读长安公司ERP项目介绍后的感想

第一篇：读长安公司ERP项目介绍后的感想

读长安公司ERP项目介绍后的感想

案例:长安公司ERP项目介绍

在“八五”和“九五”期间，公司开发了多个应用系统，在生产、销售等多个环节发挥了较大的作用，但由于缺乏整体规划，形成信息孤岛，信息资源不能共享，使产、供、销及财务各个环节脱节，制约了公司的持续发展。为了整合公司的内部资源，同时为了实现从以产品为中心的传统制造型企业向以客户为中心的新型业务模式的战略转变，长安公司选择Oracle公司的E-Business Suite 11i实施ERP项目。

公司制定的整体实施策略是“分阶段，先试点再推广，先业务重组再实施ERP”。根据规划，ERP项目分三期三年完成，第一期实施范围涉及财务、销售、制造三大子系统，初步建立以财务管理为核心的管理模式；第二期实施客户关系管理及呼叫中心以及销售省总公司、分子公司ERP；第三期人力资源系统、网络协同办公、供应商协同及电子采购平台电子商务平台、商业智能等。通过实施ERP，提高企业及整个供应链的竞争力。

在实施过程中，公司总裁亲自挂帅，任ERP领导小组组长，常务副总任领导小组副组长，主抓信息化，总裁助理任专责组组长，具体落实ERP项目的实施，各级部门一把手任ERP各实施小组组长，主导业务的变革。这样，公司从上到下，形成了以各级领导为首的强大的推进信息化和变革的组织架构。同时，观念的转变是很重要的，通过多次对ERP系统所蕴涵的先进管理思想和理念的培训，公司各级领导对推进信息化树立了坚定的信心。公司领导多次强调，对阻挠信息化推进的，不积极主动参与的，只有两条路可选，要么顺应时代的潮流进行改革，要么重新换人。

公司对ERP系统建设十分重视，聘请新华信管理咨询公司对公司定单流程、配套件采购流程、组织机构、管理信息系统等进行了咨询，聘请罗兰贝格管理咨询公司对“建立一流的零部件采购成本体系”和“建立一流的营销组织体系”进行咨询，为ERP系统建设提供了有利保障。

通过实施ERP，公司在以下几方面进行了变革：  建立以财务为核心的管理模式

企业的各项业务都是与财务紧密相关的，比如生产一开始，就要同步产生成本信息，应付账款等，每销售一辆车，就会产生应收账款等。但这些信息都是存储在独立的系统中，不能及时反馈到财务，这样，就不能通过财务信息及时监控企业的经营过程。通过实施ERP，把原有的各“信息孤岛”统一起来，建立集成的信息系统，实现信息的实时共享，从而及时通过财务信息和结果对企业的经营过程进行监控，建立了以财务为核心的管理模式。 全面预算管理

全面预算管理体现了对企业的经营活动和过程进行事前预算、事中控制、事后分析的原则，以更好地对企业的经营过程进行监控。 引入第三方物流

企业的生产库存和商品库存不仅占用了企业大量的资金和其他资源，而且管理成本也居高不下，如果减少这部分资源的占用，将使企业主体更加精干，提高效益和效率。我们在实施过程中，引入了专业的物流公司，将我们的零部件物流配送和商品车物流配送外包，提高物流的管理水平，同时减少资源的占用，并且还可使部分人员分流。 对销售公司组织架构及流程的调整

企业信息化的目标，就是要从传统的制造业企业向以客户为中心的新型制造业企业转变。为了更好的服务于客户，赢得更多的客户，提高客户的满意度和忠诚度，销售公司从组织架构、渠道建设、流程改造等方面进行调整。 实施落地数结算

落地数结算，就是根据下线的车辆数以及生产BOM倒推所使用的各配套厂家提供的零部件数量，作为公司与配套供应商结算的依据，通过这种方式，结合第三方物流，不仅可实现生产的JIT，还可实现财务结算的JIT。 改变生产单元成本核算方式

由采用实际成本核算转变为采用标准成本核算。对生产单元传统的成本核算采用实际成本，各会计期间的成本起伏不定，不易找到成本变动的原因。现在采用标准成本替代实际成本进行成本核算，通过价差、量差异等来进行成本控制和管理。 由成本中心转变为模拟利润中心

230车间作为汽车制造厂的一个车间，不仅承担着为汽车厂提供配套的任务，同时其产品又可外销，原有的经营模式不利于管理，通过对其进行改制，由成本中心转变为模拟利润中心。 组织机构的变革

逐步改变原有不适应的流程和组织机构，采用统一计划、集中采购的方式，某些部门的职能发生了变化，某些部门进行了撤并。

现在,第一期ERP已经完成:从以下一些数字可以看出ERP项目为公司带来的效益：避免由于整车存货管理不善而引起的产品积压所带来的降价和损毁损失约250万元；由于库存管理效率提高而避免缺货停产损失约280万元；由于取消月盘存而带来的经济效益约16800万元；由于Oracle系统对生产能力的提高而带来的经济效益约16000万元。粗略估计，通过实施ERP，带来的直接经济效益约3亿元以上，投资回报是很可观的。

