采购与供应管理 重点总结（共五则范文）

第一篇：采购与供应管理 重点总结

第一章 绪论

1.1采购与供应链的概念

采购的概念：采购是企业有关购买需要的物品和服务的职能，包括采购计划、采购活动、存货控制、运输、接收、入库检验等业务活动。

采购是企业资源运营是主要职能，跨越了战略、运营和作业3个层面。在战略层面，包括在尽可能大的范围内为企业寻求资源、决定资源获取方式及选择采购方式；在运营层面，包括供应商选择与管理、采购计划、存货控制、价格控制、综合成本控制以及内向运输管理等；在作业层面，包括接收、入库检验、货款支付等。

采购的目的 是要以尽可能低的成本满足企业内外部客户的需要。

关键点：（1）寻求和获取最佳资源（2）按需采购（3）满足内外部客户的需求（4）成本控制（5）采购质量控制（6）采购策略（7）采购计划（8）存货控制（9）供应商选择与管理 供应的概念：即在企业生产经营需要的时候，按照需要的数量，提供生产需要的物资和服务，以满足企业生产运营和市场的需要。

1.3采购与供应链在供应链管理中的地位

SCOR模型流程：计划、采购、制造、配送、退货 全球网络化制造比传统的制造模式有很大提升：

（1）采购从原来的原材料采购转变为战略资源选择或获取（2）采购成本大幅度上升

（3）采购利润杠杆作用日益明显（4）资源观转变

第二章 采购与供应组织

2.1采购的职能

职能：采购的职能包括为满足企业生产、销售和服务的需求而进行的市场调研、分析、供应商选择、实施采购等一系列工作。

采购的目标：5R 1.适当的供应商（right supplier）2.适当的质量(right quality)3适当的时间(right time)4适当的数量(right quantity)5适当的价格(right price)6适当的服务 7适当的交货地点

2.2采购组织

概念：采购组织是指为了完成企业的采购任务，实现保证生产经营活动顺利进行，由采购人员按照一定的规则组成的一种采购团队。采购组织的职能：

（1）凝聚和目标职能（2）协调职能（3）制约职能（4）激励职能

采购策略：是指企业采购中使用的采购方式及采购行为准则。采购策略的确立是采购组织选择或设计的前提。

采购策略主要有三种方式：集中化采购、分散化采购、混合制采购。集中化采购 优点：（1）降低采购费用（2）实现较大批量采购，获得供应商的价格折扣（3）有利于实现采购作业及采购流程的规范化及标准化（4）有利于对采购工作实施有效控制（5）可以统一组织供应，合理配置资源，最大限度的降低库存。缺点：（1）采购过程复杂，时效性差（2）非共享性物质集中采购，难以获得价格折扣（3）采购与使用分离，缺乏激励，采购绩效较差。适用范围：（1）企业物资需求规模小，集中采购能够解决企业的供应问题。（2）企业供应与需要同处一地，便于集中组织供应（3）为了管理与控制，需进行集中采购。分散化采购优点：（1）针对性强（2）决策效率高，权责明确（3）有较强的激励作用。

2.5面向供应链协调的采购模式

VMI采购供应模式：基本内涵是通过供应商和用户之间实施战略性合作，采取对双方来说能实现成本最低化的方案，并在双方满意的目标框架下由供应商管理库存的方法。特点：合作性、互利性、互动性、协议性

JIT 采购供应模式：核心是消除一切无效的劳动与浪费，在市场竞争中永无休止的追求尽善尽美。作用

1)大幅度减少原材料和外购件的库存 2)提高采购物资的质量

3)降低原材料和外购件的采购价格

CPFR 采购供应模式：特点：协同、规划、预测、补货。

第三章 采购策略

3.1采购流程

一、流程：提出采购申请、选择、订货、跟单和过程控制 1.请购单主要目的：

（1）申请采购所需的物品或服务

（2）授权支出，每张请购单都需要有获得采购授权的人员的签字（3）为审计和参考提供记录

2.选择：选择品牌和规格；选择供应商；购买分为：重复购买和首次购买。3.订货包括：签订合同与下订单。4.跟单、过程控制

（1）跟踪和催货（2）货物的接收与检验（3）结清发票，支付货款（4）维护记录

二、电子化采购 1.定义：

由CIPS定义为：信息技术和通信技术的综合应用，它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程，无论这些采购和供应是外部的或是内部的。

另一个通俗简练的定义是：电子采购是在因特网上以B2B模式进行的供应与服务的采购和销售。

2.电子采购的技术支持

（1）数据库技术（2）EDI技术（3）金融电子化技术（4）网络安全技术（5）计算机及网络技术

3电子采购系统

1）电子采购应用系统的形式：买方模式、市场模式、卖方模式 2）主要优点：（1）提升采购质量（2）缩短采购周期（3）减少工作量(4)降低采购和交易成本（5）增加有效供应商（6）信息共享 4.实施电子采购的步骤：

（1）提供培训（2）建立数据源（3）成立正式的项目小组（4）广泛调研，收集意见（5）建立企业内部管理信息系统，实现业务数据的计算机自动化管理（6）培训使用者（7）网站发布

3.2采购物资分类

1、帕累托原理：一种数量或种类为80%的采购物品只占20%的价值，而剩下20%的物品数量则占80%的价值；二是其中有50%的物品数的价值总量在2%以下，从而确定那些物料是重要，哪些相对不太重要。（ABC分类法）

2、kraljic采购定位模型：战略项目、杠杆项目、瓶颈项目、一般项目

3.3基本的供应战略

主要有四种：合作战略、竞标、供应的连续性、系统合同 系统合同包括：（1）概括订单

（2）空白支票采购订单

（3）公司采购卡（4）供应商管理库存

3.6商品采购

1．期货是一种合约—一种将来必须履行的合约，而不是具体的实物。2.期货交易的功能：（1）能使客户、经销商、代理商以具有竞争力的市场价格方便的获得供应物资。（2）消除由于供需变化而引起的价格波动。

3．期货交易的目的：是减少由于供求变化而引起价格波动的不确定性。4.进行期货交易应具备的条件：

（1）商品必须能够经合理期限的储存而不变质

（2）商品必须能够被分级，可以在合同中对其进行准确描述（3）生产者和消费者必须对期货概念表示认同

（4）商品必须能够在原生状态或半原生状态下进行交易

（5）必须有一个商品的自由市场，有许多买家和卖家，这样就不可能使几个商人控制市场，从而保持完整的竞争。

3.7服务采购

服务采购指货物或工程以外的任何采购，包括专业服务、技术服务、维修、培训、劳务等

服务采购的特点：

（1）无法实施储存（2）可检查性差

（3）自制还是购买决策问题更加明显（4）合同安排困难（5）供应方式独特（6）采购具有复杂性 服务采购过程：（1）确定采购需求

（2）供应方案分析（服务来源选择、定价、自制还是外购决策）（3）采购协议签订

（4）服务合同管理（合同的执行、服务质量控制和供应商评价、付款方式）

第四章 自制与外包决策

4.2 自制与外包影响因素 1.企业的核心竞争力

2．成本：企业的自制成本：（1）原材料的采购成本（2）劳动力成本（3）库存及搬运成本（4）工厂行政管理的相关成本（5）管理费用（6）资本成本

企业的外包成本：（1）供应商提供产品或服务的价格（2）产品或服务的采购成本（3）运输成本（4）收货或验收成本（5）企业运行中因供应商所提供产品或服务的质量、时间、稳定性等方面而带来的成本。

