唐山市365共同配送试点工作总结报告

第一篇：唐山市365共同配送试点工作总结报告

唐山市365共同配送试点工作总结报告

一、项目单位基本情况

唐山市叁陆伍连锁商业有限公司是一家以经营24小时便利店为主营业务、为顾客提供多方面便利服务的连锁商贸企业。唐山地区首家36524便利店于2009年12月25日在高新开发区龙泽北路开设。2011年8月，在路北区正式注册了“唐山市叁陆伍连锁商业有限公司”；公司注册资本500万元；法人代表：田彦平。

公司目前拥有店铺85家，全部为自营投资24小时营业，分布在路北、路南、高新区、开平区及丰南区，年销售额超过1.5亿元；公司每天服务顾客近3万人次；目前在职员工600多人，其中70％为社“4050人员”和下岗职工。公司未来5年规划，至2018年底前便利店将达到500家，覆盖唐山所有区县。

“36524”的含义：365天24小时为顾客提供全天候便利服务。公司行销口号：方便的好邻居，生活的好帮手。

公司核心价值观：时间便利；空间便利；商品便利；服务便利。公司使命：追求便利无限，为大众百姓打造“只差一张床”的便利之家。

公司的发展目标：做环渤海地区网点最多、服务最好的生活便利店企业。

二、项目投入情况 365店铺终端“手递手”物流体系建设项目预期总投资2138.33万元，其中包括365店铺终端物流配送体系建设1281.45万元； 365共同配送物流中心升级改造建设856.88万元。截至2015年6月31日止，实际完成投资957.54万元整。

店铺终端网点及配送建设支出754.67万元，包括开店设备支出70.75万元，开店装修支出124.21万元，开店租金505.91万元，其他费用6万元，店铺智能手机终端支出12.27万元，终端配送电动车及设备支出26.21万元，短信及400电话坐席支出0.6万元。

总部及后台数据中心完成投资101.91万元，其中，36524便利云街支出14.86万元，唐山市365移动MIS平台指出15万元，V8系统程序升级1.94万元，门店远程网络监控系统支出14万元，总部机房及数据中心建设指出19.9万元，门店物流终端建设支出38.51万元，二维码墙支出2.56万元。

物流配送中心建设投资完成101.96万元，其中，标准箱式配送车支出46.67万元，智能GPS车辆跟踪系统支出0.5万元，柴油叉车支出6.87万元，货架/栈板指出2.37万元，标准周转箱指出12.42万元，托盘支出9万元，地牛/手推车支出10.12万元，库区地面硬化集货区改造扩建14.01万元。

三、项目推动举措

（一）明晰共同配送发展思路，科学制定试点方案。

1、做好前期调研。项目开始实施前，公司积极组织工作人员实施市场调研，前往多个城市对相关项目进行考察分析，并结合唐山市场的实际状况，做出项目调研报告和可行性分析，确保项目实施的进度和效果。

2、制定实施方案。为了保证本项目能够顺利，公司为此制定了中长期实施方案，确定了项目的总体目标、阶段目标、建设范围、资金管理、实施步骤等，通过统筹资源合理规划，有效避免了准备工作的不足，和项目实施的无序进行。

3、创新科学方法。公司根据商务部和唐山市商务局的有关文件精神，运用科学方法，坚持“客观、公正、科学”原则，对传统的“最后一公里”终端配送问题进行了大胆探索、开拓创新，坚持“以终端网点与移动互联网结合为核心，以现代信息技术手段提升“最后一公里”终端配送为目的，扎扎实实地探索和实践“最后一公里”终端共同配送的新模式。

（二）把握试点工作要求，强力推进任务落实。

1、坚持政府引导同时结合企业自身情况。公司在项目实施过程中加强与河北省、唐山市商务部、财务部的密切沟通，了解政府的统筹规划和引导方向，同时结合企业的自身情况，因地制宜地进行改造，对城市共同配送资源进行合理、有效组织，提高资源利用率。

2、整体推进、重点突破。公司在项目实施过程中，对供应商共同配送及终端物流配送同步推进，同时在终端最后一公里共同配送领域进行重点突破，推动城市快消品、生鲜食品的城市共同配送，提高城市居民生活的便利性。

3、整合资源、注重效率。公司对供应商资源和终端配送资源进行资源整合，建立共同配送的基础，实现客户资源、商品资源、配送信息及干线运输资源的有效整合，提高运作效率，减少交通拥堵，改善城市环境质量。通过制度、管理、服务和技术的资源对接，提高共同配送效率。

4、绩效评估、责任清晰。公司根据河北省、唐山市商务、财政部门的工作安排对该项目进行绩效自评工作，成立以公司总经理为组长的项目绩效自评小组，组织财务部、物流配送部、信息部等相关人员进行资料收集整理工作，根据实际整理数据分享打分。公司任命了项目负责人和相关职能部门负责人，项目责任清晰，运行良好。

（三）建立各项管理制度，确保试点顺利推进。

1、加强财务管理。本项目严格按照相关规定要求，对批准的概预算建设内容，做好账务设置和账务管理，对基本建设活动中的工程费用、设备采购、各项财产物资及时做好原始记录；及时掌握工程进度；按规定建立财务报表。在资金使用过程中，严把监督审核关，健立健全内部审批制度。对每笔用款申请，在所附资料齐备的情况下，审核确认后再付款。同时，财务部门定期或不定期对资金使用、管理情况进行自查和检查，基本做到财务会计资料披露信息真实、及时、完整，资金的拨付有完整的审批程序和手续，各项制度执行落实较好，资金使用较为安全规范。

