印度项目质量管理经验论文

第一篇：印度项目质量管理经验论文

计算机和通信技术的迅速发展，特别是Internet技术的发展与普及，为企业内部、企业与外部提供了快速、准确、可靠的信息交流渠道。信息化企业运作管理系统已成为企事业单位参与全球市场竞争的必备支持系统。正是由于这样的市场需求与技术发展现状，为我国的IT行业带来了空前发展的机遇，特别是软件行业。软件企业能否抓住这样一个难得的发展机会需要多方面的努力，其中软件质量保障在其发展过程中占有重要的位置。众所周知，印度已成为世界上软件业增长最快的国家，目前每年软件业产值达数十亿美元，并且还在以每年30%～50%的速度增长。比较我国和印度的软件产业，就不难发现：中国拥有巨大的软件市场和世界公认的软件开发资源，在基础研究和对技术前瞻性的把握上，也有自己的优势，就整体社会经济环境而言也优于印度。此外，中国的软件开发人员费用比较低廉，仅是世界市场的1/3左右。虽然中国人并不缺乏软件开发的天赋，但是在越来越强调规模化经营的今天，先天不足的管理痼疾使我们举步维艰，难以摆脱小作坊式的软件开发模式。而印度软件业从一开始就立足于为美国软件企业服务，并遵循其软件开发的管理模式，与国际标准接轨。

管理上的问题不能得到彻底的解决，软件的质量保障就无从谈起。笔者最近在与印度一家通过了CMM4级评估的软件公司（以下简称A公司）进行合作的过程中，较为详细地了解了他们有关项目管理的一些，更深刻地感受到了项目管理的规范化与企业软件质量保障之间的密切关系。下面想着重从软件企业的构架，软件项目计划、项目管理、项目经理的职责等方面对印度软件的项目管理及我国软件质量保障应注意的问题进行一些经验总结，供业内人士参考。

1、软件企业的组织结构

（1）A公司结构

A公司中，QA（QualityAssure）部门与研发部门独立，负责监督流程的执行。QA同时负责领导与研发部门组成的联合工作组，制定公司流程。

SSG（SystemSupportGroup）类似我们的IT部门，负责公司所有计算机软件和硬件资源的分配和管理。所有的办公环境和开发/实验室环境由SSG负责安装和维护，计算机资源属于SSG，由各个项目向SSG提出需求，项目结束后，设备需要交还给SSG.个人和项目组没有固定的软件和硬件资源。SSG是与研发平行的部门。

人力资源部门负责公司的人力资源管理，并维护员工的技能数据库。项目开始时，项目组向人力资源申请人力，向SSG申请计算机硬件和软件。项目结束时需要释放计算机资源给SSG，释放人力资源到人力资源池，并同时更新员工的技能数据库。研发部门的人力资源由研发总负责人和其助手分配（类似我国各公司的人力资源部）。

（2）项目组结构

1）A公司对项目组进行独立核算，项目具体负责人为PC（ProjectCoordinator），负责项目计划和执行，对项目具体成员进行分工。在每个阶段的结束会议上（如概要设计结束），PC要接受QC（QualityCoordinator）的审查。除了PC与QC的接口外，所有其他外部接口都由EM（EngineerManager）完成，EM负责与客户打交道，向SSG、人力资源要求资源，与其他项目组协调进度。

2）汇报关系为：TeamMember->TeamLeader->PC->EM->研发总负责人。

3）印度工程师分为7级，半年一次考评，即半年有一次升级机会。

1级：SoftwareEngineer，刚毕业的本科生和研究生。

2级：SeniorSoftwareEngineer.3级：ProjectLeader.4级：ProjectManager.5级：SeniorProjectManager.3级可以成为PC，4级可以成为EM.刚开始平均2年升一级，越往后升职越慢。

A公司规定，一人最多可以同时兼任两个项目的PC，EM管理的项目没有限制。

A公司通常的项目组为4到5人，最多不超过10人。

以上是A公司（同时也是印度大多数规范化的软件公司）的组织结构和项目组结构。可以看出，A公司的组织结构非常清晰，各个部门分类非常细，任务明确，软件生产的每一个步骤都有专门的部门、专门的人员负责，从最基础的开发人员到负责统领全局的总经理，层层管理，沟通渠道畅通。而在我国，管理的不规范往往首先体现在公司的组织结构上，集中表现为部门的缺失和管理的交叉上。我国的软件公司，大部分规模较小，开发人员超过100人的公司很少。在印度，软件公司无论大小，都是“麻雀虽小，五脏俱全”，绝不会因为公司的规模大小而改变合理的组织结构。因此笔者认为，国内的软件企业要想有效地保障产品质量，首先就要在构架合理的组织结构上下功夫，这就如同盖高楼首先要打好地基一样，地基不打牢，结构不合理，其他方面再下功夫也是徒劳。有人说，因为国内软件企业规模小，所以造成结构设置的欠缺，但笔者认为恰恰是因为没有建立一个规范化的组织结构，才会使软件产品质量不保，进而严重影响了企业的发展扩大。