3.质量4.时间5 技术6.供应商的能力

7.其它因素（批量因素、平衡需求波动的因素、库存和存货因素、管理控制因素、为保密而自制）

4.3 自制与外包决策方法（p74）

（1）自制与外包决策中的盈亏平衡分析（2）自制与外包决策分析矩阵

（3）基于MICK-4FI资源运营模式的自制与外包决策方法

第五章 供应商选择与评价

5.2 供应商选择与评价指标

主要因素：（1）质量（2）价格（3）交货能力（4）服务水平（5）供应商的地理位置（6）供应商的信誉（7）供应商的财务状况

5.4供应商选择步骤和评价方法

选择步骤：1.分析市场竞争环境2．建立供应商选择的目标3.建立供应商评价标准

4.成立供应商评价和选择小组5.制定全部的供应商名单6.供应商参与7.评价供应商的能力 8.选择供应商9.实施供应链合作伙伴关系 评价方法：1经验评价法、2综合评价法、3招标法、4协商选择法、5采购成本比较法、6ABC成本法、7层次分析法、8平衡积分卡

第六章 采购价格

6.1 影响价格的因素

1.均衡价格理论前提条件：

（1）消费者必须能够从不止一个卖方那里购买产品

（2）产品具有同一性，即所有生产商生产的产品几乎完全相同，这种产品被称为商品。（3）相互竞争的各种产品的销售时间和地点相同。

2.竞争和其它市场因素

竞争可分为：（1）完全自由竞争市场（2）垄断竞争市场（3）寡头垄断市场（4）垄断市场 生产生命周期：开发期、引进期、成长期、饱和期、衰退期 价格弹性=需求数量的变化（%）/价格的变化（%）

6.3 价格分析和成本分析

1.价格分析定义：价格分析是指买方将卖方的报价单进行对比分析，目的是为了判断报价中所有费用的合理性。可以在以下基础上进行：

（1）货比三家，将不同企业的报价单进行对比分析，可以看出各个报价的合理性

（2）根据采购企业过去的有关成本记录或采购者的经验进行分析，与以前支付的价格、目前采用的价格以及替代品的价格相比较

（3）根据采购企业的预测部门和成本部门的成本预测来分析，以确定供应商报价的合理性（4）根据供应商提供的成本信息来分析 2成本分析主要方法：

（1）采购置成本法：交易前成本，交易中成本，交易后成本（2）目标成本法：目标成本=市场价格-目标利润

（3）作业成本法：采购成本、仓储成本、配送成本、会计财务成本、设备和维护保养成本、工厂行政成本、分销渠道成本、作业空间占用成本、产品研发成本、利息与资本成本

第七章 采购与供应计划

7.1 采购数量与库存

1.库存的作用：

（1）保持生产运作的独立性（2）满足需求的变化

（3）克服原料交货时间的波动

（4）通过最适宜数量的采购降低成本

2.库存成本：

包括（1）储存成本（2）生产准备成本（3）订购成本（4）短缺成本

3．减少库存的方法：

（1）安排货品及时交付，而不是进行提前储存

（2）设计降低订购成本、组织成本以及交货周期的方法，以便使库存最佳数量更少（3）更准确的预测，以保证记录的正确性，以及制定更好的计划

（4）另外，针对有规律的需求发出经常性的小额订单，而不是偶尔的大额订单，可以实实在在的减少库存。7.2 经济订货批量

1．定义：经济订货批量（EOQ）是生产最低的总成本的订货数量。

总成本有3部分构成：购买成本、订购成本、持有成本

EOQ模型的假设：

（1）每次采购的订货数量完全相等

（2）需求、订购成本、持有成本和订货提前期是固定的和确定的（3）单价都是稳定的和确定的，不受购买数量的影响（4）订货量的多少不受仓储容量或其它条件的限制

公式：p139 EOQ=根号下2CD/Ps

D为每年的需求量，C为每次订购费用，P为采购货物的单位价格，s为库存成本占价格百分比

2.库存周转率

库存控制绩效的两个常用测评方法是服务水平和库存周转率。服务水平衡量满足货架需求的成功程度。

库存周转率=某一时期的销售额/该时期平均库存平均库存=（期初库存价值+期末库存价值）/2 关系：低成本项目相对订购成本高，不会经常下订单，库存周转率低；而使用价值高的项目，库存成本高，库存周转率会高。

3.库存控制方法

(1)再订货点法：再订货点=单位时间使用量*订货提前期（2）定期检查法：目标库存量确定的公式：M=W(T+L)+S M为目标库存量，W为平均使用量，T为库存检查周期，L为订货提前期，S为安全库存

7.3 基于MRP的采购计划

1.定义：物料需求计划（MRP）是通过主生产计划、物料清单和库存状况来计算较低层次的物料、零部件和组装件的计划订单发布。MRP的重要贡献：（1）把需要采购的物品按需求特点分为独立需求和相关需求，发现大量需要采购物品几乎全是相关需求。（2）把需求量标上时间参数，一般以周计算，可大大提高时间控制精度。

2.前提条件：主生产计划、物料代码、物料清单、库存记录、3.物料需求计算方法： 净需求量=毛需求量-（现有库存+订购中的货物）

7.4 基于JIT 的采购计划

1．JIT生产系统：需要多少生产多少，不提前生产，不过量生产。主要生产特点：

（1）实行全面质量管理

（2）雇佣和维持多技能的工人

（3）缩短生产提前期和设备准备及周转时间（4）建立强有力的供应商关系。JIT采购的定义：原理是以需定供。基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品；即供方根据需方的要求，按照需方需求的品种、规格、适量、数量、时间、地点等要求，将物品配送到制定的地点。

前提：一方面，所有零部件必须刚好的要求的数量，刚好在需求的时刻到达需求的地点；另一方面，所有到货的零部件必须是立即就能使用的零部件，不需要采购方再次进行品质检验。

2.JIT模式下采购职责和优点

1）采购部门应承担的职责（1）同设计部门进行密切合作

（2）同供应商保持联系，确保他们理解保持订货提前期的连贯性和高质量水准的重要性（3）对供应商进行潜力调查，以提高交货的准确性及缩短订货提前期（4）同供应商建立牢固的长期合作关系，共同努力以降低成本并分享利益 2）优点：零库存、最大节约、零废品

3.jit采购的核心是把供应商纳入自己的供应体系，严格按产出计划，由后工序拉动，实现小批量零库存。

第八章 招标投标管理

8.1 招标投标概述

1.概念：招标投标也称招投标或招标，是指采购人事先提出货物、工程或服务采购的条件和要求，邀请众多投标人参加投标，并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交换行为。

2.招标分类：公开招标、邀请招标、议标、两阶段选择性招标

（1）公开招标的优点：公平、价格合理、改进品质、减少徇私舞弊

缺点：采购费用较高、手续繁琐、可能产生串通投标、其它问题

（2）邀请招标优点：节省时间和费用、比较公平、减少徇私舞弊，防止串通投标现象

缺点：由于竞争对手少，招标人获得的报价可能并不十分理想；由于采购方对供应市场了解不够，可能会漏掉一些有竞争力的供应商或承包商。

（3）议标优点：a。可及早选定供应商或承包商，以利于设计b。能促使项目早日开工c。采购方的招标费用可大大降低d。采购方是根据其价格和技术要求来选定供应方，因而完全可物色到自己较满意的供应商或承包商。E。可以充分利用供应商或承包商所拥有的专业技术知识和工作经验。缺点：采购人接受的合同价可能并非真正的竞争性价格，不能反映供应市场所能承受的真实价格和最低价格；对政府部门来说，可能满足不了公众要求参与项目财务审核、透明度要高的这一原则。

