项目管理经验小结

第一篇：项目管理经验小结

项目管理经验小结

“爱因斯坦说过：对一个人来说，所期望的不是别的，而仅仅是他能全力以赴和献身于一种美好事业。”

——By Danny Ren(Application Development Dept.)

七八九三个月，是云城实施新项目管理规则的三个月。

爱因斯坦说过：对一个人来说，所期望的不是别的，而仅仅是他能全力以赴和献身于一种美好事业。当年，我们的酋长，李琳凭着如此的信念，打算为整个人类的互联网产业，做些事情，所以成立了Duke，而如今，Duke变成了Nebutown，但是那种信念没变，云城人致力于实现第三代互联网技术，打造云城生活空间和3d城市（电子商务合作平台）

。同

样，这种信念也鼓舞着我们经过了7月新阶段的启动，8月的在bug纷飞中前行，直到9月的逐步稳定。

爱因斯坦又说：信念最好能由经验和明晰的思想来支持。而我们所参与的是一个前无古人的事业，在7月之前，更多的是信念，少的却是经验，但是经过这三个月的坚持与探索，我们的每个成员都获得了在新平台上开发的宝贵经验，基于这种经验，以及对追求理想和真善美的坚持，我相信美好并不遥远。

个人一直认为，好奇心是一切事物发展的原动力，强化并提高自己技术水平的最好方式就是，对一切你觉得未知的东西感到好奇，并利用这种好奇推动自己去积累去成长，进而达到更高的层次。就像我们如今，应该对Nebutown在不远的未来能够成长到何种高度产生多么巨大的影响力感到好奇。

来自云城，http://

第二篇：项目管理经验

项目施工管理经验

谈之经验，实际就是失败的教训，日常工作成果的积累。它体现管理者的技术水平和处事能力，是管理工作中不可缺少的法宝，是实现各项管理目标，获得社会信誉经济效益的重要因素之一。

一、根据项目的建筑类型，规模。以及上级各部门对施工管理的要求，组织管理机构，配备有经验，有能力的管理人员，明确责任，规定制度，管理程序和目标。

二、选择整体素质好，社会信誉高并对其了解，合作过的队伍。施工前与工人签订劳动合同，安全协议，明确双责任、权利、义务；制定严格的各项管理措施和制度，实行经济处罚与辅导教育相结合的管理手段，对工程的安全、质量、进度全过程、全方位控制。做到“脚勤、眼勤、口勤”随时解决问题，排除隐患，实现管理目标。

三、安全管理是施工管理基础重点。是其他管理目标实现的保证。由小事管理控制大事的发生，确保安全施工，对进场工人进行安全培训教育，并进行考核，合格后上岗，并统一服装，发放合格的劳动保护用品，特殊作业人员必须持岗上证，管理干部实行24小时值班制，对于施工进行全过程的监督、检查，杜绝违章指挥，违章作业，及时排除隐患，避免安全事故的发生。对工人进行消防和安保教育，培训，使其了解消防器具的功能作用，并能熟练使用。对安保人员在岗，尽责的情况定期检查，一旦发现根据制度给予处罚，情节严重开除出场，安全管理必须责任到人，奖罚分明，（没发生安全事故每㎡奖励2元）。第一时间解决问题，才能确保施工安全。

四、质量管理涉及施工全过程，面广。施工前必须审核图纸，明确设计意图，交底清楚；实行“样板”制“三检”制，不合格工程不过夜，不影响下道工序。管理人员亲临现场指导，不正确处立即整改，提前预控，不要事后处理影响进度，对质量到达设计规范标准，并受到上级各部门一致好评的工程给予1元/㎡的奖励，发生质量事故根据制度予以处罚，严重者追究法律责任。

五、进度材料管理是工程利润的主要关键条件，目前建筑市场人工费很高，工人管理难度大。在满足设计、规范要求的前提下，加快施工进度，节约施工材料成本，才能获得经济效益，根据工程进度计划每滞后一天罚款1万元，每提前一天奖励5000元。购买材料货比三家，掌握商业技能，既能保证材料合格，又能保证材料价格最低，这就要求材料员必须具备特殊的技能和全面的经商经验，完成工作。根据预算指示给予材料员一定的提成，提高其工作的积极性，材料使用必须严格控制，专人24小时监管，发现浪费、损坏成倍进行处罚，绝不姑息。