2、项目计划

凡事预则立，不预则废。这里的“预”就是指计划。对于软件企业，计划的重要性是不言而喻的。让我们先看看A公司的项目计划是如何制定的：在A公司，项目开始之前必须先估计项目的规模（以代码行数来衡量）；然后制定项目计划。通常时间为2～3周，已知的最长有5周。EM负责制定项目EWP（EngineerWorkPaper），其中定义了项目需要的人力和计算机资源，由相关部门同意，并报研发总负责人批准后才能开始项目。

项目的正式开始时间由项目组的KickoffMeeting算起，CloseoutMeeting结束。

大概很多人都听过这样一句话：“计划赶不上变化”。这种“变化”对某些行业而言也许并不会产生太大的影响，但对于软件企业而言，却会给软件产品的质量保证带来严重的负面影响。为什么会造成这种“计划赶不上变化”的现象？究其原因，笔者认为主要是因为对计划的重视程度不够，计划过于笼统、粗糙导致可执行性太差，再加上一些人为因素的影响，必然会产生这样的后果。

如果我们的软件企业都能像A公司这样，在作计划时能考虑到每一个细节，不是仓促做出决定，而是由所有的相关部门共同对产品计划进行反复研究、制定、讨论、修改，最终形成一套系统、严密、具有很强的可执行性的计划。计划一旦形成，就严格按照计划去执行，而不受某个人、某件事的影响，那么就不仅能够减少大量资源的浪费，产品的质量也得到了保障。

因此，对计划的高度重视、周密制定、严格执行是企业有效保障产品质量的一个重要环节。

3、项目管理

当企业构架了合理的组织结构并制定了缜密的计划后，就进入了产品的开发阶段。在这个阶段中，项目管理起了重要作用，它所涉及的环节相当具体复杂，下面先介绍一下A公司在项目管理上的具体细节：

（1）开发阶段和项目周期开发阶段比较明显，注重各阶段应完成的功能，对本阶段应完成的工作不能留到下一阶段。

（2）流程

A公司对流程比对项目更重视。

软件开发流程非常规范和系统化，其流程的可执行性很高，并且能在实践过程中不断改进。A公司的流程已覆盖到了一个项目研发的所有方面，包括从最开始的意向到最后软件的版本发布（release），都有相应的流程规定，基本上已形成一种工业化的软件开发。

人和流程是保证项目成功的两个最关键因素。由好的人按好的流程进行项目开发，才能最大限度地保证项目的成功。一个好的流程可以保证差的人做出来的东西不至于太差，但不能确保做出精品。通过流程可以实现一种规范化、流水线化、工业化的软件开发。

（3）计划

1）计划详细、周到。

2）流程中明确定义开发阶段。

3）每个阶段都列出了该阶段的各项活动，并详细描述每项活动的属性：

进入条件，输入；

验证方法；

结束条件，输出。

4）每个阶段结束都要召开阶段结束会议。前一个阶段结束才能进入下一阶段。

5）计划中每个活动都比较具体，每个活动的时间以天（半天）为单位。计划包括了开展质量控制活动的时间。

（4）Review

按印度公司流程，一般把Review和测试作为保证软件质量两个主要手段。测试的重要性就不需说明了，而Review则是一个非常简单有效并能尽早发现软件中错误的方法，可以说，任何交付物都要经Review后才能进行基线化。目前A公司有很详细全面、可执行性很高的Review流程和各种交付物的Review Checklist.在印度软件企业，现有这么一句口号：凡事有计划，凡事必review.（5）QA

QC（质量经理）作为质量保证部门（SQA）的代表，监督和保证项目的进展遵循QMS各项流程和模板，并且收集项目中发现的一些问题和解决方法以优化流程。

（6）度量数据

CMM中比较强调用数据说话，对项目过程中基本上所有的数据都会有记录，最后把收集的数据提交质量保证部门进行分析，以改进流程。A公司的项目经理和质量经理很重视项目中的数据收集，包括各种Review数据、测试数据以及项目组员每天的活动数据等。项目经理也要维护一个项目档案，在这个项目档案中可以说包含了项目开发过程中所有的产出、开发活动、管理活动等的记录。可以这么说，有了这个项目档案，你就可以完全了解这个项目的开发过程。

（7）团队精神

印度公司都比较强调团队精神、合作精神，应该说，其流程本质上就要求员工之间的互相协调和理解。相对而言，印度员工的合作精神和协调精神都比我国员工要好得多。

（8）培训

印度公司都比较强调培训，一般有专门的培训部门进行协调。在新员工进入公司后都会有公司流程和其他一些公司普遍章程的培训，以保证员工对流程的理解和执行。对于具体项目，项目经理在制定项目计划时就会在项目计划中提出所有的培训需求，包括技术上的培训和其他所需的培训。

