第一篇：项目工程师小结
项目工程师小结
时间过得飞快，转眼间参加工作已经四年多了。这期间，我经历了很多，也学习和思考了许多。尤其是在担任项目工程师以来，我对通过施工管理提高施工总承包企业的管理水平；以及机电施工管理对工程验收，确保节点计划顺利完成等各方面的感受颇为深刻。作为一名年轻的项目工程师，我一直都在思考如何充分运用自己所从事岗位的特殊性及专业的特殊性来为项目增值，为解决困扰项目进展的诸多问题做出实际的贡献，以期努力促进公司施工总承包的实力向更高水平发展。
自从2008年10月调任XXX担任项目工程师一职以来，明显感觉到自己身上的担子重了很多。XXX是一所集酒店、公寓、办公楼及商业群房于一体的综合性建筑。该综合性建筑的总体施工主要包括土建、幕墙、机电以及精装等，机电部分穿插于前期土建和后期精装部分之间，对施工全局的进展有着举足轻重的影响，尤其是在竣工前的消防验收阶段。施工项目的复杂性决定了机电部分的复杂性和特殊性，因此施工中总是出现层出不穷的难题，而机电方施工方面承包模式的不同更增加了其管理的难度。本项目由于前期一些客观原因导致施工进度出现了一些问题，而且效益也不是很好。为改善此番诸多不利情况，业主针对性地设置了关键节点考核奖励制度以调动施工单位的积极性。而为确保各项节点能顺利实现，项目机电管理一块就显得尤为重要。作为公司委派到此的项目机电管理方面的负责人，我深感责任之重，因此在施工实践和具体项目管理中，我时刻不忘警惕自己注意每个施工环节，一旦发现问题，就积极努力地去解决，遇到解决不了的事便和项目组其他有同事讨论解决。施工现场无小事，施工管理无小事，而作为奋战在施工管理一线的年轻项目工程师更加需要打起精神，以饱满的热情投入到工作中去，在发现问题、解决问题的过程中去学习、去思考、去总结。这样日复一日的反复思考磨练了我的意志，也提升了自己对机电项目施工管理的认识。
我参加XXX项目已有二年之余，总结二年来施工中遇到的各种问题，反思各种解决问题的方法，我深刻认识到加强施工总承包项目机电管理对于提升总承包企业的管理水平，以及机电项目施工管理对整体工程进度的影响有多么的重要。针对此两点，结合自己这一年来的工作经验，我想深刻地总结下自己的一些感受和认识。
一、加强施工总承包项目机电技术管理，提升施工总承包企业的管理水平。工程总承包项目管理是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施。长期以来，施工总承包商对指定专业分包的协调管理无论是在国内还是国外均是一个薄弱点。而鉴于施工管理中存在的诸多问题，这一现状仍未得到明显改善。机电项目管理牵涉技术面甚广，各种因素错综复杂，均会影响到总承包企业管理水平的提高。而作为一线的项目技术管理人员，我却发现技术管理对于提升施工总承包企业的管理水平是非常重要的，其原因有很多，在此不一一列举。技术管理涉及对专业施工队伍的管理，因此，在工程施工总承包项目中对专业队伍的管理，特别是加强对机电专业队伍的管理愈发变得刻不容缓，这一点我体会更为深切。然而作为总包机电项目工程师而言，除了必要的方案审批和专业技术指导外，还涉及协调、进度等方面的管理。结合本项目的特点，立足于技术管理，我想通过以下几方面来实现对机电分包的管理，这些措施的有效实施，势必会有利于施工总承包企业管理水平的提高，势必会营造出良好的施工管理氛围，力促项目顺利完成，为公司创造优良效益。
1、施工组织设计及方案的审核。施工组织设计是施工单位根据自身的实际情况和工程项目的特点，施工前在设计和施工、技术和经济、前方和后方、人力和物力、时间和空间等方面所作的一个导向，是统筹施工全过程和重要的技术文件。其编制质量的好坏将会影响整个施工过程的实施，因此必须加以重视，但是在实际中很多施工单位对施工组织设计的编制不够重视，往往不根据现场实际情况来编制泛泛而谈，缺乏对整个项目在施工前的整体把握，使项目在前期就处于一种失控状态，因此作为总包单位应该对分包单位报上的施工组织设计或方案应该进行严格把关。如在具体实践中我主要从以下几点来把握：1）施工组织设计的内容是否健全，主要指其内容是否全部覆盖。比如在工程中有些分包单位施工组织设计中缺少项目施工计划、项目安全方面等内容。2)施工组织设计的编制是否根据本项目的具体情况编制。如在现场经常会发现施工单位把其他项目的施工组织设计照搬过来，只是把项目名称做了稍微改动，如果按照这样来编制施工组织设计就失去了其本身的意义。3)编制方案本身是否合理，有没有强有力的依据、有没有违反强制性规定和施工合同的要求。4）其他方面，主要是检查企业资质、人员
资质等方面的内容。
2、专项施工方案的优化。优化转向施工方案主要是着眼于从经济角度出发考虑方案本身的可行性，即以最少的成本达到相同的目标。以经济杠杆为准绳去分析和衡量具体工程在符合施工质量要求的前提下最大化地降低成本，创造盈利。例如：在本项工程中，某分包在吊装方案中提出在结构外立面利用“八字”桅杆吊装大管径螺旋管至设备层进行安装，其方案本身没有什么问题，但费用消耗太大。通过我们反复协调商讨，最终分包商同意我们提出的利用电梯井道进行吊装的方案，这既满足现场需要又节约成本，达到双赢的效果。
3、图纸审核、深化、技术核定单及增减账方面。由于本工程比较特殊，其最原始版图纸是香港机电顾问公司设计的，里面牵涉到某些设计标准与国内的验收标准不符，给深化图纸工作带来一定难度。为了解决该问题，在全面分析设计标准和国内验收标准的不同之后，立足于本项目图纸工作的实际情况，经反复推敲和实践验证，我拟定以下5个措施来解决这一难题以确保工程按时，保质，顺利完成：1)原始图纸的会审。组织业主、机电顾问及分包对原版本图纸进行会审，对其中存在的设计遗漏及设计缺陷等及时提出意见，形成“问答”式文件，作为今后图纸深化阶段的依据。例如：针对地下室消防喷淋管道穿越人防临空墙时机电顾问原版图纸安装的是一般阀门，这是不符合国内人防验收规范的，最后我们提出采用信号阀门，得到业主和顾问的认可。2)对分包深化专业图纸的审核。主要根据机电顾问图纸的原理和系统做好对深化图纸质量的把关。3)对分包综合图纸的审核。主要方法是检查各专业的图纸是否被全部综合防止遗漏并选取有代表性的部位，画出其剖面图，复查综合图的质量，使图纸的综合效果更加接近于现场。4)针对需要办理技术核定单的情况，及时组织与设计沟通办好相关技术核定单，例如：风管在穿越人防临空墙时不能采用一般的密闭套管，必须采用角铁框，如果预埋成一般密闭套管就需要办理技术核定单作相应的处理。5)根据业主最新变更指令及时办理相关增减账，如：本项目中对涉及业主减省方案部分都需要做相应的增减账。这五个措施由点到线，再由线连成面，把关好各个重要环节，针对各个点可能存在，或存在的缺陷，逐一突破。通过前期的审核预防，和后期的施工过程审核，再及时根据业主的新指令进行及时的审核，管理。这样整个施工管理过程有序，高效的进展下去，每个步骤都不留死角。
二、加强进度管理，精心组织验收工作确保节点计划的顺利实施。工程项目的顺利进展和预期交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥，也是衡量施工企业业界口碑和行业竞争能力的一个重要指标。本工程属于商业性建筑，业主对节点要求非常严格。针对本工程的实际情况，业主为了调动施工单位的积极性设置了节点考核奖励；而为了确保项目的经济效益，公司加强了对机电方面的管理力量。无论是业主的节点考核奖励制度，还是公司对机电管理方面的重视，都对一线的施工管理人员提出了更高的要求和更严格的挑战。而作为一名年轻的机电项目工程师就更加应该时刻思考如何发挥技术管理优势来保节点的顺利完成。针对这一个十分关键的问题，从实际情况出发，我主要从以下方面入手：