六、现场管理是施工管理工作的起点，体现企业的整体素质，管理水平，必须按照平面图合理布置现场，码放材料，每天清理，洒水，随时保持工地清洁、干净。定期对各责任区进行检查，验收不合格根据制度进行处罚，一贯保持好的发流动红旗，给500-1000元的奖励，促使其继续保持，施工经验是动态的，需不断学习，不断更新，学习，掌握新技术、新规范；使项目管理工作更上一层楼，取得更好的成绩。

北京政华建业建设工程有限公司门头沟区新城城子地区天台山居住项目

2013年3月27日

第三篇：项目管理经验交流会材料

水城矿业（集团）公司贵州新建业矿建米箩矿项目管理经验交流会材料

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新建业公司米箩项目部2011年12月28日

水城矿业（集团）公司贵州新建业矿建米箩矿项目管理经验交流会材料

尊敬的蔡总、田总；尊敬的各位领导、各位来宾 大家好！

欢迎大家在百忙之中莅临米箩项目部检查指导工作，我谨代表米箩项目部全体员工向出席今天现场会的各位领导、各位来宾表示热烈的欢迎和诚挚的谢意！向长期以来对我们贵州新建业公司米箩项目部爱护有加、关心有加、支持有加、信任有加、帮助有加的各级组织、各位领导和各兄弟单位表示衷心的感谢！在此，还要特别感谢格目公司米箩矿筹备处的牵头，新建业公司的信任，把这么重要的会议在我项目部召开。在感到非常荣幸的同时，也感觉到今后米箩项目部肩上的担子有多重，责任有多大。但是，米箩项目部全体员工，早已做好思想准备，打好最后一个战役，坚决按时完成米箩矿的建设任务，如期交付格目底公司投入生产。现在，我受建业公司副总经理、米箩、马场项目部总指挥、米箩项目部经理余国勇同志的委托，向在座的各位领导、各位来宾汇报米箩项目部在管理上的一些经验和做法，如有不妥之处，敬请提出批评和指正。

一、工程概况

米箩矿设计生产能力120万吨/年，首采工作面投产，井巷工程量10883m(含措施井)，米箩矿主副井场区2010年6月开始施工，因工农关系影响，2010年6月至2010年12月,完成进尺161.5m。2011

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年1月至2011年12月26日止,完成形象进尺4490m，成巷进尺4350m，2011年1月至5月完成进尺978.1m。

2011年6月1日至2011年12月26日施工3511m,平均月进尺501.7m，目前有掘进工作面六个，备用掘进工作面两个（副井片区一个、风井井片一个），施工头平均单进83.6米/月，在藉工作面平均单进62.7m/月，主斜井设计施工断面18.25m2,-22度下山，最高单进达98m/月。

根据后余工程量，通过项目部全体员工的共同努力和业主方、监理方等的大力支持，争取按期或提前移交井巷工程。

二、目标锁定

按合同约定，在业主方规定的时间内，按期移交井巷工程。

三、重点分析实现目标要克服的重重困难

1、本矿属于煤层群，揭过煤频繁。

2、井筒设计倾角大，主斜井-220、副斜井-250、回风斜井-250—-170，全凭绞车配合箕斗提升运输,二期工程运输环节多，排矸、进料，运输非常困难。

3、压缩工期，提前投产，工期短，任务重。

4、二期工程设计断面小，不能平行作业，制约了安全生产。

5、定额单价与市场价相比实属偏低等。

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四、找准克服困难的举措

1、首先明确管理理念: 我们有办法——我们有能力——我们能把这项工程做好。

2、树立团队精神、团队理念，因为精神决定力量，理念决定质量，团队精神、团队理念决定干劲；有了团队精神和团队理念我们才有办法——我们才有能力——我们才有把这项工程做好的决心和信心。