2完善项目管理。为了提高工作质量和效率，明确规范管理、强化责任、稳中求进、确保高效、服务第一的指导思想，制定了相关制度，从思想观念、工作分工、设计文件、设计变更、人员管理等方面入手，做到尽善尽美，务必使项目的进行如期、按质完成。在项目的建设过程中，为了确保建设质量和项目进度，严格按照基本建设程序和相关制度，严格按照分工责任，对项目的投资、质量、进度和安全等全过程、全方位的监督管理，努力化解项目进行中隐藏的各种风险，积极组织隐蔽性项目验收工作。每周按时在项目办公室组织各部门召开一次会议，要求就己方负责的事务进行基本通报，总结前一周项目的进展情况，认真分析解决现存的问题，制定下一周的工作计划，并就项目进展中出现的问题进行协调和处理，就各方如何配合进行协商。

四、项目运行情况

唐山市叄陆伍连锁商业有限公司终端“手握手”物流配送体系建设项目自2013年10月开始进入筹划准备阶段；自2014年1月起开始进入实施阶段，在2014年8月份完成本项目，2015年10月份完成验收，并投入使用。

“手握手”物流配送体系建设项目通过建立电子商务平台，结合连锁商业网点的优势，建立线上下单，就近店铺配送的模式，将居民日常生活所需的快消品、生活鲜食配送到家。

目前项目基于唐山市环线以内地区，运营终端配送网点85个；店铺终端网点配送范围覆盖唐山市环线以内60%以上区域；整合共配供应商近百家，实现主营业务收入4749万元，货运量180158件，流通额1523万元；实现利税225万元，实现利润168万元，新增就业岗位71个。项目自建设以来，运营状况良好，已建成拥有5000平共配中心，6辆标准化仓式配送车，1辆柴油叉车，1000个标准栈板，1000个标准托盘，1000个标准托盘，地牛20辆，店铺终端配送车90辆，建立了V8MIS系统及365手机MIS系统，通过电脑端和手持终端查询商品的进销存库存数据和物流数据，实现了现代共配及店铺终端配送一体化物流的作业需求，提高商品的分拣效率和配送效率。据数据显示，货物周转率达到9.8%；配送车辆燃油量降低9%至52.53升；平均配送成本降低6%至253元；经过随机抽样调查，客户满意率提升21%。

五、拨款到达情况

“手递手”物流体系建设项目中政府支持资金130万元，其中110万元在2014年12月31日已拨款到位投入使用中，剩余20万元待后续申报资料审核通过后拨付。

六、存在问题和改进措施

1、目前公司许多商品分拣基本上还是以手工进行操作，分拣时间较长，使工作效率低下同时配送商品必须小心轻放，人工操作可能产生磨损和损坏。虽然有一些机械化工具，但是像立体货架、分拣设备还不够先进。公司将尽快引进较为先进的配送自动分拣系统，配备自动分拣设备，以满足不断增加的配送需求。

2、随着公司“市区智慧社区全覆盖”、“城乡电商全覆盖”经营方向的确定，网点布局将迅速从市区扩张到县乡，网点开发在速度上和范围上将大幅增加，同时银行贷款手续繁琐，放款延迟，所以带来公司短期内资金周转艰难，为此，公司将抓紧动员公司内部职工以付利方式众筹资金，保证项目顺利进行。

3、由于经营调整的需要，部分终端配送网点发生调整，部分网点取消，部分网点迁址，但并未及时向市商务局履行报批手续，为此，唐山市叁陆伍连锁商业有限公司将尽快将最终调整方案向唐山市商务局履行报批手续。

七、项目未来规划

唐山市叁陆伍连锁商业有限公司终端“手握手”物流配送体系建设，完善公司的物流配设备及配送环节，将实现15家合作商户（蛋糕、鲜花、快递等）的共同配送和超过250家供应商的共同配送，配送品类超过3000种，截至10月31日已实现共同配送总额超过1.1亿元。

借助配备的专业电动配送车，使公司能做到唐山市环线之内一小时配送到家，保证配送商品的质量、鲜度及顺利送达顾客手中，为顾客提供极致的配送服务。通过穿梭于城市的配送队伍，基于近百余家店铺，已成功将超过180,000件货物（包括快递、鲜花、蛋糕、便当盒饭以及包装食品），送到顾客手中，配送商品总价值超过600万元。同时，平均每月节约柴油消耗1800升，每年减少二氧化碳的排放量约4.3吨，对减少唐山空气污染、提升环境质量有很大的促进作用。项目的建设和后期运营会提供近千工作岗位，特别是社会“4050人员”和下岗职工。

项目的实施提高了配送效率，降低配送成本，提高我市物流的现代化水平，更好地服务群众的工作和生活。

第二篇：浅析城市共同配送模式

浅析城市共同配送模式

摘要：共同配送是解决多品种、少批量经营与低物流成本运作矛盾的重要手段。本文通过阐述日本和美国等发达国家物流共同配送的发展历程，分析了南京市商贸领域物流配送现状和存在的主要问题，探讨了南京市商贸企业共同配送的模式选择。

关键词：商贸企业，共同配送，配送方式，配送模式

中图分类号：F270文献标识码：A0引言

20世纪90年代以来，经济发达国家中越来越多的企业逐步改变其传统物流体制，向现代物流与供应链管理方向的发展。这种管理观念和模式上的重大变革是由于随着全球化经济的发展及企业竞争的日益激化，企业的经营已逐渐从原来少品种、大规模生产和经营的大众营销阶段转向了以多品种、少量生产经营为特征的差异化营销阶段[1]，这种差异化营销要求放弃原来推进式的产品生产经营策略，形成以消费者群体的细分化和市场对企业经营的及时指导、反馈为主要内容的经营战略，产品的开发和流动相应地要求建立在及时对应消费者的需求之上，使得物流体系的再构筑成为历史的必然。