1、根据现场的实际情况以及各分包的资源配备等情况制定机电施工计划，使编制出的计划具有可操作性。
2、按照已编制好的计划安排专门人员进行跟踪，并将跟踪的情况汇总及时进行分析，如有必要可以调整非关键线路的工作，从而确保整个计划总工期不受影响。如：安排专业对口管理人员对现场机房施工进行跟踪检查，并将检查记录以书面形式罗列出来，针对检查中发现的问题及时与分包召开专题会议，限期将存在的问题解决。
3、与各机电分包签订进度责任状，将责任落实到人，这样才能从根本上将进度控制到位。
4、合理分解进度计划，确保关键节点的实现。工程进度目标能否最终实现，关键是要确保关键节点能顺利实现。如：本工程消防验收工作就是一个很关键的节点，其验收通过就意味着业主就能试营业，能进行最后的竣工验收，因此十分重要，如果这个节点不能顺利实现将会影响整个工程的竣工计划。由于消防验收主要以机电为主，为了确保节点能顺利实现项目班子分析了具体情况，将工作中心转向机电，这样作为机电一块的负责人沉重的担子再次落到我身上。结合现场实际情况我们详细列出了与消防验收相关的内容，并分块从资料收集到现场施工进行逐一准备，在此过程中也遇到了很多问题，小节点一次次的更改，但是大节点的时间始终保持不变，最终通过大家的努力终于于2010年10月25日顺利实现了消防验收，给业主交了一份满意的答卷，为企业树立了良好的丰碑。
5、加大现场协调力度，确保协调效率。由于机电施工的特殊性，在前期与土
建协调为主，后期与精装协调为主，期间还涉及双方甚至多方的协调，而协调的好坏将会直接影响工程的进行，因此必须加以重视。在实际中我们将机电管理人员根据分包单位进行分组实行点对点的与分包单位对口协调，这样既确保了协调效率更明确了协调责任。
参加浦东XXX项目已有两年之余。这两年来，我始终以饱满的工作热情奋战在施工管理和施工实践第一线；时刻不忘自己项目工程师所需肩负的各项职责，兢兢业业，勤勤勉勉地工作在第一线。通过这两年多来的施工管理实践，我认识到项目施工工程的复杂性和施工管理的重要性；通过两年多的施工管理实践，我也更加深刻体会到机电项目管理在总承包项目管理中的重要位置和对企业整体管理水平提高的重要影响；通过两年多的施工管理实践，在不断的发现问题，思考问题和解决问题的过程中，我也认识到技术管理的重要性，也积极反思和总结了许多可以有效加强机电项目管理而提升企业总体管理水平的措施。这些措施已经全部或部分应用到我的日常施工实践管理中，而且取得了明显的效果。
施工无小事，管理无小事。我深刻地认识到年轻的项目管理工程师只有时刻注意并不放过任何一个细节，才会得到真正的锻炼，也才会真正地提升自己。两年来我也特别注意施工管理的每个环节，并努力去实践自己的管理想法和措施，这些都极大地促进了我的进步和成长。回顾过去，我看到了自己取得的一些成绩，也看到了公司的发展强大，但是我深知，该总结和反思的还有许多许多，施工管理永远都在继续。就像是对施工进程的管理一样，对于自己的进步和成长，我也一直在进行自我进步进程监督和管理。我相信自己会取得更大的进步，也相信我们公司会发展的更好。
姓名：任海军
时间：2010-10-31
第二篇：2011年系统集成项目管理工程师复习小结
2011年软考系统集成项目管理工程师考试学习笔记
第一章 信息化基础知识
企业资源管理系统（ERP）特点：
1、统一的系统集成；
2、面向业务流程的系统；
3、模块化可配置；
4、开放的系统
ERP 系统的功能：
1、财会管理；
2、生产控制管理；
3、物理管理；
4、人力资源管理
客户关系管理（CRM）构成：客户、关系、管理
客户关系管理（CRM）是基于方法学、软件和因特网的以有组织的方式帮助企业管理客户关系的信息系统
客户关系管理（CRM）功能：
1、有一个统一的以客户为中心的数据库；
2、能够提供销售、客户服务和营销三个业务的自动化工具；
3、具有整合各种客户联系渠道的能力；
4、具备从大量数据中
提取有用信息的能力
客户关系管理（CRM）特点：
1、可伸缩性；
2、可以执行
客户关系管理（CRM）功能：
1、自动化的销售；
2、自动化的市场营销；
3、自动化的客户服务
供应链管理（SCM）概念：
1、以客户为中心；
2、集成化管理；
3、扩展性管理；
4、合作管理；
5、多层次管理
供应链（SCM）设计原则：
1、自下而上和自上而下相结合；
2、简洁性；
3、取长补短；
4、动态性
5、合作性；
6、创新性；
7、战略性
商业智能（BI）功能：
1、数据仓库；
2、数据ETL；
3、数据统计输出报表；
4、分析功能
商业智能（BI）层次：
1、数据报表；
2、多维数据分析；
3、数据挖掘
商业智能（BI）步骤：
1、需求分析；
2、数据仓库建模；
3、数据抽取；
4、建立商业智能分析报表；
5、用户培训和数据模型模拟测试；
6、系统改进和完善
第二章 信息系统服务管理
四控：
1、质量控制；
2、进度控制；
3、投资控制；
4、变更控制
三管：
1、合同管理；
2、信息管理；
3、安全管理
一协调：协调有关单位及人员间的工作关系
信息系统工程是指信息化工程建设中的信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统的新建、升级、改造工程
信息系统工程的特点：
1、科学技术含量高；
2、风险大；
3、设计与工程实施的紧密结合；
4、信息系统工程隐蔽性与现场的不确定性；
5、信息安全特性；
6、信息系统工程设计许多与知识产权保护相关的问题
信息系统审计的基本业务：
1、系统开发审计；
2、主要数据中心、网络、通信设施的结构审计；
3、支持其他审计人员的工作；
4、为组织提供增值服务；
5、灾难恢复和业务持续计划审计；
6、系统安全审计；
7、网站信息审计；
8、全面控制审计；
9、系统运营效能、投资回报率及应用开发测试审计；
10、软件及硬件供应商及外包服务商提供的方案、产品及服务质量是否与合同相符审计
第三章 信息系统集成专业技术知识
信息系统集成特点：
1、以满足用户需求为根本出发点；
2、具有高技术含量的工程过程；
3、最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品；
4、是一项综合性的系统工程；
5、技术是核心
系统系统集成分类：
1、设备系统集成；
2、应用系统集成软件质量管理过程：
1、质量保证过程；
2、验证过程；
3、确认过程；
4、评审过程；
5、审计过程等
系统开发方法：
1、结构化方法；
2、原型法；
3、面向对象法
系统开发周期：
1、立项阶段；
2、开发阶段；
3、运维阶段；
4、消亡阶段
开发阶段周期：
1、总体规划阶段；
2、系统分析阶段；
3、系统设计阶段；
4、系统实施阶段；
5、系统验收阶段
原型法特点：
1、实际可行；
2、具有最终系统的基本特征；
3、构造方便、快速、造价低
软件配置管理：
1、管理和计划；
2、配置标识；
3、配置控制；
4、配置审计；
5、发布管理和交付
软件开发环境：
1、需求工具；
2、设计工具；
3、构造工具；
4、测试工具；
5、维护工具；
6、配置管理工具；
7、工程管理工具；
