读《品类战略》有感（精选5篇）

第一篇：读《品类战略》有感

读《品类战略》所思

最近公司组织学习了张云、王刚所著的《品类战略》，看完之后，有种茅塞顿开的感觉。长期以来，我都认为品牌形象对一个企业来讲至关重要，树立起良好的品牌形象，产品销量必定会大增，这是对品牌含义的不清楚。读过这本书后，才真正明白什么是品牌，品牌是消费者心中品类的代表，品牌的竞争实质上是品类的竞争。品牌的建立及稳固依靠的是在品类中的领导地位，没有长盛不衰的品牌，只有不断巩固企业在品类中领导地位，在消费者心中占领主导位置，才能成为有生命力的品牌。书中列举了很多品牌衰落的案例，其中诺基亚的例子，令我感受最为深刻，曾经提起手机的品牌，人们首先联想到的就是诺基亚，诺基亚是高品质手机的主要代表。但是随着智能手机时代的到来，诺基亚却没能继续延续其在手机市场中的主导地位，而被苹果、三星、HTC等抢占了市场份额，可见品牌并不是企业万能的保障，诺基亚的失误之处就在于没能在新的品类智能手机领域中占据领导地位，而苹果、三星、HTC在这一领域迅速崛起，成为智能手机领域的主导，可见品牌并不能主导消费者的购买意向。影响消费者购买的是品类在消费者心智中的地位，例如想购买冰箱就会想到海尔、想购买空调就会想到格力一样，品类在消费者心中的地位是企业能够立于不败之地的关键。如何使企业的产品成为品类的代表，对品类的定位非常重要。这方面最成功的当属王老吉的成功，王老吉将产品准确定位为防上火，区别于其他凉茶健康养生的定位，更具有针对性，而王老吉也一跃成为凉茶的代表。但王老吉的商标是加多宝集团租借广

药集团的，而广药集团收回王老吉商标无疑是加多宝集团的巨大打击，可见，对于一个企业来讲，开创企业自主的品类品牌也是至关重要，否则也可能会如加多宝集团一样，为他人作嫁衣裳。

随着市场经济的不断发展，各品类都在不断分化，分化为企业创建新品类，建立强大的品牌提供了机会，教辅这一品类，伴着教育的不断发展，也分化出了幼儿教辅、少儿教辅、初中教辅和高中教辅以及各种等级考试、机关事业单位考试等诸多的品类，并且涉足的企业众多，对于我们来讲，要在教辅这个品类中占领导地位，成为强大的品牌，准确的定位是十分重要的。对于正在发展上升中的企业，不宜开发过多的品类，以免弱化了原有的品类优势，而应不断强化已有品类的主导地位，成为消费者心智中的品类代表。稳固了企业的根基，才能开枝散叶，开发新的品类，成长为枝繁叶茂的参天大树。

我们公司在这点上做的比较好，在众多教辅品类中，定位主要是针对中考与高考，我们的中考系列产品发展时间较长，在陕西乃至全国都已经占据了重要地位，可以说已经成为了中考教辅的大品牌，未来我们就是要继续强化中考产品的主干地位，在不弱化中考从产品的前提下，大力推广我们的高考产品，使之成为高考教辅品类中的强大品牌。近年来我们的高考系列产品推出了一些广受欢迎的教辅产品，这些产品的成功主要得益于在品类中准确的定位，找准了消费者的潜在需求，例如高考必背古诗文系列，在各省高考语文科目中，对古诗文的考查是必不可少的，而考查范围主要是初中高中教材要求背诵的古诗文，从初中到高中，语文教材较多，不便于高三考生背诵，针对这种情况，我们策划出了专门针对古诗文背诵的高考必背古诗文系列，将考试说明中要求背诵的初中高中教材中的古诗文做了集中的整理，除此之外还对常考的名句名篇进行了标注，同时收录了全国近3年来的古诗文高考真题，便于高三考生复习与实战演练，而当时市场上同类书并不多，这套书上市之后，受到广大师生的喜爱，在高考古诗文背诵这一品类中，我们赢得了先机，今后我们将更加努力，不断强化我们的主导地位。相信在不久的将来万唯定能成为中高考教辅中的第一品牌，时间有限，对这本书的理解只能是管中窥豹，难免浅陋，不当之处，敬请多多指教！

第二篇：中国企业的品类战略

中国企业的品类战略

近几年，越来越多的企业把创建新的品类作为自身品牌战略的重要组成部分。品类创新并非追赶潮流，品类战略也并非企业短期的战术行为，理性地认识品类战略能给企业带来更大价值。当下企业的品类创新存在哪些误区?中国市场品类创新的机会何在?

2010年，伴随品类战略观念和方法的传播及企业实践的不断深入，越来越多的中国企业把品类创新和品类战略当做企业的核心战略，各个行业中的品类创新如火如荼，新品类不断涌现：在IT行业，触屏电脑、电子阅读器引人关注；在手机行业，继拍照手机之后，智能手机、音乐手机甚至女性手机不断推出；在家电行业，能源危机和政策的推动使变频空调品类进入高速发展阶段；饮料行业的品类创新更为抢眼，加汽果汁、高端矿泉水、果味功能饮料相继上市。

企业品类创新的五种误区

与企业品类创新的热潮相对应的是。由于对品类战略缺乏正确的理解和认识，一些企业正陷入种种误区：

误区一：以融合创造新品类

分化是商业发展的动力所在，也是品类发展的必然趋势，任何行业或者品类要获得成长，必然走向分化而非融合。分化在各个领域里都在发生，在瓶装饮料领域，最初是碳酸饮料，然后瓶装水和瓶装茶饮料出现。瓶装水和瓶装茶饮料也不断分化，分化出绿茶、红茶、乌龙茶等。瓶装水则由最初的纯净水分化出矿泉水、矿物质水。今天，矿泉水也进—步分化，分化出高端矿泉水。

