缺少组织执行力的原因有几条[共五篇]

第一篇：缺少组织执行力的原因有几条

缺少组织执行力的原因有几条

1、上层战略，下层执行——角色不当

把战略与执行完全分开，当作两码事来理解与操作，把战略当作上层的特权，把执行仅当成下属的义务——这是错误的。其实，它们二者是相互相成、不可或缺的，战略需要有效的执行，好的执行需要有效的战略。明确上层的执行角色对组织执行力提升很重要。

执行是领导者的重要工作，如何将既定战略落地是领导者的核心工作，同时，领导者必须制定可执行的战略。如果员工执行不力，往往跟管理者的领导力有关系。如果员工执行不到位应遵循8020原则，即上层的责任占80%。

2、用人不疑，疑人不用——用人不当

总是认为优秀的人或者好人是不会犯错误的，要绝对地相信，不能怀疑。常说这样的话“你办事，我放心”，或盲目地听信“我办事，您放心”之类的话——失去应有的检查、督导的环节，在安排工作时，缺乏“假如执行不易”之类的思维。正确做法应该是：

a.假设人会犯错误、或未必100%的执行，怎么办？

b.制度不相信“好人，好人是因为有好报——相对某种环境或者机制； c.制度第一，能人第二，用人要疑，疑人要用； d.人都可能会犯错误，要设立相应的预防措施。

3、制度缺失、流程模糊——标准不当

没有相应的管理制度、工作流程，或出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐，不利于执行。这样，员工在执行过程中就无法做到“有章可循，有法可依，有流程可走，有表单可用”。这样，执行力怎么能高呢？ 某企业老总对公司管理状况评价：“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺……都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”

4、学谋略多，学规则少——育人不当

中国的传统文化是一种谋略文化，谋略文化的结果：上有政策、下有对策，员工与管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的执行。所以，在企业培训中，学习原则或原理才是王道，至于方法是需要执行者因人而异，因地制宜，但决不违反基本规则。

所以，我们需要破除“聪明、不遵循规则”的意识，特别是在执行当中，总在寻找捷径；建立新团队或新项目时，要先学习及明确规则再训练方法。

5、变来变去，朝令夕改——计划不当

经理人通常每到新的公司，喜欢拿套新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体现自己的能干——正所谓：新官上任三把火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先不见了，经常变化的后果是导致员工对制度没感觉，失去制度本身需要敬畏。

某企业家曾说，凡是已经决定的，就是对的——多么重视既定目标。常常发现成功的人改变方法不改变目标，失败的人总是改变目标而不改变方法。

6、熟人环境，制度变形——制度不当

没见过的或不熟的人办理事情时“这个是制度程序，我没办法”，一旦熟悉了却回答“咱兄弟谁跟谁，好说”——这是典型的“情、理、法”逻辑，真正的执行需要遵循“ 法、理、情” 研究发现，中国企业不是缺少制度，而是制度变形。真正的执行应该是，制度第一、人情退后。制度高于一切，制度大于总经理，制度面前人人平等。

7、己身不正、缺乏表率——律己不当 古人云：“己身不正，虽令不行”：“上梁不正下梁歪”。如果领导者在工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率，何以服人？这样怎能带出有执行力的团队？

春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金，不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会破坏国家那条好法律。”

8、缺乏监督、文化乏力——管控不严

执行不力常常因为“雷声大，雨点小”，虎头蛇尾，没有持续跟进。美国IBM有一位总裁郭士纳说：员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。

所以，如果凡是布置了工作，就必须有检查，凡是有执行人，就必须有检查人。

回中国家电第一阵营，长虹要做的事还有很多。好在长虹终于觉醒，并从产品和品牌这两个最关键的维度下功夫，才是最值得人们期待的，也是资本市场看重的。回中国家电第一阵营，长虹要做的事还有很多。好在长虹终于觉醒，并从产品和品牌这两个最关键的维度下功夫，才是最值得人们期待的，也是资本市场看重的。