感想: 首先,企业资源计划（ERP）的定义是对企业的各项资源实施计划与管理，使企业资源的运行能够平衡稳定，是其业能够降低成本，减少资源损耗，提高生产效率，获得更多的利。根据定义我们可以感受到ERP不仅能够成为联系客户、供应商与生厂商的纽带，还能够加强企业与客户、供应商之间的交流与沟通。

通过上案例中ERP系统在多个方面改善了长安公司的运作流程。更可以得出ERP项目是长安公司为了适应激烈的市场竞争环境，走信息化带动工业化之路，以先进的信息技术改造传统的业务流程、管理模式，提高企业竞争力的必然选择。

实施ERP技术是一个庞大的系统工程，而且是一个全面推行现代化管理的变革。通过成功实施ERP，长安公司认为，企业必须从生存发展的高度加大ERP 等现代企业管理方法和技术推广的力度；必须在实施ERP技术的同时，按现代企业制度的要求，规范企业管理；必须科学地组织实施，合理地选择先进的产品和技术，掌握实施ERP和现代化管理的内在规律，保证实施ERP的成功。该公司认为实施ERP的成功得益于以下几个方面的努力: 另外,还有以下几点必不可少：

1.ERP得以很好的实施与公司对ERP系统建设十分重视紧密相关，长安公司在实施ERP计划时, 公司各级领导对推进信息化树立了坚定的信心给予可靠的支持作为后盾更是必不可少的。公司聘请新华信管理咨询公司对公司定单流程、配套件采购流程、组织机构、管理信息系统等进行了咨询，聘请罗兰贝格管理咨询公司对“建立一流的零部件采购成本体系”和“建立一流的营销组织体系”进行咨询，为ERP系统建设提供了有利保障。实施落地数结算,改变生产单元成本核算方式,由成本中心转变为模拟利润中心.不仅对组织机构的变革还对销售公司组织架构及流程的调整,这些都是ERP在实际当中发挥作用的关键因素.2．业务人员的积极配合 信息系统是为满足业务需求而开发的，业务需求来自具体的业务人员，从信息系统调研到软件测试再到正式使用，都离不开业务人员的全力配合。同时，通过这些配合，许多业务人员不仅提高了计算机的应用水平，自身的管理素质也有了很大提高。

3．详实明晰的需求分析和操作规程 由于初期业务的不规范及公司人员认识不足，需求调研阶段进展相对缓慢，但为了明确所有的需求，不让信息系统开发成为“补丁工程”，该公司信息技术人员与业务人员进行了大量的调研和探讨，直至需求分析报告非常明晰，并得到业务人员的确认。

4．重视操作人员的培训工作 项目的实施中，培训是至关重要的，必须贯穿项目的始终，要做得仔细、全面。为保证信息系统的正常使用，公司制订了严格的操作人员培训计划，对所有业务操作人员进行了严格培训。项目一开始，浪潮就对该公司的骨干人员进行了多次系统培训，培训按“一带一”方式进行。主要是针对财务预算、营销管理、采购管理、库存管理、成本核算、财务分析、报表汇总等进行。在项目实施的后期，要对最终用户进行培训，让他们熟悉自己所应用的模块在整个系统中的重要作用，增强他们的责任感。

5．高素质的信息技术队伍 一个公司的信息系统能够成功实现，必须有一个对业务相当熟悉的信息技术人员队伍。因为企业实现信息化管理，就是对企业现有工作模式和业务流程进行变革，会改变全体人员的工作习惯，必须提高全体人员对信息系统的认识，才能做好信息系统的建设，充分发挥信息系统的作用。

最后，从长安公司采用ERP管理思想与管理模式来规划企业的管理与决策系统，我切实的感受和第三方评估公司所做的ERP分析，取得的极大的成功。不仅带来了效率的提高，管理水平的提升，决策更加及时科学，增强了公司的竞争能力。而且将企业产、供、销、人、财、物等资源科学有机地衔接与集成起来.

第二篇：公司项目介绍

吉林省禾佳能源开发有限公司

2MW稻壳气化发电项目情况介绍

一、公司概况

吉林省禾佳能源开发有限公司是2008年 4月注册成立的具有独立法人资格的民营企业。注册资金1000万元。

厂址位于吉林省通榆县经济开发区，厂区占地面积120000平方米。法人代表：黄树庆。

公司以稻米加工、稻壳气化发电、稻壳灰生产二氧化硅和活性炭为主导产品的综合生产企业。

公司经营范围：生物质发电、化工产品生产及销售、粮食购销、米面加工、食用油、农副产品批发零售等。

2008年5月28日，项目开工建设。项目计划总投资9381万元。其中固定资产投资5381万元。计划建筑总面积21655平方米；主要设备100台套。

建设规模为新建年加工5万吨水稻的大米生产线一条；2MW生物质稻壳气化发电装置；年产5000吨纳米级二氧化硅和4000吨活性炭生产线。

项目建成投产后，每年可向国家电网供电1500万kw/h（度）；生产大米31500吨；利用气化后的稻壳灰，每年可生产二氧化硅5000吨；活性炭4000吨。每年可实现销售收入13500万元；实现税金630万元；实现利润2023万元。新增就业岗位178人。项目建设投资回收期4.28年 1