随着消费者消费个性化的到来，客观上要求企业在商品生产、经营和配送上必须充分对应消费者不断变化的这种趋势，从而在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的价格将恰当的商品送到恰当的顾客手中，这无疑大大推动了多品种、少批量、多频度的配送。据日本经济企划厅1991年的调查表明，1988年以来，生产企业对各类下游企业的商品配送频率都大大提高，商品的前置时间也极大地缩短。因而，随着经济全球化的发展，企业间的竞争不断加剧，商品配送已日益成为企业经营服务的重要一环。在这种即时化物流的背景下，一些中小型的企业面临着经营成本上升和竞争的巨大压力，一是由于自身规模小，不具备商品即时配送的能力，也没有相应的物流系统；二是由于经验少、发展时间短以及不具备物流服务所必需的技术等各种原因，因此难以适应多频度少量配送的要求。而一些规模相对较大的企业虽具有这些能力，但限于经济上的考虑，也要等到商品配送总量能达到企业配送规模经济要求时才能够开展，这又有悖于即时化物流的宗旨，如果将这种成本转嫁给终端的消费者，又削弱了企业的竞争能力，降低了顾客的满意度。同时，随着消费者消费方式向个性化的方向发展，物流配送开始追求运输时间的缩短和运输成本的降低，导致企业对运输方式和运输业者的选择产生了较大变化，即汽车运输产业急剧成长，从而导致加重交通堵塞和环境污染等各种社会和环境问题。

面对上述情况，作为企业物流战略发展的新方向，旨在弥合流通渠道中企业规模与差异化需求矛盾的共同化物流在美、日等发达国家应运而生，它是通过企业间的合作，以及对商品物流活动的统一管理和统一行动，减少库存，降低成本，并对客户的需求做出快速反应。1国外共同配送发展情况随着经济发达国家的生产和流通的快速发展，对物流配送服务的要求也愈来愈高，物流配送的运作类型也在实践中不断地调整和组合。其整体发展趋势是系统内的“自有自方便”的配送中心逐步缩小，而商品配送社会化、物流设施共享化物流配送共同化的趋势正在迅速发展。20世纪90年代以来，日本零售业为了使供应物流效率化，探索向店铺共同配货，特别是便利店总部向连锁店共同配送等新形态的共同配送方式开始普及。据2001年连锁经营协会的物流调查，大多数零售业利用共同配送方式，共同配送采用率达55.4%，其中41.4%由配送中心进行配送【2】。

日本的7—11企业是当今世界零售业中最大的便利店，其销售商品品种大约为2700—3000多个，年平均库存570多万元，其中有70%的商品每年都要更换。在共同配送方法上，7—11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区某一特定批发商（即所谓窗口批发商）来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区域内的店铺实行集中配送，这样不仅配送距离和配送时间缩短，费用大为降低，同时也减轻了7—11管理批发商物流的工作量，这也被7—11称之为物流通路集约化。后来，随着

物流量、物流品种的扩大和7—11店铺规模的发展，物流通路的集约化还不能完全符合便利店彻底降低物流费用的要求，特别对于便当、牛奶等每日配送的商品来说，各产品窗口批发企业分别向店铺进行配送，费用仍然居高不下。为此，7—11又逐渐将物流通路集约化转化为物流共同配送系统，即按照不同地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。由于逐步推广共同配送，7—11在14年之内将送货车辆从72辆减至12辆，交通流量削减了83%，其通过共同配送系统配送的商品占所有商品的85%。

在日本还有许多成功的共同配送案例，如日本大和运输公司实施了大件家具的共同配送、日本菱食公司以及日本关西物流中心的电线产品共同配送、日本南王运送株式会社有明综合物流中心开展的百货共同配送等。百货店、量贩点、自由连锁、特许连锁等连锁店，为了提高各店铺的进货效率及验收业务效率，将发货者发来的商品先集中到配送中心再共同配送到各店铺，这种进货物流共同化的方法，在日本大体上可分为两种类型：

一是以大荣集团为代表将自己的转运中心作为物流中心。这是为了追求多店铺功能性的优势，同时也追求自己公司资产增大这一财务上优势的方法。

二是以伊藤洋华堂为代表的共同配送中心。这种方法构筑在本公司专用物流结点和物流系统上。是将自己掌握主动权的物流网络进行信息化，因此是一种完全统合地开展市场营销的方法。

除了日本，美国、欧洲等国也在共同配送方面取得了不俗的成绩，如当今世界零售业巨头沃尔玛在本公司内部的集中配送就是最成功的例子。沃尔玛投资7000万美元，建立零售型配送中心，该中心24小时运转，每天为分布在纽约州、宾夕法尼亚洲等6个州的沃尔玛公司的100家连锁店实行集中配送。此外，美国的福来明公司建立仓储式的配送中心，为350家加盟店负责商品配送，其中有1200个品种必须共同配送。另外，加拿大以及欧洲等国主要利用第三方专业性配送公司为大中型零售企业提供共同配送也取得了不俗的成绩。