8.2 招标程序

招标的准备工作、招标公告、资格审核、发售招标文件、投标、开标评标和中标 1.招标的准备工作

（1）确定招标方式（2）编制招标文件（3）编制工程招标标底（4）项目分标 第九章 合同管理

9.1 采购合同

1.合同的定义：合同是平等主体的自然人。法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。2.合同的法律性质：（1）合同是一种民事法律行为

（2）合同是两方以上当事人的意思表示一致的民事法律行为

（3）合同是以设立、变更、终止民事权利义务关系为目的的民事法律行为（4）合同是当事人在平等自愿的基础上产生的民事法律行为（5）合同是具有法律约束力的民事法律行为 3合同成立的条件

（1）合同法律关系主体（2）合同法律关系客体（3）合同法律关系的内容

4.采购合同的定义：是买方向卖方按一定条件购买某项标的物时双方达成的协议。5采购合同的主要分类

（1）按采购内容分类：货物采购合同、工程项目采购合同、服务采购合同（2）按采购智能的范围和标的分为：商业采购、政府采购、制造业采购（3）按合同支付方式分为：固定价格合同、成本加酬金合同、固定工资合同

9.2采购合同管理

1.代理的特征：

第十章 采购质量控制

10.1采购质量的概念 10.2采购质量管理 10.3质量检验和质量控制 10.4供应商的质量管理

第二篇：采购与供应管理重点总结

采购与供应管理重点总结

名词解释：采购定义 狭义的采购是买东西 广义的采购是指除了以购买的方式占有物品之外还可以通过其他途径取得物品的使用权 来达到满足需求的目的

采购地位与作用 1 采购的地位

价值地位

供应地位 质量地位

作用

直接作用 间接作用

采购原则（选择）

适价原则 适质原则 适量原则 适地原则

采购模式（选择）

分散采购 集中采购 招标采购 协调采购 单一来源采购

谈判采购 电子采购

采购管理目标（简答 选择）

为企业提供所需的物料和服务

争取最低的成本 使存货和损失降到最低限度

提高产品或服务质量

采购管理意义（简答）

1为企业保障供应 维护正常生产 降低缺货风险2 物资采购供应的物资的质量的好坏直接决定着本企业产品质量的好坏3 物资采购是企业资源市场的关系接口4物资采购是企业与市场的信息接口5物资采购是企业科学管理的开端

采购管理部门设置模式 提供足够数量的物料以满足生产上的需求 至于议价的功能则退居于次要位置（隶属于生产部门）

2采购部门隶属于行政部副总经理 采购部门的主要功能是获得较优惠的价格与付款方式以达到财务上的目标（隶属于行政部）3 主要功能在于发挥降低成本的效益（隶属于总经理督导）4（隶属于总经理）配合生产制造与仓储单位 达成物料整理的补给作业

采购的主要职责（选择 简答）

1购买 2 快递和存货控制 3 运输 4 管理对等贸易协定 5 自制、外包 6 价值分析 7 采购调研、物料预测 8 战略供应链管理 9 其他职责 采购领导制度（名词解释）：即采购决策制度 按采购什么 多少 什么时候采购等属于哪一级来划分领导制度

采购管理转型 从采购管理向外部资源管理转变 从 为库存而采购 向 为订单而采购转变 3 采购管理目标

准时制（JIT）

采购管理的发展趋势 电子化商务 2 战略性成本管理3 战略采购 4

采购计划制定 准备认证计划 2 评估认证需求 3 计算认证容量 4 对比需求与容量

物料剩余订单容量=物料供应商群体总体订单容量—已承接订单量

采购成本（名词解释）是指企业经营中因采购物料而发生的费用 其中包括物料成本

采购管理成本

存储成本几个部分

采购成本=物料成本+采购管理成本+存储成本 物料成本=单位价格*数量+运输费+通关手续费

采购管理成本=人力成本+办公费用+差旅费用+信息传递费

存储管理成本=贷款的利息+仓库保管费用=存货损坏费用+其他费用

采购的订单跟踪（简答）

采购订单（合同）跟踪是对采购订单（合同）的执行

采购订单（合同）的状态

接受货物的数量及退货情况的动态追踪

目的：在于促使合同的正常执行

协调企业和供应商的关系

有关采购跟踪 主要涉及以下几个方面 跟踪供应商的货物准备过程 2 跟踪进货过程 3 控制好货物的检验与接受 4 控制好库存水平5 督促付款

进货方式（选择）采购进货有三种方式

自提进货 2 供应商送货 3 委托外包进货

（内容要理解）P69

采购人员应具备的能力（选择）1 分析能力 2 表达能力

采购工程师（理解）P87

交货期管理的有关指标

交货延迟率（%）=每月延迟总批数/每月交货总批数*100%

影响采购绩效评估的因素（选择）业务活动 2 商业活动 3 物流因素 4 商业策略

价格绩效（理解/选择）

价格绩效是企业 最重视 及 最常见 的衡量标准

透过价格指标可以衡量采购人员议价的能力以及供需双方势力的消长情形

折扣

数量折扣

（理解）P123

采购价格的种类（选择）

净价：是指卖方实际收到的货款 不在支付任何交易过程中费用 毛价 现货价 合约价 定价

实价

报价的技巧（论述）报价要果断 2 低开策略（主要策略方法：a 要求对方预付定价b 在洽谈未达成正式协议之前 不要拒绝其他谈判方 c 要求速战速决 d 先草签协议 把实质问题定好 e 如果对方执迷于实施低开策略 则可提前点破他）影子报价/要约（是指一方说话或有意误导对方）

还价的技巧 还价要有弹性 2 化零为整 3 过关斩将 4 压迫降价（在买家占优势的情况下 以胁迫的方式要求供应商降低价格 并不追求供应商的意见）5 敲山震虎 6 欲擒故纵

P143

供应商管理(名词解释)：就是对供应商的了解 选择 开发 使用和控制 等综合性管理工作的总称

供应商管理目标（简答）获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 2 以最低的成本获得产品或服务 确保供应商提供最优的服务和及时的送货 4 发展和维持良好的供应商关系 5 开发潜在供应商

直观判断（理解/选择）P151 是指通过 调查 征询意见 综合分析 和判断来选择供应商的一种方法 是一种主观性较强的判断方法

主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见 或 直接由采购人员凭经验做出判断 这种方法 运作方式简单 快速 方便 但缺乏科学性

招标选择

协商选择 采购成本比较法 层次分析法（理解）P154

本单位与供应商重要性关系矩阵图（理解）P158

供应商选择的短期标准（简答/选择）1 商品质量合适 2 价格水平低 3 交易费用少 4 交付及时 5 整体服务水平好

供应商绩效考核的指标体系（选择）质量指标2 供应指标 3 经济指标 4 支持配合与服务指标

供应商激励机制（简答/论述）1 价格激励（价格对企业的激励是显然的 高的价格能增强企业的积极性 不合理的低价会挫伤企业的积极性 供应链利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定和运行的顺畅 但是价格激励本身也隐含着一定的风险 这就是逆向选择问题

因此使用价格激励机制时要谨慎从事 不可以为低价策略）订单激励（供应商获得更多的订单是一种极大的激励 在供应链内的企业也需要更多的订单激励）3 商誉激励（商誉是以个企业的无形资产 对于企业及其重要 它来自供应链内其他企业的评价和在公众中的声誉 反应企业的社会地位）

4信息激励（在信息时代里 信息对企业意味着生存 企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会 更多的资源 从而获得激励 信息对供应链 的激励实质属于一种间接的激励模式 但它的激励作用不可低估）淘汰激励（负激励的一种