然而，一些企业显然更喜欢与分化相反的概念：融合，因为融合这个概念更具有创意性和想象力。在国内市场，娃哈哈的营养快线取得成功之后，包括娃哈哈自己在内的很多企业视之为融合式品类创新的成功，这是一种误解。实际上，在营养快线之前，果汁加牛奶的产品早已诞生过，那就是国内牛奶企业都推出过的“风味奶”，但这个产品并未取得成功。而在消费者在认知中，把营养快线当做一种营养饮料，而非果汁牛奶。

正因如此，娃哈哈推出的其他融合式新品类都以失败而告终，包括：咖啡可乐——咖啡和可乐的融合，啤儿茶爽——啤酒和绿茶的融合，奶咖——奶与咖啡的融合。甚至可口可乐公司也耐不住寂寞，在雪碧中加入茶，同样没有成功。

实际上，以融合方式进行品类创新的做法在各个行业都在发生，但鲜有成功。家电行业的3C融合早在几十年前就被提出，微软曾经为此耗费了数十亿美金，没有获得任何进展。国内的家电企业TCL也曾经为3C电视投入巨资，但至今没有多少收获。相反，电视机的分化却不断进行中，新的品类包括液晶电视、等离子电视以及具有巨大潜力的3D电视。

同样，乳业企业也在不断尝试通过融合的方式创新品类，蒙牛、伊利等企业不但尝试过在牛奶中加入果汁、谷物，甚至还加入果粒橙，但没有一个取得成功。而乳业行业真正取得成功的品类都是由分化诞生的：高档牛奶、儿童奶、早餐奶。

误区二：忽视品类化

仅找到分化机会或者概念并不能诞生新品类，新品类的形成过程实际是分化机会的品类化过程。很多企业的品类创新往往因为忽视品类化，而导致了失败，以下两种错误比较常见：

一是命名的错误。

在营销中，命名是至关重要的决策，每个创新品类的品牌都面临两种命名考虑，一个品类名，一个品牌名，二者的命名要求则截然不同。品类名要求通俗、容易理解、具有通用性；品牌名则要求独特、简单、顺口、寓意品类的某种特性。

好的品类名，如维生素水、葡萄糖饮料、绿茶、无糖绿茶，都是简洁、清晰、容易理解的品类名。好的品牌则如可口可乐、白加黑、喜力、护彤、帮宝适等。然而，在实践中，企业往往采取了相反的策略，企业通常不会也不愿意用简单的概念来定义新品类，因为这样会没有创意。“尖叫”为自己定义的品类最初叫做“情绪饮料”；“苗条淑女”为自己定义的品类叫做“心动饮料”。但是消费者心智中并不存在一个叫做“情绪饮料”或者“心动饮料”，的品类，也无法理解这是什么东西。

相对应的是，很多企业采用了通用性的品牌名，认为这样做可以垄断整个品类，这是一个命名上的致命错误。典型的例子是伊利的金典牛奶。很显然，对于消费者而言，金典首先联想到的是“经典”，“经典”并不具有独特性，却有明显的通用性，很多产品都有“经典”系列。类似的例子包括光明的“优+”、可口可乐推出的原叶绿茶、LG推出的竹盐等。

二是老品牌装新品类。

新品类应当采用新品牌。这里主要有两个原因：首先，品牌是某一品类的代表，在消费者的心智中，一个品牌名通常只可能最代表某一品类。当品牌名称在心智中和某个品类紧密挂钩时，品牌就无法被移动。其次，消费者的心智更容易接受认知和接受一个标注新品牌的新品类，而对采用老品牌的新品类产品常常容易忽略。

蒙牛开创了高端牛奶新品类，并使用了新的品牌“特仑苏”。这是一个很好的策略，对在牛奶领域一贯使用单一品牌的蒙牛而言，这本身是一种突破。“特仑苏”的名字也很好，独特、简单、上口，具有蒙古特征，符合消费者对牛奶奶源的联想。

从营销的历史来看，新品类的机会在绝大多数时候属于新品牌——并非高端丰田，而是雷克萨斯；并非高端奔驰，而是迈巴赫。在劳力士之前，很多手表品牌都推出过高档产品，但只有劳力士采用了新品牌；在“水井坊”之前，很多白酒企业都推出过超高端的白酒产品，但“水井坊”采用了新品牌。

“云烟印象”就属于新品类未使用新品牌的例子。云烟印象首创国内高档雪茄型卷烟，独特的概念和外观使其在推出的初期风靡一时，但由于继续使用了云烟品牌，云烟品牌的中档认知与该产品的高档定位明显相悖，使之丧失了一个在中华对立面建立高档品牌的机会。

误区三：定位欠妥

新品类诞生之初，面临的是极其微小的市场，因为现有的消费者都属于老品类，习惯是顽固的，没有充分的理由，他们很难从老品类转向新品类。因此新品类必须准确地定义原有的老品类作为自己对手，并通过对立性的定位，从老品类中争取的更多的顾客，赢得更多的生意，从而实现更快速的增长。换言之，如果新品类没有一个好的定位，品类成长的速度将非常缓慢，品类发展的空间也极其有限。

