关于公司ERP项目实施方案[样例5]

第一篇：关于公司ERP项目实施方案

北京瑞普三元仪表有限公司 ERP管理系统完善和改进实施方案

为了推进北京瑞普三元仪表有限公司（简称：瑞普三元）信息化建设，加快财务业务一体化，拟在目前压力仪表分公司和流量仪表分公司部分实现ERP管理的基础上，进一步深化应用ERP理念与技术，提升核心竞争力，实现瑞普三元产品及服务价值的最大化。

一、目前瑞普三元ERP应用的现状

1、压力仪表分公司与流量仪表分公司分别应用两套ERP系统，并未统一核算，同时二者实现ERP管理的使用程度存在较大差距。

2、财务与销售数据传递效率较低，数据完整度较差，导致财务信息相关性、有用性和及时性降低。

3、存货库存管理效率低、加工成本核算不准确，不能完全提供决策有用的信息。

现行系统的管理方式及手段，不利于公司的进一步发展，必须更新管理信息系统、实现压力分公司和流量分公司统一核算，依靠信息化手段理顺供产销关系，提高生产经营效率。

二、实施元ERP管理拟实现的目标

ERP管理的总体目标是应用ERP理念与技术，实现财务业务一体化，提升核心竞争力，实现瑞普三元产品及服务价值的最大化。但是目前的首要任务是要理顺供产销关系，实现公司各环节资源的整合监控和有效利用，因此实施ＥＲＰ管理是有阶段性的，不可盲目求大、求全、求快。ERP上 线需遵循“整体规划，分步实施”。

第一阶段：整理目前压力分公司ERP数据，规范成本核算方法；整理流量分公司存货进销存数据，实现存货信息化管理，将压力分公司、流量分公司并帐运行。探索流量分公司产品BOM的搭建；

第二阶段: 完成流量分公司产品BOM搭建工作，将人力资源、产品质检纳入ERP管理。

三、ERP项目实施团队

（一）ERP项目领导小组： 组长：韩旭东

副组长：高建

组员：郭贵生 李广南华军 曹立川 张继芳

职责：提供项目的全面指导和管理；制定项目实施策略；向项目提供资源及管理承诺；协调部门之间的矛盾和解决瓶颈问题；批准项目计划并检查计划的实施。

（二）ERP项目实施小组： 组长：高建

副组长：郭小瑜

组员：李振均

张锦华

向珊珊

李增平张淑玲

柳汉园纪德才

ERP软件公司相关人员

职责：制定实施计划和日程安排；组织、计划、协调和控制项目实施成本；负责向项目指导委员会汇报

（三）ERP项目应用小组：

1、生产应用小组 组长：郭小瑜

李振均

组员：生产一部、生产二部相关人员

2、财务应用小组： 组长：柳汉园

组员：财务部相关人员

3、销售应用小组： 组长：张淑玲

组员：销售部相关人员

应用小组职责：负责本小组的应用实施；参加应用软件的培训；负责其应用领域的系统测试和业务分析；负责本领域的最终用户的培训；负责制定本领域的运作规程；负责软件修改的验收；与本公司的应用顾问一起解决应用问题。

（四）ERP项目技术小组：

组长：高建

副组长：郭小瑜

张锦华 李增平

组员：技术部、财务部、综合管理部相关人员 职责：负责ERP项目的系统技术支持；参与软件的开发和修改并验收结果；负责数据的设定、转换及备份；负责系统的日常维护

四、ERP项目实施的时间安排 1、4月：项目初期调研、启动、确定软件公司 2、5月—9月：项目实施 3、10月—11月:试运行阶段 4、12月：正式上线

北京瑞普三元仪表有限公司

2015年4月9日

第二篇：XX公司ERP项目调研提纲

ERP项目调研提纲

公司总体情况

公司简介 公司架构

经营业务范围及业务规模

主要部门职责及人员构成 现有系统及网络现状 关键业务现状及需求

总帐管理（General Ledger）

一．总体调研内容

1．财务部门的组织架构及部门职责？人员分配情况？ 2．公司有几套财务帐？之间关系如何？有无内部往来业务？ 3．是否在总账处理现金流量表？ 4．现用计算机系统？ 5．相关财务制度？ 二．实际业务核算

1．目前所使用的会计科目结构？ 2．凭证审批流程 3．有哪些外币业务? 4．现金流量表流程？ 5．会计及结帐流程？ 三．报表

财务主要报表？

应付款管理（Account Payable）

一．总体调研内容

1．相关应付款管理制度和流程手册？

2．有无专门的应付管理系统？如何和财务系统衔接？ 3．应付账款的付款计划如何处理？ 二．供应商管理

1．供应商的管理详细程度、手段如何？ 2．供应商有无分类？分类依据？.3．供应商管理系统提供的信息？ 4．有无对供应商进行询价、报价管理？ 5．有无对供应商进行考核？指标有那些？

6．如何查询供应商的业务记录并与供应商进行对帐？ 三．发票管理

1．有没有发票处理的政策与流程手册？ 2．每月的发票大致数量？ 3．有无对发票进行详细管理？

4．发票是否需要和采购单/收货单匹配。目前是如何处理的？ 5．运费，杂项费用如何处理？ 6．发票的审批与入帐流程如何？

7．月末货物已到而发票未到如何处理？采用何种价格暂估？ 四．付款管理

1．付款处理的政策与流程手册？

2．有无商业惯例中的付款条款对付款进行计划与折扣获取？ 3．有多少个开户银行及帐户？ 4．付款单据是否需要计算机打印？ 5．使用哪些支付方式，流程如何？ 6．员工费用报销业务流程？ 7．如何管理员工费用？