3、和谐的班子构建

项目班子是项目管理的领导核心,有和谐的班子,才有和谐的员工,班子从字面上讲是一个广义词,班子是由成员组成的领导集体, 主要班子成员对班子成员不只是选择,更重要的是：诚信---待遇---环境.目前,我们项目部班子成员共有8人，余国勇

刘树贞 郭应祥 周厚华、余志伦

古祥 罗志红 周向明 其中：罗志红 周向明为项目部聘用的管理人员，技术员10人（大部份为习技术员）。

4、拟定系统构建、锁定主要矛盾线和解决主要矛盾线 1）矿建施工进度要上去，主要解决的是运输问题和瓦斯治理问题，我们根据实际情况，调整了运输系统及瓦斯治理方案。

如：（1）主斜井、回风斜井，根据巷道下净宽尺寸，结合煤矿安全规程规定，从单轨单绞车提升改为双绞车双线路提升。

（2）原主斜井为一台绞车为一个工作面服务，副斜井一台绞车为五个工作面服务，其中：有一个备用工作面，风井一台绞车为三个工作面服务，其中：有一个备用工作面，提升运输不均衡，严重制约

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了安全与生产，根据现场情况，将主斜井一号联络巷进行改造，把副斜井一片口的两个掘进工作面（一号运输平斜巷、一号轨道平斜巷）的排矸路线，由主斜井提升.风井改为两台绞车服务三个工作面.平衡了提升走向，缓解了副斜井、回风斜井的提升压力。

（3）主井、副井、风井翻矸架原为道木简易搭建，经常性箕斗下坠，直接影响安全与生产，我们首先进行现场勘查，作出设计，确定时间，对主、副、风井翻矸架进行系统改造，完善了地面翻矸系统。

（4）为解决排矸与支护的矛盾，变更了设计施工断面，比如:一号运输平斜巷，设计净断面为8.31m2，下净宽3m，墙高1.6m,直墙半圆拱、三号轨道平巷设计净断面为10.38m2，下净宽3.5m，墙高1.6m,直墙半圆拱,采用皮带出矸运输，2.2m3箕斗运料喷浆支护，由于巷道净宽不够，满足不了皮带、箕斗同时运输要求，严重制约安全与生产，经过与业主方、监理方的沟通，作了设计变更，解决了平行作业，确保了安全与生产。

（5）地质预测与超前施钻，超前准备与提前预抽：

A：在钻孔施工方面，坚决打假，具体办法是：小班瓦检员验收，汇报施工长度，通知监理或业主现场复核，业主方成立密秘抽查小组进行不定时抽查，查出一次，当月前期打钻进尺一律作废。

B:设专人管理：从打钻——扩孔——封孔——连管抽放——管路排查——放水——测流、测压——残余瓦斯量计算等进行落实。

C:方法与经验：有方法、经验不足也会出现假象，如：在回风斜井瓦斯治理过程中，上一个循环打钻抽放后才施工了10m，炮后瓦斯

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异常升高，筹备处朱总（朱炳琥）发现这一情况后，采取了在施工断面中间排放，巷道两边每隔20m作一个钻场，交替夹抽，近两月来，再没有出现瓦斯异常现象，同时我们也学到了一定经验，为下一步处理类似情况奠定基础。

5）米箩矿首采工作面形成的主要矛盾线在+800m水仓，三条井筒提前到达+800m水平，水仓才能得到施工，为解决这条主要线路，我们首先对井筒的轨道铺设质量、风水管路安装质量等进行调整，分管领导亲自挂帅，并制定了相应的激励措施，使预定工期提前实现，同时也证明了抓质量不影响抓进度的事实。

