分：单一的组织结构很难发挥作用，而跨层级的团队合作形式则更灵活，也更容易成功。

第三篇：OKR前厅部实施总结

OKR前厅部实施总结

OKR管理程序在本部门实施过程中，从最开始的一知半解，经过管理层的指导及培训研究，目前该管理程序在部门业绩中，起到重要作用。

1.部门在设定OKR目标，建立了共享文件夹，各个班次员工都知道明确部门的目标，在日常工作中，了解进度以及达成目标的趋势，从而不断向目标靠拢并达成目标。

2.部门目标Walk In量设置，从之前的各班次交接班会议强调，到现在前台员工人人关心，并互相了解沟通客人信息，为完成设定的目标而不断尝试。

3.部门月度会议，以OKR数据为导向，员工对部门及酒店的生意状况进一步的了解，从而知道工作的目标。

4.后续的OKR目标设定中，逐步会增加对优质服务即个性化服务的目标设定，稳固好目前酒店的常住客。

第四篇：集团公司OKR考核管理流程制度模板

XX集团OKR绩效考核管理流程 1、目的 规范公司OKR考核的管理，客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；

开发人力资源，挖掘个人潜能，促使公司人力资本增值；

促进企业经营效率的提高和维持，促进组织目标的达成；

2、适应范围 本流程适用于集团部门职能部门的OKR管理；

3、术语 3.1 OKR：OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标，Key Results是关键成果，KRs是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。OKR要求公司、部门、模块和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动；

4、职责 4.1 人力资源部：

4.1.1 统筹管理整个公司的OKR绩效考核工作；

4.1.2 牵头建立OKR考核体系，制定管理流程、提供考核模板、工具，并负责对各部门进行考核培训及指导；

4.1.3 负责各部门绩效考核结果的收集，并据此核算员工奖金；

4.1.4 负责OKR考核制度的推广实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况。

4.2 各职能部门：

4.2.1 负责制订本部门员工的OKR考核指标，并组织在本部门实施；

4.2.2 负责本部门员工考核指标过程的跟进及指标，以及最终的评分；

4.3.3 负责本部门员工的绩效面谈，指导员工绩效改进；

5、操作方法 5.1 OKR制定 5.1.1 各部门目标的制订：各每年12月，公司通过的董事会等形式确定第二年的公司发展目标，公司CEO将目标下发至各集团个部门，各部门负责人根据公司的发展目标通过经营分析会等形式与CEO协商制订出属于各部门的目标（附件1-XX年XX部门目标），各部门目标通过邮件或绩效系统向部门内部进行公开，各部门目标的完成结果将作为各部门负责人考核的评分依据；

5.1.2 各模块OKR制订：根据各部门的考核目标，各模块负责人通过部门会议与部门负责人协商制订各模块的OKR，各模块内部协商制订出每个岗位的OKR，各模块及各岗位的OKR通过邮件或绩效系统进行部门内部及人力资源部绩效岗公开（各部门根据不同岗位考核周期的不同，制订不同周期的考核方案）；

模块级OKR的完成情况作为模块负责人的评分依据，岗位级OKR的完成情况作为模块内除模块负责人之外的人员的评分依据（附件2-XX部门XX模块XX岗位OKR考核表）；

5.1.3 模块及岗位O的设置，由两部分构成，一个是统领全局的O，根据各模块/岗位主要工作模块确定该模块的全年发展目标，每个考核周期设定3-5个（确定后，一般情况下不再调整），权重由考核人与被考核人沟通确定；

每个模块目标之下，针对每个阶段不同的任务目标设定不同的O，最终核算模块目标的完成结果；

5.1.4以上工作每年1月份之前完成，具体参照当年OKR制订计划；

5.1.5 OKR设定的基本要求：

A：O值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的，每个考核周期设定3-5个；

B：每个O的KR不超过4个，指向实现目标，以产出或成果为基础，可衡量，且不是常规的（要求创新）；

C：OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性；

5.2 OKR调整 5.2.1 部门级目标一旦制订，原则上不再调整，发生以下变化，经CEO批准后方可调整：

A：公司战略发生重大调整；

B：公司架构发生重大变革；

C：市场情况发生重大变化；

D：其他公司管理层认可的情况；

5.2.2 各部门内部模块及各岗位的O，在部门目标发生变化后或者阶段性O完成之后，可跟随进行调整；

5.2.3 各部门目标的调整申请，由业务部门向人力资源部发起申请，人力资源部评估满足调整条件后，按照5.1.1执行；

各部门内部调整由各部门内部执行，按照5.1.2执行；

5.3定期回顾 5.3.1 按照“月度总结、季度回顾、自评与他评”的原则，对各部门目标的完成情况进行定期回顾（以半年为周期的部门，则半年自评及他评）；

5.3.1.1 各部门每月须对OKR执行情况进行总结，且每月至少回顾一次；

可通过模块会议、月度会议等形式，总结当月各岗位、模块OKR的执行情况（附件3-XX部门XX模块X岗位OKR目标月度监控）；

5.3.1.2 各部门每个季度须对OKR完成情况进行回顾，且每个季度至少一次。回顾当季度各模块OKR以及部门目标的完成情况，总结点包括但不限于完成情况、亮点、问题点、下步计划、所需帮助等内容（附件4-XX部门XX目标季度回顾、附件5-XX部门XX岗位OKR绩效回顾）；