8．对应付余额是否进行帐龄分析？帐龄如何分时段？ 五．报表

有那些主要应付报表？周期如何？

应收款管理

(Account Receivable)一．总体调研内容

1．相关应收帐管理制度和流程手册？

2．有无专门的销售管理系统？如何和财务系统衔接？ 3．有无收款计划的管理？ 二．客户管理

1．客户的大约数量？ 2．客户的分类标准及编码规则？ 3．客户的管理详细程度及手段如何？ 4．客户的信用检查与控制制度如何？ 5．客户的对帐、催款管理如何？ 6．客户的价格及折扣管理如何？ 三．销售业务

1．销售产品及服务？只管理到省级。2．应收帐有无帐龄分析？时段如何划分？ 3．有无按营业中心或销售员计算销售业绩？ 4．销售业务所涉及税金及税率？ 四．报表

主要应收管理报表？

资产管理

(Fixed Asset)一．总体调研内容

1．相关固定资产/在建工程政策与流程手册？

2．有无专门资产管理系统？功能如何？如何和财务系统衔接？ 二．固定资产业务

1．固定资产现有条数有多少？ 2．固定资产的分类及编号规则？ 3．固定资产的地点管理如何？ 4．固定资产有无落实到责任人？ 5．固定资产清理盘点的周期如何？ 6．固定资产折旧方法？ 7．有无分部门计提折旧费用？ 8．固定资产调拨业务的范围及频率？ 9．有无资产租赁业务？如何管理？

10．有无无形资产、递延资产、开办费和其他摊销性资产？如何处理？ 三．报表

主要资产相关报表？

现金管理（Cash Management）

一．总体调研内容 1．相关资金管理制度及流程

2．有无专门的资金管理系统？如何和财务系统衔接？ 二．现金管理业务

1．如何进行银行对帐？

2．如何编制银行存款余额调节表？ 3．是否做现金预测方面的工作，如何做？ 4．如何制定公司付款计划？ 三．报表

资金管理方面的主要报表？

现金流量表管理（Cash Flow Table Management）

总体调研内容

1． 现金流量表主表编制方法？ 2． 现金流量表附表编制方法？ 3． 现金类科目有哪些？

4． 现金流量表是否分月、季、年报表？ 5． 现金流量表是否为中、日文对照？

业务部分(Distribution)销售管理（Order Management）

一．总体调研内容

1．销售组织结构如何？部门的业务流程图？

2．产品特点：主营产品、分几大类、每类产品品种、针对的车型、价格跨度、是否存在有效期问题。3． 有无完整的客户信息管理？

4． 现有客户信息的具体内容？如：名称、地址等。

5． 客户所在地区分布情况？主要客户地区分布情况，是否将按地区分类？ 6． 是否对客户按照某种规则分类，如按集团分类？

7． 有无集团客户情况，即同一客户是否有不同的发运地址和发票寄送地址？ 二．销售合同

1．与客户之间签订的时销售合同还是路线? 2．销售合同是如何管理的？ 三．销售预测和订单

1．是否进行销售预测？预测的时间长度？依据是什么？都有那些审核程序？ 2．客户是否提供销售订单？订单的时间跨度？ 3．销售人员是如何接收订单的？ 4．如何进行订单的批准、调整和取消？ 四．销售发货

1．销售开销货单时，具体登录哪些信息？ 2．发货计划如何制定？

3．是否对要发货的订单作发货启运计划？计划内容是否包括：车辆、运费方法、车辆的体积、重量等? 4． 如何进行发货确认？ 五．销售退货

有无退货或换货？退货或换货流程如何？审批权限如何控制？ 六．销售发票

目前企业对该部分的业务是如何分工的？其工作流程？ 七．销售报表

1．都有那些报表，这些报表那些是部门内部的，那些是向其它部门提供的？ 2．本部门需要其它部门提供那些报表数据？采用何种形式？

3．上述内容是否还有没涉及到情况，或在此方面还有那些需求？请按重要性排列？

采购管理（Purchase Manage）

1.公司目前对原料的采购行为是否直接受生产部门物料需求的影响？ 2.公司的采购计划/控制如何进行？ 3.公司目前对原料的采购采取何种方式？ 按批量采购 按单一订单需求采购 按最低库存量采购

4.采购组织结构，部门的业务流程图？ 采购人员构成 采购岗位职责 采购流转单据 供应商管理

1． 对于采购，供应商的确认原则是什么？ 2． 现行的供应商认证与管理工作是怎样运作的？采购部负责哪些工作？ 3． 是否进行供应商评估？若有，评估标准如何？如：价格、质量和服务等。4． 有无完善的供应商信息管理？

5． 现有供应商信息的内容？如名称、地址等。

6． 你怎样管理与物料/供应商的信息（例如：价格…）？ 采购计划

1.生产的计划内需求和计划外需求分别是如何生成请购计划的？请购计划的审批流程和权限是怎样的？

2.对于请购计划，是否建立了合理采购批次或采购量的管理方法？采购库存的控制由谁负责？

3.请购计划是否存在调整的情况？它们的审批程序是怎样的？ 采购申请

1.采购申请的提交、变更和批准怎样处理？

2.是否所有采购都需首先提交采购申请？若否，那类物料的采购需提交申请？ 采购订单

1.采购业务是否全部通过标准订单的形式执行？对固定（稳定）供应商，是否存在一揽子协议或框架性协议的方式？ 2.除了标准采购订单，还有几种采购定单？ 如合同、协议等。

3.采购订单的审批流程是怎样的？审批流程中各审批人的权限如何设置？

4.采购订单生成后，是否存在调整的情况？如果存在，会有哪些情况？它们的处理、审批程序是怎样的？ 5.采购订单的跟踪处理流程是怎样的？有无对采购合同或订单执行率的考核制度？ 采购接收