6）加强与业主方、监理方的沟通与交流

（1）施工单位必须有超前性和预见性，对有制约施工的不利因素，要及时与业主方、监理方的沟通和交流，争取业主方、监理方的支持，避免了不利因素的出现。

（2）通过沟通与交流，可以择人之长，补已之短，择优淘劣，共同进步。

5、制定政策，奖罚分明，发挥职工队伍的工作热情和主观能动性。

1）分配——决定成败

根据施工地点的难易程度，公开透明的制定施工单价，不搞暗中操作等下作手段。

2）激励——精神振奋。

根据施工地点的难易程度，公开透明地、合理地制定月度计划。

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比如：（1）目前我们实行的激励办法是：完成项目部安排的月度计划，按每个掘进工作面奖励2万元，超计划部份每米加奖1000元；完不成项目部安排的月度计划，每个掘进工作面罚款1万元,单价按80%结算等，并根据不同的时间和空间制定相应的激励办法，（2）为了完成全年生产计划，9月份项目部经过认真研究，对副斜井、主斜井、回风井三个主攻头，实行由项目班子成员直接挂帅，各人负责的施工头面与本人收入挂钩，具体做法是：完成当月计划，队长及项目部挂钩人员，各奖励1万元（当月兑现5千元），完不成当月计划，队长及项目部挂钩人员，各罚款5千元，按项目部要求工期如期完成，全部兑现奖励，完不成按规定处罚等激励办法。

五、严格与舍得 一）严格工程质量管理

1、严格工程质量及文明施工管理：

1）小班验收员画出巷道施工轮廓线，标明中线位置，打出一个标志眼，插上标杆作为参照。

2）周边眼距350mm--400mm，周边眼距二圈眼350mm--400mm。

3）周边眼装药量不超过一节。

4）炮后拱部及时锚网（一般顶锚杆7根，起拱线以上），网片逢勾必连，锚索按规定紧跟。5）及时初喷，封闭围岩。

6）直墙部份，锚网紧跟耙斗机，复喷成巷。

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7)清理回弹料。8)修刷穿裙，再次补喷。

9）坚决杜绝人为的假支（将长的改为短的等）9）文明施工

（1）材料分类堆放整齐，挂牌管理。

（2）严格按中腰线铺设轨道，保证腰线到轨面高度一致；（3）毛水沟紧跟耙斗机，永久水沟及时紧进；（4）管线吊挂平、直、齐。

（5）风筒吊挂平、直、齐及风筒编号。（6）浮矸清扫。

（7）开关上架、设备、材料堆放、挂牌管理等。

2、严格“三违”查处

1）采取刚性措施，项目班子成员参加班前会，落实每班安全、进度、质量，责任分解到人。

2）坚持“工程质量是安全的保证”，树立“以人为本，安全为首”的理念，加大员工教育和培训力度，加强质量、安全、进度、效益管理，提高全体员工的整体素质，使工程质量、安全和进度全面提升。

3）坚持每周二、周五组织全体职工学习国家安全生产法律法规、行业规定以及集团公司各种安全管理规定，职工安全意识不断得到提高。并在全体职工中开展了“安全工作为了谁”大讨论，在项目部开展安全知识竞赛（有项目部组织的，有项目部团支部组织的）。

4）坚持每周二的安全质量大检查，对现场查出的安全隐患进行

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汇总，明确时间和责任人限期整改。

5）坚持每月两次“一通三防”工作会。

6）严格对照水矿集团公司 “三违”处罚办法，对“三违” 人员进行查处，决不姑息迁就。

二)舍得

1、在文明施工上舍得得投入,改造地面工业场区的环境(场地回填及辗压、管线改吊、风机移设等)。

2、在井巷文明施工上舍得投入,我们成立了一个文明施工队,每月对井上、下卫生进行整理及清扫。

3、在工程质量、安全生产上舍得投入,我们先后出台了工程质量及安全生产奖罚办法,对工程质量好的单位及个人进行奖励(包括对安全知识学习好的人员)。

4、在用人管理上舍得投入, 我们在机电、运输、通风管理上,在相对薄弱,先后从外部聘用管理人员二人，地测人员一人，参与项目管理。

5、在抓主要矛盾线路(关健线路)上舍得投入, 米箩矿首采工作面投产,主要矛盾线在+800m水仓，三条井筒提前到达+800m水平，水仓才能得到施工，为解决这条主要线路，我们制定了激励措施，使预定工期提前实现。

6、得到的是: 1)在安全上同比有所好转。

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2)质量上大幅提高,经集团公司技术中心质量达标验收第二、第三、第四季度,分数都在85分以上，深受业主、监理的好评。