（9）配置管理在项目正式开展前，项目经理就要制定配置管理计划，并且指定配置管理员建立起配置管理库，按配置流程严格进行配置管理。在配置流程中也详细提供了对更改的控制，没有经过批准的更改请求是绝对不能进行的。

（10）记录

记录及时、充分、比较准确。这些记录包括：重要的邮件、会议纪要、审核记录、缺陷报告、测试报告。

1）与客户和其他项目组的所有往来必须邮件记录。

2）对所有的活动都有一个跟踪落实的过程，比如对所有的Review记录和更改请求都会有一个状态标识，标识其当前状态，通过跟踪其状态来监督其落实。

3）对所有的活动，包括对文档和代码的更改都会有一个历史记录。

4）记录比较准确、比较客观。

5）许多记录都是通过定量的数值记录，强调以数据说话（CMM4级的重点就是量化管理）。

以上是A公司在项目管理中所涉及到的一些主要环节，很值得国内的软件企业在制定项目管理规划时借鉴。除此之外，我国的软件企业在产品开发管理的过程中，还易出现以下几个方面的问题：

1）需求说明差─需求不清楚、不完整、太概括、或者不可测试，都会造成问题。

2）不切实际的时间表─如果在很短的时间里要求做许多事，出现错误是不可避免的。

3）测试不充分─只能根据客户意见或系统崩溃来判断系统的质量。

4）不断增加功能─在开发正在进行过程中要求增加许多新的功能。这是常见的问题。

5）交流问题─如果开发人员对客户的要求不了解，或者客户由不恰当的期望，必然会导致错误。

这些问题的出现，将会对软件质量的保证产生不良影响，针对上述问题并结合A公司在项目管理方面的经验，笔者提出一些相应的解决方法，以供参考：

1）可靠的需求─应当有一个经各方一致同意的、清楚的、完整的、详细的、整体的、可实现的、可测试的需求。为帮助确定需求，可使用模型（prototypes）。

2）合理的时间表――为计划、设计、测试、改错、再测试、变更、以及编制文档留出足够的时间。不应使用突击的办法来完成项目。

3）适当测试─尽早开始测试；每次改错或变更后，都应重新测试。项目计划中要为测试和改错留出足够时间。

4）尽可能坚持最初的需求─一旦开发工作开始，要准备防止修改需求和新增功能，要说明这样做的后果。如果必须进行变更，必须在时间表上有相应的反映。如果可能，在设计阶段使用快速的模型，以便使客户了解将会得到的东西。这将会使他们对他们的需求有较高的信心，减少以后的变更。

5）沟通――在适当时机进行预排和检查；充分利用团组通信工具―电子邮件、群件（groupware）、网络故障跟踪工具、变更管理工具、以及因特网的功能。要确保文件是可用的和最新的。优选电子版文档，避免纸介质文档：进行远距离联合作业及协作；尽早使用模型，使客户的预想表达清楚。

4、PC（项目经理）

项目经理是项目成败的关键人物，其对项目的成败负主要责任。因此在这里将项目经理的有关内容单独提出，以A公司为例详细说明PC在整个产品研发过程中所扮演的角色，希望能对国内软件企业的项目经理有所启示。

（1）在A公司，按流程在一个项目正式开展之前，项目经理需要完成：

项目计划（Project Plan）：在此描述整个项目所应完成的交付物、项目时间表、培训需求、资源需求、质量保证计划以及过程和交付物的定量质量目标等。

项目配置管理计划（Project Configuration Plan）：在此指定配置管理员，描述项目配置项列表、配置管理库、版本管理计划等等。

项目过程手册（Process Handbook）：在此描述本项目所采取的裁剪后的生命周期模型和流程。

（2）在项目开发过程中，项目经理需非常了解项目进度，进行工作任务细化、具体计划和安排项目成员工作任务等工作。对突发事件项目经理需能及时合理地进行协调。

（3）总的说来，PC安排工作有这么几个特点：

a.PC对软件开发具有丰富的经验，了解软件开发的普遍流程，了解各个阶段所需完成的工作，这是安排好项目组成员工作的前提，在A公司对PC的整体素质要求非常高。

b.在项目正式开展前，PC准备项目计划文档，在项目计划中包含了项目进度时间表，但此时间表比较粗，只能给出各个阶段和各个子阶段的起始结束日期。对各个阶段和各个子阶段的详细工作安排和各项工作责任人只能在项目开展工程中根据项目实际情况进行安排，一般是在每周项目组例会上进行本周详细工作安排。

c.PC对工作安排往往精确到天，有时甚至精确到小时，要做到这一点，需要：

PC对本项目进展非常了解。了解渠道通常是每周组员的状态报告和直接与组员接触了解，这也需项目组成员能如实汇报工作。

对现阶段或本周所需完成的工作非常了解。知道现在该做什么，并且能把各项工作进行合理细致地划分，因为各个分解的工作比较细致，因此能相对精确地评估出这些工作完成所需的时间。