1． 货物运抵仓库后，多久可以入库？

2． 是否与采购订单核对？有谁负责？是否知道仓库接收的这批货物对应哪一个采购订单、哪一个发货通知？

如何得知？

3． 是否进行数量与质量的验收？由谁负责？质检入库流程是怎样的？不合格物料如何处理？

4． 如果运抵的货物多于订购数量的情况？是否仍旧入库？处理流程是怎样的？ 5． 如果运抵的货物数量少于或质量低于订购要求，处理流程是怎样的？

6． 如果采购物料运抵时间提前或延迟于采购定单的到货时间，处理流程是怎样的？ 7． 如果接收的物料虽不是订购物料，但接收物料可替代采购物料使用的情况，处理流程是怎样的？

8． 到什么时间，才可以认为一个采购订单已经完成（示例：多批货物均已到运抵仓库/通过验收/入库之后）？

9． 是否有委外加工业务，其处理流程如何？ 采购退货

无退货或换货？退货或换货流程如何？审批权限如何控制？ 采购发票

如何处理以下差异？

价格差异(发票价格高于采购订单)数量差异(还未到货)日期差异(发票到达过早)

1、目前企业对该部分的业务是如何分工的？例如：采购部门负责采购发票的审核、财会部门负责按发票金额挂账；或由财会部门负责审核、挂账？

2、是否严格按照采购订单或采购合同对发票进行审核，对发票审核的指标有哪些，发票审核的流程是怎样的？ 采购报表

1、需要产生什么样的分析、清单、报表？报表周期是多长？哪些是一定要在新系统中实现的？

2、对于这样的报表和分析，你现在是否知道还会有未来的需求吗？

3、有那些报表，这些报表那些是部门内部的，那些是向其它部门提供的？

4、本部门需要其它部门提供那些报表数据？

5、对于贵公司的采购上述内容是否还有没涉及到情况，或在此方面还有那些需求？请按重要性排列？

库存管理（Inventory Management）库存组织

1． 请说明目前仓库的组织结构？有多少员工？ 2． 目前仓库的坐落位置，在这些地点存放何种物品？ 3． 在同一仓库中有无实行库位管理？ 库存管理

5． 库存物资如何进行分类？是否实行了编码管理？如原料、半成品、成品、盘具、备品备件、包装等。6． 如何管理不同阶段的半成品？

7． 是否有各种物料的库存水平和资金限额的策略，确定该策略的依据？ 8． 在针对入库，移动及移库的行为是否有相应的文档进行管理？ 9． 物料收货/发货清单 10． 11． 为生产任务单所准备的发货清单 为主机厂订货所准备的发货清单 12． 其它的文档

13． 库存物资是否使用批号进行控制？是否依据质量体系来进行物料的批号管理？哪些批号信息需要跟踪？ 库存计划

1． 是否采用非MRP计划的方法生成物品的请购请求？如是，指明是哪一种： 重定货点 最大-最小库存 安全库存 预测 其他。

采购物料的接收和退货

1． 采购入库时仓库的接收流程，包括检验流程？ 2． 采购退货流程？ 外协件的接收和退货 是否存在外协件的采购？ 请描述外协件的检验退货流程？ 生产物料的发放和退仓 生产物料的发放和退货流程？ 半成品和成品的完工入库 1． 车间是否对半成品进行管理？ 2． 是否有专门的子库存放半成品及成品？

1． 车间对于半成品及成品的物料发放采用哪种发料方式？ 成品的发货和退货

1． 销售出库的类型有哪几种？是否存在捐赠、试验等形式？ 2． 请描述销售退回的处理类型及处理流程？ 杂项发料和杂项接收

1． 对非采购定单接收的物料和非销售发料的物料的控制？ 2． 仓库是否使行手工帐登记？ 库存物料的调拨

1．什么情况下会对库存中的物料进行调拨？ 2．材料在库存之间的调入/调出流程是怎样的？

库存物料的调整 1． 在哪些情况下会对仓库中的物料进行调整？ 2． 对仓库中现有库存进行调整的依据是什么？

库存盘点

1.物资盘点处理的方法和流程？（全面盘点或抽查盘点、实际盘点或周期盘点）2.是否对高价值物品与低价值物品的盘点频率是一样的？一般会在何时进行存货盘点？ 3.与财务对帐周期为多长？ 4.仓库与生产、财务对帐的内容？

5.仓库与生产对帐，数量不一致时如何处理？ 6.库存盘点结果的财务处理？

报表

1、目前利用那些报告，报表对库存进行统计? 多长时间进行一次？这些报表中有那些需要在k3系统中继续使用？(提供报表及分析示例)

2、目前对这些有关的报表是否确认其未来的使用情况?

3、下列何种信息是必须的? ABC 分析 库存价值

库存的覆盖范围(以天计/周/等供应)流转相对缓慢的物料 库存周转

4、是否还有其他影响库存管理但还没有被涉及到的问题？ 成本管理（Cost Management）

总体调研内容

是否建立了成本管理制度（定额的编制、核算、预测&决策、控制、分析等内容）？ 如何与部门内部其它岗位和其他业务系统衔接？ 成本核算分成几级？

新产品设计时是否制定有目标成本？其目标成本与实际成本之间的差异有多大？ 成本管理基础数据

基本生产部门有哪些？辅助生产部门有哪些？

成本BOM（Bill of Material）是否建立（即相关的产品数据是否完备）？ 现有的成本项目和要素费用有哪些？

现有的成本项目能否按照固定成本和变动成本分类？ 每种产品的标准成本数据是否建立？

劳务有哪些？每件产品是否有标准工时或机器工时？

各种费用的分配标准是什么？是否有自定义的分配标准，它都用来对那些成本项目进行分配？ 基本生产车间的人工费是否为计件工资？如是计算方法？ 制造费用中的折旧费用是否能够和固定资产连接？