2南京市商贸企业的物流配送现状及存在的问题南京市一个显著的特点是商贸业比较发达。从结构上看，以连锁超市、零售大卖场和各类批发市场为主的商业形态占很大比重，特别是以苏果连锁超市、新百商场、中央商场等为代表的大型商业企业发展迅速。同时，南京市的市场化程度也很高，如金桥、金盛、白云亭、应天路等都是年销售额很大的各类批发市场。从配送形式上看，南京市目前的大型连锁超市已经建立了自己的配送中心，但其配送中心自身的配送能力有限，大多局限于为本系统提供配送服务，物流企业还没有参与连锁企业的物流配送。各个连锁企业虽然有自己的营销网络资源，却无多余的配送力量参与社会性的物流配送。以南京市最大的连锁超市——苏果超市为例【3】，目前苏果超市的配送中心共占地约6万平方米，分为客户服务区、6个食品区域和5个百货区域；拥有低温库、冷冻库、普通常温库、常温高架库等仓储面积约4.5万平方米；有国外先进的升降车、搬运车等库用车辆设备25台；自备冷藏车、保温车、箱式货车、大货车等各式配送车辆30多台。现有的配送车辆和仓库基础设施，基本满足了本系统内各连锁店的配送需要,但极少承担社会配送服务。其配送网络见图1。

相对于连锁企业而言，大型零售商业集团的物流配送还处于薄弱环节，基本上没有形成高效的物流配送体系，如南京新百集团有自己的储运部门，但集团没有自己的配送中心，虽有6千平方米的仓库一座，只是作为一些日常销售货物的存储作业。其物流运作方式是储运部门根据商场各销售部门的进货需求向各生产企业在南京的供货商发出订单，供货商利用在南京的库存产品送货上门，或者利用社会运输力量从生产地运送货物，集团本身的运货车辆很少。而南京中央集团虽急切需要物流配送中心，但还在规划建设之中。除了连锁超市、大卖场等商业业态外，南京市已经形成了众多的各类专业化批发市场，其中国家级市场10多个。专业化的市场大多已形成规模，如经营日用品的金桥、玉桥、银桥市场等，经营蔬菜

批发的白云亭蔬菜批发市场，经营建筑装饰材料的金盛装饰城，经营水产类的南京水产品批发市场等等。这些批发市场的市域配送大多是经营业户自行配送，配送效率低，有时仅仅为了一件货物而进行距离较长的送货服务。由于缺乏管理，市场周围停放各种送货车辆，既阻碍交通，又影响市容。如金桥市场零售约占到总销售量30%，批发约占到70%。市场没有专门的配送中心，销售后，一般是通过经营业主的自备车辆送货或者买主自行运输的方式，整个市场经营业户大约由80辆自备车，多数车型是载重约1吨的小面包车，车辆的交错运输和空载率程度高。

3共同配送的基本模式共同配送总的指导思想是尽管单个车辆的运载效率较低，但是，可以将共同的货物和商品集中在一起，一方面提高单车装载率，提高物流效率；另一方面，也有利于削减在途运行车辆，缓解车辆运输对社会所产生的外部不经济。从美、日等国外经济发达国家的共同配送发展历程看，适合于商贸企业商品配送共同化的基本模式主要有横向和纵向两种配送模式[4]：

（1）横向共同配送商贸企业的横向共同配送模式主要有：（1）商贸企业为了提高物流效率，通过配送中心集中运输货物。其具体做法有两种方式：一是在商贸企业各自分散拥有运输工具和配送中心的情况下，视运输货物量的多少，采取委托或受托的形式开展共同配送，亦即将本企业配送数量较少的商品委托给其它企业来运输，而本企业配送数量较多的商品，则在接受其它企业委托运输的基础上实行统一配送。

（2）以大型运输企业为主导，通过合作开展共同配送，即由大型运输企业统一集中货物，批发商将商品让渡给指定运输业者，再由运输企业分别配送。这是一种运输企业主导型物流，即运输企业发挥着组织、管理和调度的领导作用，而非隶属于配送中心。其最大优点是由于物流空间的共有，以及实行统一运费，削减了物流成本，并且支付业务较为合理。

（2）纵向共同配送商贸企业的纵向共同配送模式主要有：

（1）厂商与批发商之间的物流共同化。一是在厂商力量较强的产业，为了强化批发物流机能或实现批发中心的效率化，厂商自身代行批发功能，或利用自己的信息网络，对批发企业多频度、小单位配送服务给与支援，这是保障企业向最终顾客销售更多产品的必要条件。二是在厂商以中小企业为主，而批发商力量较强的产业，将商品保管、运输等物流活动全部委托给批发商进行。

（2）零售与批发商之间的物流共同化。一是目前大型零售企业建立自己的配送中心，批发商经销的商品都必须经由该中心，再向零售企业的各店铺进行配送。二是对于中小型零售企业，他们不是自己建立配送中心，而是依托一家大型批发商，由该批发商对各中小零售店进行共同配送。

4南京市商贸企业开展共同配送的几种模式从南京市商贸企业的物流配送现状看，南京市有基础发展以商业企业共同配送为主要形式的物流配送市场，且商贸企业共同配送应成为南京市未来物流业发展重点之一。由于连锁超市、大型零售集团和批发大市场三类商业业态在南京市商贸流通业中占主要地位，所以，对这三类商业业态开展共同配送是南京市商贸企业开展共同配送的切入点。

4.1连锁超市共同配送基本框架

（1）以南京苏果超市股份有限公司现有的配送中心为基础，对与苏果超市经营相同或部分相同的中小型经营体，如中小型商场、食品店、小百货店、超市、便利店等开展共同配送。见图2。该模式也同样适用于苏南京宁、南京五星等大型家电连锁企业。图2 连锁超市共同配送模式一中小型经营体的购买频率高、业务量相对稳定，需要有一个稳定的低成本的配送渠道。而目前南京市大部分中小型零售企业的进货渠道和经营品种相对分散、进货时间不确定、进货运输方式复杂，对开展共同配送带来了一定的困难，造成了中小型零售企业商品配送的交错运输频繁，增加了企业的物流成本，同时增加了城市的交通压力和环境污染。