PC对项目组员的能力比较了解，安排工作时能做到有的放矢。当安排的员工对工作不熟悉时，会指定相应的组员进行协助。

PC对组员的工作安排都比较细致饱满。一般不会出现有些员工有事干，有些员工没事干的情况，当出现这种情况或员工提前完成工作时，PC就会进行相应的协调。

d.PC在项目组例会上的工作安排一般只限于本周或甚至是过后的二、三天，一般不会太长，对长时间工作的安排容易失去精确并且不易控制。相对而言，短时间的工作安排就比较精确而且容易控制，并且能不断根据完成的工作进行调整。当然，这就要求PC能根据项目计划中的项目时间表进行整体进度的把握。

e.项目组例会一般一周一次（时间不能太长），但必要时（如组员工作已完成或其他事情），也可在中途召开项目会议进行工作安排，一般时间都比较短（十几分钟左右，一般不超过半小时，以免浪费时间），总之，当PC觉得需要时，就会召开项目会议。

f.当项目组出现意外事件或影响项目团结的事件时，PC能及时合理协调，解决项目组内的不和谐气氛。

g.PC善于鼓励手下，发挥员工的潜能，PC往往会赞扬很好地完成了工作的组员。

从上面可以看出，对PC的能力（包括技术和管理能力）要求是非常高的，我国的软件企业往往只重视PC的技术能力，但事实上，一个只精通技术的人往往不能成为一个合格的领导者，笔者认为对PC而言，首先要求他能够比他的下属看得更远一步，顺利时不盲目乐观，遇到挫折时不茫然失措，使整个团队始终保持高昂的士气。

总结

以上结合印度软件项目管理的经验总结了一些我国软件质量保障应注意的问题。曾有人提出：这样一味地学习模仿，民族软件工业没有多大希望。但笔者认为，在这个问题上不妨采取“拿来主义”的办法，对于好的，事实证明是成功的经验，首先是“占有”，然后才是“挑选”和“创新”。如果能把印度的管理经验真正领会并付诸实践，相信对我们的民族软件工业一定会起到积极的推动作用。

第二篇：项目管理经验

项目施工管理经验

谈之经验，实际就是失败的教训，日常工作成果的积累。它体现管理者的技术水平和处事能力，是管理工作中不可缺少的法宝，是实现各项管理目标，获得社会信誉经济效益的重要因素之一。

一、根据项目的建筑类型，规模。以及上级各部门对施工管理的要求，组织管理机构，配备有经验，有能力的管理人员，明确责任，规定制度，管理程序和目标。

二、选择整体素质好，社会信誉高并对其了解，合作过的队伍。施工前与工人签订劳动合同，安全协议，明确双责任、权利、义务；制定严格的各项管理措施和制度，实行经济处罚与辅导教育相结合的管理手段，对工程的安全、质量、进度全过程、全方位控制。做到“脚勤、眼勤、口勤”随时解决问题，排除隐患，实现管理目标。

三、安全管理是施工管理基础重点。是其他管理目标实现的保证。由小事管理控制大事的发生，确保安全施工，对进场工人进行安全培训教育，并进行考核，合格后上岗，并统一服装，发放合格的劳动保护用品，特殊作业人员必须持岗上证，管理干部实行24小时值班制，对于施工进行全过程的监督、检查，杜绝违章指挥，违章作业，及时排除隐患，避免安全事故的发生。对工人进行消防和安保教育，培训，使其了解消防器具的功能作用，并能熟练使用。对安保人员在岗，尽责的情况定期检查，一旦发现根据制度给予处罚，情节严重开除出场，安全管理必须责任到人，奖罚分明，（没发生安全事故每㎡奖励2元）。第一时间解决问题，才能确保施工安全。

四、质量管理涉及施工全过程，面广。施工前必须审核图纸，明确设计意图，交底清楚；实行“样板”制“三检”制，不合格工程不过夜，不影响下道工序。管理人员亲临现场指导，不正确处立即整改，提前预控，不要事后处理影响进度，对质量到达设计规范标准，并受到上级各部门一致好评的工程给予1元/㎡的奖励，发生质量事故根据制度予以处罚，严重者追究法律责任。

五、进度材料管理是工程利润的主要关键条件，目前建筑市场人工费很高，工人管理难度大。在满足设计、规范要求的前提下，加快施工进度，节约施工材料成本，才能获得经济效益，根据工程进度计划每滞后一天罚款1万元，每提前一天奖励5000元。购买材料货比三家，掌握商业技能，既能保证材料合格，又能保证材料价格最低，这就要求材料员必须具备特殊的技能和全面的经商经验，完成工作。根据预算指示给予材料员一定的提成，提高其工作的积极性，材料使用必须严格控制，专人24小时监管，发现浪费、损坏成倍进行处罚，绝不姑息。