成本核算业务

成本核算方法（品种法、分步法）？ 成本核算流程？ 投入产量的数据来源？ 费用归集如何进行？

生产领料是否能够确认领用的协作件或原料是为哪个产品而用的？

是否有在产品？如有确认的标准为何？完工产品和在产品之间的分配标准为何？ 是否对中间步骤的半成品成本进行核算，产品完工后是否进行半成品成本进行还原？ 有无委外加工成本核算？

对于劳务是否有专门的辅助生产部门？它们提供的何种劳务？

目前的成本核算是定额成本、标准成本还是实际成本？或任意两者均使用？ 若使用定额成本或标准成本，与实际成本之间的差异有多大？ 生产中损失的核算方式（可修复废品、不可修复废品）？

是否有一些费用需要在生产工序之间进行分配，该费用情况、分配标准？

成本管理&分析业务

生产过程的成本控制采取了哪些有效的控制手段，是否能够准确地找出成本差异产生的原因进行成本预控和挖潜？

是否信任其它部门的有关成本的资料？如不信任为何？

有无明确的目标成本(即控制标准)?目标成本是否具有动态合理性?各项标准和定额是否先进合理? 是否进行成本分析，成本分析的制度如何?是否定期进行?是否形成以财务部门为中心的多层次、多部门的成本分析体系? 是否进行过盈亏平衡点的分析，BEP生产能力的分析？

报表

有哪些成本相关报表

其它(Others)您认为目前的成本流程有哪些值得改进之处？为什么？如何改进？

您认为所在岗位的工作现状还有哪些值得改进之处？为什么？如何改进？ 在业务上下游范围内看，哪个环节或方面的工作还可以进一步改进？ 您认为公司尚应该建立或完善哪些制度？为什么？

质量管理（Quality Management）总体情况:

质保部的组织结构图？

质保部与其它部门的业务流程图?

日常业务处理：

检验：

都有哪些检验环节，这些环节何时进行质量检验？

检验环节主要有外购、外协、工序检验、产品检验、退货检验、库存检验

这些环节的检验如果不合格的处理方式？

是否有免检的情况，都有那些供应商或该供应商的一部分物料是免检的？

记录检验合格与不合格的方式？

使用抽样检验方案是否为ISO2859？

如何处理客户的投诉？

何时对样件进行管理？如何管理？

单据报表：

都有哪些单据和报表，在何时使用？

这些报表那些是在部门内部使用，那些是在那些是在部门内部使用各部门间使用？

生产管理（product manager）

组织机构

1、产品设计部门组织机构图，岗位设置及职责描述?

2、工艺设计部门组织机构图，岗位设置及职责描述？

3、生产计划部门的组织机构图，岗位设置及职责描述？

4、车间的组织机构图，岗位设置及职责描述？

5、厂区布置图，描述出各部门位置

产品数据管理

1、产品种类有多少种？产品分类原则是怎样的？请提供产品清单、物料明细表。

2、是否存在可替代物料，请提供可替代物料清单，并注明可替代物料的适用范围。

3、车间（生产线、班组）的划分依据是什么？请提供详细的车间布置图，设备清单，班组构成，生产线构成（包括设备、人员等信息）。产品、半成品与生产线的对应关系等。

4、是否存在可替代工序，请提供可替代工序清单及约束条件。

5、请提供所有自制物料（产成品、半成品）的工艺路线文件，包括时间定额、设备等。

6、是否存在配置类、规划类、特征类物料？

7、工程变更的流程是怎样的？请画出流程图。

生产管理

1、半成品的种类有多少种？有无分类管理半成品？分类依据是怎样的？

2、原材料、采购件的种类有多少种？分类依据是怎样的？

3、是否设置物料的最高、最低及安全库存量？

4、产成品、半成品的生产批量，原材料、采购件的采购批量的批量订货策略是怎样制定的？是否分类制定？制定的分类依据是什么？

5、是否存在物料最小、最大批量设定，是否有批量增量约束？是否明确所有物料的提前期，包括采购提前期、制造提前期、运输提前期，变动提前期等。

6、生产过程中的瓶颈在哪里？是否与产品种类相关？

7、公司的工作日历与工厂的工作日历是否一致？请分别描述。

8、计划编制的流程及数据来源？并画出流程图。

9、看板制定下发流程及看板运转流程？

10、工位器具的种类、数量以及与物料的对应关系？

11、工位器具流转过程？

12、请提供计划过程中所有表单、报表等表样，并描述每种表单的流程？

13、销售计划的编制依据及方法？

14、生产的计划内需求和计划外需求分别是如何生成请购计划的？请购计划的审批流程和权限是怎样的？

15、生产领料流程及退库流程？

16、物料报废流程？

17、车间是否对半成品进行管理？

18、是否有专门的子库存放半成品及成品？

19、车间对于半成品及成品的物料发放采用哪种发料方式？ 20、制订生产计划的周期？

21、现有计划人员数量及分工？

22、计划的大致流程？

23、计划制订中的难点？

24、车间工单的流转流程？

25、每月大致车间工单数量？

26、车间加工报废处理流程？

27、车间生产插单的处理？

28、车间生产任务统计流程及各种报表表样？

第三篇：XX公司U8 ERP项目总结20140515

XXXXX有限公司

U8 ERP项目总结

回顾项目从13年12月份启动到14年4月U8项目正式上线，在整个项目推行过程中得到了XXX公司的领导们的大力支持以及各部门人员的积极配合与努力，截止目前，项目已经按业务规范正常运行。