优胜劣汰）新产品/新技术的共同开发（开发和共同投资也是一种激励机制 它可以让供应商全面掌握新产品的开发信息 有利于新技术在供应商企业中的推广和开拓供应商的市场

每个人都会关心产品的开发工作

这就形成了一种激励机制 构成对供应链上企业的激励作用）组织激励（在一个较好的供应环境下 企业之间合作愉快 供应链的运作也通畅 稍有争执 也就是说以个良好的组织的供应链对供应链及供应链内的企业都是一种激励）

MRP同传统采购与库存量管理的区别（选择）按产品结构将所有物料的需求联系起来 2 将物料需求区分为独立需求和相关需求 3 对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念

（这里讲的独立需求 是指需求变化 独立于人们主观控制能力之外因而其数量与出现的概率是随机的 不确定的 模糊地）

MRP 物料需求计划 是一种以顾客为中心的新生产方式 以为他是以顾客需求来安排生产和组织所需物料的采购 达到技能满足顾客的需求 又使得企业不产生没有用的库存物料

JIT采购（名词/选择）

JIT采购是一种准时化采购模式 它有最大限度的消除浪费 降低库存 实现零库存 的优点 是一种理想化的采购模式

JIT采购的作用（选择）打幅度减少原材料和外构件的库存 2 提高采购物资的质量 降低原材料和外购件的采购价格

JIT采购的实施（简答/选择）距离越近越好 2 制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系）3 注重基础设施的建设强调供应商的参与

电子化采购的含义（名词解释）

是指在互联网上进行公司之间（B2B）的购买与销售活动

电子化采购的优点（简答/选择）节省采购时间 提高采购效率 2 采购成本显著降低 3 优化了采购及供应链管理 4 加强了对供应商的评价管理 5 增强服务意识 提高服务质量 6 增加交易的透明度减少暗箱操作

电子招标采购方式（选择）1竞价采购 2 询比价采购方式

网上招标采购（名词解释）

是在互联网上利用电子商务基础平台提供的安全通道进行招标信息的公布 标书的下载与发放 投标结果的通知以及项目合同或协议签订的这个过程

企业实施网上招标的意义（选择）网上招标采购能有效的发挥政府宏观调控的职能 2 采购成本显著降低 电子招标采购有利于企业降低投资风险 确保国有资产保值增值 4 加强了对供应商的评价管理 增强了服务意识 提高了服务质量 电子招标有利于企业转变机制 积极面向国内国际两个市场

政府采购的特殊性（掌握）行为公共性2 采购数量巨大 3 利益模糊性 4 决策的随意性 5 监督的必要性

竞争性谈判采购方式（名词解释）

是各国主要采用的采购方式是指采购机关通过与多家供应商进行谈判 最后从中确定中标商的一种采购方式

选择题

采购地位与作用 1 采购的地位

价值地位

供应地位 质量地位

作用

直接作用 间接作用

采购原则（选择）

适价原则 适质原则 适量原则 适地原则

采购模式（选择）

分散采购 集中采购 招标采购 协调采购 单一来源采购

谈判采购 电子采购

采购管理目标（简答 选择）

为企业提供所需的物料和服务

争取最低的成本 使存货和损失降到最低限度

提高产品或服务质量

采购的主要职责（选择 简答）

1购买 2 快递和存货控制 3 运输 4 管理对等贸易协定 5 自制、外包 6 价值分析 7 采购调研、物料预测 8 战略供应链管理 9 其他职责

进货方式（选择）采购进货有三种方式

自提进货 2 供应商送货 3 委托外包进货

（内容要理解）P69

采购人员应具备的能力（选择）1 分析能力 2 表达能力

影响采购绩效评估的因素（选择）业务活动 2 商业活动 3 物流因素 4 商业策略

价格绩效（理解/选择）

价格绩效是企业 最重视 及 最常见 的衡量标准

透过价格指标可以衡量采购人员议价的能力以及供需双方势力的消长情形

采购价格的种类（选择）

净价：是指卖方实际收到的货款 不在支付任何交易过程中费用 毛价 现货价 合约价 定价

实价

直观判断（理解/选择）P151 是指通过 调查 征询意见 综合分析 和判断来选择供应商的一种方法 是一种主观性较强的判断方法

主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见 或 直接由采购人员凭经验做出判断 这种方法 运作方式简单 快速 方便 但缺乏科学性

供应商选择的短期标准（简答/选择）1 商品质量合适 2 价格水平低 3 交易费用少 4 交付及时 整体服务水平好

供应商绩效考核的指标体系（选择）质量指标2 供应指标 3 经济指标 4 支持配合与服务指标

MRP同传统采购与库存量管理的区别（选择）按产品结构将所有物料的需求联系起来 2 将物料需求区分为独立需求和相关需求 3 对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念

（这里讲的独立需求 是指需求变化 独立于人们主观控制能力之外因而其数量与出现的概率是随机的 不确定的 模糊地）

MRP 物料需求计划 是一种以顾客为中心的新生产方式 以为他是以顾客需求来安排生产和组织所需物料的采购 达到技能满足顾客的需求 又使得企业不产生没有用的库存物料

JIT采购（名词/选择）

JIT采购是一种准时化采购模式 它有最大限度的消除浪费 降低库存 实现零库存 的优点 是一种理想化的采购模式

JIT采购的作用（选择）打幅度减少原材料和外构件的库存 2 提高采购物资的质量 降低原材料和外购件的采购价格

JIT采购的实施（简答/选择）距离越近越好 2 制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系）3 注重基础设施的建设强调供应商的参与 电子化采购的优点（简答/选择）节省采购时间 提高采购效率 2 采购成本显著降低 3 优化了采购及供应链管理 4 加强了对供应商的评价管理 5 增强服务意识 提高服务质量 6 增加交易的透明度减少暗箱操作

电子招标采购方式（选择）1竞价采购 2 询比价采购方式

企业实施网上招标的意义（选择）网上招标采购能有效的发挥政府宏观调控的职能 2 采购成本显著降低 电子招标采购有利于企业降低投资风险 确保国有资产保值增值 4 加强了对供应商的评价管理 增强了服务意识 提高了服务质量 电子招标有利于企业转变机制 积极面向国内国际两个市场

名词解释 采购成本（名词解释）是指企业经营中因采购物料而发生的费用 其中包括物料成本

采购管理成本

存储成本几个部分

供应商管理(名词解释)：就是对供应商的了解 选择 开发 使用和控制 等综合性管理工作的总称

JIT采购（名词/选择）

JIT采购是一种准时化采购模式 它有最大限度的消除浪费 降低库存 实现零库存 的优点 是一种理想化的采购模式

电子化采购的含义（名词解释）

是指在互联网上进行公司之间（B2B）的购买与销售活动 网上招标采购（名词解释）

是在互联网上利用电子商务基础平台提供的安全通道进行招标信息的公布 标书的下载与发放 投标结果的通知以及项目合同或协议签订的这个过程 竞争性谈判采购方式（名词解释）

是各国主要采用的采购方式是指采购机关通过与多家供应商进行谈判 最后从中确定中标商的一种采购方式

简答

采购管理目标（简答 选择）

为企业提供所需的物料和服务

争取最低的成本 使存货和损失降到最低限度

提高产品或服务质量

采购管理意义（简答）

1为企业保障供应 维护正常生产 降低缺货风险2 物资采购供应的物资的质量的好坏直接决定着本企业产品质量的好坏3 物资采购是企业资源市场的关系接口4物资采购是企业与市场的信息接口5物资采购是企业科学管理的开端 采购的主要职责（选择 简答）