洗衣液就是定位欠妥的例子。近几年，威露士、蓝月亮等企业都在对这个品类寄以厚望，投入了大量广告和营销预算，但是反响平平，其中的重要原因就在于定位欠妥。洗衣液与老品类洗衣粉相比有何优势?定位的切入点应当为何?几个品牌分别宣传的是“更干净”和“呵护你的衣服”，这明显不是好的切入点。消费者并不会觉得洗衣粉不能把衣服洗干净，也不会觉得洗衣粉会严重地伤害衣服。一个明显的答案是，为何既然有了洗衣粉还诞生了洗衣液?因为洗衣粉经常不能充分融化，经常会遗留在衣物上，形成污渍。这就是洗衣液定位的最佳切入点，新定位将赢得家庭主妇们的共鸣，帮助洗衣液从洗衣粉品类中争取更多市场。

误区四：火箭式启动

有行业人士认为，中国市场的特征决定企业所采用的营销战略应该是：找到—个概念，然后通过大规模的广告投入，迅速占领全国市场。毫无疑问，这代表了一部分营销人的看法，但品类发展的过程，是一个从小众到大众的过程，一个真正意义上的新品类，通常需要较长的时间来实现从小众到大众的转变。过快启动一个新品类，通常会产生两种结果：大投入，小产出，最后不得不放弃；另一种结果被我们称为火箭式启动，销量直线上升，但因为过早透支潜力，成为潮流品类，昙花—现。

保健酒市场的两个品牌最好地说明了这个问题，那就是劲酒和黄金酒。劲酒作为中国保健酒的开创者之一，创牌之后一直处于缓慢发展的状态，在十几年的时间里，劲酒销量达到了今天的30亿，成为保健品领域当之无愧的领导品牌。黄金酒则不然，借助五粮液的影响力和史玉柱的公关效应，黄金酒上市初期就提出“投三亿广告，年销量十亿”的目标。然而，在铺天盖地的广告之后，黄金酒的销量并没有实现火箭式的起飞，销售不瘟不火，成为中国保健酒第一品牌的目标也遥遥无期。显而易见，与黄金酒的发展方式相比，劲酒的战略更值得欣赏，如果劲酒不在战略上犯大的错误，假以时日，相信这个品牌将有机会成为保健酒品类的第一个百亿级品牌。

实际上，保健饮料K可品类战略的失误之一也在于火箭式的启动，甚至最近两年王老吉销量持续回落的根本原因也不在于夏枯草等负面新闻的影响，而在于短期扩张过快，属于明显的“冲高回落”。品牌的建立过程是一个缓慢的、如同飞机滑翔的过程，这个过程对于品牌的成长绝不多余，实际上必不可少。这个过程对内是不断进行产品调整和完善，对外是不断建立信任的过程，而品牌在此过程中则逐渐累积势能，为真正的拐点做准备。

误区五：过度品类创新

品类创新是企业创建的核心战略，但从企业整体战略的角度看，品类创新并非越多越好，过度的品类战略稀释企业资源，分散企业竞争力，将适得其反。

要论中国企业品类创新的顶尖选手，非养生堂莫属。多年以来，养生堂所推出的十几个产品，无不是全新品类的开创者，其市场感觉之准确，品类化操作思路之完善，均领先于国内企业。

然而，开创品类仅仅是创建强大品牌的第一步，如果没有品类开创者对品类长期、持续的培育和推广，品类很难成长，品牌也很难做大。多年来，养生堂推出的品牌包括：农夫山泉、母亲牛肉、清嘴含片、农夫C打、成长快乐、农夫果园、养生堂龟鳖丸、朵而、水溶C100等。这些品牌中以农夫山泉最具有潜力，如养生堂能集中兵力发展该品牌，中国的瓶装天然水市场将成倍扩张，仅农夫山泉就极有可能实现现有多个品牌的销售额。

值得一提的是汇源，在可口可乐收购失败之后，汇源宣布投入巨资推出全新的加汽果汁——“果汁果乐”。且不论加汽果汁品类的前景如何，汇源此举至少表明企业未来投入重点将从纯果汁转向果汁饮料，这是一个糟糕的战略。对于汇源来说，最不需要的就是品类创新，因为汇源已经主导了一个极具价值的品类——纯果汁，AC尼尔森数据显示，汇源以52％的市场占有率成为100％纯果汁品类的第一品牌，以45.6％的市占率成为中浓度果蔬汁品类的第一品牌。汇源要做的是加大力量推广这两个品类，而不是去追逐现有市场看起来更大的果汁饮料市场。

中国市场品类创新的三大机会

品类创新机会蕴藏于现有的品类，同时品类创新的机会与经济发展的速度和社会发展的新趋势有关，经济发展越快，品类分化的速度越快，品类创新的机会就越多。中国经济刚刚经历了30年的高速发展，并开始进入下一个30年，我们认为企业的品类创新存在以下三大机会：

1、符合健康、环保趋势的新品类

如果说上一个30年中国经济的发展的特征是粗放式的，并以高能耗、牺牲环境为代价的，那么下一个30年，这种发展方式将得到矫正。因此，符合健康、环保、节能的新品类将获得广阔的品类创新空间。

例如，在食品、饮料领域，化妆品、服装材料领域，与现有的化学、人工相对应的植物、天然概念的新品类。需要强调的是，有机这样的品类并不适合于所有的食品饮料，例如有机酒类的市场空间就十分有限。又比如在汽车、家电等高能耗领域的节能概念新品类，如今天获得高速发展的变频空调、小排量汽车等。还有在建筑材料、家装材料等领域的环保、健康概念新品类。

2、受益于消费升级的高端品类

经济发展的成果之一就是人们收入的提高和消费能力的增强，在解决了基本需求之后，更高层次的消费潜力开始释放，消费升级成为品类创新的重要动力。这一动力将使几乎各个品类都存在诞生高端品类的机会。