下面分如下几个方面总结XXXU8项目。

一． 项目回顾

1.1项目进度回顾

1.2项目各阶段执行结果

二． 项目成果简述

2.1进销存业务与流程的标准化

2.2XXX公司组织及签核流程逐渐清晰化

三． 项目前后的U8使用分析与对比

3.1 分析4月之前的旧账套为什么不能继续使用

3.2 旧账套使用的功能简要分析

3.3新账套使用的功能简要分析

3.4 关于621新账套数据补录说明

四． 存在的核心问题

五． 下一步需完善的要点

六． 总结

一． 项目回顾 1.1项目进度回顾

1.2项目各阶段执行结果

二． 项目成果简述 2.1进销存业务与流程的标准化

XXX公司ERP项目从4月1日式上线，透过此ERP项目的执行已经规范XXX公司进销存业务与流程的标准化，如大宗原料申购，采购，领料，仓库，销售等流程，2.2XXX公司组织及签核流程逐渐清晰化

对XXX公司的内控及管理水平有了定的一些改善，人员的工作也得到规范，比如：目前成品仓库、原材料仓库与备品备件仓库的现存量与仓库实物已经基本做到了帐实相符，但这只是万里长征第一步，需要坚持，不断的改善，有些环节，特别是生产、成本流程方面还是不能有效衔接，特别是物料配方、生产计划的按配方领料，物控，呆滞料等等问需要进一步加强与提升。

三． 项目前后的ERP使用分析对比 3.1分析4月之前的旧账套为什么不能继续使用

602帐套存在较突出的问题如下，此分析已在《安徽XXX公司U使用现状及改善方案》

中进行了详细的分析说明，现简述如下：

3.1.1 基础档案设置与XXX公司实际管理需求不一致，这是根本性问题 3.1.2 流程和单据不一致，造成供应链的进销存数据与财务数据脱节 3.1.3 财务科目设置不合理造成的财务报表标准化程度低

3.2 旧账套使用的功能简要分析：

基础资料（物料编码，单位，客户，供应商等）调拨单，发货单，采购入库，财务模块。

3.2.1基础资料设定是否合理，可以直接体现管理是精细，旧账账套使用的编码不能够体现出新料，回料，在产品的管理上无法做到清晰化，单位用KG，入库时用KG，但出库时又不需要称重，这样也无法做到精确的管理及核算。出现严重的一物多料号的情况。

领料用调拨单，无法精确管控到材料出了哪里，只能在账上体现物料账由仓库到车间,对核算成本,领用等等造成数据失真

3.2.2发货单：只是为了统计发给哪些客户，对库存没有真正的管控，只方便打印成像样的发货单据。

3.2.3采购入库单：申购，采购前面的环节没有把控，没有规范化，不定期的申购，采购，本来库里有，若是没有查不到相应的信息，又得申购采购，采购回来，仓库人员要自己加上编码，做采购入库单，没有起到计划性的事前控制。

3.2.4财务模块：虽然也在使用，但科目的核算，辅助核算不合理，库存没有细分到种类，费用类也没有规范的核算等等。

3.3新账套使用的功能简要分析：

基础资料（物料编码，单位，客户，供应商，公司组织，收发类别，销售类别，采购类别等）

3.3.1营销部：

《销售订单》《发货单》《委托代销发货单》 3.3.2生产部门：

《领料申请单》《产品入库单》3.3.3、采购部门

《采购订单》《到货单》3.3.4、仓库部门：

《材料出库单》《采购入库单》《产品入库单》3.3.5、各部门请购单据： 《请购单》3.3.6财务部门

存货核算，应收管理，应付管理，固定资产，总账及财务报表。.实际运作流程简述如下：

a、营销部确认客户订单后，在U8系统中录入《销售订单》，注意是直接销售还是委托代销，另外还要查库存制定《生产计划单》（系统外），下发到生产。

b、发货时，由营销部根据据订单中的销售类型，在U8系统中录入《发货单》 或《委找代销发货单》，保存、打印发货通知单，由仓库审核后发货，并且打印多联发货清单。c、生产车间物料计算后，需指定人员在U8系统中做《领料申请单》，可以每天计划第二天所需物料，统一录入

d、当生产完成后，由品保检验后，在系统 中做《产品入库单》，将产品入库单号写在报检单上，交由仓库核对后，仓库审核后打印多联，完成入库手续。e、各部门或生产部门所需要的物品需要找到U8中相关的物料编码，在系统中录入《请购单》，打印出来，经相关领导审批后，交由采购部。

f、当采购接到《请购单》后，由请购单生成采购订单，发供应商。g、供应商送货过来后，由采购在系统中录入《到货单》，通知到仓库。h、仓库，根据到货单在系统中生成《采购入库单》，数量以实际点数为准，办理入库后，打印多联。

i、仓库：根据生产提供的领料申请单，生成《材料出库单》，发货后打印多联，回联给到领料部门同时发货

j.财务：以后业务发生完毕后，月底对仓库的盘点，应收应付都可以直接从以上业务取数，从而可以起到更加细化的监督作用，并能够分析出问题所有，有助于企业管理的提高。

3.4 关于621新账套数据补录

因为ERP新帐套启用时间定在了4月份。在4月份新帐套启用后，财务管理部针对财务审计及财务数据合规性考虑，提出需要补充1-3月份数据，由于新帐套已经启用，ERP软件系统的初始化工作已经基本完成，在目前启用的620帐套中补充1-3月份数据已经不可能实现，为了能够满足财务管理部对财务帐连续性和合规性的要求，故提出以下方案进行调整。目前已经选方案2.四． 存在的核心问题