第二篇：执行力问题和原因

干部队伍执行力建设存在的问题和原因

“政治路线确定后干部就是决定因素”，三分战略、七分执行。战略可以复制，差别在于执行；目标可以调整，关键在于执行。今年是“十二五”规划的开局之年，蓝图绘就，需要各级领导干部带领广大人民群众认真抓落实，坚决去执行，来回应省市委的厚望和人民的期待。执行力说到底就是抓落实的能力，整体来看，我区干部善于学习有思想、敢于创新有活力、吃苦耐劳有韧劲。在区委、区政府的正确领导下，曾创造过连续4年全市绩效管理先进单位的佳绩。干部队伍总体上讲执行力是过得硬的，是能够打硬仗的，破难题、出成绩的。但随着改革开放的深入推进、经济建设的快速发展、城市建设的全面提速、社会管理任务的日益艰巨等等，我们各级领导干部的执行力面临严峻考验，与推动青山跨越式发展的要求还存在差距。

一是说多做少。有的党员干部热衷于高谈阔论，说起来头头是道，夸夸其谈，部署工作雷声大，落实工作雨点小。

二是被动执行。有的干部习惯于按部就班，循规蹈矩，不是积极主动地想事做、找事做，而是消极被动地等事做。有的对工作没有前瞻性，领导安排做啥就做啥，推一下动一下，图清闲，怕麻烦，不求有功但求无过。

三是形式主义。有的抓工作图形式、图声势，做表面文章、搞花架子，遇事议而不决、决而不行、行而不力，功夫下在布臵、号召、检查、评比、汇报上，不抓落实，不搞督促，不重实效。四是互相推诿。有的单位之间、部门之间职能交叉，职责不明，遇事互相推托，能拖则拖，能推则推，能躲则躲，不愿承担责任。有的甚至钻政策模糊的漏洞，导致政令执行不畅。

五是效能低下。有的工作人员纪律散漫，上班迟到早退，工作时间串岗溜岗，玩游戏、炒股票、办私事。有的想做事但不会做事，辛辛苦苦效率低，忙忙碌碌实绩少。有的有能力却没品行，把权力当成特权乱作为。

种种执行力不力的现象，虽然发生在少数班子和个别干部身上，却导致了我们发展环境恶化，发展机遇错失，发展进程延误，影响党的形象和政府的权威，增加了不稳定因素。其原因是多方面的，主要有：

一是执行文化缺失。有的干部没有强烈的“执行”观念，没有把执行当成一种不可推卸的责任，往往遇到困难往回走，见到风险躲着走，碰到矛盾绕着走。

二是工作责任不明。造成执行力不强的种种表现往往与责任不明有着直接的关系。当前确实存在部门分工不明、职能交叉不清、事权模糊不顺，造成部门之间互相推诿、互相掣肘、协调困难、效率低下。少数部门以自身利益为取舍，遇到问题争相逃避，有利可图就你争我抢。

三是执行方法不妥。有的之所以执行力不强，不讲究工作方法是个重要因素，他们只为困难找理由，不向方法求途径，在困难面前束手无策。有的不能全面地系统地看待问题，不懂得抓主要矛盾，不会正确处理“抓大事”与“抓小事” 的关系、“有所为”与“有所不为”的关系，工作方法简单粗糙，无法应对复杂的局面，无法有效落实复杂的工作任务。

四是执行能力不强。有的党员干部不注重理论和业务学习，缺乏与相关工作相适应的业务知识和能力，工作展不开，推不动，或者对上级的意图和决策精神理解不透，导致执行起来“走样”、“变形”。有的同志凭老经验处理新问题，找不出有效解决问题的办法，工作进展缓慢，目标难以实现。

五是奖惩机制不明。一些单位绩效考评不健全、监督不到位、奖惩不明确、责任难追究，致使干部管理使用上的主观随意和处理问题上的显失公正，无法调动和激发党员干部干事创业的积极性。

第三篇：执行力不到位原因

执行力度不到位的几种原因? 执行力度不到位的几种原因

1、目标不确定

还记得高露洁的广告词吗———我们的目标是“没蛀牙”！目标很明确，把目标再放大“令牙齿更加坚固”。有了明确的目标，做事情才会有方向，所以在谈执行力的时候，先明确我们要做什么，正确定位目标后，目标可以放大，具体可将目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”。有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。对于执行来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。