苏果超市股份有限公司是南京本土化的大型综合连锁超市，其商品线宽度和深度要优于市内的集贸市场、批发企业和大卖场，苏果超市通过充分利用综合化的商品优势，将整个超市数万种出售的商品当作样品展出，供中小零售商挑选。同时，将连锁超市强大的配送系统作为共同配送的支持系统。这对降低中小型零售企业的采购成本和物流成本将会产生积极的作用，也是吸引中小企业加入共同配送网络的良好选择。中小型零售企业通过与苏果的合作，由最初的业务稳定关系发展到自由连锁和特许加盟，还可以进一步发展到合资合作，真正成为伙伴。随着入世和流通领域的不断变革，中小商贸企业的发展将更加困难，而发展自由连锁是较好的选择，它可以使不能加入大型零售企业集团的中小单体店、小企业，通过自由连锁以小聚多，以多聚众，形成群体优势，形成命运共同体。在此基础上，以苏果超市等大型连锁企业为龙头，可以集聚一大批中小零售企业开展共同进货和共同配送，从而在不改变各自企业产权关系的基础上，实现商品流通效率最大化，提升各加盟企业的竞争力，准确及时地适应消费需求变化，提高顾客的满意度。

(2)对于苏果、苏宁、五星等各种业态的大型连锁企业，先自己承担本企业一部分的配送业务，剩余的配送业务外包给专业性社会化物流公司或配送中心承担，再逐步过渡到将全部配送业务外包给专业性社会化的物流公司或配送中心来承担，见图3。图3连锁超市共同配送模式二按照南京市“十一五”规划的发展要求，南京市正在加快商贸中心的建设步伐，如组建大的商贸集团。苏果、苏宁、华诚、五星等大型连锁经营企业，加上新百集团、中央集团等大型商业零售集团，为现代物流配送提供了巨大的市场。对于大型商贸企业的物流服务体系，政府应该鼓励他们从企业剥离出来，组成第三方物流企业，与大型商贸企业构成战略联盟，更好地为他们服务，带动中小型商贸企业物流市场的形成。连锁企业将物流外包或整合是现代物流的发展趋势，这样，连锁企业本身既无建库养车之虑，又可潜心进行连锁的卖场管理与营销；而对于专业性社会化的物流公司或配送中心则可充分发挥其精于物流配送的管理经验和齐全的专业化的物流设施设备，根据连锁企业提出的配送要求进行配送。专业性社会化物流公司或配送中心可能是某一连锁企业的配送中心，也可能是企业间相互组建的共同配送中心，也可能是独立的专业化物流公司或配送中心。尤其是后者，它不属于任何连锁企业，其优点是配送网络设施及管理体系相当健全，在配送服务方面非常专业，配送能力很大。要实现上述共同配送模式，必须大力发展第三方物流配送中心。一方面要加快大型连锁超市的配送中心向社会化的配送中心的转化，直至最后剥离出来成为独立的第三方物流配送中心；另一方面要按照服务项目分类，在南京市选择具有一定基础和有发展潜力的大型物流企业牵头各自成立大型社会化第三方物流配送中心，使之了解连锁企业的业务特点，在经营管理及配送资源上逐步适应连锁企业商品配送的要求。与此同时，积极引进国内外大型物流企业入驻南京建立第三方物流配送中心，共同成为连锁企业商品配送的主体，互为竞争、互为服务，共同致力于挖掘物流利润，为南京市的连锁超市提供高质量商品配送服务。

4.2零售大卖场的共同配送模式零售大卖场的共同配送发展模式可考虑将大型商贸企业原有的自有仓储改造成为配送中心，或由大型商贸集团选择一家合适的批发商共建配送中心，共同配送中心可由第三方物流公司来管理，其它批发商或生产商向大型商贸集团的供货都先集中到该配送中心，由配送中心完成各种物流作业后，再利用专业物流公司集中配送到大型商贸集团各店铺，见图4。图4大型商贸集团共同配送模式随着新百、中央等零售大卖场的商品经营向多品种、少量化的方向发展，商品配送的次数日益增加，这无疑大大增加了相应的物流费用，加大了各批发商或生产商的负担，同时，对新百、中央等大型商贸集团也产生了负面影响，因为批发商或厂商为了尽量减轻物流费用高涨对其产生的压力，会相应地提高批发价格，这又在某种程度上削弱了大型零售企业的竞争优势。开展集中化的物流能够避免上述情况，能有效地发挥物流管理的规模效益。例如，新百经营卫岗、光明、伊利等多个品牌的牛奶，需要向多个批发商进货，同样是牛奶产品，由于生产商不同，进货也是分

别的。在这种情况下，无论订货数量是多是少，都需要货车进行配送，而如果将商品先集中到指定的配送中心，然后统一配送，则除了物流成本的大幅度降低外，也对店铺经营提供了强有力的支持，这种支持除了配送的迅速化、及时化之外，也包括配送方式的变革对零售经营的影响。例如，现阶段新百、中央等服装的发货是以货箱为单位进行的，各零售店铺接到商品后，还需要进一步分拣、陈列。而实施上述模式后，这些工作全部由配送中心处理，实施服装货架展示配送，能大大减轻店铺工作的强度，提高货物在店铺内的周转速度。除此之外，还可借助于现代化的信息系统，加强与客户、供应商之间的信息共享，并通过商品产销的联动，加强对单品的管理，及时适应市场的变化。