1购买 2 快递和存货控制 3 运输 4 管理对等贸易协定 5 自制、外包 6 价值分析 7 采购调研、物料预测 8 战略供应链管理 9 其他职责

采购领导制度（名词解释）：即采购决策制度 按采购什么 多少 什么时候采购等属于哪一级来划分领导制度

采购的订单跟踪（简答）

采购订单（合同）跟踪是对采购订单（合同）的执行

采购订单（合同）的状态

接受货物的数量及退货情况的动态追踪的正常执行

协调企业和供应商的关系目的：在于促使合同有关采购跟踪 主要涉及以下几个方面 跟踪供应商的货物准备过程 2 跟踪进货过程 3 控制好货物的检验与接受 4 控制好库存水平5 督促付款

供应商管理目标（简答）获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 2 以最低的成本获得产品或服务 确保供应商提供最优的服务和及时的送货 4 发展和维持良好的供应商关系 5 开发潜在供应商

供应商选择的短期标准（简答/选择）1 商品质量合适 2 价格水平低 3 交易费用少 4 交付及时 整体服务水平好

供应商激励机制（简答/论述）1 价格激励（价格对企业的激励是显然的 高的价格能增强企业的积极性 不合理的低价会挫伤企业的积极性 供应链利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定和运行的顺畅 但是价格激励本身也隐含着一定的风险 这就是逆向选择问题

因此使用价格激励机制时要谨慎从事 不可以为低价策略）订单激励（供应商获得更多的订单是一种极大的激励 在供应链内的企业也需要更多的订单激励）3 商誉激励（商誉是以个企业的无形资产 对于企业及其重要 它来自供应链内其他企业的评价和在公众中的声誉 反应企业的社会地位）

4信息激励（在信息时代里 信息对企业意味着生存 企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会 更多的资源 从而获得激励 信息对供应链 的激励实质属于一种间接的激励模式 但它的激励作用不可低估）淘汰激励（负激励的一种

优胜劣汰）新产品/新技术的共同开发（开发和共同投资也是一种激励机制 它可以让供应商全面掌握新产品的开发信息 有利于新技术在供应商企业中的推广和开拓供应商的市场

每个人都会关心产品的开发工作

这就形成了一种激励机制 构成对供应链上企业的激励作用）组织激励（在一个较好的供应环境下 企业之间合作愉快 供应链的运作也通畅 稍有争执 也就是说以个良好的组织的供应链对供应链及供应链内的企业都是一种激励）电子化采购的优点（简答/选择）节省采购时间 提高采购效率 2 采购成本显著降低 3 优化了采购及供应链管理 4 加强了对供应商的评价管理 5 增强服务意识 提高服务质量 6 增加交易的透明度减少暗箱操作

第三篇：采购与供应关系管理重点

第一章 采购与供应关系的定义与分类

1、关系图谱中的关系类型 P8-10 1）对立关系：即买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方；2）松散型关系：即买方不频繁地从供应商进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系；

3）交易关系：关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成；

4）较紧密的战术关系：即与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他供应商对低风险产品和服务的供应。

5）单一供应源关系：即采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，特定时间段内有固定的单位价格；

6）外包关系：采购组织保留服务责任，但通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织；

7）战略联盟关系：即两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系；

8）伙伴型关系：买方与卖方之间的一个长期关系的承诺，这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上；

9）共同命运关系：是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运，这种关系依赖于全面的信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或一起失败。

2、供应定位模型四个象限分析 P16 1)战略关键：决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务； 2）战略安全：这个象限的主旨是确保供应安全；

3）战术利润：这一象限的重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性；

4）战术获取：此范畴的产品通常是大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。

第二章 关系和过程利益相关者

1、利益相关者定义和典型的利益相关者 P24 定义：利益相关者（stakeholders）是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。典型的利益相关者：

1）制造组织中的利益相关者：直接参与组织基本业务职能的人；供应链职能中与采购相关的人；其他支持基本业务过程的职能，它们也是内部客户，会影响具体的采购项目；外部各方如供应和客户。

2）服务组织中的利益相关者 3）当地政府组织的利益相关者

2、外部客户利益相关者的典型需求 P28 外部客户（external customers）是不属于买方组织的，但准备为买方组织交付产品、工作、原料或服务的组织。

1)交付：正确的地点、准时、无损坏； 2）成本：绝对更低 3）总持有成本；

4）价格：如果还没接近总持有成本； 5）质量：符合目的； 6）数量：全面交付； 7）服务响应度； 8）时间安排的变化；

9）主动性：供应问题的早期预警； 10）主动性：提供新的产品和服务； 11）我们的组织代为持有存货。

3、内部非技术利益相关者 P29 内部非技术利益相关者是在其他职能中使用所采购产品或服务的人们；或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有顾问权利的人们。这些人员和职能包括：

1）业务经理：负责项目或项目某一部分的经理对其控制领域的成功负有职责； 2）财务部门：在采购中，财务小组的直正作用是设定和报告预算、供应商财务评估和拦截不符合预期的发票； 3）物流部门：物流和仓储小组需要处理多种而大量的非正常装载；

4）终端用户：采购组织中供应链末端人们；

4、技术专家利益相关者定义 P32 技术专家是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。

5、与技术专家有效协作方法 P34 1）派遣一名专家到采购小组作为一种资源；

2）开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划；

3）明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平； 4）为包含重大采购的项目设立综合小组；

5）在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。

6、内部供应商利益相关者 P35 内部供应商利益相关者是生产和供应产品或服务的买方组织的一部分，买方组织本身也制造部分产品或服务，并通过你的组织提供给外部客户。

7、选择模型 P36 选择模型指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。1）根据指令，内部客户只能从内部供应商按照给定需求进行采购；

2）当内部客户需要按照给定需求从内部供应商进行采购时，应该首先给予否定； 3）如果内部供应商的价格高于外部价格，那内部客户只能从开放市场购买；

4）如果内部供应不能满足内部客户的时间限制，那内部客户可以从开放市场购买； 5）没有义务一定要使用内部供应商。

8、支付模型 P36 1）内部供应商可以不用支付，他们被看作成本中心或管理成本，是销售成本的一部分； 2）内部供应商可能以成本价“传递”生产的部件或提供的服务；

3）内部供应商可能以成本加小额利润“传递”生产的部件或提供的服务； 4）内部供应商可能以协商的价格“传递”生产的部件或提供的服务； 5）内部供应商可能以市场价格“销售”生产的部件或提供的服务。

第七章 企业社会责任

1、企业社会责任的定义和包含的十个要素 P160 定义：企业社会责任是一个被广为接受的概念，是各种相关问题的集中描述，综合体现组织的整体价值观、个性、理念和特性。基于体现国际价值观的原则，企业社会责任积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。

包含的十个要素： 1）环境责任；

2）人权：确保雇员和供应商的雇员享有人权；

3）机会平等：平等包括平等酬劳，在竞争环境中平等的选拔方式和平等待遇；

4）多样性和供应商多样性：多样性是指个体或物品各不相同；供应商多样性是供应商选择和供应商多样化原则。

5）公司治理：组织的所有者和管理者以及雇员、财务、法律和公司顾问已有最佳实践指南； 6）可持续性：可持续性强调使用再利用材料或由可循环或可再生的资源制成的材料； 7）社会影响：组织和供应链并不存在真空，它们存在于社会并对社会产生影响； 8）道德规范和商业道德；

9）生物多样性：用同一环境中不同动物和植物的数量表明； 10）社区影响：很多组织用各种形式的活动支持着他们的社区。

2、承担企业社会责任产生的收益和成本 P175 1）收益：重视企业社会责任的新客户；良好的宣传；以媒体报道的形式宣传；有积极性的员工；更加尊重整个社会；更加尊重供应商；顾客可能会愿意支付更多的钱购买符合道德标准的产品；潜在的新供应市场；良好的产品知识降低生命周期成本。