8、工程过程工具；
9、质量工具
软件过程管理：
1、启动和范围定义；
2、软件项目计划；
3、软件项目实施；
4、评审和评价；
5、关闭；
6、软件工程质量
第四章 项目管理一般常识
项目的特点：
1、临时性；
2、独特性；
3、渐进明细
信息系统集成特点：
1、满足客户和用户需求为根本出发点；
2、客户用户需求不够明确、复杂多变；
3、选择最适合用户需求和投资规模的产品和技术；
4、高技术与高技术的集成；
5、系统工程；
6、项目团队年轻、流动率高；
7、强调沟通的重要性
项目管理核心知识域：
1、整体管理；
2、范围管理；
3、进度管理；
4、成本管理；
5、质量管理；
6、信息安全管理
项目管理保障域：
1、人力资源管理；
2、合同管理；
3、采购管理；
4、风险管理；
5、信息（文档）与配置管理、6、知识产权管理；
7、法律法规标准规范和职业道德规范等
项目管理伴随域：
1、变更管理；
2、沟通管理
项目管理过程域：
1、科研与立项；
2、启动；
3、计划；
4、实施；
5、监控和收尾
智能型组织优点：
1、强大的技术支持，便于交流；
2、清晰的职业生涯晋升路线；
3、直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰；
4、有利于重复性工作为主的过程管理
智能型组织缺点：
1、智能利益优先于项目，具有狭隘性；
2、组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；
3、项目经理极少或缺少权利、权威；
4、项目管理发展方向不明，缺少项目基准等
项目型组织优点：
1、结构单，责权分明，利于统一指挥；
2、目标明确单一；
3、沟通简洁、方便；
4、决策快
项目型组织缺点：
1、管理成本过高；
2、项目环境封闭，不利于沟通、技术共享等；
3、员工缺乏事业上的连续性和保障等
矩阵型组织优点：
1、项目经理负责制，有明确的项目目标；
2、改善了项目经理对整体资源的控制；
3、及时响应；
4、获得职能组织更多的支持；
5、最大限度地利用公司的稀缺资源；
6、改善了跨职能部门间的协调合作；
7、使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；
8、团队成员有归属感，士气高，问题少；
9、出现的冲突较少，易处理解决
矩阵型组织缺点：
1、管理成本增加；
2、多头领导；
3、难以监测和控制；
4、资源分配与项目优先的问题产生冲突；
5、权利难以保持平衡
项目管理办公室（PMO）是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。
项目经理和 PMO 的区别：
1、项目经理和PMO 追求不同的目标；
2、项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，PMO 是具有特殊授 权的组织结构；
3、项目经理关于与特定的项目
目标，PMO 管理重要的大型项目范围的变化；
4、项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO 对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用；
5、项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，PMO 管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系；
6、PMO可以存在于任何组织结构中，包括智能型组织；
7、PMO 在组织中的职能涵盖范围很广；
8、项目团队成员直接向项目经理汇报，项目经理想PMO 汇报
典型项目周期：
1、可行性分析；
2、业务流程优化或变革；
3、信息系统规划；
4、系统需求分析；
5、系统设计；
6、系统实现；
7、系统测试；
8、系统实施；
9、系统试运行；
10、验收
项目生命周期模型：
1、瀑布模型；
2、V 模型；
3、原型化模型；
4、螺旋模型；
5、迭代模型
启动过程组：
1、制定项目章程；
2、制定初步的项目范围说明书
计划过程组：
1、制定项目管理计划；
2、编制项目范围说明书
执行过程组：
1、指导和管理项目执行；
2、执行质量保证；
3、获取项目团队成员；
4、团队建设；
5、信息发布；
6、询价；
7、供方选择；
8、合同管理
监督和控制过程组：
1、监督和控制项目工作；
2、整体变更控制；
3、范围验证；
4、范围变更控制；
5、进度控制；
6、成本控制；
7、质量控制；
8、管理项目团队；
9、绩效报告；
10、管理项目干系人；
11、风险监督和控制；
12、合同管理
第五章 立项管理
需求分析特点：
1、用户与开发人员之间存在沟通的困难；
2、用户的需求是动态变化的；
3、生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长
项目建议书内容：
1、必要性；
2、市场预测；
3、产品方案或服务的市场预测；
4、建设必须的条件
可行性研究报告：
1、投资必要性；
2、技术可行性；
3、财务可行性；
4、组织可行性；
5、经济可行性；
6、社会可行性；
7、风险因素和对策
立项申请书内容：
1、项目名称；
2、项目建设的必要性和依据；
3、项目目的、作用及意义；
4、项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势；
5、研究开发领域；
6、研究开发情况；
7、项目负责人、项目主要技术人员；
8、项目起止时间；
9、项目经费预算、用途和用款计划；
10、其他
项目建议书批准后：
1、确定项目建设的机构、人员；
2、选定建设地址，申请规划设计条件，做规划设计方案；
3、落实筹措资金方案；
4、落实原料供应、配套方案、安全消防措施等；
5、外商投资企业申请企业名称预登记；
6、进行详细的市场调查分析；
7、编制可行性研究报告
详细可行性研究方法：
1、经济评价法；
2、市场预测法；
3、投资估算法；
4、增量净效益法
项目论证原则：
1、合规；
2、政策、技术、经济相结合；
3、重视数据资料；
4、要加强科学的预测工作；
5、微观经济效益与宏观经济效果相结合的原则；
6、近期经济效果与远期经济效果相结合；
7、定性分析与定量分析相结合项目论证内容：
1、运行环境评价；
2、技术评价；
3、财务评价；
4、国民经济评价；
5、项目环境评价；
6、不确定性和风险评价；
7、综合评价
项目评估的方法：
1、项目评估法与全局评估法；
2、总量评估法与增量评估法；
3、费用效益分析法；
4、成本效用分析法；
5、多目标系统分析法
招标评分原则：
1、以客观事实为依据；
2、严格控制自由裁量权；
3、得分应能明显分出高低；
4、执行国家规定，体现国家政策；
5、评分标准应便于评审；
6、细则横向比较
合同条款应包括：
1、当事人的名称和地址；
2、标的；
3、数量；
4、质量；
5、价款和报酬；
6、履行期限、地点和方式；
7、违约责任和解决争议的方法
第六章 项目整体管理
项目工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述