4.1运作流程还缺乏规范性、一致性，信息不完全对称；

4.2产供销衔接不畅，销售、生产计划、采购,车间生产,集成度不高； 4.3成本核算粗放，基础工作不到位，影响成本核算的准确性。

五． 下一步需完善的要点5.1 产品标准BOM的建立

5.2 计划生产体系建立，按单生产，定额领料

5.3优化成本核算方法，成本核算范围，成本核算基础数据归集 成本分析和成本预决测，建立目标成本体系,制定成本分析报表5.4 建立产品积压分析及处理规范

5.5 销售，仓库，生产，财务各种月报，周报，年报规范化，建立台账，库龄，账龄等相关分析数据，实现信息共享。

5.6 部门，岗位职责需进一步清晰化, 建立跨组织的流程体系，并进行流程确认, 针对运作过程中发现的重点问题提出流程优化方案

六．总结

项目成功=企业管理+企业执行力+软件+信息技术支持，这几个要素缺一不可，任何要素都会对项目推行产生很大的风险。

首先，从整个项目推行的情况来看，执行力大部分还是很强的，但是最重要的还是在人的理念改变和工作技能的提高。

其次，管理人员的管理理念需要更进一步的提高，因为ERP软件只是一个工具，它不是万能的，若只是从技术的层面去解决企业的问题，并且也只能是冰山一角，那将会本未倒置，捡了芝麻丢了西瓜。若将我们的管理完善，透过ERP这个工具辅助管理，把管理理念很好的揉进ERP中体现出来，从而才能达到我们推行ERP项目的真正目的.总之，经营企业的三个核心：成本，品质，满足客户需求,围绕这三个要素层层展开，分解，细化，相信透过利用信息化这样的工具可以加快建立并且完善，可以使企业的管理水平得到更大的提高。

第四篇：erp项目总结

ERP项目总结

在公司领导的带领下、各项目组成员的积极配合下，在过去的一年中，公司ERP项目顺利上线，完成了项目的预定目标。

简单回顾一年来的实施过程，一路上有负出汗水辛劳，有获得成功的喜悦。我们克服了初期人员的不足，最少时只有3个人；克服了与生产设备改造时人员时间的冲突。我们项目组加班、加点快速制定项目目标、项目计划。为后期项目的顺利上线打下了坚实的基础。

由于是新公司，公司的一些流程还不完善。通过我们项目的实施，很快理顺一系列公司业务流程，我们报价流程、原材料请购流程、发货流程等等。同时为公司后期的9000 14000认证提供了标准流程。

对此我向领导做如下工作报告

1． 通过实施ERP，协助各部门经理主管为公司建议一套规范的采购、销

售、仓库、发货管理ERP体系，严格控制物流的每一个环节，把生产备件、生产辅料等统一纳入公司的ERP平台管理，本完成所有物料编码的，实现公司财务、业务一体公，迅速提高各部门的基础管理及流程管理。

2． ERP项目在整个公司稳步发展，广大员工的信息意识大幅提高。本年

度首先新增了财务账套，4个月后我们紧接着又新增了财务业务一体化账套，几乎同时我们又上线了薪资账套，完成了所有基础资料从O开始的整理导入、到后来的正常运行。ERP的使用，提高了数据采集分析效率，降低了公司管理成本。

3． 针对前期ERP流程管理有些不舒畅的地方，协助各业务部门经理调

研并实施业务流程的梳理，以规范和提高公司的流程管理水平，基

本实现了物流与信息流的统一。

4． 财务从手工过度到ERP系统，以例快速提取报表数据；简化了应收

应付与销售，采购业务的核对，通地应收应付款管理系统，实现了

对发票、收款、付款、应收票据管理、应收应付款结算等到全面的业务流程管理，全部实现了财务管理及业务管理的一体化，通过财

务管理来监督各项业务的执行情况。

5． 积极开展ERP培训，包括理论知识、业务操作、和流程培训。做到

每一个部门、每一个ERP用户都有参加培训的机会，对新员工培训，更是由专人进行培训和工作指导，确保每位ERP使有人员都能掌握

本岗位的工作内容，使之提高效率和减少出错率。

6． 不断完善ERP文档整理和日常问题记录，建立公司ERP项目知识地

图。文档是项目成果的体现形式。项目的阶段性成果是以文档形式

体现的。在系统的运行期间，该当是知识传递的保证，文档的建立

明显缩短了新进员工完成其工作岗位的知识学习过程，降低培训成本，也提高了解决问题的效率。

7． ERP系统维护：包括账号权限分配、灵气数据备份、日志清理、基础

资料检查、网络维护。经过IT成员的努力，ERP上线至今，我们保

证了ERP系统的稳定运行。没有出现重大的失误，有效地支持了各

部门的工作和公司信息化建设。

ERP系统是一个承接公司管理思想的载体、实现管理目的工具。因此在ERP

系统的使用过程中也不是一帆风顺，我们本着发现问题，解决问题原则，逐步完善流程，让系统更符合我们的使用习惯。

经过这一年的项目的实施经验，我们锻炼出一支强大的队伍，这不仅是我们个人的一笔收获，同时也为公司增强了人才储备。我们有理由相信来年的EPR二期一定会取得成功。

感谢所有领导对项目的支持，感谢为项目付出的每一位同事，因为有你才更精彩，谢谢大家！

第五篇：ERP项目感谢信

同心协力助销售 一丝不苟育新人---来自人力资源部的感谢信 2月13日，北京，北方大区培训班结业表彰；;2月14日，上海，华东大区培训班结业表彰； 2月15日，广州，中南大区培训班结业表彰； 2月16日，成都，西南大培训班结业表彰；

至此，《erp销售精英训练营》的培训阶段在各大区圆满结束了。

为提高大区新销售人员的适岗能力，充实一线销售队伍的销售实力，以提升04年公司销售业绩，人力资源部牵头组织举办了《erp销售精英训练营》。该训练营主要由人资源部牵头策划、组织，由大区来实施。