（含建设期一年）。

二、项目概况及进展情况

公司自2008年5月开工建设以来，形成的固定资产。

（一）有产权证

1、办公楼。砖混结构，总体三层，局部四层。面积3130平方米。

2、气化发电车间。砖混高层，钢架棚顶，室内局部2层。面积1400平方米。

3、化验室。砖混平房，面积400平方米。

4、土地120000㎡。

（二）暂时没有产权证，但已经建设的工程

1、围墙基础1100延长米；

2、稻壳仓基础4个；

3、水稻仓基础3个；

4、气化设备基础；

5、自来水管道400延长米；

6、循环水池1600立方米；

7、厂区平整回填土10.5立方米；

（三）已交订购资金的设备1、400KW发电机组6台套；

2、1.2MW发电气化生产线2条；

3、6000立方米稻壳储备钢板仓3个。

三、项目进展情况

——2008年4月，省环境工程评估中心主持对《环境影响评价报告书》进行技术审查，8月13日吉林省环境保护局.吉环建字[2008]78号

批复。

——2008年5月，受吉林省电力有限公司委托，国家电网白城公司主持对《接入系统可行性研究报告》进行技术审查，7月3日吉林省电力有限公司.吉电发展[2008]438号批复。

——2008年7月中旬，公司将综合材料及《2MW生物质稻壳气化发电项目可行性研究报告》报吉林省发改委进行核准。2008年9月4日吉发改审批字[2008]449号正式批复。

——2008年4月18日，通榆县建设局：选字[2008]2号《吉林省禾佳能源开发有限公司建设项目选址意见书》。

——通榆县国土资源局：国用[2009]第082201532号《吉林省禾佳能源开发有限公司土地使用证》；国用[2009]第082201663号《吉林省禾佳能源开发有限公司土地使用证》。

——吉林省物价局：吉省价格[2009]116号《关于吉林省禾佳能源开发有限公司生物质发电临时上网价格的复函》

投资情况。到2009年12月末，共计完成投资近1800万元。

2009年12月19日

第三篇：公司养牛项目介绍

阿鲁科尔沁旗天泽农业牧有限公司

有机肉牛养殖基地项目介绍

内蒙古阿鲁科尔沁旗天泽农牧业有限公司是于2009年注册成立的集农牧业投资，有机养殖，有机牧草种植、加工、销售，有机农作物种植、加工、销售，有机牛肉生产、销售及有机肥生产为一体的大型高科技农牧业企业。现共有员工110人，其中管理人员15人，专业技术人员32人，机械操作工19人，兽医3人，其他人员41人。公司现拥有生产基地300亩。可耕作土地3.6万亩，位于阿鲁科尔沁旗绍根镇和扎鲁特旗嘎亥图镇，其中绍根镇2.8万亩，嘎亥图镇0.8万亩。公司现有可耕土地全部由生产部组织种植小组以统种、统收的形式经营管理，主要种植有机农作物和有机牧草；同时发展有机畜牧业和有机肉食品加工业，在2013年逐步形成结合有机牧草种植、加工，有机农作物种植、加工，有机畜牧业，有机肉食加工，有机肥生产的有机生产大农业格局。

天泽有机农牧业基地充分利用阿鲁科尔沁旗得天独厚的自然条件和良好的区位优势，率先开展集食品安全和环境保护为一体的环境友好型农业生产模式，不仅有效提高阿鲁科尔沁旗的整体农业生产水平和农产品品质，而且为全市农牧业行业树立一个环境和谐型农牧业企业典范。

2013年公司建设有机饲草料基地2.1万亩，同时建设有机肉牛养殖基地700亩，新建出栏1000头标准养牛场1个，包括现代化牛舍10000平方米、草料库5000平方米、饲草料加工车间500平方米、动物保健药品

及兽医室100平方米、办公区300平方米、肉牛运动场一处。新建肉牛屠宰厂一处，包括日加工能力100头屠宰场1座，屠宰车间2000平方米、冷冻库2000平方米、深加工车间5000平方米，办公区300平方米。

公司计划2014-2015年进行天泽有机肉牛养殖基地二期工程建设，在2015年年末达到存栏肉牛1万头，并于2016年开始建设天泽有机肉牛养殖基地三期工程，到2018年年末三期工程完工，达到基地肉牛存栏量5万头。在整个三期工程实施的过程中，大力发展周边地区的育肥牛产业，带动当地更多牧民加入到有机肉牛养殖中，力争在基地建设结束后，扎斯台地区肉牛存栏量达到8万头。

扎斯台镇位于阿鲁科尔沁自然保护区边缘，地理位臵优越，周边地区原生态、无污染，自然条件符合有机养殖业发展，并且当地有优良的养殖基础，目前全镇存栏量达到3万头。但是，牧民没有掌握现代的养殖育肥技术，在养殖过程中不重视肉牛的育肥阶段管理，导致养殖周期长、养殖成本高，往往一头牛要两三年甚至更长时间才能出栏，而且由于没有经过育肥，许多时候只能当架子牛出售，牧民养牛收入微薄，而肉牛养殖的高收益环节—育肥，却转移到了许多专门从事肉牛育肥的商贩手中，肉牛养殖的高额回报并没有体现在真正养殖基础母牛的牧民身上，然而在肉牛养殖过程中基础母牛的养殖是利润最低的环节。再者，当地有得天独厚的自然条件，并坚持原生态的养殖方式，牛肉的品质优良。但是，品质优良的牛肉没有进行深加工和品牌建设，只能当做普通的牛肉出售，农产品附加值极低。