2）成本：某些产品和服务的单位成本较高；评价和维持企业社会责任标准所需的较高程序成本；不遵循企业社会责任而失去客户。

第八章 精益和敏捷的关系

1、传统制造、精益制造与敏捷制造 P178

传统制造：制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化；

精益制造：货物的生产首先依据顾客的需求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的 量；

敏捷制造：不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个备选项里选择一个地进行客户化。

第九章 供应商评估

1、供应商评估、供应商等级评定、供应商开发 P194 供应商评估：潜在供应商的事前承诺及对其能力的评估，包括质量控制、交付、成本以及所有形成采购组织要求的其也因素。

供应商等级评定：是一个客观的评估，经常使用买卖双方同意的指标，在合同有效期内就货品、零件或服务等对供应商绩效进行评估。

供应商开发：是采购组织给供应商提供的财务支持、技术支持或其他形式的帮助，使供应商能够按采购组织的要求提供产品或服务，或者是以合适的方式与采组织接口。

2、供应商评估的十个步骤 P197 1）计划过程；

2）供应市场调查和目标；

3）确定评估范围：基础数据；业务体系和程序；成本结构；客户支持/营销；交付绩效；财务状况；物流；管理能力；制造；与我们发展机会的潜力；质量体系；提供服务的能力；在商界的地位；供应链；技术/过程能力。

4）确定每个领域的重要性； 5）确定分领域；

6）权衡分领域/设立评分机制；

7）问卷调查：目标明确；使用标准模板设计问卷；原型和修正；发出问卷；接收和处理答复；根据预先确定的标准评价答案；下一步骤。

8）计划现场评估；

9）现场评估：收集有关供应商的信息；评估供应商与我们要求的有关的具体能力；了解双方组织在过程和方法上潜在的问题领域；调查改进和发展的机会；对各个供应商进行比较；学习；与供应商一起制定绩效测量指标；开始建立关系的过程。

10）评审、决定、反馈，下面的步骤。

5、如何与所有供应商沟通 P206 1）建立内部利益相关者项目团队，但不包括内部供应商； 2）与内部供应商的关键人员会见，包括主要利益相关者；

3）分别与外部供应商人员会见，包括同样的主要内部利益相关者；

4）与所有潜在的供应商进行沟通，包括必要的供应商评估，指出对供应商进行择优选择；

5）与所有利益相关者和团队成员进行沟通，同时内部供应商强调不可以以任何形式将信息通过项目团队透露给供应商。

第十章 评价供应商评估的有效性

1、采购组织进行供应商评估的成果 P209 1）有力的证据：供应商目前绩效的有力统计数据是最佳指标，即该供应商会沿袭以往绩效为你的采购组提供商品的和服务。

2）对现有绩效的感觉：了解供应商能否为现有客户提供适当的服务；采购组织人员在供应商评估期间与供应商人员进行会面；了解供应商内部利益相关者的关系及其管理团队的领导方式；了解供应商与其自身供应商的关系；供应商提供的设备和维修政策等情况能够表明制造和服务组织的可靠性；其他客户对供应商的评价。

3）对未来可能发生的绩效的感觉：询问供应商目前和以往的投资方案，作为了解未来投资的参照；在有关人员培训和发展的问题上判断供应商能否满足不断变化的需求；对供应商组织里人员态度的考虑是一个非常主观的测量方法；供应商可能有自已的“路线图”计划，希望其商品和服务在未来能够有所发展。

2、影响供应商对供应商评估看法的因素 P212 1）获得业务的利益；

2）所获得的有关整个供应商选择过程的信息； 3）所获得的有关供应商评估过程的信息； 4）对采购组织和有关人员的了解； 5）以往供应商评估的经验；

6）给他们的为评估做准备的时间； 7）评估访问的时间安排；

8）建议更换时间时，采购组织的反应； 9）供应商用于评估可能产生的成本； 10）供应商对于获得业务的把握； 11）供应商必须分享的机密的范围。

3、供应商在评估后的感觉 P213 1）我们如何看自已的表现？

2）我们是否有公平的机会表现自已？ 3）哪些地方本来可以做得更好？

4）采购组织的人员是如何对待我们的？ 5）我们是否想得到这个业务？ 6）我们能否与对方合作？

7）我们是否清楚对方需要什么？

8）我们学到了什么，可以应用于该过程下一阶段的谈判中吗？ 9）我们是否愿意进入下一阶段？

10）对于下一次评估我们能有什么改进？

4、从供应商的角度来看供应商评估的机会、收益、成本和风险 P218 潜在的机会和收益：了解客户及其要求；用所学的知识和经验与其他客户打交道；免费咨询；一次推销自已的机会；获得生意的机会；激励员工的机会；将客户加到你的客户名单的收益；获得业务的收益。

潜在的成本和风险：访问准备、访问期间和访问后的时间成本；泄密的风险；重新安排其他事项以满足客户的时间要求；为客户使用我们的服务提供机会；去凑数的风险；让员工泄气的风险；所花费时间的机会成本。

第十二章 对等贸易

1、对等贸易 P241 对等贸易是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。

CIPS认为，对等贸易只在以下情况可被接受：没有强迫；双方同意，且双方获益，透明。

2、对等贸易对采购过程的影响 P242 1）带来利益：当对等贸易关系能够带来新技术，有利的交付时间或更低的价格，那么对此关系毫无疑问。如果不能带来利益，带来更大的成本或无法供应的风险，那么就应对此提出质疑。

2）自由选择：以总拥有成本或最具经济优势的投标为选择基础会有更多的价值。

3）强迫：来自内部或外部的强迫形式，往往包括试图坚持采购必须按照给定方式，向给定的组织或按一定的价格水平，采购组织迫于某种压力向一家给定的供应商采购。

4）更大的益处：一种战术成果，使组织取得最大利益，该供应商将成为垄断供应商；另一种是附加销售利润要比附加成本小很多；最后，如果不保证“大大降低”目前供应的货品价格，销售组织提议向采购组织停止交付服务，这最可能出现的是诱使供应商摊牌。

3、对等贸易需要考虑的问题 P248 适当的要点可分成三个部分，第一部分集中在销售，第二部分集中在采购，第三部分是其他思考。销售思考: 1）供应商/客户的业务在所有领域占我们业务的销售量和收入的份额；

2）供应商/客户贡献的利润在所有领域占我们业务的销售利润的份额。如果销售业务丢失，我们替换供应商的能力；

3）供应商作为客户对我们组织的吸引力。采购思考：

1）在对等贸易方式下，我们组织向供应商/客户进行采购所产生的成本； 2）可供选择的采购； 3）可供选择的资源；

4）来自可选资源的产品和服务的成本；

5）在对等贸易方式下，我们向供应商/客户进行业务采购所产生的额外成本； 6）因向供应商/客户采购而为自已的组织带来的风险。其他思考：

1）我们的对等贸易政策；

2）对等贸易情况持续的时间。

4、对等贸易的正反两方面情况 P248 1）好的方面：建立更好的关系；使组织得到最大益处；交付成本，质量或技术利益。

2）不好的方面：可能给采购组织带来额外的成本；可能给采购组织带来额外的风险；可能限制了选择；可能不能使企业得到最大益处；可能限制选择可选的产品和服务。

第十三章 更换供应商的风险与成本

1、更换供应商的风险 P252 1）组织的核心活动陷于停顿，因为新供应商的交付情况是：根本无法交付；交付质量无法达到相应的水平；无法将货发至正确的地点；无法以满足我们需求的方式发货。