项目章程是正式批准一个项目的文档或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档
项目计划编制流程：
1、明确目标；
2、成立初步的项目团队；
3、工作准备与信息收集；
4、依据标准、模板，编写初步的项目计划；
5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划；
6、对项目计划进行综合平衡、优化；
7、项目经理负责组织编写项目计划；
8、评审与批准项目计划；
9、批准后的项目计划就成了项目基准计划
项目计划编制原则：
1、目标统一管理；
2、方案统一管理；
3、过程统一管理；
4、技术工作与管理工作统一管理；
5、计划统一管理；
6、人员资源统一管理；
7、各干系人参与；
8、逐步精确
项目说明书的内容：
1、业务要求；
2、产品范围描述；
3、战略计划
项目范围说明书（初步）
技术和工具：
1、项目管理方法论；
2、项目管理信息系统；
3、专家判断
输入：
1、项目章程；
2、工作说明书；
3、环境和组织因素；
4、组织过程资产
输出：
1、项目和范围的目标；
2、产品或服务的需求和特性；
3、项目的需求和可交付物；
4、产品验收标准；
5、项目的边界；
6、项目约束条件；
7、项目假设；
8、最初的项目组织；
9、最初定义的风险；
10、进度里程碑；
11、对项目工作的初步分解；
12、初步的量级成本估算；
13、项目配置管理的需求；
14、审批要求
制定项目管理计划
技术和工具：
1、项目管理方法论；
2、项目管理信息系统；
3、专家判断
输入：
1、项目章程；
2、项目范围说明书（初步）；
3、来自各计划过程的输出；
4、预测；
5、环境和组织因素；
6、组织过程资产；
7、工作绩效信息
输出：
1、项目管理计划；
2、配置管理系统；
3、变更控制系统
指导和管理项目执行
技术和工具：
1、项目管理方法论；
2、项目管理信息系统
输入：
1、项目管理计划；
2、已批准的纠正措施；
3、已批准的预防措施；
4、已批准的变更申请；
5、已批准的缺陷修复；
6、确认缺陷修复
输出：
1、可交付成果；
2、请求的变更；
3、已实施的变更；
4、已实施的纠正措施；
5、已实施的预防行为；
6、已实施的缺陷修复；
7、工作绩效数据
监督和控制项目
技术和工具：
1、项目管理方法论；
2、项目管理信息系统；
3、挣值管理；
4、专家判断
输入：
1、项目管理计划；
2、工作绩效信息；
3、绩效报告
输出：
1、请求的变更；
2、项目报告
整体变更控制
技术和工具：
1、项目管理方法论；
2、项目管理信息系统；
3、专家判断
输入：
1、项目管理计划；
2、申请的变更；
3、工作绩效信息；
4、可交付物
输出：
1、变更申请被批准或被拒绝；
2、项目管理计划（已批准更新）；
3、已批准的纠正措施；
4、已批准的预防措施；
5、已批准的缺陷修复；
6、可交付物（已批准的）
项目收尾
技术和工具：
1、项目管理方法论；
2、项目管理信息系统；
3、专家判断
输入：
1、项目管理计划；
2、合同文件；
3、组织过程资产
输出：
1、最终产品、服务或成果的移交；
2、管理收尾办法和合同收尾办法；
3、已更新的组织过程资产
第七章 项目范围管理
WBS 一般用图形或列表形式表示
WBS 工作分解：
1、分级的树形结构；
2、列表形式
编制范围管理计划
技术和工具：
1、专家判断；
2、模板、表格和标准；
输入：
1、项目章程和初步的范围说明书；
2、项目范围管理计划；
3、组织过程资产；
4、批准的变更申请
输出：
1、项目范围说明书（详细）；
2、更新的项目文档范围定义
技术和工具：
1、分解；
2、工作分解结构模板；
3、WBS 中工作包的格式；
4、滚动波式计划
输入：
1、详细的项目范围说明书；
2、项目管理计划；
3、组织过程资产
输出：
1、WBS 和WBS 字典；
2、范围基准；
3、更新的项目管理计划
创建工作分解结构（WBS）
技术和工具：
输入：
1、详细的项目范围说明书；
2、项目管理计划；
3、组织过程资产
输出：
1、WBS 和WBS 字典；
2、范围基准；
3、更新的项目管理计划
范围确认
技术和工具：
1、偏差分析；
2、重新制订计划；
3、变更控制系统和变更控制委员会；
4、配置管理系统
输入：
1、项目管理计划；
2、可交付物
输出：
1、可接受的项目可交付物和工作；
2、变更申请；更新的WBS 和WBS 字典
范围控制
技术和工具：
输入：
1、项目管理计划；
2、工作绩效数据；
3、绩效报告；
4、已批准的变更请求
输出：
1、变更请求；
2、工作绩效；
3、组织过程资产更新
4、更新的项目管理计划
第八章 项目进度管理
项目进度管理过程：
1、活动定义；
2、活动排序；
3、活动资源估算；
4、活动历时估算；
5、制定进度表；
6、进度控制
工作分解结构用途：
1、展现项目全貌的计划工具；
2、各项目联系的设计工具；
3、管理项目的基本依据；
4、项目状况的报告工具
里程碑：
1、检查点（Checkpoint）；
2、里程碑（Mile stone）；
3、基线（Base Line）
活动定义
技术和工具：
1、分解；
2、模板；3 滚动式规划；
4、专家判断；
5、规划组成部分
输入：
1、事业环境因素；
2、组织过程资产；
3、项目范围说明书；
4、工作分解结构
输出：
1、活动清单；
2、活动属性；
3、里程碑清单；
4、请求的变更
活动排序
技术和工具：
1、前导图法（PDM）；
2、箭线图法（ADM）；
3、计划网络模板；
4、确定依赖关系；
5、利用时间提前量和滞后量
输入：
1、项目范围说明书；
2、活动清单；
3、活动属性；
4、里程碑清单；
5、批准的变更请求
输出：
1、项目进度网络图；
2、活动清单（更新）；
3、活动属性（更新）；
4、请求的变更
活动资源估算
技术和工具：
1、专家判断；
2、多方案分析；
3、出版的估算数据；
4、项目管理软件；
5、自下而上估算
输入：
1、事业环境因素；
2、组织过程资产；
3、活动清单；
4、活动属性；
5、资源可利用情况；
6、项目管理计划
输出：
1、活动资源要求；
2、活动属性；
3、资源分解结构；
4、资源日历；
5、请求的变更活动历时估算
技术和工具：
1、专家判断；
2、类比估算；
3、参数估算；
4、三点估算；
5、后备分析
输入：
1、事业环境因素；
2、组织过程资产；
3、项目范围说明书；
4、活动清单；
5、活动属性；
6、活动资源要求；
7、资源日历；
8、项目管理计划
输出：
1、活动历时估算；
2、活动属性（更新）
制定进度计划
技术和工具：
1、进度网络分析；
2、关键路线法；
3、进度压缩；
4、假设情景分析；
5、资源平衡；
6、关键链法；
7、项目管理软件；
8、应用日历；
9、调整时间提前与滞后量；
10、进度模型
输入：
1、组织过程资产；
2、项目范围说明书；
3、活动清单；
4、活动清单属性；
5、项目进度网络图；
6、活动资源要求；
7、资源日历；
8、活动历时估算；
9、项目管理计划
输出：
1、项目进度表；
2、进度模型数据；
3、进度基准；
4、资源要求（更新）；
5、活动属性（更新）；
6、项目日历（更新）；
7、请求的变更；
8、项目管理计划（更新）；
9、进度管理计划（更新）
项目进度控制
技术和工具：
1、进度报告；
2、进度变更控制系统；