六、现场管理是施工管理工作的起点，体现企业的整体素质，管理水平，必须按照平面图合理布置现场，码放材料，每天清理，洒水，随时保持工地清洁、干净。定期对各责任区进行检查，验收不合格根据制度进行处罚，一贯保持好的发流动红旗，给500-1000元的奖励，促使其继续保持，施工经验是动态的，需不断学习，不断更新，学习，掌握新技术、新规范；使项目管理工作更上一层楼，取得更好的成绩。

北京政华建业建设工程有限公司门头沟区新城城子地区天台山居住项目

2013年3月27日

第三篇：印度农业论文

浅析印度农业生产

摘要：印度自独立以来，工农业生产虽然有了较快发展，但印度仍然是—个以农业为主的发展中国家，80％的人口以农业为生。从印度经济发展史来看，农业在国民经济中具有举足轻重的地位，农业的增长速度，在很大程度上决定着整个国民经济的增长速度，2006年数据显示印度农业GDP占全国GDP总量的18％。本文就印度的农业生产展开详细分析，并结合印度农业现状对印度农业的特点加以论述。

关键词：印度 农业 生产 特点

一、印度农业的发展历程

独立前，印度农业长期处于停滞和衰退状态，粮食短缺问题十分突出。独立后，为解决粮食问题，印度政府采取了土地改革、“绿色革命”、“白色革命”、“蓝色革命”和支持合作社发展等一系列措施，使农业得到很大长进。通过土地革命，消弱了封建大地主的势力，将地权分散到中小地主阶级手中，资本主义农场逐渐兴起。

自20世纪60年代中期开始，政府推广以高产良种为核心的农业技术改良，即“绿色革命”。包括扩大灌溉面积，引进、培育、推广高产农产品，使用化肥，提高机械化水平等。“绿色革命”使粮食产量大幅度增加，摆脱进口粮食的负担，从此基本实现了粮食自给。为增加食物来源，特别是动物性食物来源，印度又开始先后推出发展牛奶生产的“白色革命”和发展渔业生产的“蓝色革命”，均取得了很大的成果。

二、印度种植业

印度农业规模大，种类多，是世界上主要的农产品生产国和消费国。印度农业主要包括种植业和畜牧业，其中种植业主要包括粮食作物和经济作物。

（一）粮食作物

粮食作物种植约占总播种面积的75%和种植业的55%，以水稻、小麦为主，还有高粱、玉米等杂粮和豆类等。其中印度的稻谷是最重要的粮食作物，种植面积约占粮食种植总面积的30%，占粮食总产量的40%，居世界第2位，成为世界上主要稻谷生产国。小麦占粮食总产量30%，在世界也居第2位。

（二）经济作物

经济作物约占总播种面积的24%，产值占种植业总产值的45%，种类繁多，以棉花、黄麻、茶叶、甘蔗以及花生为主。印度是世界重要产棉国，最大的茶叶生产和主要出口国，最大的花生、红花、蓖麻、油菜籽、芥末的主要生产国。

（三）印度的四大农业区及其分布

根据印度各自然条件的差异、社会经济特点以及农作物分布状况，将其分为四个农业区。分别是东北部的水稻、黄麻、茶叶区，位于恒河、布拉马普特拉河下游平原，该区的黄麻和茶叶的产量分别占全国的90%和80%；西北部的小麦、杂粮、油菜区，指印度河，恒河中、上游平原以及周围山地，该区灌溉条件较好，是“绿色革命”的重点区，这里的小麦产量占全国总产量80%，油菜占90%，甘蔗占50%，芝麻占75%；半岛的杂粮、棉花、花生区，范围包括德干高原和沿海平原，该区生产水平较低，棉花产量占全国总产量60%，花生、烟草占全国80%；以及西南的水稻、热带作物区，指的是西高止南段和沿海平原，是胡椒、咖啡、腰果、椰子、木薯、香蕉和橡胶集中分布地。

三、印度畜牧业 印度的畜牧业占农业总产值的30%，其中养牛业占到了农业总产值的65.8%，这也奠定了印度是世界上养牛最多的国家。据估计，世界上约有10亿头牛，其中印度最多，约有2.8亿头，占全球总数的28％。而牛对印度农业的发展具有举足轻重的作用，是印度农业经济的重要组成部分。主要表现在牛是主要的动力来源可以耕作、拉车,、磨面等；牛是农业副产品的重要消费者，牛主要食草, 稻壳, 玉米秸秆等，解决了农业生产的副产品处置问题；印度的牛大概每年总产出8.5亿吨牛粪，成为家庭燃料的主要来源，不仅节约了能源，而且很好的解决了废弃物的排放问题；牛提供了大量的牛奶，2002年，印度的牛奶产量居世界首位，为印度的经济带来了巨大的效益。由于印度视牛为神物，所以印度人并不食用牛肉。