4.3批发市场的共同配送模式南京市的批发市场基本形成了门类齐全、布局合理、管理规范的市场体系，市场建设由单一的数量型向规模型、效益型、管理型转变。但南京市的大部分市场还主要采取各经营业主自主租赁仓库的方法，由于许多市场仓库现状面积远远不能满足市场内经营业主的仓库需求量，许多业主在外租赁仓库，导致租赁仓库分散，不利于开展共同配送。如金桥市场目前仓库面积仅有1.5万m2，而仓库需求量估计需要3万m2，且现有仓库周围没有扩张的余地，其它各市场也有类似的情况。可考虑在附近物流园区内集中市场内各经营业主的仓库，也可在适当的地方重新规划用地，作为市场的统一仓储用地。因此，南京市大市场的共同配送模式可采用统一市场仓库群，由专业物流公司集中管理客户的仓库，以达到开展末端共同配送的目的，见图5。图5大市场共同配送模式批发市场在开展共同配送过程中，应把批发市场的仓库建设与原有商业批发企业的仓储设施的调整相结合，充分利用原有商业批发企业仓储设施的空间资源，改变一方面原有商业批发企业仓储业萎缩，另一方面批发市场发展空间不足的状况。原有商业批发企业仓库用地性质的改变，首先要考虑用于配送中心和批发市场的建设，而不宜过多地用于房地产的开发，使配送中心和批发市场仍可以仓储设施作为其依托的条件。批发市场的现有仓储用地要积极向配送中心的方向发展。邻近的批发市场之间可考虑共同建立配送中心，如金桥市场与玉桥市场之间等，建成的配送中心应由专业物流公司来组织、管理和调度，批发市场将商品让渡给专业物流公司，再由专业物流公司开展共同配送。通过专业物流公司的专业化管理，能加速商品库存的周转次数，从而减少经营业主的库存，达到缓解市场仓储面积不足的压力。同时，利用物流园区内的仓储用地，集中市场内的各经营业主的仓库，实行由专业物流公司统一管理；对于距离物流园区较远的市场，可考虑在适当的位置规划市场仓储用地，已达到统一管理各经营业主仓库的目的。

5结论本文针对南京市的商业特点，提出了南京市商贸领域共同配送的几种模式。应该说集约化的共同配送是多品种、少批量经营时代物流配送发展的总体趋势，多品种、少批量经营本来与低物流成本是一个矛盾对立物，集约化的共同配送却使这种矛盾得到了有效解决。但集约化的共同配送要得到成功的实现，还需要共同配送联盟中的核心企业充分发挥其主导作用以及参加共同配送的各企业之间在整个产业链物流管理上的协调性。

参考文献 [1]宋华，胡左浩著，现代物流与供应链管理[M]，北京：经济管理出版社，2002.1 [2]俞仲文，陈代芬著，物流配送技术与实务[M]，北京：人民交通出版社，2001[3]东南大学，南京市物流配送发展研究[R]，2003.9 [4]张建鲁，吴军，共同配送——中小物流企业新起点[J]，经济师，2004（10），162-163

第三篇：共同配送中心探讨

共同配送中心探讨

“共同配送中心”近来成为人们热议的话题，现就我公司对共配的看法发表一下浅见： “共同配送中心”顾名思义也就是共同配送，集中配送的模式，然而这种集中配送有利于提高车辆的满载率、提高配送效率，比如，以前几个厂家，每个厂家都有物流，都需要往共同的商场送货，继而进行排队等候，往往一个厂家要费时两个小时，如有四个厂家就需要8个小时完成配送，但实行共配后，一共也就是两个小时，这样不仅在时间上节省3.75%，车辆也减少了75%的排放，这无疑从政府倡导的节能减排上、减少拥堵上都有好处。共配有利于实行物流的集约化配送，从发达国家尤其是日本的角度来看，人口密度、土地资源都比我国高，但日本的物流成本反而比我国低，之所以这样，就是实行共同配送的模式，从而提高了车辆、仓储的利用率，所以总成本是最低的。并且，采用共配模式，虽然使得配送网变少，但服务的功能却大大的增强了，从而有效的实现了集约化的成本。为了全面的实现资源利用的最大化，全社会应提倡从缓解能源的紧张、土地的紧张上，都实行共配模式，这对从土地、人力、资源的效率提高上都是一种很好的做法。我国应借鉴邻国日本的经验，大力发展共配模式，以缓解日益紧张的土地、能源的供应。共配模式的难点：

共配模式对物流一体化的要求非常高，由于为实现仓储、运输、加工单一化的配送模式变为集仓储、运输、加工一体化的多业务能力，相应的对物流配送企业的管理要求就要提高，要求企业必须从半开放式向集约化发展，由单一经营向综合经营迈进。展望物流行业：

随着国家对物流业的逐步关注和对环境保护的重视，愿我国的共配模式也能够逐步从无到有，逐步深化，向国际化水平发展，实现学习、引进、超越的最终梦想。

北京傅瑞物流有限公司

市场部

第四篇：乡镇卷烟配送年终总结报告

乡镇卷烟配送年终总结报告

乡镇卷烟配送年终总结报告

乡卷烟配送年终报告

伴随着网络建设的不断深入,怒江烟草实施了电话订货,网上配货,电子结算、现代物流的现代流通体系.一、分管辖区的基本情况

我自5月担任乡客户经理,管辖的片区从与福贡县交界的腊咱村,一直到与茨开镇接壤的月各村,人口总量近6000人,共有持证零售户16户.该辖区山区比例大,贫困人口多,贫困面大,贫困程度深,没有主要的支柱经济来源,是完完全全的农村市场。