扎斯台地区目前的肉牛养殖属于粗放散养模式，养殖效益低，就依靠扩大养殖量来提高收入，但是在扩大养殖量的同时增大了草场的负担，甚至破坏了本就脆弱的草原生态环境，导致草原退化，沙化。这样的做法既不能增加牧民的收入，又破坏了当地的生态环境，陷入了草原载畜量增加—草原环境恶化—草原载畜量下降—牧民收入下降—继续增加载畜量的草原生态环境恶性循环中。

鉴于扎斯台镇目前的肉牛养殖现状，天泽农牧业有限公司决定在扎斯台镇投资建设一个标准化的肉牛养殖场和牛肉屠宰厂，通过现代化肉牛养殖场，带动当地的肉牛养殖从粗放型低利润的模式向集约型高利润的模式转变。用先进的养殖方式提高单头肉牛养殖的附加值，从而增加当地牧民的收入，保持草原的合理载畜量，促进养殖业与环境保护可持续发展。

天泽有机肉牛养殖基地，在建设之初就定位为高端有机牛肉的生产和销售。肉牛的生产完全遵循有机养殖模式，从饲草料种植加工、肉牛养殖、肉牛排泄物无害化处理、到最后转化成有机肥还田形成一个完整的有机循环体系。第一步，建设基地专属的有机饲草料基地，包括有机苜蓿草、青贮玉米和饲料玉米等，全部种植基地通过国家有机认证，并严格执行有机操作规程。第二步，建设有机肉牛养殖基地，全封闭隔绝外界污染，采用国际先进的意大利农场模式进行养殖繁育。第三步，在养殖过程中产生的粪便、饲料残渣等有机质废物，统一进行微生物发酵，制成有机肥料还田用于饲草料种植。形成种植、养殖基地内循环。

在养殖基地，实行“五统一”即统一设计、统一防疫、统一饲料、统一品种、统一技术服务和“六规范”即养殖环境生态化、品种优良化、防

疫消毒制度化、饲料兽药安全化、生产过程标准化、粪便处理无害化（粪污沼气发电、沼渣加工有机肥）；建设肉牛屠宰加工厂，采用先进成熟的工艺技术，生产附加值高、具有市场潜力的畜产品，延长畜产品加工产业链，提高企业的竞争能力，实现肉牛产业从繁育、饲养、加工、销售、防疫、信息到环保的一体化，实现农业增效、企业发展、农民增收的目的。

新时期，畜牧业的发展必须实现从以家庭个体饲养为主的分散经营，向规模化、标准化生产的产业化经营的转变，必须实现从片面追求数量扩张向注重质量和效益并重的转变，必须实现由产、加、销各环节各自独立、单一生产向集产前、产中、产后为一体的产业化、集团化经营的转变。项目建设以养牛业生产方式转变为中心，紧紧围绕增加产量、提高质量、保护环境和可持续发展的目标，加强良种繁育、科学育肥和畜产品加工体系建设，保障良种供应和标准化养殖，改善畜牧业生产环境(进行粪便无害化处理，粪便沼气发电、沼渣进行有机肥加工)，不断提高畜产品质量和安全水平；提高规模化、组织化程度和产业化经营水平，转变发展方式，保障绿色环保畜产品的生产和供应。

在基地建设过程中，基地运用多项国内国际领先的农牧业生产技术，包括生产全程有机化控制、TMR（全混合日粮）饲喂，舍饲福利化饲养，中蒙兽药防治，沼气生产及发电、计算机网络智能化管理等高新技术，特别是对有机养殖的各个技术环节都建立了严格的操作规程和制度，定期邀请认证机构和科研、院校的专家来公司开展有机知识讲座，设立有机生产培训教室，对公司全员进行有机生产知识培训，使公司员工了解和掌握有机生产的基本内涵和生产技术，在基地内部形成浓厚的有机文化氛围。在

公司内部提出了“维护全程有机通道”的经营理念，确保生产、加工的全过程在有机体系内进行，严格按照有机产品标准运作。有机生产系统有完整的系谱和生产记录，认真执行有机生产的各项要求，定期对记录进行分析，追踪问题，调整生产计划。

第四篇：长安假期企业介绍

长安假期企业介绍

美国长安假期2008年成立于纽约，取意“长久，平安”，寄望国运恒隆长久，人民和谐平安。乘近年国内经济腾飞，中美热络交往的东风，在全体同事的齐心努力下，公司得到了快速稳健的发展。长安假期总部设在纽约，在北京、西安设立了办事处。主要业务部门包括：机票部、旅游部、游学部、签证公证部等。同时欢迎各位有识之士前来应聘，和我们一起成长发展壮大。