家禽业是畜牧业的一个重要组成部分。近几年来，印度家禽业快速发展，年均增长达到15%—20%，在世界各国禽肉部门是增长最快的。从20世纪80年代开始，印度家禽业快速发展，无论是家禽饲养量，还是禽肉和禽蛋产量都位居世界前列。2005—2006年印度肉禽的屠宰量达20.5亿只，占世界肉禽屠宰量的3.95%，仅次于中国、美国和巴西，排名世界第四。

四、印度农业的特点

1.人均土地规模较小, 小农经济仍占绝对优势

印度农业的社会经济结构的特点是封建、个体和资本主义经济成分并存, 小农经济占绝对优势, 每个农户的经营规模较小。造成这种情况, 原因是多方面的。其一, 虽然印度在独立后就开始进行土地改革, 并公布了名目繁多的法令, 但大多并未认真执行, 成效不大。因此, 在经历了长达40 多年的土地改革后, 印度的土地占有状况并未发生根本性变化,土地所有权仍集中在少数人手里, 封建和半封建的经济成分占有优势。其二, 由于印度人口不断增长, 导致了对大块土地持续不断的再分配, 使土地变得越来越零碎。基于以上因素, 印度农户平均经营的土地规模较小, 在这种情况下, 小农户就不能也无力对土地进行任何有价值的投资, 也无力进行其他必要农业活动。

2.农业现代化程度和范围不够, 农业的生产方式差异很大

自“绿色革命”后, 印度农业虽然经过了几十年现代化的发展, 但农业现代化程度和范围仍然不够。在农业内部, 农业先进技术大都局限于小麦和水稻, 而其他粮食作物和经济作物仍被排斥在现代化的大门之外。在地域范围上, 农业先进技术的广泛采用也仅限于西部少数几个条件较好的邦, 在全国范围内的推广速度缓慢, 成效并不明显。在生产方式上仍以传统的生产工具和手工劳动为主, 机械化程度很低, 现代投入较少, 85 %的耕地依靠人畜力耕作, 60 %的耕地无灌溉设施, 靠雨水灌溉。改良种子, 化肥, 杀虫剂等还没有得到广泛的运用, 土地的生产率和劳动生产率远远低于世界平均水平。

3.土地生产率仍然较低

印度根据自己人多地少的资源禀赋特征, 选择了采用“土地节约型”技术, 用相对丰富的劳动力去替代稀缺的土地, 充分提高土地生产率, 并充分利用劳动力, 扩大农村剩余劳动力的就业这样一条农业现代化道路。经过40 年的发展, 印度的土地生产率有了很大的提高,但同其他国家相比差距还是明显的。小麦是受惠于“绿色革命”的最主要的粮食作物, 因此有人将“绿色革命”称之为“小麦革命”。虽然如此, 印度小麦每公顷2770 公斤的单产也仅比其邻国如孟加拉国、巴基斯坦、伊朗等国的单产要高一些, 但距离中国每公顷的3885 公斤, 还有一定的差距, 和法国的每公顷7449 公斤, 英国的每公顷8043 公斤相比则差距巨大。

4.农业和农村的不平衡日渐扩大

由于印度在上个世纪60 年代严重缺粮, 加之自二五计划起实行的优先发展重工业的战略需要粮食的支撑, 因此随后的“绿色革命”便将关注的重点落在了以小麦和水稻为主的粮食作物上, 豆类和油料等经济作物的种植面积和总产量大大减少, 每年需进口大量食油才能满足国内需要。同时由于各地自然条件的不同和经济、社会环境条件的差异, 采用现代技术的程度不同, 造成了农业生产和农村发展在地区之间的不平衡。农业现代化实际上就是要增加现代科技投入, 这需要必要资金的保障, 但印度的边际农、小农与大农在土地, 金融等资源占有上的不对等性, 使得边际农、小农不愿也无力加大对土地的投入, 因此他们之间的收入差距不断扩大。随着经济的发展, 农业现代化的不断深入, 地区发展不平衡和收入差距扩大的问题并未减轻, 反而有加重的趋势。参考文献：

[1]殷永林.独立以来的印度经济.云南大学出版社，2001 [2]汪登伦.印度的农业政策与农业现代化略论 河北农业大学学报（农林教育版),2007 [3]宋登卯.印度农业现代化的成就.湘潭师范学院学报(社会科学版），2006

第四篇：政府IT项目管理经验

政府IT项目管理经验

明确项目背景

必须了解项目涉及的相关部门，尤其是涉及多部门的项目。政府项目一般都会有一个主管部门，但在政府业务中有一个现象必须注意，不管是多部门还是部门内部，在进行到开会讨论的时候，如果有一个部门或一个主要人员提出异议，那么不会有人出面来压制，因为这涉及到政府的管理体质，没有任何人愿意冒险来承担未知的责任，即便可预期的时间中不会发生任何风险。

项目启动

项目启动很重要，这是项目经理判断项目操作的一个最基本点，由于项目性质是政府，目标客户是官僚机构，一开始没有必要去做调研，而是先通过拉关系，建立兄弟般的友情开始，从聊天中摸清政府对这个项目的一些基本看法，这对我们实施可是有巨大帮助！属于指导性纲领。