3)在工程进度上提前完成了2011年作业计划。

4)产值：计划4000万元，实际完成5180万元，完成计划的129.50%。上交管理费388.50万元，营业税金173,53万元，超额完成上交指标88万元左右。6月份新班子上任后，补（5月份以前）亏损110万元。

六、加强机电运输管理

1、明确机电、运输在生产过程中的地位。

2、确立机电、运输管理人员在生产管理过程中的位置。

3、充实机电、运输行政管理人员和技术管理人员。

4、对机电、运输管理人员从严管理、从优对待。

七、强化经营管理

1、利用场地优势，及时构筑四周围墙，增设门岗门卫，严格进出人员、进出车辆检查，杜绝老乡捡煤，导致无味的安全事故；有效控制大型材料、大型物资流失。

2、土产材料、各类物资采购到进场验收、入库，材料发放到现场使用，做到帐、卡、物相符。

3、减少物资积压，电气设备、风动工具、变形材料等修旧利废。

4、不乱用乱批工时费，做到工时应用合理。

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5、制定激励措施，提高工效，降低可变成本。

6、锚杆、锚网、锚索、零星配件、低质易耗品包干使用等。有效地降低了施工成本，取得了较好的经济效益。

八、项目管理的几点体会

1、留住人才,重用人才,招揽人才,项目才会壮大。

2、培养人才，培养骨干，项目才会做好。

3、舍得，人才才会集聚，项目才会活跃。

4、重视质量，项目才有信誉。

5、严格管理，项目才有理念。

6、内抓管理，外抓市场，项目才有活力。谢谢大家

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第四篇：项目管理经验笔记

项目管理经验笔记

项目整体管理是指在项目的整个生命周期类，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目整体管理是从全局的、整体的观点出发通过有机地协调项目各个要素（进度、成本、质量和资源等），在相互影响的项目各项具体目标和方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。

项目整体管理是围绕项目计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。

项目整体管理的主要过程如下：

1、项目启动，制定项目章程。

2、编制初步项目范围说明书。

3、项目计划制定，它包括收集其他计划编制过程的结果，并将他们整合为一个协调一致的项目计划。

4、项目计划执行，它包括通过执行项目计划所包括的有关活动，实施项目计划。

5、项目变更控制，它包括调整与控制整个项目的变更。

6、项目收尾，完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。

一、项目启动

项目启动就是以正式的、书面的形式肯定项目的存在与成立，同时以书面正式的形式为项目经理进行授权。

1、项目章程正式宣布项目的存在对项目的开始实施赋予合法的地位。

2、制定项目的章程，固定项目的范围。项目章程是项目的商业需求文件，项目理由、最新的客户需求、最新的产品、服务或成果的需求在项目章程都都会有所体现。

3、项目章程中正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。

项目章程主要依据项目合同、项目工作描述、环境和组织要素、组织的过程支持来制定。

制定项目章程需要考虑的环境和组织要素有：组织或公司文化与组织结构、政府或行业标准、现有的人力资源、公司工作考核制度、市场情况等。

制定项目章程所采用的主要技术和工具有项目选择法、项目管理方法论、PMIS和专家判断。

项目经理是项目中的关键人物，一般的，项目经理是指承包方的项目组的项目经理。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处于上下各方的核心地位。项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理，他对项目行驶管理权，也对项目目标的实现承担主要责任，他所扮演的角色是其他任何人不可取代的。

选择项目经理一般有3种方式：

1、由企业高层领导委派

2、由企业和用户协商选择

3、竞争上岗

一个优秀的IT项目经理至少应该具备3中基本能力：解读项目信息的能力、发现和整合项目资源的能力、将项目构思变成项目成果的能力。

二、编制初步项目范围说明书

项目范围说明书（初步）的主要内容：项目和范围的目标、产品或服务的需求和特性、项目的需求和可交付物、产品验收标准、独立的边界、项目约束条件、项目建设、逐步的项目组织、最初定义的风险、经度里程碑、对项目工作的初步分解、初步的量级成本估算、项目配置管理的需求、审批要求等。