专营特价国际机票，美国境内折扣机票，优惠头等、商务舱，特价学生票、婴儿票，协助办理无人托管手续。

1.全美华人巴士旅行团，涵盖美东、美西、夏威夷、佛罗里达、黄石公园、加拿大、墨西哥等地。

2.各类商务、会议、展览包团以及邀请函。

3.私人高端VIP包团，私人飞机包团。

4.各类高端培训团(在常春藤名校，或其他类别的大学进行专业的长短期培训)。

5.特种旅游：狩猎、钓鱼、高尔夫球、射击、游艇出海以及自驾游等。

6.中美洲、阿拉斯加、夏威夷、南极、欧洲等地豪华游轮团。

1.为初高中学生来美考察学校，提供专业包车，部分美国大学毕业生担当司机，为不懂英文的家长提供翻译服务。

2.办理各类大中小学生赴美冬夏令营游学团项目，组织参加美国学校举办的当地学生的夏令营活动。

3.办理在美学生寄宿家庭游学项目，快速提高学生英文水平。

4.办理赴美音乐、舞蹈、模拟联合国参赛等各类交流项目。

5.推荐美国大中小学校和中国的同类学校建立姊妹院校项目。

代办协办中美各类签证，护照延期，儿童寄养公证，回美纸，单身证明，健在证，各类一二三级公证，各类委托书。

团创立人毕业于西安外国语大学，1991年起在中国青年旅行社做导游和领队工作，迄今已有20余年的专业旅游从业经验，深知服务对于该行业的重要性。在成立伊始，就立下了“服务至上，客户第一”的宗旨。时刻要求公司员工，尤其是导游司机人员在任何时候都要谨记“己所不欲，勿施于人”的古训，并要学会“换位思考”，要站在客户的角度去体会，真正把客人当做亲人来对待。不仅要求从业人员服务热忱，而且要求大家不断学习，拓宽知识面，做到真正无愧于导游这一“旅游的灵魂”的称号。近年来组织接待了大量的各种考察团队，在各客户群中已树立了相当好的口碑，收到客人大量的表扬信件和电话。

第五篇：XX公司ERP项目调研提纲

ERP项目调研提纲

公司总体情况

公司简介 公司架构

经营业务范围及业务规模

主要部门职责及人员构成 现有系统及网络现状 关键业务现状及需求

总帐管理（General Ledger）

一．总体调研内容

1．财务部门的组织架构及部门职责？人员分配情况？ 2．公司有几套财务帐？之间关系如何？有无内部往来业务？ 3．是否在总账处理现金流量表？ 4．现用计算机系统？ 5．相关财务制度？ 二．实际业务核算

1．目前所使用的会计科目结构？ 2．凭证审批流程 3．有哪些外币业务? 4．现金流量表流程？ 5．会计及结帐流程？ 三．报表

财务主要报表？

应付款管理（Account Payable）

一．总体调研内容

1．相关应付款管理制度和流程手册？

2．有无专门的应付管理系统？如何和财务系统衔接？ 3．应付账款的付款计划如何处理？ 二．供应商管理

1．供应商的管理详细程度、手段如何？ 2．供应商有无分类？分类依据？.3．供应商管理系统提供的信息？ 4．有无对供应商进行询价、报价管理？ 5．有无对供应商进行考核？指标有那些？

6．如何查询供应商的业务记录并与供应商进行对帐？ 三．发票管理

1．有没有发票处理的政策与流程手册？ 2．每月的发票大致数量？ 3．有无对发票进行详细管理？

4．发票是否需要和采购单/收货单匹配。目前是如何处理的？ 5．运费，杂项费用如何处理？ 6．发票的审批与入帐流程如何？

7．月末货物已到而发票未到如何处理？采用何种价格暂估？ 四．付款管理

1．付款处理的政策与流程手册？

2．有无商业惯例中的付款条款对付款进行计划与折扣获取？ 3．有多少个开户银行及帐户？ 4．付款单据是否需要计算机打印？ 5．使用哪些支付方式，流程如何？ 6．员工费用报销业务流程？ 7．如何管理员工费用？

8．对应付余额是否进行帐龄分析？帐龄如何分时段？ 五．报表

有那些主要应付报表？周期如何？

应收款管理

(Account Receivable)一．总体调研内容

1．相关应收帐管理制度和流程手册？

2．有无专门的销售管理系统？如何和财务系统衔接？ 3．有无收款计划的管理？ 二．客户管理

1．客户的大约数量？ 2．客户的分类标准及编码规则？ 3．客户的管理详细程度及手段如何？ 4．客户的信用检查与控制制度如何？ 5．客户的对帐、催款管理如何？ 6．客户的价格及折扣管理如何？ 三．销售业务

1．销售产品及服务？只管理到省级。2．应收帐有无帐龄分析？时段如何划分？ 3．有无按营业中心或销售员计算销售业绩？ 4．销售业务所涉及税金及税率？ 四．报表

主要应收管理报表？

资产管理

(Fixed Asset)一．总体调研内容

1．相关固定资产/在建工程政策与流程手册？

2．有无专门资产管理系统？功能如何？如何和财务系统衔接？ 二．固定资产业务

1．固定资产现有条数有多少？ 2．固定资产的分类及编号规则？ 3．固定资产的地点管理如何？ 4．固定资产有无落实到责任人？ 5．固定资产清理盘点的周期如何？ 6．固定资产折旧方法？ 7．有无分部门计提折旧费用？ 8．固定资产调拨业务的范围及频率？ 9．有无资产租赁业务？如何管理？