2）组织之间的接口部分出现系统或程序故障；

3）学习曲线：收取和发送内部快件的新供应商可能无法找到地址等；

4）关系问题：新供应商不能与采购组织像前任供应商之间所达成的非正式默契； 5）成本：新供应商尽管做出了承诺，但却可能无法达到其所承诺的最低成本； 6）总持有成本：新的安排可能再次以某种方式无法反映预期的情形。

2、更换供应商的成本 P254 1）采购过程成本：一次全面的竞争实践都将比与现任供应商简单地续签合同要耗费采购团队和利益相关者更多的成本和时间。

2）引入/淘汰的成本：存货、工具和设备库存；完成已订购的批次；处理剩余产品及随后的被拒产品；正在进行项目的详细移交；更换系统和接口；会见并建立新关系，非常专业地结束旧关系。

3）交易成本：可能需要建立新的供应商记录，还需要建立新的银行帐户，同时还需要为雇员建立访问代码和界面接口。

4）学习曲线成本：学习过程都发生成本。

3、减小更换供应商成本的方式 P256 1）转移给供应商：关于成本的合同条款，采购组织可以让供应商为过渡阶段编制单独的成本，或要求合同的条款中包括供应商承担转换成本。

2）共同分担成本：若成本可以识别，则在某些情况下分担成本是比较合适的选择。3）应急计划：采购组织利用资金，或筹划安排人力和其他资源，以供转换期间使用。4）沟通：是一项至关重要的策略，沟通必然涉及利益相关者，包括供应商和采购团队。

第十四章 外包过程

1、正确的外包标准 P264 1）供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。2）该领域不是我们的核心业务。3）提高净资产回报率。

4）技术的快速更新意味着采购组织更喜欢使用专业供应商所提供的服务。5）我们需要更好的服务。

6）供应商可能能够为组织的所有场所提供“一站式”的全面解决方案。7）我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能。

2、组织外包什么 P265 1）首先要考虑的是确定组织的核心业务，其次，要确定有哪些业务可以外包。核心业务是企业的精髓、至关重要的业务、企业存在的理由企业竞争优势的源泉，这个范畴的业务都不可以外包。

2）组织外包的典型的非核心业务是：餐饮安全、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。有些组织还将下列业务外包：法律、人力资源、财务和采购。

第十五章 管理和维持外包关系

1、外包关系因素和挑战 P85 外包关系是一种商业行为，供应商具有专业技术，可以比采购组织做得更好。

1）因素：降低成本；优质服务；不必担心细节；技术和能力的卓越；未来的保证。

2）挑战：根据全部事实和成本制定决策；确保实现每年所承诺的利益；确保他们获得满足自已需求的最好的服务；确保他们拥有严格评估他们服务的知识；确保供应商对长期提供服务保持“渴望。”

2、外包服务时关系的变化 P289

1）他们变得更正式，双方在谈判桌旁则会更收敛； 2）接受服务的人会比以前更仔细地查看开支和过程；

3）有些相互了解并建立友谊关系的人会将这种交情在工作中持续保持，并利用这种关系得到“额外帮助”。4）信息不会像以前的情况中那样得到共享； 5）沟通链会被延长；

6）人们可能会使用新的情况来算旧帐；

7）提供服务的人可能使用过程建立不必要的步骤，或关于行动的限制。8）提供服务的人可能会为他们的机构寻找新的收入领域。

第十七章 国际环境中的关系

1、世界各地供应商保持关系困难的原因 P308 1）沟通：由于有不同的时区的存在，在一个工作日内，你可能只有很少的一段时间可以和供应商交谈并获得回复。

2）语言：不是所有的人都讲同样的语言。

3）地理距离：从另一个国家发送货物时，运费可能会高很多；运输时间可能会长很多；要求包装要更牢固；与另一个交流所需要的时间长度。

4）可能会成为我们供应源的国家和企业的政治和经济的稳定性。5）国家间不同的法律体系，以及合同应按照哪个体系进行运作。6）一方希望收款后发货，另一方希望收到货物并检查之后再付款。7）不同的方化和道德标准。

8）可能会产生关税或税收，并由某个承担。

9）所使用不同货币的问题，这很可能有变动，使得买方或卖方承担不同的费用。10）通货膨胀率也应包含在费用模型中。

11）假日：不同的国家在不同的时是有公共假期，这会影响沟通和交付。12）管理供应商的费用。

2、在国际贸易中保护自已的地位 P310 1）使用代理：采购组织和供应商都可以指定代理商在不同的国家代表他们执行运作。2）信用证：由商人和国际银行协会用来解决难题的一种手段。

3）国际贸易术语解释通则：用来指定何时及何地在从一方到另一方的运输和运费，以及风险转移的术语。4）在你的组织中雇用当地人。5）在不同的国家建立分支机构。

6）企业社会责任和其他应考虑的问题。

第十八章 权力、依赖性和多级关系

1、供应商分级的概念 P334 供应商分级是把所有供应商按照逻辑分成小组和分小组，并在他们之间建立管理和合作程序，使采购组织和供应商能够商效率、有成效的合作。

2、供应基地分级的优势 P326 1）较少的行政管理。只需一般空间用来存储供应商资料，需要储存的资料较少。2）采购企业所进行的交易会减少。3）合作更为简单。

4）供应商有他们自已所信任的专业分包商。

5）可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系。

6）这种密切和持久的关系使得对从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值。7）通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少。

3、控制分级的供应基地 P329 1）生产什么：设计的确应该是汽车装配厂的责任，其观点可能决定规格范围内的特定选择。2）时间表：也是装配厂或超市的责任，它们都使用科技手段和精益而灵活的方法来减少浪费。

3）供应商选择：当主导力延伸到下级供应商的选择时，上层供应商可能会觉得不舒服，他们和其他可选供应商有着长期合作关系。

4）标准产品。

5）使用“我们的”的合同：装配厂可能规定其供应链所有成员的原材料必须从特定供应商处选择，甚至规定

从供应商购买原材料的具体条款。

6）可接受价格，价格降低目标。7）削减供应商的利润率。

8）系统的使用：EDI和条码系统已经成为某些行业的规范，各级供应商都应使用共同的系统或标准。

4、供应关系中的依赖性 P332 1）很多采购组织会限制他们所购买的某一个供应商的销售量，通常是30%，理由是供应商不应过于依赖单一客户。

2）有些采购组织会在供应商完全依赖他们的进候才觉得安全。

3）供应商在存在着主导组织的供应链内部工作时，为了生存，应依赖一个或多个这样的组织。4）合作伙伴、同盟和共同命运关系的组织之间彼此高度依赖。5）采购组织也可能对特殊领域的服务和产品过度依赖。

第二十章 测量关系和它们的发展

1、采购组织采取测量办法的原因 P356 1）确保合约绩效：我们与供应商定下合约，因此要确定供应商遵守合约。

2）寻找工序改进的机会：改进是企业的一个重要方向，可以与供应商合作共同寻找改进和消除浪费的机会。3）节约成本：成本及消除不必要的成本是个重要因素。4）突出缺点：显示出买/卖双方都会有的缺点。5）为未来的规划作参考。

6）建立一个标杆，作为未来绩效的衡量标准。

2、测量的原则 P356 1）必须测量对我们最重要的，即我们需要专注于战略货品和服务； 2）必须测量对我们的利益相关者和我们公司需要有关系的。3）简单的测量较为有效也省资源；