项目沟通机制

对于官僚机构，他们最喜欢的就是汇报，有领导的欲望，所以我们制定的沟通，每星期碰面一次，每周以工作报告形式汇报。并制定双方领导通报机制，毕竟政府项目多是领导工程（一把手工程）

项目文档机制

官僚机构最麻烦的就是经常说了忘记，没关系，让他们忘不了，在公司内部，在客户服务器上要建立专门放置沟通文档、过程文档的文件夹，我们所有沟通，重要沟通的工作单全部有记录，对客户来说，他要对他自己说的负责。

内部学习机制

官僚机构最多的是理会上级精神，我们既然做政府项目，自然要知道，我们也和政府人员一样学习！学习！再学习！！最好将他们的文件复印带回来，并将关于信息化方面的精神传达，并针对我们的项目进行分析，让每个人都知道自己应该做什么，如何做。

领导汇报机制

其实这个应该纳入沟通机制，但是太重要了，所以要单独拿出来，项目最后的验收和成功，全靠领导一句话，而领导不知道你实施如何，他是不敢签字画押的，为此我们要提前准备给领导看的项目报告，将项目用最精简的问题，再必要的时候向领导汇报，让我们的政府大爷们知道这个项目是什么，做什么，将来能干什么，目前完成情况（有点向给幼儿园小孩给教案的感觉）

项目实施

调研计划和项目整体计划

调研对于项目实施起铺垫作用，在调研中，采取笨办法，反复确认，直到客户满意，最简单的方法，拿模板给客户看－－直观，也知道以后出来是什么东西

需求分析

将调研的东西上升到理论以文档水平，客户确认，开发阶段

必须的加班一定做，没必要的从来不加，合理的安排计划，加班没多大作用，应为一切按照计划走，验收阶段

采取两条路线，公司高层对政府高层。项目经理对具体实施人员

培训阶段

计划最重要，强调培训的步骤及事先的准备工作。

最后

终于验收了并且客户关系良好，钱也给了，最后还剩10%，合同规定保证金，拿不回来，等一年后，但是对整体项目金额意义不大

这就是我们一个非技术人员操作项目的经历，我坚信项目经理不是学出来的是练出来的，不是说出来的是做出来的。

第五篇：项目管理经验笔记

项目管理经验笔记

项目整体管理是指在项目的整个生命周期类，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目整体管理是从全局的、整体的观点出发通过有机地协调项目各个要素（进度、成本、质量和资源等），在相互影响的项目各项具体目标和方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。

项目整体管理是围绕项目计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。

项目整体管理的主要过程如下：

1、项目启动，制定项目章程。

2、编制初步项目范围说明书。

3、项目计划制定，它包括收集其他计划编制过程的结果，并将他们整合为一个协调一致的项目计划。

4、项目计划执行，它包括通过执行项目计划所包括的有关活动，实施项目计划。

5、项目变更控制，它包括调整与控制整个项目的变更。

6、项目收尾，完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。

一、项目启动

项目启动就是以正式的、书面的形式肯定项目的存在与成立，同时以书面正式的形式为项目经理进行授权。

1、项目章程正式宣布项目的存在对项目的开始实施赋予合法的地位。

2、制定项目的章程，固定项目的范围。项目章程是项目的商业需求文件，项目理由、最新的客户需求、最新的产品、服务或成果的需求在项目章程都都会有所体现。

3、项目章程中正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。

项目章程主要依据项目合同、项目工作描述、环境和组织要素、组织的过程支持来制定。

制定项目章程需要考虑的环境和组织要素有：组织或公司文化与组织结构、政府或行业标准、现有的人力资源、公司工作考核制度、市场情况等。

制定项目章程所采用的主要技术和工具有项目选择法、项目管理方法论、PMIS和专家判断。

项目经理是项目中的关键人物，一般的，项目经理是指承包方的项目组的项目经理。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处于上下各方的核心地位。项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理，他对项目行驶管理权，也对项目目标的实现承担主要责任，他所扮演的角色是其他任何人不可取代的。

选择项目经理一般有3种方式：

1、由企业高层领导委派

2、由企业和用户协商选择

3、竞争上岗

一个优秀的IT项目经理至少应该具备3中基本能力：解读项目信息的能力、发现和整合项目资源的能力、将项目构思变成项目成果的能力。

二、编制初步项目范围说明书

项目范围说明书（初步）的主要内容：项目和范围的目标、产品或服务的需求和特性、项目的需求和可交付物、产品验收标准、独立的边界、项目约束条件、项目建设、逐步的项目组织、最初定义的风险、经度里程碑、对项目工作的初步分解、初步的量级成本估算、项目配置管理的需求、审批要求等。

三、项目计划管理

项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作文件。它直接关系关系到项目能不能按正确方向驾驶向成功的彼岸，没有好的计划就不可能有好的结果。项目计划便于各干系人间的沟通，同时要确定关键的管理审查的内容、范围和时间，并为经度评测和项目控制提供一个基准。