10．有无无形资产、递延资产、开办费和其他摊销性资产？如何处理？ 三．报表

主要资产相关报表？

现金管理（Cash Management）

一．总体调研内容 1．相关资金管理制度及流程

2．有无专门的资金管理系统？如何和财务系统衔接？ 二．现金管理业务

1．如何进行银行对帐？

2．如何编制银行存款余额调节表？ 3．是否做现金预测方面的工作，如何做？ 4．如何制定公司付款计划？ 三．报表

资金管理方面的主要报表？

现金流量表管理（Cash Flow Table Management）

总体调研内容

1． 现金流量表主表编制方法？ 2． 现金流量表附表编制方法？ 3． 现金类科目有哪些？

4． 现金流量表是否分月、季、年报表？ 5． 现金流量表是否为中、日文对照？

业务部分(Distribution)销售管理（Order Management）

一．总体调研内容

1．销售组织结构如何？部门的业务流程图？

2．产品特点：主营产品、分几大类、每类产品品种、针对的车型、价格跨度、是否存在有效期问题。3． 有无完整的客户信息管理？

4． 现有客户信息的具体内容？如：名称、地址等。

5． 客户所在地区分布情况？主要客户地区分布情况，是否将按地区分类？ 6． 是否对客户按照某种规则分类，如按集团分类？

7． 有无集团客户情况，即同一客户是否有不同的发运地址和发票寄送地址？ 二．销售合同

1．与客户之间签订的时销售合同还是路线? 2．销售合同是如何管理的？ 三．销售预测和订单

1．是否进行销售预测？预测的时间长度？依据是什么？都有那些审核程序？ 2．客户是否提供销售订单？订单的时间跨度？ 3．销售人员是如何接收订单的？ 4．如何进行订单的批准、调整和取消？ 四．销售发货

1．销售开销货单时，具体登录哪些信息？ 2．发货计划如何制定？

3．是否对要发货的订单作发货启运计划？计划内容是否包括：车辆、运费方法、车辆的体积、重量等? 4． 如何进行发货确认？ 五．销售退货

有无退货或换货？退货或换货流程如何？审批权限如何控制？ 六．销售发票

目前企业对该部分的业务是如何分工的？其工作流程？ 七．销售报表

1．都有那些报表，这些报表那些是部门内部的，那些是向其它部门提供的？ 2．本部门需要其它部门提供那些报表数据？采用何种形式？

3．上述内容是否还有没涉及到情况，或在此方面还有那些需求？请按重要性排列？

采购管理（Purchase Manage）

1.公司目前对原料的采购行为是否直接受生产部门物料需求的影响？ 2.公司的采购计划/控制如何进行？ 3.公司目前对原料的采购采取何种方式？ 按批量采购 按单一订单需求采购 按最低库存量采购

4.采购组织结构，部门的业务流程图？ 采购人员构成 采购岗位职责 采购流转单据 供应商管理

1． 对于采购，供应商的确认原则是什么？ 2． 现行的供应商认证与管理工作是怎样运作的？采购部负责哪些工作？ 3． 是否进行供应商评估？若有，评估标准如何？如：价格、质量和服务等。4． 有无完善的供应商信息管理？

5． 现有供应商信息的内容？如名称、地址等。

6． 你怎样管理与物料/供应商的信息（例如：价格…）？ 采购计划

1.生产的计划内需求和计划外需求分别是如何生成请购计划的？请购计划的审批流程和权限是怎样的？

2.对于请购计划，是否建立了合理采购批次或采购量的管理方法？采购库存的控制由谁负责？

3.请购计划是否存在调整的情况？它们的审批程序是怎样的？ 采购申请

1.采购申请的提交、变更和批准怎样处理？

2.是否所有采购都需首先提交采购申请？若否，那类物料的采购需提交申请？ 采购订单

1.采购业务是否全部通过标准订单的形式执行？对固定（稳定）供应商，是否存在一揽子协议或框架性协议的方式？ 2.除了标准采购订单，还有几种采购定单？ 如合同、协议等。

3.采购订单的审批流程是怎样的？审批流程中各审批人的权限如何设置？

4.采购订单生成后，是否存在调整的情况？如果存在，会有哪些情况？它们的处理、审批程序是怎样的？ 5.采购订单的跟踪处理流程是怎样的？有无对采购合同或订单执行率的考核制度？ 采购接收

1． 货物运抵仓库后，多久可以入库？

2． 是否与采购订单核对？有谁负责？是否知道仓库接收的这批货物对应哪一个采购订单、哪一个发货通知？

如何得知？

3． 是否进行数量与质量的验收？由谁负责？质检入库流程是怎样的？不合格物料如何处理？

4． 如果运抵的货物多于订购数量的情况？是否仍旧入库？处理流程是怎样的？ 5． 如果运抵的货物数量少于或质量低于订购要求，处理流程是怎样的？

6． 如果采购物料运抵时间提前或延迟于采购定单的到货时间，处理流程是怎样的？ 7． 如果接收的物料虽不是订购物料，但接收物料可替代采购物料使用的情况，处理流程是怎样的？