4）测量必须是健全活用的，必须经常使用；

5）有效的测量是由供应商的重要人员“拥有”的。6）注意供应商的想法。

3、伙伴关系与对立关系测量的不同 P366 在一人伙伴关系里，测量会包括创新、降低成本、关系及它如何发展、降低流程成本、相对于别的战略地位和路线图。

在一个对立关系里，测量包括价格（绝对值及相对于市场的值）、交货及可用性。

4、合约期内供应商测量采购方绩效的方法 P366 1）付款是否及时； 2）遵守合约条款；

3）日程、交付、基本要求、规格与供应商联系的人员等的更改； 4）对错误的容忍；

5）双方交流良好或有限或基本没有；

6）供应商觉得他们被给予了一个好好表现的机会； 7）分享成本与风险。

5、测量供应商绩效的普遍方式 P361 1）降低成本的目标； 2）科技路线图；

3）遵守环保与社会责任的规范； 4）融进供应链的能力； 5）客户的满意。

第四篇：采购管理重点

采购管理考点

第一章 战略采购与供应战略

1.采购的分类（选择题）

2.战略采购的概念：竞争优势的四个方面（反复讲）、战略采购与传统采购的区别（简答题或论述题）、理解战略采购的内涵理解战略采购的内涵

3.供应定位模型（案例题：能根据不同依据对项目进行分类）：供应定位模型的四个象限

4.改善供应项目（掌握）

5.供应商关系与合作类型：各自特点（选择题）及适用情形（掌握）

6.成功的合作伙伴关系的特点（掌握、识记）

7.四种项目的采购战略（案例题：识记PPT上的表）

8.供应商转换成本

第二章 供应规划

1.采购组织模式

2.集中制和分散制的比较：优劣势（识记PPT上的表）

简答题（相对于xx劣势，xx优势是什么？）

第三章 明确需求

1.确认需求：业务性需求（选择题：举例，做选择）

2.六种规格的优劣势及服务范围（简答题）（掌握前三种？）（六种）

3.开发规格的内外部优势/标准化

第四章 供应市场分析

1.五力模型：哪些方面（简答题）及各方面的影响因素（选择题）

2.表4-3（后来又有说不考）

3.如何评估各细分市场：地理区域细分市场（POCKET模型）（识记）

第五章 评价与选择供应商（评估结果不重要，重要的是思路）

1.供应商的评价标准（选择题）：绩效方程式、质量、可获得性

2.项目定位（不考）

3.供应商感知模型（案例分析）：如何从两方面衡量供应商对项目的态度、比值划分

4.吸引力水平影响因素（简答题）

5.采购项目类型与供应商看法之间的关系（选择题）

6.供应商的识别方法（识记）

7.反应能力和积极信息源

8.SWOT分析的四个方面

9.正式报价的要求（选择）

10.最大采购数额受什么影响（选择）

11.限制性招标使用情形（选择）

12.供应商的分类

13.两道题：如何发展和提高供应商的实力、如何激励供应商的积极性

14.如何更新供应商，减小风险（选择题）

15.如何接洽潜在供应商、哪些调查方法及优缺点

第六章 获取和评估报价

1.掌握非正式、询价/报价、正式招投标：结合定位项目，对应的采取什么样的供应商报价方法

2.相关内容记系列结论：供应商定位模型与供应商报价的方法

3.简答题：低价的风险、串谋的风险

4.正式方法/非正式方法判断因素（三个）决定是哪种方法

5.公开招标有哪三种形式、各种招标方式适用情形

第七章 谈判

1..一般原则（选择题，简答题）

2.谈判的各个阶段：做什么以及不做什么

3.成功谈判者的要求（选择题，简答题）

4.五种谈判风格的优缺点

第五篇：采购管理总结

1、招标采购的特点

①招标程序的公开性（最大特征，凡是符合资质规定的供应商都有权参加投标）②招标程序的公平性

③招标过程的竞争性

含义：是指采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求，邀请众多企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性地从中选择交易对象，并与提出最有利条件的招标方签订协议等过程。

2、政府采购的含义、特点与原则

（1）含义：一般认为，政府采购是指一国政府部门或其他直接或间接受政府控制的企事业单位，为实现其政府职能和公共利益，使其公共资金获得货物、工程和服务的交易行为。

（2）特点：行政性、社会性、公共管理性、广泛性

（3）原则：公开原则、公平原则、公正原则、效率原则、物有所值原则

3、JIT采购的基本原理、基本思想和特点

（1）基本原理：是以需定供，即供方按照需方对于品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将物品配送到指定的地点。不多送，也不少送；不早送，也不晚送；所送品种要个个保证质量，不能有任何废品。

（2）基本思想：JIT采购是一种先进的采购模式，也是一种先进的管理模式。它的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

（3）特点：①采用较少的供应商，甚至单源供应

②对供应商的选择标准不同

③对交货准时性要求不同

④对信息交流的需求不同

⑤制定采购批量的策略不同（小批量采购是JIT采购的一个基本特征）

4、战略采购的概念与原则

（1）概念：是一种系统性、以数据分析为基础的采购方法，着眼于降低企业采购总成本。它要求公司确切了解外部供应市场状况及内部需求，通过对供应商生产能力及市场条件的了解，公司可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。

（2）原则：①考虑总成本

②在事实和数据信息基础上进行协商

③采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系

④制衡是双方合作的基础

5、什么是供应商？选供因素？供选方法？

1)供应商是指可以为企业生产提供原材料，设备，工具及其他资源的的企业。

2)质量，价格，交货能力，服务，柔性，位置，供应商存货政策，信誉与财务状况稳定性

3)直观判断法，评分法，采购成本比较法，招标采购法，协商选择法

6、经济批量采购的含义与特点

采购部门在决定采购批量时候，应选定订购费用和仓储费用合计数量最低时的采购量，即经济批量采购。经济批量采购师从企业本身节约费用开支角度来确定物资经常储备的一种方法。从物资有关的费用来分析，主要有订购费用和保管费用两大类。从节约保管费来说，应增加采购次数，而减少每次采购数量。从节约订购费来说，应减少采购次数，而增加每次采购量，这表明，采购费与保管费的总和最小，这个采购数量就是经济批量采购。

经济批量采购法师在保证生产正常进行的前提下，以库存支出的总费用最低为目标，确定订货（生产）批量的方法。

经济批量采购法必须在已知计划期间的需要量，每批工装调整费，项目每单位在计划期间的保管费等数据的情况下，才能计算出经济订货批量。算出结果后，就将作为一定期间内的订货批量。直到个项目费用和需求数量有较大变动时，才会有所变动。因此，经济批量采购法可以认为是一种静态批量法，它不适合于需求波动很大和项目价值很昂贵的情况。

7、经济批量采购和定量采购模型的假设条件分别有哪些？

经济条件：1）材料需求是固定的，并且在整个期间内保持一致。

2）单位产品的价格是固定的3）提前期是固定的4）所有相关成本是固定的，包括储存成本个订购成本等

5）所有材料需求都能满足，并且不允许延期交货

定量条件：1）产品需求是固定的,并且在整个期间内保持一致

2)提前期是固定的3）单位产品的价格是固定的4）储存成本以平均库存为计算依据

5）订购或生产准备成本固定

6）所有对产品的需求都能满足

经济订购量Qopt＝2√2DS/H

再订货点Q*＝dT

d=年需求量／365 最佳批次 nopt＝D／Qopt

最佳订货周期topt=365/nopt 年总成本TC=DC+DS/Q+QH/2

采购管理

国内采购

长期合同采购

采购计划决定生产计划

在传统关系中

企业必须确定

争议

谈判技巧

供应商库存管理

定量采购法

招标采购

政府采购的宏观经济效益

光票托收

在供应商关系中

在ABC分类管理中

在采购过程中

杠杆采购

物资符合性指标

价值链的角度来看