项目计划必定包括项目的整体介绍，项目组织描述，项目所需的管理程序和技术程序，以及所需完成的任务，时间经度和预算等。

项目整体介绍或概述包括：项目名称，项目以及项目所需满足需求的简单描述，发起人的名称，项目经理与主要成员的姓名，项目可交付成果，重要资料清单。

项目组织情况的描述包括：组织结构图，项目责任，其他与组织或过程相关的信息。

项目计划中用来描述项目的管理和方法主要包括：管理目标，项目控制，风险管理，项目人员，技术过程。

项目计划中用来描述项目任务的那部分应当参考范围管理计划的内容，主要包括：主要可交付成果，与工作有关的其他信息。

项目进度信息部分主要包括：进度概要，进度细要，与进度有关的信息。

项目计划整体项目预算主要包括：预算概要，预算细要，与预算相关的其他信息。

项目管理计划称主计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。制定项目计划的主要职能就是要用来指导项目实施工作。一个好的计划应当有助于产出好的产品和工作成果。项目管理计划及其子计划的制定和完善，是一个“滚动式”的过程，需要执行PDCA循环。一定需要养成在项目的推进过程中不断检查、修正和完善项目管理计划及其子计划的习惯，唯有这样，项目管理计划才能真正发挥作用。

帮助项目经理制定项目计划的有效方法：

1、注意项目计划的层次性

2、该详细的详细，该简略的就简略

3、制定的项目计划要实现

4、重视与客户的沟通

好的计划是项目成果的一半，而另一半就在实施与控制。改进项目计划制定和实施之间协调工作的一个简单而又适用的基本原则是“谁计划，谁实施，所有人都要按计划办事”。

四、项目整体变更管理

软件是一种纯知识产品，它是一种逻辑的而不是物理的产品，其特殊性体现在：动态性、灵活性、不确定性、易变性隐藏性、不可重复性、预计性和质量性差等方面。项目变更控制是指在项目的生命周期的整个过程中对变更进行识别、评价和管理，其主要目标是对影响变更的因素进行分析、引导和控制，适其朝着有利于项目的方向发展，确定变更是否真的已经发生或不久就会发生；当变更发生时，变更进行有效的控制和管理。

整体变更控制的几个重要的输入包括：项目计划、执行绩效报告和变更请求。几个重要的输出有：更新的项目计划、纠正行动和教育记录文档。

项目计划为项目变更的识别和控制提供了基准。执行绩效报告提供了项目执行情况的有关信息。

整体变更控制的工具与技术：

1、变更控制系统。

变更控制系统指规定项目绩效如何检测与评估的一组正式的、有文件记载的程序，其中并包括正式项目文件变更需要经过的步骤。

2、配置管理。

配置管理用于确保项目产品描述的正确性和完整性。配置管理主要是进行技术上的管理，对产品的功能和设计特性以及辅助文档进行确认和控制。配置管理的工作内容是识别并记载对象或系统的功能和物理特性；控制上述特点的所有变更；记录并报告此种变更及其实施状况；审核上述对象与系统，合适时候符合要求。

五、项目收尾管理

项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。

合同收尾就是按照合同约定，项目组合业主一项项的核对，检查时候完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收。

管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目以及结束，转入维护期，把相关的产品说明转到维护组，同时进行经验教训总结。

项目收尾管理所采用的工具和技术：

1、项目管理方法论

项目管理方法论可以为项目管理团队提供项目或项目阶段管理收尾办法和合同收尾办法。

2、PMIS

PMIS作为一个工具软件，可以辅助项目管理团队执行在项目或项目阶段的管理收尾和合同收尾。

3、专家判断

专家判定可被用于制定和执行管理收尾和合同收尾的方法。

项目收尾的输入：项目管理计划、合同文件、组织过程资产。

项目收尾的输出：最终的产品、服务或成果的移交、管理收尾办法和和合同收尾办法、已更新的组织过程资产。

影响项目收尾或者阶段收尾的组织过程资产包括不限于：

1、正式的验收文档。来源于客户或买方的正式确认书，表明项目或阶段的产品、服务或成果已经满足了客户要求和规范。

2、项目文档。从项目活动产生的文档，如项目管理计划、范围、成本、进度和质量的基线、项目日历、风险记录、计划风险应对措施以及风险影响。

3、项目收尾文档。标着项目或阶段完工并已经将全部可交付物完成移交的正式文件。

4、历史信息。历史信息和经验教训信息要转移到知识库，以备将来的项目或项目阶段使用。

经验教训主要是两个方面：一是项目具有本身特点的重要的收获和教训。另一方面是可供其他项目借鉴的经验和教训，特别是可供项目决策者、投资者、借款者和执行者在项目决策、程序、管理和实施中借鉴的经典教训，目的是为决策和新项目服务