三、项目计划管理

项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作文件。它直接关系关系到项目能不能按正确方向驾驶向成功的彼岸，没有好的计划就不可能有好的结果。项目计划便于各干系人间的沟通，同时要确定关键的管理审查的内容、范围和时间，并为经度评测和项目控制提供一个基准。

项目计划必定包括项目的整体介绍，项目组织描述，项目所需的管理程序和技术程序，以及所需完成的任务，时间经度和预算等。

项目整体介绍或概述包括：项目名称，项目以及项目所需满足需求的简单描述，发起人的名称，项目经理与主要成员的姓名，项目可交付成果，重要资料清单。

项目组织情况的描述包括：组织结构图，项目责任，其他与组织或过程相关的信息。

项目计划中用来描述项目的管理和方法主要包括：管理目标，项目控制，风险管理，项目人员，技术过程。

项目计划中用来描述项目任务的那部分应当参考范围管理计划的内容，主要包括：主要可交付成果，与工作有关的其他信息。

项目进度信息部分主要包括：进度概要，进度细要，与进度有关的信息。

项目计划整体项目预算主要包括：预算概要，预算细要，与预算相关的其他信息。

项目管理计划称主计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。制定项目计划的主要职能就是要用来指导项目实施工作。一个好的计划应当有助于产出好的产品和工作成果。项目管理计划及其子计划的制定和完善，是一个“滚动式”的过程，需要执行PDCA循环。一定需要养成在项目的推进过程中不断检查、修正和完善项目管理计划及其子计划的习惯，唯有这样，项目管理计划才能真正发挥作用。

帮助项目经理制定项目计划的有效方法：

1、注意项目计划的层次性

2、该详细的详细，该简略的就简略

3、制定的项目计划要实现

4、重视与客户的沟通

好的计划是项目成果的一半，而另一半就在实施与控制。改进项目计划制定和实施之间协调工作的一个简单而又适用的基本原则是“谁计划，谁实施，所有人都要按计划办事”。

四、项目整体变更管理

软件是一种纯知识产品，它是一种逻辑的而不是物理的产品，其特殊性体现在：动态性、灵活性、不确定性、易变性隐藏性、不可重复性、预计性和质量性差等方面。项目变更控制是指在项目的生命周期的整个过程中对变更进行识别、评价和管理，其主要目标是对影响变更的因素进行分析、引导和控制，适其朝着有利于项目的方向发展，确定变更是否真的已经发生或不久就会发生；当变更发生时，变更进行有效的控制和管理。

整体变更控制的几个重要的输入包括：项目计划、执行绩效报告和变更请求。几个重要的输出有：更新的项目计划、纠正行动和教育记录文档。

项目计划为项目变更的识别和控制提供了基准。执行绩效报告提供了项目执行情况的有关信息。

整体变更控制的工具与技术：

1、变更控制系统。

变更控制系统指规定项目绩效如何检测与评估的一组正式的、有文件记载的程序，其中并包括正式项目文件变更需要经过的步骤。

2、配置管理。

配置管理用于确保项目产品描述的正确性和完整性。配置管理主要是进行技术上的管理，对产品的功能和设计特性以及辅助文档进行确认和控制。配置管理的工作内容是识别并记载对象或系统的功能和物理特性；控制上述特点的所有变更；记录并报告此种变更及其实施状况；审核上述对象与系统，合适时候符合要求。

五、项目收尾管理

项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。

合同收尾就是按照合同约定，项目组合业主一项项的核对，检查时候完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收。

管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目以及结束，转入维护期，把相关的产品说明转到维护组，同时进行经验教训总结。