2、战略不清晰

没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略。这也是执行力大打折扣的重要原因。美国原零售业巨头凯玛特公司，起初从事低端的产品销售，在遭遇零售业巨头沃尔玛公司的竞争打击后乱了阵脚，于是改向经营高端百货产品，在这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特（Target）的竞争，结果这家曾经是美国第三的零售业巨头凯玛特在战略上迷失了方向而走向失败。凯玛特的失败就表明，战略不是一朝一夕就可以随便更改的玩意，不清楚自己的战略将会为企业换来沉重的代价。

3、指令不明确

高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行中必然打了折扣。

4、渠道不畅通

渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。

5、人员不到位

没有合适的人做合适的事情，令项目无法开展，缺乏应有人才，致使执行力打折。

6、结构不合理

机构臃肿，结构混乱、职责不清、“学非所用、用非所长”，导致组织结构不合理，分工不合作，互相扯皮推诿，工作效率低下。

7、职责不清楚

每个部门、岗位职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。

8、轻重不分

眉毛胡子一把抓，没有关键和重点以及先后顺序和轻重缓急。企业应遵循“二八”效率原则，即抓20％的重点，一般而言，80％的效率来自20％的重点。清晰了重点环节和轻重缓急，有的放矢，执行效率才能更好的发挥出来。

9、跟踪不到位

我们经常听到有的领导常说的一句话：“不管过程，只要结果”，其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力当然大打折扣。

10、标准不统一

什么样的结果才是合格和满意的，往往缺乏相应的考核标准，使员工在执行过程中感到困惑。正确的做法应该是将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。

11、奖罚不分明

做多做少一个样，结果人人自求利益，工作无冲劲。

12、团队不合作

中国企业生产力较低的主要原因就是没有团队合作精神，也印证了“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理。

13、文化不务实

企业文化就是企业的个性，把自己的企业与别的企业区别开来的东西就是企业文化。企业文化不用太玄虚，刻意追求华而不实的文化不但不利于执行，反而有害于执行。

14、培训跟不上

美国有一项统计：企业每增加1美元的培训费投入，就会增加3美元的产出。所以美国和欧洲发达国家的企业都十分重视人员培训，很多企业都不惜重金设立自己的内部大学。中国的企业总是怀疑员工培训的意义和价值，老板花钱吃饭和请客送礼大方得很，可一提培训和学习却吝啬得像守财奴。学习型组织的高调唱了十几二十年了，但有几家中国企业真正理解学习型组织的真谛且切实建立起学习型组织呢？

15、职业操守不忠

企业执行力不强，与员工的职业操守有很大的关系。中国绝大多数企业特别是民营企业员工的职业操守都存在问题，员工是抱着打工的思想工作而不是以主人翁的姿态工作。为什么许多日本企业实现了员工终生制？这与职业操守有关，日本人到了一家企业就把它当作自己的家，所以老板为他们提供终生的职业，当然公司提供的福利也让他们能安心为企业服务终生。

16、EQ不过关

EQ包括情商、信念、心态、毅力、激情等。很多时候，学历高的人往往想法太多，聪明过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总是为自己找退路，结果很多事情半途而废。而学历低的人没有退路，服从命令，听从指挥，逼着自己往前冲，最后反而能成功，执行力反而强。组织整体也是如此。

第四篇：有关执行力的几则故事

有关执行力的两则故事

偶尔翻到很久以前看到过的两个关于执行力的故事，贴出来共享。这两个案例 告诉我们，无论从哪个角度，都应该确认执行中的关键：你认真尽职的态度。

故事一：

2008年9月15日上午10时，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司，向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，10时10分，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入3亿欧元。毫无疑问，这笔钱将是肉包子打狗有去无回。

转账**曝光后，德国社会各界大为震惊。财政部长佩尔·施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出，并严厉惩罚相关责任人。一家法律事务所受财政部的委托，进驻银行进行全面调查。

几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这10分钟内忙了些什么。

这里，看看他们忙了些什么。

首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。

董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。

董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可是那里总是占线。我想，还是隔一会再打吧。

国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带全家人去听音乐会，我得提前打电话预定门票。国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡。