8． 到什么时间，才可以认为一个采购订单已经完成（示例：多批货物均已到运抵仓库/通过验收/入库之后）？

9． 是否有委外加工业务，其处理流程如何？ 采购退货

无退货或换货？退货或换货流程如何？审批权限如何控制？ 采购发票

如何处理以下差异？

价格差异(发票价格高于采购订单)数量差异(还未到货)日期差异(发票到达过早)

1、目前企业对该部分的业务是如何分工的？例如：采购部门负责采购发票的审核、财会部门负责按发票金额挂账；或由财会部门负责审核、挂账？

2、是否严格按照采购订单或采购合同对发票进行审核，对发票审核的指标有哪些，发票审核的流程是怎样的？ 采购报表

1、需要产生什么样的分析、清单、报表？报表周期是多长？哪些是一定要在新系统中实现的？

2、对于这样的报表和分析，你现在是否知道还会有未来的需求吗？

3、有那些报表，这些报表那些是部门内部的，那些是向其它部门提供的？

4、本部门需要其它部门提供那些报表数据？

5、对于贵公司的采购上述内容是否还有没涉及到情况，或在此方面还有那些需求？请按重要性排列？

库存管理（Inventory Management）库存组织

1． 请说明目前仓库的组织结构？有多少员工？ 2． 目前仓库的坐落位置，在这些地点存放何种物品？ 3． 在同一仓库中有无实行库位管理？ 库存管理

5． 库存物资如何进行分类？是否实行了编码管理？如原料、半成品、成品、盘具、备品备件、包装等。6． 如何管理不同阶段的半成品？

7． 是否有各种物料的库存水平和资金限额的策略，确定该策略的依据？ 8． 在针对入库，移动及移库的行为是否有相应的文档进行管理？ 9． 物料收货/发货清单 10． 11． 为生产任务单所准备的发货清单 为主机厂订货所准备的发货清单 12． 其它的文档

13． 库存物资是否使用批号进行控制？是否依据质量体系来进行物料的批号管理？哪些批号信息需要跟踪？ 库存计划

1． 是否采用非MRP计划的方法生成物品的请购请求？如是，指明是哪一种： 重定货点 最大-最小库存 安全库存 预测 其他。

采购物料的接收和退货

1． 采购入库时仓库的接收流程，包括检验流程？ 2． 采购退货流程？ 外协件的接收和退货 是否存在外协件的采购？ 请描述外协件的检验退货流程？ 生产物料的发放和退仓 生产物料的发放和退货流程？ 半成品和成品的完工入库 1． 车间是否对半成品进行管理？ 2． 是否有专门的子库存放半成品及成品？

1． 车间对于半成品及成品的物料发放采用哪种发料方式？ 成品的发货和退货

1． 销售出库的类型有哪几种？是否存在捐赠、试验等形式？ 2． 请描述销售退回的处理类型及处理流程？ 杂项发料和杂项接收

1． 对非采购定单接收的物料和非销售发料的物料的控制？ 2． 仓库是否使行手工帐登记？ 库存物料的调拨

1．什么情况下会对库存中的物料进行调拨？ 2．材料在库存之间的调入/调出流程是怎样的？

库存物料的调整 1． 在哪些情况下会对仓库中的物料进行调整？ 2． 对仓库中现有库存进行调整的依据是什么？

库存盘点

1.物资盘点处理的方法和流程？（全面盘点或抽查盘点、实际盘点或周期盘点）2.是否对高价值物品与低价值物品的盘点频率是一样的？一般会在何时进行存货盘点？ 3.与财务对帐周期为多长？ 4.仓库与生产、财务对帐的内容？

5.仓库与生产对帐，数量不一致时如何处理？ 6.库存盘点结果的财务处理？

报表

1、目前利用那些报告，报表对库存进行统计? 多长时间进行一次？这些报表中有那些需要在k3系统中继续使用？(提供报表及分析示例)

2、目前对这些有关的报表是否确认其未来的使用情况?

3、下列何种信息是必须的? ABC 分析 库存价值

库存的覆盖范围(以天计/周/等供应)流转相对缓慢的物料 库存周转

4、是否还有其他影响库存管理但还没有被涉及到的问题？ 成本管理（Cost Management）

总体调研内容

是否建立了成本管理制度（定额的编制、核算、预测&决策、控制、分析等内容）？ 如何与部门内部其它岗位和其他业务系统衔接？ 成本核算分成几级？

新产品设计时是否制定有目标成本？其目标成本与实际成本之间的差异有多大？ 成本管理基础数据

基本生产部门有哪些？辅助生产部门有哪些？

成本BOM（Bill of Material）是否建立（即相关的产品数据是否完备）？ 现有的成本项目和要素费用有哪些？

现有的成本项目能否按照固定成本和变动成本分类？ 每种产品的标准成本数据是否建立？

劳务有哪些？每件产品是否有标准工时或机器工时？

各种费用的分配标准是什么？是否有自定义的分配标准，它都用来对那些成本项目进行分配？ 基本生产车间的人工费是否为计件工资？如是计算方法？ 制造费用中的折旧费用是否能够和固定资产连接？