首当其冲的是传统意义的精神性消费品，例如白酒、红酒、卷烟等品类。实际上，茅台等高档白酒的升值基础及黄鹤楼推出的超高端卷烟获得成功都在于此。需要强调的是，有的品类天然属于大众品类，推出过于高端的产品不会有大的市场，例如啤酒。

此外，与衣食住行有关的行业，也属于创建高端新品类的优势领域，尤其值得关注的是服装、汽车等行业。随着中国汽车市场成为全球最大的汽车市场，以及中国汽车企业的不断成熟，中国车企将逐步有机会建立中、高端的汽车品牌，服装品牌同样如此。

3、具有良好心智资源积累的品类

多年来，我们一直强调，中国企业创新品类、创建品牌最重要的机会在于把握“国家心智资源”，中国原创的品类，如茶叶、瓷器、丝绸、中药、中餐、白酒、黄酒等。毫无疑问，茶叶品类潜力巨大，将成为21世纪的可乐，风靡全球。中国茶企业面临的挑战在于如何根据消费者认知的规律建立茶叶品牌。

中餐是另一个蕴藏巨大品类创新机会的行业，真功夫在米饭快餐品类初步建立了领先地位，面条、饺子、米线、包子等品类都存在创建品牌的机会。瓷器和丝绸是中国最具有创建全球性奢侈品牌的品类，中国经济的发展将加速这一过程。

以纯天然植物为原料的中药和以生态系统观念进行治疗的中医，将在国内复兴并逐渐走向全球。随着中国影响力的扩大，中国的消费将对全球产生影响，原创于中国的黄酒和白酒也将逐渐走向全球，率先启动全球战略的企业将获得先入为主的优势。

新品类青睐中小企业

品类创新并非潮流，品类战略也并非企业短期的战术行为，真正意义的新品类不会在一夜之间爆发。新品类的创建和壮大，需要十年甚至数十年的时间，正如同越珍贵的木材，生长越缓慢一样，越具有前景的品类，发展越缓慢。因此，品类创新并非企业快速做大的捷径。从另一个角度看，创建并主导一个品类将给企业带来丰厚的回报，一个具有前景的品类也足以造就一个强大的品牌和一个强大的企业。

值得一提的是，由于中小企业接近市场一线，触角敏感，敢于进入新市场；富有耐心，能够接受品类发展初期缓慢发展，这些特质符合开创新品类的要求。因此，中小企业进行品类创新的成功几率远高于大企业。事实上，包括宝洁公司、可口可乐在内的众多大企业，其旗下主导新品类的品牌，大多依靠收购得来，例如宝洁公司仅在洗化领域就收购了16个著名品牌，包括伊卡露、玉兰油、潘婷等，而且耗资巨大。

中小企业通过创新品类创建了强大的品牌，或者被大企业收购，或者发展成为大企业，这就是商业界的自然循环。而中小企业无疑是品类创新的主力，也是商业界生生不息的创新力量。

第三篇：中国企业的品类战略

中国企业的品类战略

近几年，越来越多的企业把创建新的品类作为自身品牌战略的重要组成部分。品类创新并非追赶潮流，品类战略也并非企业短期的战术行为，理性地认识品类战略能给企业带来更大价值。当下企业的品类创新存在哪些误区？中国市场品类创新的机会何在？

2010年，伴随品类战略观念和方法的传播及企业实践的不断深入，越来越多的中国企业把品类创新和品类战略当做企业的核心战略，各个行业中的品类创新如火如荼，新品类不断涌现：在IT行业，触屏电脑、电子阅读器引人关注；在手机行业，继拍照手机之后，智能手机、音乐手机甚至女性手机不断推出；在家电行业，能源危机和政策的推动使变频空调品类进入高速发展阶段；饮料行业的品类创新更为抢眼，加汽果汁、高端矿泉水、果味功能饮料相继上市。企业品类创新的五种误区

与企业品类创新的热潮相对应的是，由于对品类战略缺乏正确的理解和认识，一些企业正陷入种种误区：

误区一：以融合创造新品类

分化是商业发展的动力所在，也是品类发展的必然趋势，任何行业或者品类要获得成长，必然走向分化而非融合。分化在各个领域里都在发生，在瓶装饮料领域，最初是碳酸饮料，然后瓶装水和瓶装茶饮料出现。瓶装水和瓶装茶饮料也不断分化，分化出绿茶、红茶、乌龙茶等。瓶装水则由最初的纯净水分化出矿泉水、矿物质水。今天，矿泉水也进一步分化，分化出高端矿泉水。

然而，一些企业显然更喜欢与分化相反的概念：融合，因为融合这个概念更具有创意性和想象力。在国内市场，娃哈哈的营养快线取得成功之后，包括娃哈哈自己在内的很多企业视之为融合式品类创新的成功，这是一种误解。实际上，在营养快线之前，果汁加牛奶的产品早已诞生过，那就是国内牛奶企业都推出过的“风味奶”，但这个产品并未取得成功。而在消费者在认知中，把营养快线当做一种营养饮料，而非果汁牛奶。

正因如此，娃哈哈推出的其他融合式新品类都以失败而告终，包括：咖啡可乐——咖啡和可乐的融合，啤儿茶爽——啤酒和绿茶的融合，奶咖——奶与咖啡的融合。甚至可口可乐公司也耐不住寂寞，在雪碧中加入茶，同样没有成功。实际上，以融合方式进行品类创新的做法在各个行业都在发生，但鲜有成功。家电行业的3C融合早在几十年前就被提出，微软曾经为此耗费了数十亿美金，没有获得任何进展。国内的家电企业TCL也曾经为3C电视投入巨资，但至今没有多少收获。相反，电视机的分化却不断进行中，新的品类包括液晶电视、等离子电视以及具有巨大潜力的3D电视。