3、绩效衡量；
4、项目管理软件；
5、偏差分析；
6、进度比较横道图；
7、资源平衡；
8、假设条件情景分析；
9、进度压缩；
10、制订进度的工具
输入：
1、进度管理计划；
2、进度基准；
3、绩效报告；
4、批准的变更请求
输出：
1、进度模型数据（更新）；
2、进度基准（更新）；
3、绩效衡量；
4、请求的变更；
5、推荐的纠正措施；
6、组织过程资产（更新）；
7、活动清单（清单）；
8、活动清单属性（更新）；
9、项目管理计划（更新）
第九章 项目成本管理
项目成本的管理：
1、制定成本管理计划；
2、成本估算；
3、成本预算；
4、成本控制
项目成本失控原因：
1、对工程项目认识不足；
2、组织制度不健全；
3、方法问题；
4、技术制约
成本类型：
1、可变成本；
2、固定成本；
3、直接成本；
4、间接成本
项目成本估算
技术和工具：
1、类比估算；
2、确定资源费率；
3、自下而上估算；
4、参数估算；
5、项目管理软件；
输入：
1、事业环境因素；
2、组织过程资产；
3、项目范围说明书；
4、工作分解结构；
5、工作分解结
构词汇表
输出：
1、活动成本估算；
2、活动成本估算的支持性细节；
3、请求的变更；
4、成本管理计划（更新）
项目成本预算
技术和工具：
1、成本汇总；
2、准备金分析；
3、参数估算；
4、资金限制平衡
输入：
1、项目管理范围说明书；
2、工作分解结构；
3、工作分解结构词汇表；
4、活动成本估算；
5、活动成本估算支持性细节；
6、项目进度计划；
7、资源日历；
8、合同；
9、成本管理计划
输出：
1、成本基准；
2、项目资金需求；
3、成本管理计划（更新）；
4、请求的变更
项目成本控制
技术和工具：
1、成本变更控制系统；
2、绩效衡量分析；
3、预测技术；
4、项目绩效审核；
5、项目管理软件；
6、偏差管理
输入：
1、成本基准；
2、项目资金需求；
3、绩效报告；
4、工作绩效信息；
5、批准的变更请求；
6、项目管理计划
输出：
1、成本估算（更新）；
2、成本基准（更新）；
3、绩效衡量；
4、完工预测；
5、请求的变更；
6、推荐的纠正措施；
7、组织过程资产（更新）；
8、项目管理计划（更新）
第十章 项目质量管理
质量管理原则：
1、以实用为核心的多元要求；
2、系统工程；
3、职工参与管理；
4、管理层和第一把手重视；
5、保护消费者权益；
6、面向国际市场
质量管理目标：
1、顾客满意度；
2、预防胜于检查；
3、各阶段内的过程
质量管理流程：
1、确立质量标准体系；
2、对项目实施进行质量监控；
3、将实际与标准对照；
4、纠偏纠错
全面质量管理核心特征：
1、全员参与；
2、全过程质管；
3、全方面质管；
4、全面结果质管
六西格玛质管核心特征：找出最关键因素加以改进从而达到更高的客户满意度，采用DMAIC(确定、测量、分析、改进、控制)方法
制定项目质量计划
技术和工具：
1、效益/成本分析；
2、基准比较；
3、流程图；
4、实验设计；
5、质量成本分析；
6、质量功能展开；
7、过程决策程序图法
输入：
1、质量方针；
2、项目范围说明书；
3、产品描述；
4、标准与规则；
5、其他过程的输出
输出：
1、质量管理计划；
2、质量测量指标；
3、质量检查表；
4、过程改进计划；
5、项目管理计划（更新）
项目质量保证
技术和工具：
1、项目质量管理通用方法；
2、过程分析；
3、项目质量审计
输入：
1、项目被执行的质量管理计划；
2、质量度量数据；
3、过程改进计划；
4、工作绩效信息；
5、经过审批的变更请求；
6、质量控制度量数据；
7、实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施
输出：
1、变更请求；
2、建议纠正措施；
3、组织过程资产（更新）；
4、项目管理计划（更新）
项目质量控制
产品的质量保证：
1、信息的规格说明；
2、实用完善的标准；
3、历史经验；
4、合格的资源；
5、公正的设计复核；
6、变化控制
管理过程的质量保证：
1、制定质量保准；
2、制定质量控制流程；
3、提出质量保证所采用方法和技术；
4、建立质量保证体系
技术和工具：
1、测试；
2、检查；
3、统计抽样；
4、6Q；
5、因果图；
6、流程图；
7、直方图；
8、检查表；
9、散点图；
10、排列图；
11、控制图；
12、相互关系图；
13、亲和图；
14、树状图；
15、矩阵图；
16、优先矩阵图；
17、过程决策程序图；
18、活动网络图
输入：
1、项目质量计划；
2、项目质量工作说明；
3、项目质量控制标准与要求；
4、项目质量实施结果
输出：
1、项目质量的改进；
2、对于项目质量的接受；
3、返工；
4、完成的检查表；
5、项目调整和变更
第十一章 项目人力资源管理
项目组织结构图：
1、层次结构图；
2、矩阵图；
3、文本格式；
4、项目计划的其他部分
项目人力资源计划
技术和方法：
输入：
1、活动资源估计；
2、环境和组织因素；
3、组织过程资产；
4、项目管理计划
输出：
项目人力资源计划
项目团队组建
工具和技术：
1、实现分派；
2、谈判；
3、采购；
4、虚拟团队
输入：
1、项目人力资源计划；
2、环境和组织因素；
3、组织过程资产
输出：
1、项目人员分配；
2、资源日历；
3、可能做出的项目管理计划更新
现代激励理论体系
一、激励理论
1、马斯洛需要层次理论：生理需要；安全需要；社交需要；自尊需要；自我实现的需要
2、赫茨伯格的双因素理论
3、期望理论：目标效价；期望值
二、X、Y 理论
1、X 理论：天生懒惰；漠视组织；缺乏进取心；易上当受骗；天生反对改革
2、Y 理论：与X 理论相反
三、领导与管理：领导者应该知道要做什么和怎么才能更有效
四、影响和能力：影响人们如何工作和如何很好的工作的心理因素包括激励、影响、权利和效率
团队绩效的内容和作用：
1、技能的改进；
2、能力和情感的改进；
3、团队流动率降低；
4、增加凝聚力
团队建设的形式与应用：
1、通用管理技巧；
2、培训；
3、基本规则；
4、集中办公；
5、奖励与表彰；
6、团队建设活动
项目团队管理方法：
1、观察和交谈；
2、项目绩效评估；
3、问题清单
冲突管理方法：
1、问题解决；
2、合作；
3、强制；
4、妥协；
5、求同存异；
6、撤退
项目团队管理
输入：
1、项目人员分配；
2、项目人力资源管理计划；
3、绩效报告；
4、团队绩效报告；
5、组织文化
和组织过程资产
输出：
1、已更新的项目管理计划；
2、变更请求；
3、已更新的组织过程资产
第十二章 项目沟通管理
项目沟通管理的过程：
1、沟通计划编制；
2、信息分发；
3、绩效报告；
4、项目干系人管理
阻碍沟通的因素：
1、物理距离；
2、环境因素；
3、缺乏沟通渠道；
4、复杂的组织结构；
5、复杂的技术术语；
6、有害的态度
编制沟通管理计划的步骤：
1、确定干系人的沟通信息需求；
2、描述信息收集和文件归档的结构；
3、发送信息和重要信息的格式
沟通管理计划的内容：
1、信息传递方式；
2、信息收集和文件归档的结构；
3、项目干系人沟通分析；
4、更新沟通管理计划的方法
沟通对组织过程资产的影响：
1、经验教训记录；
2、项目记录；
3、项目报告；
4、项目演示介绍；
5、项目干系人反馈；
6、项目干系人通知
绩效报告步骤：