文员施特鲁：10时3分，我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上跑到希特霍芬的办公室。当时，他不在办公室，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。

结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。

结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟破产的消息。但是，我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没有必要提醒他们。公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事。我本想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，觉得等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起，就创造出了“德国最愚蠢的银行”。

故事二：

国王理查三世和他的对手里奇蒙德伯爵亨利要决一死战了，这场战斗将决定谁统治英国。战斗进行的当天早上，理查派了一个马夫去备好自己最喜欢的战马。“快点给它钉掌，”马夫对铁匠说，“国王希望骑着它打头阵。” “你得等等，”铁匠回答，“我前几天给国王全军的马都钉了掌，现在我得找点儿铁片来。” “我等不及了。”马夫不耐烦地叫道，“国王的敌人正在推进，我们必须在战场上迎击敌兵，有什么你就用什么吧。”

铁匠埋头干活，从一根铁条上弄下四个马掌，把它们砸平、整形，固定在马蹄上，然后开始钉钉子。钉了三个掌后，他发现没有钉子来钉第四个掌了。“我需要一两个钉子，”他说，“得需要点儿时间砸出两个。” “我告诉过你等不及了，”马夫急切地说，“我听见军号了，你能不能凑合？” “我能把马掌钉上，但是不能像其他几个那么牢实。” “能不能挂住？”马夫问。“应该能，”铁匠回答，“但我没把握。” “好吧，就这样，”马夫叫道，“快点，要不然国王会怪罪到咱们俩头上的。”

两军开始交战了，理查国王冲锋陷阵，鞭策士兵迎战敌人。“冲啊，冲啊！”

他喊着，率领部队冲向敌阵。远远地，他看见战场另一头几个自己的士兵退却了。如果别人看见他们这样，也会后退的，所以理查策马扬鞭冲向那个缺口，召唤士兵调头战斗。他还没走到一半，一只马掌掉了，战马跌翻在地，理查也被掀在地上。

国王还没有再抓住缰绳，惊恐的畜生就跳起来逃走了。理查环顾四周，他的士兵们纷纷转身撤退，敌人的军队包围了上来。他在空中挥舞宝剑，“马！”他喊道，“一匹马，我的国家倾覆就因为这一匹马。”

他没有马骑了，他的军队已经分崩离析，士兵们自顾不暇。不一会儿，敌军俘获了理查，战斗结束了。

从那时起，人们就说： 少了一个铁钉，丢了一只马掌； 少了一只马掌，丢了一匹战马； 少了一匹战马，败了一场战役； 败了一场战役，失了一个国家。

所有的损失都是因为少了一个马掌钉。

这个著名的传奇故事出自已故的英国国王理查三世逊位的史实，他1485年在波斯战役中被击败。而莎士比亚的名句：“马，马，一马失社稷。”使这一战役永载史册，同时也告诉了我们这样一个道理，虽然只是少了一颗钉子的准备，却带来了巨大的危险。

诺德和布鲁诺同时受雇于一家店舖，拿著同样的薪水。可是一段时间以后，阿诺德青云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。布鲁诺到老板那儿发牢骚。

老板一边耐心地听著他的抱怨，一边在心里盘算著怎样向他解释清楚他和阿诺德之间差别。“布鲁诺，”老板说话了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的东西。”

布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。

“有多少？”老板问。布鲁诺赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板说一共有40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请你坐在椅子上别说话，看看别人怎么说。”

阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到现在为止，只有一个农民在卖土豆，一共40袋子，价格是多少；土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们舖子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。此时，老板转向布鲁诺，说：“现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧？” 这个故事的名字就叫《差别》

关于“执行力”的小故事

·前几日，耳闻曾教授在课上讲了一个关于执行力的案例，回味无穷。一老板叫一员工去买下复印纸。

员工就去了，买了三张复印纸回来。老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。

老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道:怎么买了一个星期，才买好？员工回：你又没有说什么时候要。

买下复印纸，员工跑了三趟，老板气了三次。老板会摇头叹道，员工执行力太差了！员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活！问题出在哪呢？