项目收尾管理所采用的工具和技术：

1、项目管理方法论

项目管理方法论可以为项目管理团队提供项目或项目阶段管理收尾办法和合同收尾办法。

2、PMIS

PMIS作为一个工具软件，可以辅助项目管理团队执行在项目或项目阶段的管理收尾和合同收尾。

3、专家判断

专家判定可被用于制定和执行管理收尾和合同收尾的方法。

项目收尾的输入：项目管理计划、合同文件、组织过程资产。

项目收尾的输出：最终的产品、服务或成果的移交、管理收尾办法和和合同收尾办法、已更新的组织过程资产。

影响项目收尾或者阶段收尾的组织过程资产包括不限于：

1、正式的验收文档。来源于客户或买方的正式确认书，表明项目或阶段的产品、服务或成果已经满足了客户要求和规范。

2、项目文档。从项目活动产生的文档，如项目管理计划、范围、成本、进度和质量的基线、项目日历、风险记录、计划风险应对措施以及风险影响。

3、项目收尾文档。标着项目或阶段完工并已经将全部可交付物完成移交的正式文件。

4、历史信息。历史信息和经验教训信息要转移到知识库，以备将来的项目或项目阶段使用。

经验教训主要是两个方面：一是项目具有本身特点的重要的收获和教训。另一方面是可供其他项目借鉴的经验和教训，特别是可供项目决策者、投资者、借款者和执行者在项目决策、程序、管理和实施中借鉴的经典教训，目的是为决策和新项目服务

第五篇：政府IT项目管理经验

政府IT项目管理经验

明确项目背景

必须了解项目涉及的相关部门，尤其是涉及多部门的项目。政府项目一般都会有一个主管部门，但在政府业务中有一个现象必须注意，不管是多部门还是部门内部，在进行到开会讨论的时候，如果有一个部门或一个主要人员提出异议，那么不会有人出面来压制，因为这涉及到政府的管理体质，没有任何人愿意冒险来承担未知的责任，即便可预期的时间中不会发生任何风险。

项目启动

项目启动很重要，这是项目经理判断项目操作的一个最基本点，由于项目性质是政府，目标客户是官僚机构，一开始没有必要去做调研，而是先通过拉关系，建立兄弟般的友情开始，从聊天中摸清政府对这个项目的一些基本看法，这对我们实施可是有巨大帮助！属于指导性纲领。

项目沟通机制

对于官僚机构，他们最喜欢的就是汇报，有领导的欲望，所以我们制定的沟通，每星期碰面一次，每周以工作报告形式汇报。并制定双方领导通报机制，毕竟政府项目多是领导工程（一把手工程）

项目文档机制

官僚机构最麻烦的就是经常说了忘记，没关系，让他们忘不了，在公司内部，在客户服务器上要建立专门放置沟通文档、过程文档的文件夹，我们所有沟通，重要沟通的工作单全部有记录，对客户来说，他要对他自己说的负责。

内部学习机制

官僚机构最多的是理会上级精神，我们既然做政府项目，自然要知道，我们也和政府人员一样学习！学习！再学习！！最好将他们的文件复印带回来，并将关于信息化方面的精神传达，并针对我们的项目进行分析，让每个人都知道自己应该做什么，如何做。

领导汇报机制

其实这个应该纳入沟通机制，但是太重要了，所以要单独拿出来，项目最后的验收和成功，全靠领导一句话，而领导不知道你实施如何，他是不敢签字画押的，为此我们要提前准备给领导看的项目报告，将项目用最精简的问题，再必要的时候向领导汇报，让我们的政府大爷们知道这个项目是什么，做什么，将来能干什么，目前完成情况（有点向给幼儿园小孩给教案的感觉）

项目实施

调研计划和项目整体计划

调研对于项目实施起铺垫作用，在调研中，采取笨办法，反复确认，直到客户满意，最简单的方法，拿模板给客户看－－直观，也知道以后出来是什么东西

需求分析

将调研的东西上升到理论以文档水平，客户确认，开发阶段

必须的加班一定做，没必要的从来不加，合理的安排计划，加班没多大作用，应为一切按照计划走，验收阶段

采取两条路线，公司高层对政府高层。项目经理对具体实施人员

培训阶段

计划最重要，强调培训的步骤及事先的准备工作。

最后

终于验收了并且客户关系良好，钱也给了，最后还剩10%，合同规定保证金，拿不回来，等一年后，但是对整体项目金额意义不大

这就是我们一个非技术人员操作项目的经历，我坚信项目经理不是学出来的是练出来的，不是说出来的是做出来的。