二、全心全意的服务于零售户 农村卷烟零售户分布疏散，资金有限，经营能力不强，经营随意性大。大多边

务农边经营，营业时间不稳定，农忙时经营的时间短等诸多问题。但我仍有决心干好此项工作。针对部分客户对计划投放卷烟有一些意见，我们在把握公司总体思路的同时，倾听他们的抱怨，站在他们的角度换位思考。客户在发泄不满情绪时，我全部接受，过后再耐心地给他们解释。同时也要求客户做好引导消费者适应各种口味的卷烟，把长期形成只买几个畅销品牌的客户作为重点引导实行诧异化服务。通过查看库存，整理柜台，倾听客户的每一句话。作为客户经理，我有义务提出的问题或遇到的困难及时帮助解决，要不断的收集市场信息。

再走访过程中，灵活使用沟通技巧，通过各种方式的情感交流，准确了解客户的真正需求，使客户告诉你不知道的情况，说出他们真实的想法和意见。例如：问问客户对提供的服务是否满意？是否有需要改进的地方？如何改进等等，这样，有助于提示客户，表达我们 的诚意，从而提高客户的忠诚度。

充分利用电话订货系统，以细致的服务工作，做好提醒忘记订货客户工作。具体做法：收集经常忘记订货客户的名单，在走访他们时，为店主提供有效的提行服务。如在客户柜台边的挂历或日历上做好记号，以提醒不要忘记。

告诉经营户路子要正，经营户要从正规的渠道进货，不能为一时的眼前利益而违规操作，这样不仅会影响自己在烟草公司的诚信度，而且一旦有假冒烟售出，也会失去消费者的信任，使自己名利双失。

经营方式一定要随着市场的变化而变化，不能因循不变，一成不变，要时刻关注卷烟市场品牌的走向及消费情况，及时收集分析市场信息，以便及早组织货源，才能把握销售先机取得较好的效果。

今年九月份，州公司领导带领我们到德宏州考察学习，听取了德宏州公司领导的介绍，参观了他们的订货中心，物

流分解中心，让我开阔了眼界，增长了知识，增强了做好卷烟经营的信心，这次学习考察，从他们的工作中看到我们的差距，转变了观念，增强了工作信心和工作责任感。

牢固树立现代营销理念，把“客户至上，服务为本，诚信经营，共同发展”融入工作中的每一个环节和过程，努力提高自身的素质。

在今后的工作中，我要更进一步转变思想及服务观念，最大限度的了解，满足客户的要求，其次要树立强烈的责任感和高度的责任心。有一股勇于进取积极、向上的劲头。不求能够做得尽善尽美。但求能够做的尽职尽责，我不辜负各级领导对我的信任和厚望，我以及新业务模式所赋予我的任务和使命。既然历史赋予我这个光荣的称号，只有用我的“耐心、诚心、真心”不遗余力的完成这一使命。

客户经理

11月28日

第五篇：社区零售终端的共同配送分析[范文模版]

社区零售终端的共同配送分析 文/赵艳 刘俐

零售终端是商品销售的重要环节，在所有的行销终端中，社区零售终端空间上最接近消费者，其商品需求与物流配送特点值得深入调查与分析。

社区消费需求与商业业态

2007年1月至2008年6月“北京市社区终端行销及物流配送模式研究” 课题组分别设计了针对消费者和社区商业的调查问卷。调查显示，每周去超市购物的次数不等，分布比较均匀，每周去超市购物2次的人数稍多一些，每次购物的平均支出差距较大，大多集中在100元以下，其中50~100元之间的占了46.7%；到超市购物时选购的商品54.0%集中在日用消费品上，其次是水果蔬菜和粮油，日用消费品是人们到超市购物的主要选择。

概括社区居民用户需求特点是：快速消费品为主、购买渠道稳定、强烈的价格期望和一定的品牌倾向。

社区零售店面的调查难度较大，一般店主不能很好地配合调查，因此重点调查了三种社区普遍存在的业态，一是小卖部或者叫杂货店，二是便利店和部分小型超市。

社区行销终端的调查主要选择了社区内部或者社区周边的小卖部和便利店。所有调查的小卖部的面积都低于150平米，大多集中在20平米左右，占总数的27.8%。每天去小卖部购物的人数大多都在50人以下。可见大部分小卖部的规模比较小，顾客日均人数比较少。接近一半的小卖部都是以销售食品为主，其次21.3%的小卖部以销售日用品为主；这些小卖部销售的商品种类绝大多数在1000种以下。调查显示，57.4%的小卖部是自行采购所需商品的，其次是14.9%的小卖部采用综合销售方式，他们的供货与物流渠道大多是自行运输，订货与送货绝大多数是随时补货，一半以上的小卖部将商品存于商场内部，对于滞销或过期的商品大部分可以换新货。小卖部需求量最大的商品集中在食品、烟酒上；需求量最小的商品集中在一些日用品及小家电上。对于商品包装材料的处理，72.3%的小卖部都将它们作为了一般废弃物；物流方面的费用大多在1000元以下，大部分集中在运输费用上。

便利店的面积集中在20~30平米之间，所占的比重最高，其他的便利店面积不等，最大面积为500平米；一半以上的便利店的顾客日均人数量在50人以下，可见大部分便利店的规模也是偏小的，但比小卖部规模稍大一些。52.6%的便利店销售的商品以食品为主，这跟小卖部商品种类是一致的，大多便利店所销售的商品种类数量集中在1000以下，但与小卖部相比其商品种类是扩大了。调查显示，39.5%的便利店都是自行采购商品，并通过批发商送货，实行随时补货的方式。对于商品的储存47.4%的便利店有独立的仓库，34.2%的便利店对于滞销或过期商品可以退货，这些与小卖部都是有区别的。大部分便利店需求最大的商品是一些饮料、牛奶等食品，需求量最小的是一些饭盒、腰带、衣帽等日用品。对于商品包装材料的处理，42.1%的便利店都采取自行回收，物流费用相对小卖部来说要高，绝大部分都在1000元/每月以上。