1、收集依据材料；
2、项目绩效评审
项目沟通管理计划
技术和方法：
1、影响项目公投的技术因素；
2、沟通方式（单独谈话；项目会议；项目简报；项目报告）
输入：
1、企业环境因素；
2、组织过程资产；
3、沟通需求分析；
4、沟通技术；
5、项目范围说明书；
6、项目管理计划
输出：会形成额外的可交付成果。
信息分发
技术和方法：
1、信息收集和检索系统；
2、信息发布系统
输入：
输出：
项目干系人
技术和方法：
输入：
1、项目管理计划；
2、沟通管理计划；
3、组织过程资产
输出：
1、问题解决；
2、项目沟通管理计划（更新）；
3、组织过程资产
合同分类：
1、总价合同；
2、单价合同；
3、成本加酬金合同
项目合同内容：
1、当事人各自权利、义务；
2、项目费用及工程款的支付方式；
3、项目变更约定；
4、违约责任
签订合同注意事项：
1、当事人法律资格；
2、质量验收标准；
3、验收时间；
4、技术支持服务；
5、损害赔偿；
6、保密约定；
7、合同附件；
8、法律公证
合同索赔类型：
1、索赔目的分类；
2、索赔依据分类；
3、索赔业务性质分类；
4、索赔处理方式分类
索赔报告要求：
1、索赔事件真实；
2、索赔分析清晰有据；
3、实际损失证据；
4、索赔计算合理；
5、文字简练、条理清晰、语气中肯
索赔处理原则：
1、以合同为依据；
2、注意资料积累；
3、及时、合理的处理索赔；
4、加强索赔前瞻性
第十四章 项目采购管理
1、成本加酬金合同—— 项目成本=允许成本+一定的酬金
2、成本加固定酬金合同——项目成本=允许成本+固定酬金
3、成本加鼓励酬金合同——项目成本=允许成本+根据合同执行绩效决定酬金
工作说明书：
1、前言；
2、项目工作范围；
3、项目工作方法；
4、假定；
5、工作期限和工作量估计；
6、双方角色和责任；
7、交付件；
8、完成以及验收标准；
9、服务人员；
10、聘用条款；
11、收费和付款方式；
12、变更管理；
13、承诺；
14、保密
常见询价文件：
1、方案邀请书；
2、报价邀请书；
3、询价计划编制过程常用到的其他文件
编制采购计划
技术和方法：
1、“自制/外购”分析；
2、专家判断；
3、合同类型
输入：
1、范围基准；
2、项目干系人需求文档；
3、合作协议；
4、风险记录；
5、与风险相关的合同决定；
6、活动资源要求；
7、项目进度；
8、活动成本估计；
9、性能价格比基准；
10、事业环境因素；
11、自制过程资产
输出：
1、采购管理计划；
2、采购工作说明书
编制询价计划
技术和方法：
1、标准表格；
2、专家判断
输入：
1、采购管理计划；
2、工作说明书；
3、项目管理计划；
4、“自制/外购”决定
输出：
1、采购文件；
2、评估标准；
3、工作说明书（更新）
询价
技术和方法：
1、投标人会议；
2、刊登广告；
3、制订合格卖方清单
输入：
1、组织过程资产；
2、采购管理计划；
3、采购文件
输出：
1、合格卖方清单；
2、采购文件；
3、建议书
供方选择
技术和方法：
1、加权系统；
2、独立估算；
3、筛选系统；
4、合同谈判
输入：
1、建议书；
2、评估标准；
3、组织过程资产；
4、风险数据库；
5、风险相关合同协议；
6、合同卖方清单；
7、采购文件包
输出：
1、选中的卖方；
2、合同；
3、合同管理计划；
4、资源可用性；
5、对采购管理计划的更新
合同收尾
输入：
1、合同文件及合同管理计划；
2、合同收尾程序
输出：
1、合同收尾；
2、组织过程资产更新
第十五章 信息（文档）和配置管理
信息系统相关信息（文档）是指某种数据媒体和其中所记录的数据
文档分为：
1、开发文档；
2、产品文档；
3、管理文档；
4、可行性研究报告；
5、项目开发计划；
6、软件需求说明书；
7、数据要求说明书；
8、概要设计说明书；
9、数据库设计说明书；
10、用户手册；
11、模块开发卷宗；
12、测试计划；
13、测试分析报告；
14、开发进度月报；
15、项目开发总结报告
变更控制：
1、变更申请；
2、变更评估；
3、变更实施；
4、变更验证与确认；
5、变更的发布
第十六章 变更管理
变更常见原因：
1、产品范围（成果）定义的过失或疏忽；
2、项目范围（工作）定义的过失或疏忽；
3、增值变更；
4、应对风险的紧急计划或回避计划；
5、项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整；
6、外部事件
变更管理的原则是首先建立项目基准、变更流程和变更控制委员会（也叫变更管理委员会）
变更管理的内容：
1、基准管理；
2、建立变更控制流程；
3、明确组织分工；
4、完整体现变更的影响；
5、妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当引入管理工具
第十七章 信息系统安全管理
信息安全的目标：
1、保密性（安全协议、网络认证、数据机密）；
2、完整性（不可抵赖、防火墙系统、通信安全、入侵检测）；
3、可用性（磁盘容错与盘备份、可接受的登录及进程性能、可靠的安全进程和机制）；
4、其他属性及目标
信息安全的内容：
1、信息安全方针与策略；
2、组织信息安全；
3、资产管理；
4、人力资源安全；
5、物理和环境安全；
6、通信和操作安全；
7、访问控制；
8、信息系统的获取、开发和保持；
9、信息安全事件管理；
10、业务持续性管理；
11、符合性
信息安全属性：
1、保密性（最小授权、防暴露、信息加密、物理保密）；
2、完整性（未经授权不能进行改变的特性）；
3、可用性（可被授权实体访问并按需求使用的特性）；
4、不可抵赖性（确信参与者的真实同一性）
应用系统安全管理的措施：
1、建立应用系统安全需求管理；
2、严格应用系统的安全检测与验收；
3、坚强应用系统的操作安全控制；
4、规范变更管理；
5、防止信息泄漏；
6、严格访问控制；
7、信息备份；
8、应用系统的使用监视
应用系统运行中的安全管理：
1、组织管理层在系统运行安全管理中的职责；
2、系统运行安全的审查目标；
3、系统运行安全与保密的层次构成；
4、系统运行安全检查与记录；
5、系统运行安全管理制度
系统运行安全与保密层次由粗到细分别为：
1、系统级安全；
2、资源访问安全；
3、功能性安全；
4、数据域安全
第十八章 项目风险管理
风险的特征：
1、是损失或损害；
2、是一种不确定性；
3、是针对未来的；
4、是客观存在的；
5、是相对的；
6、是预期和后果之间的差异 风险管理的意义：
1、促进项目实施决策的科学化、合理化，降低决策的风险水平；
2、能为项目组织提供安全的经营环境；
3、能保障项目组织经营目标顺利实现；
4、促进项目组织经营效益的提高；
5、有利于资源分配达到最佳组合，有利于提高全社会的资金使用效益；
6、有利于社会的稳定发展；
7、减少各种不必要的后果
风险管理计划的基本内容：
1、方法论；
2、角色与职责；
3、预算；
4、计时法；
5、风险分类；
6、风险概率和影响的定义；
7、概率和影响矩阵；
8、修改的利害关系承受度；
9、汇报格式；
10、跟踪
风险管理计划的其他内容：
1、应急计划；
2、应急储备
风险识别的特点：
1、全员性；
2、系统性；
3、动态性、4、信息依赖性；
5、综合性
风险识别参与者：
1、项目经理；
2、项目团队成员；
3、风险管理团队；