成本核算业务

成本核算方法（品种法、分步法）？ 成本核算流程？ 投入产量的数据来源？ 费用归集如何进行？

生产领料是否能够确认领用的协作件或原料是为哪个产品而用的？

是否有在产品？如有确认的标准为何？完工产品和在产品之间的分配标准为何？ 是否对中间步骤的半成品成本进行核算，产品完工后是否进行半成品成本进行还原？ 有无委外加工成本核算？

对于劳务是否有专门的辅助生产部门？它们提供的何种劳务？

目前的成本核算是定额成本、标准成本还是实际成本？或任意两者均使用？ 若使用定额成本或标准成本，与实际成本之间的差异有多大？ 生产中损失的核算方式（可修复废品、不可修复废品）？

是否有一些费用需要在生产工序之间进行分配，该费用情况、分配标准？

成本管理&分析业务

生产过程的成本控制采取了哪些有效的控制手段，是否能够准确地找出成本差异产生的原因进行成本预控和挖潜？

是否信任其它部门的有关成本的资料？如不信任为何？

有无明确的目标成本(即控制标准)?目标成本是否具有动态合理性?各项标准和定额是否先进合理? 是否进行成本分析，成本分析的制度如何?是否定期进行?是否形成以财务部门为中心的多层次、多部门的成本分析体系? 是否进行过盈亏平衡点的分析，BEP生产能力的分析？

报表

有哪些成本相关报表

其它(Others)您认为目前的成本流程有哪些值得改进之处？为什么？如何改进？

您认为所在岗位的工作现状还有哪些值得改进之处？为什么？如何改进？ 在业务上下游范围内看，哪个环节或方面的工作还可以进一步改进？ 您认为公司尚应该建立或完善哪些制度？为什么？

质量管理（Quality Management）总体情况:

质保部的组织结构图？

质保部与其它部门的业务流程图?

日常业务处理：

检验：

都有哪些检验环节，这些环节何时进行质量检验？

检验环节主要有外购、外协、工序检验、产品检验、退货检验、库存检验

这些环节的检验如果不合格的处理方式？

是否有免检的情况，都有那些供应商或该供应商的一部分物料是免检的？

记录检验合格与不合格的方式？

使用抽样检验方案是否为ISO2859？

如何处理客户的投诉？

何时对样件进行管理？如何管理？

单据报表：

都有哪些单据和报表，在何时使用？

这些报表那些是在部门内部使用，那些是在那些是在部门内部使用各部门间使用？

生产管理（product manager）

组织机构

1、产品设计部门组织机构图，岗位设置及职责描述?

2、工艺设计部门组织机构图，岗位设置及职责描述？

3、生产计划部门的组织机构图，岗位设置及职责描述？

4、车间的组织机构图，岗位设置及职责描述？

5、厂区布置图，描述出各部门位置

产品数据管理

1、产品种类有多少种？产品分类原则是怎样的？请提供产品清单、物料明细表。

2、是否存在可替代物料，请提供可替代物料清单，并注明可替代物料的适用范围。

3、车间（生产线、班组）的划分依据是什么？请提供详细的车间布置图，设备清单，班组构成，生产线构成（包括设备、人员等信息）。产品、半成品与生产线的对应关系等。

4、是否存在可替代工序，请提供可替代工序清单及约束条件。

5、请提供所有自制物料（产成品、半成品）的工艺路线文件，包括时间定额、设备等。

6、是否存在配置类、规划类、特征类物料？

7、工程变更的流程是怎样的？请画出流程图。

生产管理

1、半成品的种类有多少种？有无分类管理半成品？分类依据是怎样的？

2、原材料、采购件的种类有多少种？分类依据是怎样的？

3、是否设置物料的最高、最低及安全库存量？

4、产成品、半成品的生产批量，原材料、采购件的采购批量的批量订货策略是怎样制定的？是否分类制定？制定的分类依据是什么？

5、是否存在物料最小、最大批量设定，是否有批量增量约束？是否明确所有物料的提前期，包括采购提前期、制造提前期、运输提前期，变动提前期等。

6、生产过程中的瓶颈在哪里？是否与产品种类相关？

7、公司的工作日历与工厂的工作日历是否一致？请分别描述。

8、计划编制的流程及数据来源？并画出流程图。

9、看板制定下发流程及看板运转流程？

10、工位器具的种类、数量以及与物料的对应关系？

11、工位器具流转过程？

12、请提供计划过程中所有表单、报表等表样，并描述每种表单的流程？

13、销售计划的编制依据及方法？

14、生产的计划内需求和计划外需求分别是如何生成请购计划的？请购计划的审批流程和权限是怎样的？

15、生产领料流程及退库流程？

16、物料报废流程？

17、车间是否对半成品进行管理？

18、是否有专门的子库存放半成品及成品？

19、车间对于半成品及成品的物料发放采用哪种发料方式？ 20、制订生产计划的周期？

21、现有计划人员数量及分工？

22、计划的大致流程？

23、计划制订中的难点？

24、车间工单的流转流程？

25、每月大致车间工单数量？

26、车间加工报废处理流程？

27、车间生产插单的处理？

28、车间生产任务统计流程及各种报表表样？