同样，乳业企业也在不断尝试通过融合的方式创新品类，蒙牛、伊利等企业不但尝试过在牛奶中加入果汁、谷物，甚至还加入果粒橙，但没有一个取得成功。而乳业行业真正取得成功的品类都是由分化诞生的：高档牛奶、儿童奶、早餐奶。误区二：忽视品类化

仅找到分化机会或者概念并不能诞生新品类，新品类的形成过程实际是分化机会的品类化过程。很多企业的品类创新往往因为忽视品类化，而导致了失败，以下两种错误比较常见：

一是命名的错误。

在营销中，命名是至关重要的决策，每个创新品类的品牌都面临两种命名考虑，1

一个品类名，一个品牌名，二者的命名要求则截然不同。品类名要求通俗、容易理解、具有通用性；品牌名则要求独特、简单、顺口、寓意品类的某种特性。好的品类名，如维生素水、葡萄糖饮料、绿茶、无糖绿茶，都是简洁、清晰、容易理解的品类名。好的品牌则如可口可乐、白加黑、喜力、护彤、帮宝适等。然而，在实践中，企业往往采取了相反的策略，企业通常不会也不愿意用简单的概念来定义新品类，因为这样会没有创意。“尖叫”为自己定义的品类最初叫做“情绪饮料”；“苗条淑女”为自己定义的品类叫做“心动饮料”。但是消费者心智中并不存在一个叫做“情绪饮料”或者“心动饮料”的品类，也无法理解这是什么东西。

相对应的是，很多企业采用了通用性的品牌名，认为这样做可以垄断整个品类，这是一个命名上的致命错误。典型的例子是伊利的金典牛奶，很显然，对于消费者而言，金典首先联想到的是“经典”，“经典”并不具有独特性，却有明显的通用性，很多产品都有“经典”系列。类似的例子包括光明的“优+”、可口可乐推出的原叶绿茶、LG推出的竹盐等。

二是老品牌装新品类。

新品类应当采用新品牌。这里主要有两个原因：首先，品牌是某一品类的代表，在消费者的心智中，一个品牌名通常只可能最代表某一品类。当品牌名称在心智中和某个品类紧密挂钩时，品牌就无法被移动。其次，消费者的心智更容易接受认知和接受一个标注新品牌的新品类，而对采用老品牌的新品类产品常常容易忽略。

蒙牛开创了高端牛奶新品类，并使用了新的品牌“特仑苏”。这是一个很好的策略，对在牛奶领域一贯使用单一品牌的蒙牛而言，这本身是一种突破。“特仑苏”的名字也很好，独特、简单、上口，具有蒙古特征，符合消费者对牛奶奶源的联想。

从营销的历史来看，新品类的机会在绝大多数时候属于新品牌——并非高端丰田，而是雷克萨斯；并非高端奔驰，而是迈巴赫。在劳力士之前，很多手表品牌都推出过高档产品，但只有劳力士采用了新品牌；在“水井坊”之前，很多白酒企业都推出过超高端的白酒产品，但“水井坊”采用了新品牌。

“云烟印象”就属于新品类未使用新品牌的例子。云烟印象首创国内高档雪茄型卷烟，独特的概念和外观使其在推出的初期风靡一时，但由于继续使用了云烟品牌，云烟品牌的中档认知与该产品的高档定位明显相悖，使之丧失了一个在中华对立面建立高档品牌的机会。

误区三：定位欠妥

新品类诞生之初，面临的是极其微小的市场，因为现有的消费者都属于老品类，习惯是顽固的，没有充分的理由，他们很难从老品类转向新品类。因此新品类必须准确地定义原有的老品类作为自己对手，并通过对立性的定位，从老品类中争取的更多的顾客，赢得更多的生意，从而实现更快速的增长。换言之，如果新品类没有一个好的定位，品类成长的速度将非常缓慢，品类发展的空间也极其有限。洗衣液就是定位欠妥的例子。近几年，威露士、蓝月亮等企业都在对这个品类寄以厚望，投入了大量广告和营销预算，但是反响平平，其中的重要原因就在于定位欠妥。洗衣液与老品类洗衣粉相比有何优势？定位的切入点应当为何？几个品牌分别宣传的是“更干净”和“呵护你的衣服”，这明显不是好的切入点。消费者并不会觉得洗衣粉不能把衣服洗干净，也不会觉得洗衣粉会严重地伤害衣服。一个明显的答案是，为何既然有了洗衣粉还诞生了洗衣液？因为洗衣粉经常不能

充分融化，经常会遗留在衣物上，形成污渍。这就是洗衣液定位的最佳切入点，新定位将赢得家庭主妇们的共鸣，帮助洗衣液从洗衣粉品类中争取更多市场。误区四：火箭式启动

有行业人士认为，中国市场的特征决定企业所采用的营销战略应该是：找到一个概念，然后通过大规模的广告投入，迅速占领全国市场。毫无疑问，这代表了一部分营销人的看法，但品类发展的过程，是一个从小众到大众的过程，一个真正意义上的新品类，通常需要较长的时间来实现从小众到大众的转变。过快启动一个新品类，通常会产生两种结果：大投入，小产出，最后不得不放弃；另一种结果被我们称为火箭式启动，销量直线上升，但因为过早透支潜力，成为潮流品类，昙花一现。