在调查中发现几乎所有的社区门店都存在商品自行采购数量比较大、商品质量不稳定、部分货物积压时间比较长。这种小店铺主要以经营副食杂货为主，品种比较少；由于缺乏可靠的进货渠道，产品的质量难以得到保障；再加上购物环境和卫生状况较差，对顾客的吸引力比较小；这又形成了货物积压、商品周转速度慢等问题，而有些商品又出现脱销的情

况。订货基本上采取每日盘点、当日订货、次日送货，物流形式大多以货主送货上门、店主自行取货为主，没有第三方物流企业介入。

社区店及其他零售点所需要的运输和配送服务特点是专业性强，且部分商品需要冷藏车和信息系统，物流效率要求较高。

基于社区终端行销的共同配送

社区终端行销成功的关键在于物流配送的后续配合，因为社区需求有其固有的特点：社区规模一般维持不变、居民购买行为易于把握、需求数量比较稳定、需求品种相对固定、社区零售终端分布规律、供应的产品品牌变化不大。要决胜社区终端需要企业对社区实施共同配送，运作上需要具体应用JIT（准时制）配送和ECR（有效消费者响应）的物流管理方法。

为了把好零售商的进货源头，使社区居民的购物成本降低，开展社区零售业共同配送是值得推广的办法，这是由社区门店的销售与物流特点所决定的：第一，社区需求以食品、蔬菜、水果和日用品等快速消费品为主，主要品种是相对固定的；第二，社区零售企业大部分为小企业，一次所需要的货物数量相对较少，但为了满足快速消费品的需求，配送的次数又较多；第三，社区数量基本上是不变的，相应的小卖部、便利店的数量也保持稳定；单个门店或者单个社区的配送数量达不到规模经济，但是多社区多门店共同配送是可以实现配送数量的规模经济；第四，社区终端门店的位置已定，为经济合理的配送线路规划提供了有利条件，可以实现配送运输的范围经济。

以北京市宣武区为例，110多个社区的分布情况和社区服务连锁企业商业网点分布基本上是确定的，为共同配送提供了十分有利的条件。一般每一个社区都有1到2个便利店、1到2个小卖部，个别大的社区商业网点更多，这样110多个社区的店面总数可达300个左右，已经达到共同配送的规模。以社区为配送范围可以有效地解决单一品牌店面网点较少，销售规模小，供货商不愿供货、配送不经济等问题。共同配送还可以促进加盟店、品牌连锁店和品牌折扣店的建立，构建社区联盟式商圈，将周边的社区联合起来，增大社区居民的购买力，实现大范围的资源整合，从而为社区居民节约购物成本和购物时间。

要发挥准时制配送、有效消费者响应等方法的优势，首先需要解决社区配送的主体的问题：一方面可以考虑现有连锁企业的配送中心完善社区配送功能；另一方面新建、改造部分仓库或企业的物流中心，使之成为专业化的社区配送。近年来连锁企业的配送中心数量在不断增加，一般主要为本企业服务，只需在原有功能的基础上增加覆盖社区其他店面范围，更新一部分的库内设施即可满足需要；而对于部分新建或者改建的“社区配送中心”，无论从功能定位上还是设施设备的配置上，注重仓库内的空间利用和搬运的机械化，配备货架与叉车，使用网络和信息系统，有计划地开始尝试应用RFID（无线射频识别技术）。

准时制（JIT）以准时、高效、按需、消除浪费为特点，是一种适用于生产运营、物流配送的十分有效管理方法，而社区门店的商品需求、居民消费要求以及社区商业企业的增值服务发展趋势，都有必要运用准时制。考核配送中心服务社区的指标以社区门店准确送达率、社区配送覆盖率、社区门店配送覆盖率、门店缺货率、货品缺货率等作为具体指标。一般每个配送中心辐射300~400个社区网点，辐射半径10~30公里，每个社区网点服务约500~1000户小区居民，大型社区可适当调整比例，实行准时配送后形成固定的配送中心服

务稳定的社区范围，坚持一段时间后就会非常熟悉所服务小区周围环境，配送货源、配送线路将不断优化，配送效率、配送效果也可达到最佳水平。

有效消费者响应（ECR）是社区零售业实施共同配送的有效保障，工商企业在市场营销运作中，依据零售环节获得的客观真实的销售记录做出快速灵敏反应，使零售商、供应商及制造商都能高效率地补货和保持必要的周转库存量，从而节省大量库存积压或短缺成本，创造良好的经营业绩并改善供应链相关企业的关系。ECR最大特点是超越企业范围，以商品从生产者到消费者的全部过程为对象，构筑一种高效率的新型流通合作形式，通过厂商、经销商和零售商的联盟来提高商品的供应效率，从而形成厂商、批发商和零售商的相互合作、相互信任、利益共享、风险共担的长期合作关系。社区零售业通过实施ECR战略，可以更有效地满足社区居民的需求，从而解决了社区零售业响应性差等问题。

本文为北京市优秀人才培养资助项目“北京市社区终端行销及物流配送模式研究”的部分成果，项目编号200061B0501900271

（赵艳：首都经济贸易大学，刘俐：北京物资学院）