与以往培训不同的是，本次培训项目： ? 学习时间长，该训练营学时为期两周共102学时； ? 学习密度大：两周之内学员除了完成五大模块共16门课程的学习，还要过三关考试，几乎每期晚上都要上课和复习； ? 学习管理难度大：四个大区几乎同时启动，班主任的培训管理经验也不充分，但班级管理要求细致严格；加之学员人数多，大都是今年公司新招聘的应届毕业生。? 涉及讲师多：四个大区共涉及42余位讲师登台授课，协调难度增大； 但，培训项目组最终克服这些困难，顺利完成了任务。在此感谢大区、部门相关各部门的领导的支持，和各位同仁帮助，没有各部门的通力协作，就无法使项目顺利进行！在此感谢相关领导从项目之初就给予的支持，他们是：高少义副总裁、章培林副总裁、产品市场总部总经理向奇汉、北方大区总经理曾志勇、中南大区总经理吴健、西南大区总经理陈实，财务通业务部总经理孙国平、产品市场部聂清秀经理、刘巍经理、赵熙经理、培训教育部刘莉经理！

在此感谢课程开发小组各成员，是他们在年底业务繁忙 时间抽挤专门的时间甚至牺牲了大量的休息时间进行课程的精心开发，而不计报酬，他们是：（注：姓名后附上的其主开发的课程名称）

产品市场总部：冉世民（生产）、敖维平（分销）、程敬群（财务）、游知（物流）、张才明（crm），张继伟（u8销售法）

培训教育部：宋湘生、孙莲香（u8产品知识）

（原）销售管理部：孙国平（销售人员素养与商务礼仪）

咨询实施部：王成岩（咨询实施服务）

特别值得一提的是：

培训教育部宋湘生在录制课件后，连续加班进行设计和制作，第三天就拿出设计精美的讲师备课光盘；

孙国平经理在公司内无相关培训开发素材的情况下，独立完成《销售人员素养与商务礼仪》课程开发；根据销售人员的学习起点，培训教育部孙莲香教师独立承担了对u8产品知识课件（三天）的二次开发，周六日也不休息;更感谢各位讲师在所做出的辛勤授课，正是他们精心的准备、耐心的解答才使学员学有所获，他们是： ? 北方区：曾志勇、牛立伟、陈立艳、关小燕、许彦涛、禹国印、（北京）、张静、白

冬欣、张国刚（烟台）； ? 华东区：高少义、袁朝晖、管连生、韩东东、曾虎、冯磊、江涛、罗安、王海升； ? 中南区：吴健、张建、王乐英、许学亮、王志伟、伍晓春、黄景旗、曹治妍、罗勇、周云； ? 西南区：陈 实、刘斌、邓铭川、夏波、雷小红(重庆)、徐静、刘玲娜、许川、安

宁；

特别值得一提的：

产品市场部张继伟老师既作课程开发又进行授课，u8销售法培训他四天内连讲北京、广州、成都三站，马不停蹄；

产品市场部张才明老师既开发课程又赶赴西南主讲crm；

上海分公司销售经理袁朝晖，在销售业务压力大的情况下，发扬团队精神，主动承担《销售素养与商务礼仪》和u8销售法两门课程共一天半的授课量，精心备课，列举大量精彩销售案例，以至课后学员纷愿成其下属；

渠道管理部经理余强刚刚组织完渠道大会，又连夜备课，不顾鞍马劳顿出现在成都课堂上，主讲《销售人员素养与商务礼仪》；

最后，我们还要尤其感谢的是各大区的培训班主任，他们是：

北方区的赵惠莉、芮家钧；

华东区的熊奕琳、朱薇；

中南区的容俊、付军；

西南区的张俐、徐静。

正是他们在接到承担班主任的任务后，精心准备，对学员学习生活关心无微不至，与学员打成一片，正是由于他们兢兢业业一丝不苟的工作，才从根本上保证了本次培训班的顺利进行。学员从这些班主任身上切实感受到用友的专业、敬业的企业文化!衷心希望各位的领导和同仁对公司培训工作给予一如既往的支持，以使2004年的培训为实现公司经营目标，做好更大的贡献！

人力资源部

2004年3月篇二：项目感谢信模板

感谢信

尊敬的**项目组：

你们好！

从炎炎夏日到寒冷冬日，项目组与**集团共同见证了项目的诞生与成长。从简陋的板房回归舒适的楼房，项目组与**集团共同渡过了项目前期的艰辛与困苦。从“西安航天城文化生态园”到“科为· 揽月城”，项目组与**集团共同走过了200多个日日夜夜。项目的每一个进展和突破，都离不开项目组的智慧与辛劳，带病坚持做汇报、开会讨论至深夜、撰写报告到凌晨，这一切我们都看在眼里记在心里，特别是**女士为本项目付出的辛勤劳动，使我们不禁感叹世联人的敬业与专业。与世联合作，让我们有了源源不绝的信心和力量；与世联合作，让我们感觉到踏实和可靠；与世联合作，让我们对项目的未来有了更高的目标和期待。项目组秉持贵公司“因团队而强大，因做足功课而专业，因郑重承诺而有信誉”的核心价值观，让我们通过专业、专注、专心的前期服务感受到了你们的敬业精神。谨代表西安**集团感谢世联项目组的辛勤付出与专业服务，希望能与贵公司建立更加长久而愉快的合作关系，共同将**项目推上更高的台阶。201*年*月*日

**集团篇三：erp项目实施体会与心得

经过六个月的努力，我成功的帮助一家企业的erp项目上线验收了，用户也非常满意，不仅快速支付了所有的款项，用户老板还几次拍着我的肩膀说：小伙子，很不错！让我信心大受鼓舞。

下面本人就对这次实施过程中认为做的好的和做的相对不足的地方进行了总结，希望以后能得到更大的进步，也给予其他实施顾问一些经验体会。总结如下： 就我个人觉得，这次的实施是相对比较成功的，因为在短短的六个月的时间里，在用户和我们的共同努力下，他们的erp生产管理成功用起来了，且使用得很流畅，流程非常清晰，报表也准确出具，能指引企业运作了。我个人认为在这次实施过程中做得相对比较好的地方有如下几点：