保健酒市场的两个品牌最好地说明了这个问题，那就是劲酒和黄金酒。劲酒作为中国保健酒的开创者之一，创牌之后一直处于缓慢发展的状态，在十几年的时间里，劲酒销量达到了今天的30亿，成为保健品领域当之无愧的领导品牌。黄金酒则不然，借助五粮液的影响力和史玉柱的公关效应，黄金酒上市初期就提出“投三亿广告，年销量十亿”的目标。然而，在铺天盖地的广告之后，黄金酒的销量并没有实现火箭式的起飞，销售不瘟不火，成为中国保健酒第一品牌的目标也遥遥无期。显而易见，与黄金酒的发展方式相比，劲酒的战略更值得欣赏，如果劲酒不在战略上犯大的错误，假以时日，相信这个品牌将有机会成为保健酒品类的第一个百亿级品牌。

实际上，保健饮料K可品类战略的失误之一也在于火箭式的启动，甚至最近两年王老吉销量持续回落的根本原因也不在于夏枯草等负面新闻的影响，而在于短期扩张过快，属于明显的“冲高回落”。品牌的建立过程是一个缓慢的、如同飞机滑翔的过程，这个过程对于品牌的成长绝不多余，实际上必不可少。这个过程对内是不断进行产品调整和完善，对外是不断建立信任的过程，而品牌在此过程中则逐渐累积势能，为真正的拐点做准备。

误区五：过度品类创新

品类创新是企业创建的核心战略，但从企业整体战略的角度看，品类创新并非越多越好，过度的品类战略稀释企业资源，分散企业竞争力，将适得其反。

要论中国企业品类创新的顶尖选手，非养生堂莫属。多年以来，养生堂所推出的十几个产品，无不是全新品类的开创者，其市场感觉之准确，品类化操作思路之完善，均领先于国内企业。

然而，开创品类仅仅是创建强大品牌的第一步，如果没有品类开创者对品类长期、持续的培育和推广，品类很难成长，品牌也很难做大。多年来，养生堂推出的品牌包括：农夫山泉、母亲牛肉、清嘴含片、农夫C打、成长快乐、农夫果园、养生堂龟鳖丸、朵而、水溶C100等。这些品牌中以农夫山泉最具有潜力，如养生堂能集中兵力发展该品牌，中国的瓶装天然水市场将成倍扩张，仅农夫山泉就极有可能实现现有多个品牌的销售额。

值得一提的是汇源，在可口可乐收购失败之后，汇源宣布投入巨资推出全新的加汽果汁——“果汁果乐”。且不论加汽果汁品类的前景如何，汇源此举至少表明企业未来投入重点将从纯果汁转向果汁饮料，这是一个糟糕的战略。对于汇源来说，最不需要的就是品类创新，因为汇源已经主导了一个极具价值的品类——纯果汁，AC尼尔森数据显示，汇源以52%的市场占有率成为100%纯果汁品类的第一品牌，以45.6%的市占率成为中浓度果蔬汁品类的第一品牌。汇源要做的是加大力量推广这两个品类，而不是去追逐现有市场看起来更大的果汁饮料市场。

中国市场品类创新的三大机会

品类创新机会蕴藏于现有的品类，同时品类创新的机会与经济发展的速度和社会发展的新趋势有关，经济发展越快，品类分化的速度越快，品类创新的机会就越多。中国经济刚刚经历了30年的高速发展，并开始进入下一个30年，我们认为企业的品类创新存在以下三大机会：

1．符合健康、环保趋势的新品类

如果说上一个30年中国经济的发展的特征是粗放式的，并以高能耗、牺牲环境为代价的，那么下一个30年，这种发展方式将得到矫正。因此，符合健康、环保、节能的新品类将获得广阔的品类创新空间。

例如，在食品、饮料领域，化妆品、服装材料领域，与现有的化学、人工相对应的植物、天然概念的新品类。需要强调的是，有机这样的品类并不适合于所有的食品饮料，例如有机酒类的市场空间就十分有限。又比如在汽车、家电等高能耗领域的节能概念新品类，如今天获得高速发展的变频空调、小排量汽车等。还有在建筑材料、家装材料等领域的环保、健康概念新品类。

2．受益于消费升级的高端品类

经济发展的成果之一就是人们收入的提高和消费能力的增强，在解决了基本需求之后，更高层次的消费潜力开始释放，消费升级成为品类创新的重要动力。这一动力将使几乎各个品类都存在诞生高端品类的机会。

首当其冲的是传统意义的精神性消费品，例如白酒、红酒、卷烟等品类。实际上，茅台等高档白酒的升值基础及黄鹤楼推出的超高端卷烟获得成功都在于此。需要强调的是，有的品类天然属于大众品类，推出过于高端的产品不会有大的市场，例如啤酒。

此外，与衣食住行有关的行业，也属于创建高端新品类的优势领域，尤其值得关注的是服装、汽车等行业。随着中国汽车市场成为全球最大的汽车市场，以及中国汽车企业的不断成熟，中国车企将逐步有机会建立中、高端的汽车品牌，服装品牌同样如此。

3．具有良好心智资源积累的品类

多年来，我们一直强调，中国企业创新品类、创建品牌最重要的机会在于把握“国家心智资源”，中国原创的品类，如茶叶、瓷器、丝绸、中药、中餐、白酒、黄酒等。毫无疑问，茶叶品类潜力巨大，将成为21世纪的可乐，风靡全球。中国茶企业面临的挑战在于如何根据消费者认知的规律建立茶叶品牌。