4、项目团队之外的专家、顾客、最终用户；
5、项目干系人；
6、风险管理专家
数据收集和表示的方法：
1、期望货币值；
2、计算分析因子；
3、计划评审技术；
4、蒙特卡罗分析
制定风险管理计划
技术和方法：
1、风险核对表法；
2、风险管理表格；
3、风险数据库模式
输入：
1、企业环境因素；
2、组织过程资产；
3、项目范围说明书；
4、项目管理计划
输出：风险管理计划
风险识别
技术和方法：
1、德尔菲技术；
2、头脑风暴法；
3、SWOT 分析法；
4、检查表；
5、图解技术
输入：
1、企业环境因素；
2、组织过程资产；
3、项目范围说明书；
4、风险管理计划；
5、项目管理计划
输出：
1、已识别风险清单；
2、潜在应对措施清单；
3、风险基本原因；
4、风险类别更新
定性风险分析
技术和方法：
1、风险概率与影响评估；
2、概率和影响矩阵；
3、风险分类；
4、风险紧迫性评估
输入：
1、组织过程资产；
2、项目范围说明书；
3、风险管理计划；
4、风险登记单
输出：
1、项目风险相对排序或优先度清单；
2、类别分类风险；
3、应对措施的风险清单；
4、进一步分析与应对的风险清单；
5、低优先度风险观察清单；
6、风险定性分析结果趋势
定量风险分析
技术和方法：
输入：
1、组织过程资产；
2、项目范围说明书；
3、风险管理计划；
4、风险登记单；
5、项目管理计划
输出：
1、项目概率分析；
2、实现成本和时间目标的概率
第二十章 知识产权管理
知识产权相关法律法规：
1、著作权法；
2、专利权法；
3、商标权法；
4、其他法律
著作权三要素：
1、主体—作者；
2、内容—著作人身权和著作财产权；
3、客体—作品和作品的传播形式
著作权内容：
1、发表权；
2、署名权；
3、修改权；
4、保护作品完整权
著作权客体：
1、独创性；
2、可复制性
专利权的主题即专利权人，是指有权提出专利申请并取得专利权的人
第二十一章 法律法规和标准规范
中国法律体系以宪法为统帅、法律为主干，辅之以行政法规、地方性法规、自治条例和单行条例。
由7个法律部门、三个层次的法律规范组成三个层次：法律—》行政法规、地方性法规及自治条例—》单行条例
七个部门：
1、宪法及宪法相关法；
2、民法商法；
3、行政法；
4、经济法；
5、社会法；
6、刑法；
7、诉讼与非诉讼程序法
大陆法系：又称民法法系、法典法系、罗马法系、罗马-日耳曼法系，以罗马法为基础发展而来，中国大陆和台湾地区属于大陆法系
英美法系：又称普通法系、海洋法系。
英美法系多采用不成文法，尤其是判例法
标准级别：
1、国际标准（GB、GB/T）；
2、行业标准；
3、地方标准；
4、企业标准
强制性国标 GB；
推荐性国标 GB/T；
国家指导性技术文件GB/Z；
国军标GJB
机房建设标准：
1、GB6550-1986 计算机机房用活动地板技术条件；
2、GB50174-1993 电子计算机机房设计规范；
3、GB2887-1989 计算机战场地技术条件；
4、YDJ26-1989 邮电部部标通信局（站）接地设计暂行技术规定；
5、SJ/T3003-1993 电子计算机机房施工及验收规范
综合布线标准：
1、CECS72.97 建筑及建筑群综合布线系统工程设计规范；
2、CECS89.97 建筑与建筑群综合布线工程与验收规范
第三篇：工程师工作小结
工程师工作小结
近几年自己坚实的学习专业理论基础和专业知识，对新理论、新技术等科技发展速度同时，在工程质量管理中，系统地学习iso9000系列标准体系，对国内外给排水专业工程管理发展动态进一步的学习和研究，充分运用专业理论在给排水工艺的发展趋势及供水系统设备节能技术应用中起到了一定的经济效果。在一九九七年十月本人参加全国给排水协会主办的给水水质深度处理研究会第三届学术交流会，对饮用水质深度处理技术理论进行了探讨和研究。一九九八年国家计委和建设部主办的《给排水管道工程施工及验收规范》培训班脱产学习，对熟悉本专业或相关专业技术规范、规程、法规、条例及相关专业的国际标准都有不同程度提高。在坚持专业理论学习和技术知识的掌握不断提高。在一九九九年秋参加讨论黑龙江省估价表（市政工程部分）编制方案讨论工作，对我省市政工程定额编制和完善起到了一定作用，特别是对给排水管道施工分类进行明确，施工界限清楚。在二○○一年参加了继续教育培训证书的五个月理论基础学习。在以后工作还要努力学习专业理论知识，不断提高协调各专业技术难题的能力，贯彻执行国家有关科技工作的方针、政策和规定。
二、工作经历和能力
一九九七年三月份起，负责哈尔滨市重点工程项目之一的哈尔滨经济技术开发区供水量8万吨/日的供水加压站工程。其中：水库工艺、泵站工艺、加氯间工艺、厂区给排水及热力管道工程施工现场技术、质量的管理工作，完善了各项工程内业，报建手续等资料。独立完成各项工程决算的审核工作，并协调该项目相关专业决算的汇总工作，把工程投资额度控制在8400万元的市政府计划指标内，在市政府投资缺少3300万元的情况下，组织各施工单位完成了供水加压站全部建设工程任务，现已达到设计供水8万吨/日的能力，并通过了有关部门进行的工程预验收和试运行阶段。
一九九七年八月在有关部门配合下对集团公司新阳路办公用房改为职工住宅工程，本人承担全部土建、室内外给排水及采暖工程。从方案讨论到技术论证及施工技术管理工作，都起到了关键作用。特别是在间墙上，采用了新技术、新材料，减少建筑材料自重荷载，满足了设计要求，使这项改造工程节省资金30万元，受到主管领导的好评。
一九九七年十月我集团公司承建黑龙江省延寿县自来水公司净水厂和给水管道dn500全长20公里工程的现场技术负责工作，在短短的二个月时间全部竣工，并在年底达到送水2万吨/日的能力，解决了延寿县吃水难的问题，为集团公司圆满地完成了各项施工任务。
一九九八年四月为配合哈尔滨市路桥改造重点工程，组织各施工单位在时间紧、任务重、保质量、资金紧的情况下，完成了dn200~dn900的给水管线1500米施工任务，提前工期十五天，工程总造价700万元，为新建路桥工程提前顺利开工创造了必要条件，受到了哈市路桥指挥部及领导的表扬。在一九九八年五月完成了黑龙江省延寿县自来水公司净水厂土建及工艺管道收尾工程和内业资料整理验收及决算审定工作。一九九八年六月先后负责外资企业哈尔滨香格里拉大酒店专用给水管线dn300全长xx米及专用煤气管线φ300全长2200米现场技术管理工作。为哈市招商引资做出了一份工作。一九九八年七月配合黑龙江高速公路管理局京哈公路指挥部改造给水管线dn1000,全长6公里，投资1300万元的施工、技术方案论证、现场技术指导工作。在一九九八年九月被列为国家重点项目，省、市重点工程之一的哈尔滨市城市管网改造工程，该项工程总投资1.8亿元，改造、新建给水管线dn200~dn1000的30公里施工技术、质量管理，解决技术难题20处，如过排水方渠、铁路道口、地下水位太高等。改进和采用新的施工方法7处，处理现场各种管线、电缆交叉点无数处。保证了工程质量、进度、投资三大控制的力度，有部分工程达到优质工程，使该项工程达到预期目标，改善了城市供水管网条件，顺利地通过有关部门验收和交付生产部门使用，为我市供水事业做出了贡献。