5.3.1.3 在进行总结与回顾的过程中，对已经完成的各级OKR进行关闭，并及时制订新的模块及岗位级OKR；

5.3.2 对于OKR的总结及回顾需要形成文件记录（附件3-5），并通过邮件或EHR等在各部门内部及人力资源部门绩效管理岗进行公布；

5.3.3 根据各级OKR的完成情况以及不足，考核人要对被考核人进行及时的跟进与辅导，提升其工作技能；

5.4 OKR得分核算 5.4.1 考核周期结束后次月，对各级OKR的完成情况进行评分，考核人对考核周期内所有O的完成情况进行自评，由被考核人进行复评；

5.4.2 岗位OKR由模块负责人复评，部门负责人终评，按照6:4的比例计算得分，模块OKR得分则以部门负责人评分为准；

5.4.3 OKR得分的计算方式：分模块下O的平均分*各模块所占权重的和；

5.5 考核评级 5.5.1 考核评级有两部分构成，一部分为OKR评分，一部分为员工价值观评分，包含但不限于工作态度、日常表现、对公司企业文化的认可等，按照7:3的比核算最终得分；

5.5.2员工价值观评分：各模块负责人由部门负责人进行终评，各岗位评分由模块负责人及部门负责人按照6:4的比例评定得分；

5.5.3 执行考核的个人，考核成绩=个人考核得分*80%+部门考核得分*20% 5.5.4 根据各部门内部得分排名进行评级，评级标准及比重参见人力资源部门具体方案；

5.6 结果应用 5.6.1 奖金发放：当期考核结果，应用于当期奖金的发放，具体参见相关岗位绩效方案；

5.6.2 绩效面谈：考核人根据绩效考核成绩优劣，与被考核人实施绩效面谈，分析绩效考核成绩偏差、绩效短板和改进方法等，在考核成绩确定一个月内面谈完成，人力资源部门对面谈结果将进行抽查；

5.6.3 人员优化，连续两个考核周期评级为最后一级，公司有权与其解除劳动合同；

5.6.4员工的调薪、晋升、换岗、培训、评优等，具体参见相关规定；

5.7 绩效申诉 5.7.1 申诉渠道：为了保证绩效考核结果的准确性，每位被考核人，在对自己绩效考核结果持有异议，部门负责人绩效面谈又无法达成一致认识时，可以向人力资源部绩效管理岗提出申诉；

5.7.2 处理流程：人力资源部将充分调查和听取各方面的意见，在认真分析的基础上，提出解决方法，作最后裁定；

6、标准或模板 附件1-XX年XX部门目标 附件2-XX部门XX模块XX岗位OKR考核表 附件3-XX部门XX模块X岗位OKR目标月度监控 附件4-XX部门XX目标季度回顾 附件5-XX部门XX岗位OKR绩效回顾 附件无

第五篇：谷歌内部考核制度 OKR 是怎样的？

谷歌内部考核制度 OKR 是怎样的？

Rick Klau视频资料整理

演讲主要内容：什么是OKRs，在谷歌我们是如何实践它的，及如何把它运用到自己的公司。历史故事：在 Google 未满一周岁时，作为投资人之一的 John Doerr 提出了一套称作 OKRs 的组织测评系统。它最初来自 Intel，为公司、团队、个人量身定制。

在Steven Levy的叙述谷歌发展初期故事的《in the plex》中提到OKRs几个重要的点：

1.OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”

2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

3.每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分（等会会讲到如何评分）

John doerr关于OKRs实施的一个例子：

O：为OKRs组织测评系统建立一个可实施的模型

KRs：1.按时完成介绍OKR的presentation

2.完成一个三个月的OKRs的案例

3.让管理部门同意并制定一个3个月的测试机制

为什么用OKRs，好处是？：

1.促使我们思考，主要目标会随之浮现；2.沟通会更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的；3.能找到一个衡量过程的指标；4.能让我们集中地为某件事而努力。

尤其是刚刚起步的公司，有很多事情挤在一块，必须要找出优先级。

其中第2点沟通上的帮助有个例子：Klau 曾经负责为 YouTube 建立主页。他的同事一度希望通过在YouTube.com 上传视频，来推广产品。他们先是查看了 Klau 的 OKRs，看是否与他http://

们的想法有契合点，再决定是否提出主页上推广的想法，或者争取打动他，将这一想法加入到下一季的新 OKRs 里。

实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。

个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。（比如gmail的例子）

沟通的问题：

分两种方式。

1.一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。

2.全公司的meeting，以team的形式进行，各team的learder参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。

一些基本的要求：

1.最多5个O，每个O最多4个KRs。

2.百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。

3.所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。

4.一页写完最好，两页是最大限值了。

5.OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。

6.分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。

7.只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。

8.有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）

OKRs的关键：

1.每个季度和都有OKRs，并保持这样一个节奏的。的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证OKRs是不是正确的，并不断修订它。的OKRs是指导性的，并不是约束。

2.可量化的3.个人、组、公司层面上均有

4.全公司公开

5.每个季度都打分

两个不同：

O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。

个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望

用到的工具：

1.在谷歌site会放每个季度的OKRs和分数。

2.google spreadsheet（电子表单），很多人一起评估的时候用。

3.如果有人没有展示他的OKRs，管理者可以定期发邮件，列出黑名单