中餐是另一个蕴藏巨大品类创新机会的行业，真功夫在米饭快餐品类初步建立了领先地位，面条、饺子、米线、包子等品类都存在创建品牌的机会。瓷器和丝绸是中国最具有创建全球性奢侈品牌的品类，中国经济的发展将加速这一过程。以纯天然植物为原料的中药和以生态系统观念进行治疗的中医，将在国内复兴并逐渐走向全球。随着中国影响力的扩大，中国的消费将对全球产生影响，原创于中国的黄酒和白酒也将逐渐走向全球，率先启动全球战略的企业将获得先入为主的优势。

新品类青睐中小企业

品类创新并非潮流，品类战略也并非企业短期的战术行为，真正意义的新品类不会在一夜之间爆发。新品类的创建和壮大，需要十年甚至数十年的时间，正如同越珍贵的木材，生长越缓慢一样，越具有前景的品类，发展越缓慢。因此，品类创新并非企业快速做大的捷径。从另一个角度看，创建并主导一个品类将给企业带来丰厚的回报，一个具有前景的品类也足以造就一个强大的品牌和一个强大的企业。

值得一提的是，由于中小企业接近市场一线，触角敏感，敢于进入新市场；富有耐心，能够接受品类发展初期缓慢发展，这些特质符合开创新品类的要求。因此，中小企业进行品类创新的成功几率远高于大企业。事实上，包括宝洁公司、可口可乐在内的众多大企业，其旗下主导新品类的品牌，大多依靠收购得来，例如宝洁公司仅在洗化领域就收购了16个著名品牌，包括伊卡露、玉兰油、潘婷等，而且耗资巨大。

中小企业通过创新品类创建了强大的品牌，或者被大企业收购，或者发展成为大企业，这就是商业界的自然循环。而中小企业无疑是品类创新的主力，也是商业界生生不息的创新力量。

以融合方式进行品类创新的做法在各个行业都在发生，但鲜有成功者。家电行业的3C融合早在几十年前就被提出，乳业企业也在不断尝试通过融合的方式创新品类，但真正取得成功的品类反而都是由分化诞生的。

从劲酒的长期稳健发展和黄金酒的火箭式启动可以看出，一个真正意义上的新品类，通常需要较长的时间来实现从小众到大众的转变。这个过程对于品牌的成长绝不多余，实际上必不可少。

中国企业创新品类、创建品牌最重要的机会在于把握“国家心智资源”，茶叶品类潜力巨大，中餐是另一个蕴藏巨大品类创新机会的行业，瓷器和丝绸是中国最具有创建全球性奢侈品牌的品类，而中国经济的发展将加速这一过程。

第四篇：读《战略节奏》有感

广汽如何在激荡的中国汽车与出行市场超越竞争

——读《战略节奏》有感

虽然只是匆匆浏览了一遍，但《战略节奏》还是给我带来了重大的启发。企业，尤其创新型企业必须把握用户和市场的节奏，找到资源的结构洞，借助资本洼地，走出企业转型之路，并适时调整企业战略及其实施节奏。此书跨越了波特静态的竞争理论，作者尤其聚焦于动态、不确定的市场环境，譬如快速发展的新兴市场，这与斯坦福谢德荪教授的《源创新》一书有异曲同工之妙；站在中国情境下，作者分析了典型的中国企业如何面向变化中未来不确定的、纷繁复杂的市场，用户以及资源、资本，如何适时并适度地跟上用户节奏、市场节奏，作出适势、及时的资源配置与资本运作，促成可持续的、动态调整的战略转型。

当然，在瞬息万变的市场中砥砺前行的我们，很难预测将来会遇到什么样的挑战，因此我们更要重视每个市场阶段的战略管理。作者指出快速的变化使得战略所涉及的两个重要的维度——长期性和全局性，越来越难以把握。企业在时间维度上要应对现在和未来，而现在和未来之间是一个线性和指数逻辑交替的过程，在任何市场都如此，从而增加了未来的不确定性；此外，企业还要应对来自产品市场、资源市场和股权市场的挑战，结构性的变化在这三个市场的相互影响，使得企业所面对的变数增多，给企业家带来了挑战。

而战略节奏理论正是希望帮助企业家应对这一挑战。在原来静态的世界里，节奏可能不那么重要，但是在越来越动态的商业环境下，节奏感对企业家来说就不可或缺了。企业家可以通过思考如下三个问题，来形成与外部环境相协调的企业自身的节奏：产品市场的结构性变化在哪儿？这一变化传导到资源市场，会使什么要素短时间供不应求，形成结构洞？资源市场上的结构洞体现在股权市场上，会有什么估值洼地？

不同的市场，主流客户不同，市场的规模和成长速度各异，市场需求图景更是天壤之别。有的市场阶段需求相对一致、相对清晰，有的市场阶段，需求纷繁多样。在不同的阶段我们应该采取不同的战略战术。

当下的中国汽车市场，汇集了全球所有品牌和绝大多数车型，早已经进入“分众市场”阶段，已经或者即将进入“杂合市场”阶段，我们应为此主动迎战，自觉实施以下的制造业转型：

1、科学细分、精准定位。做到每个细分市场都有足够的不同，而细分后的单个市场仍足够大。

2、以“敏捷开发”做好产品/服务的UCD用户导向开发与快速迭代，发展研发领域的用户思维；同时还需要聚焦于平台、架构相关模块化技术，可确保成本效益最优化，性能目标达成事半功倍。

3、产业链纵向整合，尤其在智联新能源方面的“结构洞”、即关键核心零部件及核心技术领域（如动力电池、新型变速器/机电耦合器、XCU、V2X新链接技术、车辆信息安全技术等），都应该积极投资布局，结成强相关的战略纽带关系。