一九九八年十月被哈市公用事业职工中等专业学校聘为给排水专业教师。一九九九年四月至十二月承担国家债券投资1.3亿元，完成城市给水管线19公里，配合哈市路桥重点工程，先后负责道里区新阳路给水管线dn600,全长2公里；道外区北环路给水管线dn500,全长2.4公里；南岗区建设街给水管线dn700,全长600米；花园街给水管线dn300,全长1.1公里。为市政路桥工程顺利进行提供了条件，部分工程被质检部门评为优质工程。四、二○○○年完成了二○○○年国债投资2500万元的城市管网15公里的改造工程，配合市政路桥工程和位移给水管线5公里，投资1000万元。在哈市应急供水工程中，参加前期可研报告的技术资料整理，技术方案的论证，现场勘察河床和水文地质勘察等大量技术工作。在二○○○年新建城市给水管网工程中，先后负责十余条街的工程编制标底、招标等工作。二○○一年二月新建哈市应急供水工程的施工图审查工作，提出技术问题十九项，其中一、二厂水塔工艺、室内配套项目技术问题采纳八项。三月份开始办理哈市应急供水工程开工手续十八项。四月份对一、二水厂取水塔进行江面勘察钻探工作，新设二水厂至三水厂输水管线dn1600施工图审查、会签招标工作，在审查施工图纸中，对二水厂大坝恢复，地势在18米坡差的地方需设挡土墙采用毛石护坡、防止水土流失、确保此处管道复土符合设计，穿越大坝管道设计方案，过河沟顶管及穿越铁路四处的地方提出修改意见，完善了施工图的不足之处，当时就被专家采纳，提高了设计施工图纸的水平。五月份至十一月份输水管线dn1600开始施工，全长10公里，主要负责现场技术、前期障碍物处理（其中动迁42家，节省资金2600万元）、技术内业资料、管线穿越四处铁路涵洞及工作管安装工作。如哈尔滨市自来水管道工程公司施工的dn1600过河家沟顶管中，当顶进8m时，遇到有毒气体影响人身安全和施工进度，经过大气检测必须采取防毒措施进行施工，本人先后走访哈市大气检测中心、哈市消防支队和查阅有关技术资料，最后研制出顶管防毒新技术施工方法，使该段施工按计划完成。防止了安全和毒气事故的发生，受到了主管领导的好评。在九月份组织有关人员进行城市给水管网八条街的编制标底及招标工作，十月份又新建一水厂至二水厂输电线路联络线工程和二水厂至城乡路一次变输电线路工程现场技术调查、地域情况调查、三通一平、前期施工手续。其中，动迁临时占用企业12家，节省资金300万元。这次哈市应急供水工程总投资2.8亿元及二○○一年市区管网改造工程总投资2500万元，此项哈市应急供水工程均属于国家级大型建设项目工程，为哈市供水事业贡献出一份力量。
三、业绩与成果
一九九九年三月在黑龙江省给排水技术交流会上浅谈不断水施工技术应用论文被评为省级优秀论文。同年刊登在黑龙江土木建筑杂志上发表，举办单位是黑龙江省给排水情报网。一九九九年七月被评为哈尔滨市市政公用建设管理局科技工作先进个人。一九九九年十月提高铸件工艺出品率，降低防寒井盖成本课题被评为哈尔滨市优秀qc成果证书。
二○○○年三月黑龙江人民出版社的《城镇供水技术》一书中编写在聚合铁铝与其它净水剂净水效果比较第一章中的第九节。
二○○一年二月研制卡子三通给水管件获哈尔滨市科技成果证书。
二○○一年四月，于哈尔滨工业大学编制哈尔滨市应急供水工程环评报告，主要负责原始资料调查，技术数据提供，现场技术情况勘察等技术工作。
二○○一年十二月撰写的论文有关含铁地下取水构筑物问题分析在二○○二年《黑龙江水利科技》杂志第一期发表。
二○○一年十二月于吉林大学化学学院合作论文环境水样中砷的化学形态分析在二○○二年《吉林大学》（地球科学板）杂志第二期发表。二○○二年一月参加哈尔滨市qc成果发布大会上宣读降低哈尔滨市应急供水工程造价qc成果报告课题被评为哈市优秀qc成果奖。
二○○二年三月撰写的论文石灰碱化法在除铁锰降低水的总硬度中的应用一文，在《黑龙江地质》杂志第一期发表。
四、其它
二○○○年七月被评为中共哈尔滨自来水集团有限责任公司委员会优秀中国共产党党员。二○○一年六月被评为中共哈尔滨市市政公用建设管理局委员会优秀中国共产党员。二○○二年七月被评为中共哈尔滨自来水集团有限责任公司委员会优秀中国共产党党员。为了更快、更好地提高管理水平，技术水平及业务能力，适应现代科学技术的发展，使自己在各方面能力都有提高和进步，这就是近几年来所做的专业技术工作的小结。今后，我要不断地学习各方面专业知识，继续开展给排水领域中的课题研究与探讨，决心在今后工作中为供水事业作出更大的贡献。
第四篇：项目小结
项目小结
通过短暂的“童装项目教学”学习使我对童装的认识又有了新的了解。
首先，童装面料和款式要求比成人更严格：面料和辅料越来越强调天然、环保，针对儿童皮肤和身体特点，多采用纯棉、天然彩棉、毛、皮毛一体等无害面料；款式上则追求时尚，亮片、刺绣、喇叭型裤腿、荷叶边等流行元素在童装设计上均有所体现。
其次，就是童装在我们国内市场很匮乏，因为，适合儿童穿的很难买到，尤其13~16岁孩子穿的服装在各家商场的童装柜台，许多销售人员拿出来的大童服装的款式、设计、颜色与小童服装没有区别，惟一区别是尺寸大一些，中学生穿在身上确实挺滑稽。而一些成人服装品牌看准市场的空白也推出了大童服装，不过从其款式和面料来看，大多数属于成人服装的缩版，而且价格偏高，让人很难接受。
最后，也是我从学习中了解到最重要的一项，就是儿童的生长发育阶段规律及其体型特征对童装的款设计，结构设计方面都产生了不可低估的影响。尤其是不同年龄段童装的基本型，领，袖等等各部位的变化都很重要
第五篇：项目小结
项目工作小结
上海汽轮机厂军工车间实验站改造的主要工程有：
1、原有的桥架、电缆、仪表的拆除
2、新的桥架的铺设（包括焊接固定桥架的支架）
3、固定压力变送器的支架焊接及固定
4、原有压力变送器及新的压力变送器的固定
5、压力变送器引压管的制作
6、电缆的铺设
7、现场仪表及电柜的接线
8、新电柜到位后的固定及电柜内的接线
9、锅炉控制柜、水电组控制箱、油站控制箱等的改造
10、后续通讯线的制作
11、查线、检查线路有无问题然后通电调试
12、调试系统的控制、通讯、以及画面等
以上为项目的主要工程，以下为我主要完成的工作
在前期拆除过程中，我配合同事一起拆除原有桥架，记录需要拆除电缆的源头及去向，然后拆除原有的电缆。
后续安装过程中主要工作有：在桥架制作过程中配合制作及确定桥架的走向；在压力变送器固定的过程中确定压力变送器的位置，要保证方便引压管的制作，同时保证美观；铺设电缆过程中，我配合制作电缆的放线图、测量每根电缆的长度、制作电缆标牌、放线、穿线
等工作；新电柜到位后，配合安装固定，制作现场端子图方便完成电柜内的接线；在原电柜改造中，查原水电组、开关柜的线路，然后从新绘制；在引压管制作过程中，配合引压管制作人员制作引压管，保证焊接牢固、走向美观；完成通讯线的制作。
在后期调试过程中主要工作有：查线，检查线路无误后，通电进行调试；通讯，配合西门子调试人员检查通讯线路，确保完成正常通讯；通过通讯控制现场的设备、仪表，若发现问题，协助改正，确保能正常运行、显示；然后就是配合后期调试工作。
总体的小结：项目的总体进度在控制内，主要影响进度的有：
1、采购周期比较长，仪表设备不到位，无法安装；
2、电柜到位的时间比较晚，而且装配不全（主要是电柜器件没到位），在现场安装电柜线路会比较影响进度；
3、现场台位的安装进度比较慢，影响后续的机旁控制柜与现场仪表、现场仪器、控制线的连接。
4、704研究所派人配合的时间有限，影响到机旁控制柜与工控机的通讯及控制的完成。
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