第一、信心很重要。当我第一天到用户公司的时候就给他们树立了信心，我跟他们说，erp并不是那么难的，只要大家有信心，我们会用的很好的，因为我会在这一个月里陪大家一起度过，有我在呢。

第二、erp项目负责人是得力助手。项目负责人往往是相对比较有威望的人，他交代下去的事其他人往往会听他的，教会了项目负责人使用软件等于事倍功半，因为他是你的得力助手，他会带动下面的操作人员，不至于我们实施员那么累。第三、实际操作者是整个erp项目成败的关键。企业的决策者是领导，我们是老师，我们起推动与指导的作用，但是事件的成败却掌握在实际的操作者身上，再厉害的老师要是学生不听话，就算你是孔子先生也没用，因为没有人付之于行动，所以当你跟那些实际的操作人员的关系很好的时候，他们就会听你，至少不会排斥你。第四、时时向老板汇报工作进度。说到底我们出去实施最终的目的还是让企业用好，真正提升企业的管理水平，然后将款项收回来，而项目基本都是一把手工程，只有让他了解整个项目的进展才能对项目的成功最有把握。当然，跟老板汇报工作的时候也是在寻求他的支持，因为在这个实施过程中可能会遇到这样或者那样的问题，这个时候跟老板说，他的一句话顶的过项目负责人的十句话，所以我们一定要跟老板的关系要处理好。

第五、本次的实施成功与公司标准的实施指引有很大的关系，仔细按照公司的实施指引进行每一步的工作，并认真总结每一个步骤的问题，和公司实施团队详细商量解决办法，标准化和团队作战也是系统能成功运行的重要保证。

第六、要努力、全力的去做事情。短短一个月的时间要将一个客户的进销存与生产同时上起来，说真的时间上有点紧，但是这并不是不能完成的，只要你肯去付出，肯去做事情，我们会把事情做好的。

在这个项目中我也遇到了不少问题，下面我总结一下我自己做的不足的地方。

首先、我个人的技术还有进步的空间，刚开始的时候由于没有对他们的实际情况深入的了解，表面的东西看在眼里自以为就是这个样子了，没有多大问题。其实不是这样的，有些东西并不是那么简单的，只有你深入的去了解清楚他们的每一个细节，以后的错误就会越少。刚开始的时候我以为他们的原材料就那么几个，导进去就行了，但是做下去之后我后来发现，他们的同一原材料又分型号，每一个型号又分尺寸，这样分下去从一个就变上百个，因为我没有深入的了解清楚导致数据库做了两次，这样的话已经浪费了我2、3天的时间，不然这个项目可以更早完成的。

其次、刚到他们公司的时候我们一定要跟他们讲清楚我们的身份，我们是来指导他们做事情的，而不是来做苦力的。刚开始的时候我没有注意到这点，所以导致后来他们很多事情都依赖你去做，虽然我已经教会了他们怎么去做，但是我这一个月以来真的做的很累，因为很多事情都是我帮他们做的，当然啦，我也教会了他们怎么做，不然我离开后他们就完了。经过这次的驻厂实施，我学到了很多东西，那些东西要是不经过实实在在的实践后，那些问题我们是没办法想到的；经过这次的驻厂实施，我对我们的软件有了个更新、更全面的认

识，我相信这对我以后的发展会很有利；经过这次的驻厂实施，我也有很大的感触，那就是让我知道，软件的灵活性非常重要，因为哪怕是同行的不同企业，都有他们的个性化的地方，只有灵活多变的系统加上丰富的实施经验才能更好的适应更多的企业个性化的要求，这也是让企业上系统的成功保证。

向销售咨询专家转型！篇四：erp项目动员大会发言稿 甲方项目经理讲话稿模板 [尊敬的xxx、新中大项目实施组、公司各位同仁，大家好！[通过前面双方两位高层老总的发言，已经给我们本次管理信息化工程有了很好的指导思想，自知主持本项目工作责任很大，但也非常有利于我本人接下去开展工作。下面我将在具体工作开展上作以下三个方面安排：]

一、本次信息化我方项目组成员安排如下：

1、领导小组成员：

组长：

副组长：

成员：

2、项目实施小组成员：

项目经理：

３、用户组成员：

二、我们信息化的基本时间计划是：

第一阶段：（调研阶段及内部顾问培训），（5.6-5.25）

第二阶段：（系统实施阶段及人员培训），（5.20-6.15）

第三阶段：（系统上线阶段），（6.16-7.30）

三、本次信息化我方重点配合工作：

１、与公司考核小组配合，建立项目奖惩考核办法，把信息化工作视作本位工作，而不是例外

工作，在员工职位说明中增加本项工作内容，也要求我们相关人员要充分投入时间；

２、配合明确关键工作岗位，如基础数据编码专岗、生产计划、销售计划编制专岗等；

３、积极配合乙方的项目调研，充分提供乙方实施组所需的相关材料，对保密公司资料，在征

得公司同意的情况下，应积极配合提供；

４、积极参与项目组主持召开的各项会议、组织的各项培训； ５、积极参与编码方案、流程及报表体系讨论，积极配合确认；

６、积极配合历史数据整理、初始数据录入与核对，积极配合确认；

７、及时录入业务单据、及时完成业务数据核对，积极配合确认；篇五：erp项目沟通计划

**erp项目沟通计划

一、目的为保障**erp项目实施过程%%与**项目组之间良好的沟通协调，使**erp项目实施能如期按实施推

进计划按时、高质完成，特制定本沟通计划。

二、范围

所有**erp项目实施的双向工作汇报及会务。

三、职责

双方项目经理负责双向督导沟通计划的执行。