4、思考并明确定位，即未来在汽车制造业，究竟做“农耕者”还是“狩猎者”?个人感觉在国家严控产能的大形势下，再想做汽车制造业的“圈地者”已不可能。只能练好内功、做好农耕，伺机转型为狩猎者，形成快速高效的软硬件出行平台制造商。书中提到，在全球化过程中，跨界成为常态，新业务、新产品、新模式层出不穷，使得商业世界的变化更加多样、更加复杂。以互联网、移动互联网、大数据、人工智能和物联网这些信息技术为代表的新兴科技，已经蔚然发展为一轮席卷全球的科技浪潮，所以企业的角色期望也应随之转变。

再看新兴的出行服务市场，发展迅速，短短几年，从小众市场阶段一下到了大众市场阶段，更将进入“分众”市场阶段。我们应把握态势，建立“平台型”新经济企业。

1、成立出行服务创新中心，开发高利润定制化服务，掌握链接算法、大数据相关的核心技术。

2、与阿里、腾讯、华为等携手建立“一站式”出行平台，共建生态圈，发挥“平台型企业”及“双边S曲线”的巨大作用，快速在出行服务领域打开局面，甚至抢夺原有大众市场的既有守成者（如滴滴等）的低粘性用户。

3、坚决做“圈地者”,凭借既有用户群优势、（投资企业所在地）政企关系优势、资本青睐优势，勇敢迈出资本运作的步伐，在资源结构洞投资方面、以及创新业态探索方面，利用资本加力撬动新市场拓展。

4、形成学习型组织文化，既能清零、又能驾驭新领域新业态，让集团在不同业务之间快速切换。

最后，看清了形势，关键是出发，边干边调整。通过多年的合资合作以及自主品牌事业发展，集团汇集了一大群敢想敢拼的“年轻奋斗者”,如充分调动起来，再加上外来的跨领域专家、新型骨干人才，结合外部资本力量，在既有传统制造业“修炼内功、扩大战场”的踏实基础上，完全可以在新经济领域快速发力，推动创变前行，并同时反哺集团传统制造业，拉动其成为出行平台的软硬件解决方案提供商。所以，发展新型出行业态、拓展新经济用户群，将是确保集团下一个十年不被收购或合并的战略举措。

肖宁

广汽丰田汽车有限公司副总经理

兼研究开发本部副本部长

第五篇：读《万科千亿战略》有感

读《万科千亿战略》有感

感叹作为一名咨询顾问，能有这样好的机会，在工作中学习，从学习中探索知识回馈工作。之前一直听说锡恩为万科创造千亿战略的传说，今天有幸阅读《万科千亿战略》，剖析成功战略的背后逻辑。

第一步，向世界优秀企业学习。万科非常注重向优秀企业学习，为什么呢？过去的成功并不代表现在的成功，现在的成功也不一定代表未来的成功。学习优秀企业的目的就是要将万科乃至中国房地产公司的问题，放大到国际化的视角去考虑。发达国家企业的今天就是发展中国家企业发展的明天，在这种国际化视角下审视今天的种种问题，能够使万科懂得只有超越今天，才能拥有明天。

第二步，确定企业存在的目的。中国的房地产行业，在发展的过程中逐渐趋于理性，从不规范走向规范，从土地资源走向依靠竞争能力，消费者对住宅的需求也慢慢变得更加丰富，房地产行业的宏观环境，越来越市场化，越来越法制化，越来越规范化。万科认为中国房地产行业的目标就是要让每个家庭都有适宜居住的住宅。这一目标促使万科要为消费者提供优质、安全、环保、适宜居住与交流的住宅。

第三步，制定战略目标。为了实现这一目标，万科给自己定的战略目标是：有质量的增长。这就意味着要提高资本资源回报率和人力资源回报率，降低客户抱怨度、提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。但是如何实现有质量的增长呢？

锡恩为其分析出了三大战略：

一、客户细分战略：不再着眼于职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，万科将从客户的内在价值出发，按客户不同生命周期，建立梯度产品项目系列，实现客户价值的终身锁定。精细化的客户细分，将带领万科走在市场前列去把握客户价值的变化。（降低客户抱怨度、提升客户忠诚度）

二、城市圈聚焦战略：锡恩从全国城市经济圈地理范围及GDP增长水平的分析，经济圈居民消费及储蓄水平的分析，将万科未来的业务区域聚焦于城市经济圈，集中资源在前三大经济圈市场成为领导者。（提高资本资源回报率和人力资源回报率）

三、产品创新战略：为了给消费者提供优质、安全、环保、适宜居住与交流的住宅，万科将率先推动住宅产业化，通过对居住舒适度、节能、生态等方面的研究与成果应用，提升万科住宅的科技含量与人文程度。（加强产品与服务创新）

万科千亿战略的成功不单单是依靠咨询公司的帮助，更重要的原因还在于企业的管理层自身的战略思维。如果企业管理层，特别是老板没有战略，那咨询公司无论如何也无法帮助

他。万科很小的时候，就立志做“中国现代化企业制度”的榜样，会花钱请国际咨询公司做服务，早期的万科与同行业相比总显得格格不入。因为万科人不太愿意与同行相提并论，他们的习惯说法是“把万科的发展放到国际化标准上”。王石不会像大多数企业家那样认为国外的东西不符合中国国情，相反，他更愿意对比与世界一流企业的差距，把企业的战略高度放到国际化标准上，把自身企业定位于职业化，规范化的内部环境。

万科20年的成长历程塑造了一支优秀的职业化精英，万科认为，一个公司之所以优秀，不完全是因为它吸收了优秀的员工，更重要的是它能将平凡的员工变得优秀。万科20年，也走过不少弯路，付出许多代价，但它从弯路与代价中懂得对经济规律的遵从，对人文精神的弘扬，这才是万科持续发展之根本。