员工为什么不能做上司的替身，站在上司的角度想这个简单的问题。去买复印纸之前，应该就去相关部门了解一下平时都用什么类型的纸，一般一次采购要多少，然后再行动。无所不包的计划是僵化！理性的执行才是真正的执行！

老板怎么就没有根据不同的对象发布不同的指令呢？新员工，老员工，A部门的员工，B部门的员工，......领悟力不同，接触范围不同。古语说“知人善任”，作为现代企业经 营管理者，不仅要“知人善任”还要“知人善用”。

曾教授说，作一个下属，做好上司的“替身”才能实现“为社会工作，为组织工作，为老总工作，更为自己工作”

执行力的故事

从前，有一只真抓实干的黑猫，它每天都能捉10多只老鼠，让老鼠们吃尽了苦头。于是，老鼠们召开研讨会共商对付黑猫的办法。有的建议加紧研制毒药，有的说干脆一齐扑上去把黑猫咬死。最后，还是老奸巨猾的鼠王提出了一个与众不同的想法：“老鼠杀猫是不可能的。如果不能杀死它，就应设法躲避它。

咱们推选出一名勇士，偷偷地在猫的脖子上挂个铃铛。这样一来，只要猫一动就会有响声，大家就可以事先躲起来。”老鼠们公认这是个很好的想法。但怎样执行呢？高额奖金、颁发荣誉证书等办法一个又一个地提出来，但讨论来讨论去，老鼠们也没有找到一个敢于执行这一决策的勇士。

这个故事告诉我们：有好的想法却不能执行，那只能是空想。同样，对于企业来说，管理者有了决策，但因脱离了实际，无法执行，最终也无济于事。因此，在使员工执行决策之前，管理者首先要根据本企业的实际作出科学决策，保证计划切实可行

“三个和尚没水喝”的故事妇孺皆知。和尚多了反而没水喝了，这不能单纯地理解为几个和尚懒惰，而是涉及到和尚在运水时的分工与合作问题。在企业管理中也是如此，如果没有合理的分工、有效的合作、严格的监督与奖惩，就容易造成相互推诿的现象，致使执行效率低下。执行力并不只是简单的行动力，而是一个系统的问题。要使执行力得到有效落实，不但要制定切合实际的目标，形成创新求变的执行理念，还要做好团队的分工、协作工作。世上不可能有真正的完美，但应该有一个追求完美的心态，并将其作为工作习惯。目前，很多企业虽然有远大的目标，但在具体实施时，由于缺乏对完美的执着追求，事事以为“差不多”便可，结果是：由于执行的偏差，导致许多“差不多的计划”到最后一个环节时已经变得面目全非。

企业经常面对的都是看似琐碎、简单的事情，却最容易忽略。其实，无论企业也好，个人也好，无论有怎样辉煌的目标，但如果在每—个环节连接上，每一个细节处理上不能够到位，都会导致最终的失败。只有“大处着眼，小处着手”，才能达到管理的最高境界。对于执行力的执行，成功的领导人将其归纳为以下3个方面：

(1)建立科学的分配、激励、用人、考核机制，激发员工的积极性、创造性，实现机制创新。其中包括：①是建立合适的分配机制；②是建立经营管理和员工绩效挂钩的激励约束机制；③是完善选贤任能的用人机制。

总而言之，领导人要结合自身和实际，完善人力资源管理模式，真正做到职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低，以人为本，充分发挥人力资源在创造财富中的作用，真正实现人力资源的最优化使用。

(2)优化产业结构，打造知名品牌和名优产品，实现结构创新。如今的时代是个追求创新的时代，尤其是在产业结构上，更要发展创新，才会在竞争中更加坚实。可以说，一些知名企业很重视优化产业结构，因为他们的目标是发展具有国际竞争力和影响力的大企业集团，必须进一步抓好结构创新，这是做强、做大的根本途径。其中最关键的环节是要突出抓好组织结构、产业结构调整和产品结构三个方面的调整，突出打造知名品牌和拥有自主知识产权的名优产品。

(3)探索现代团队管理的新路子，推进由传统型管理向战略型管理的转变，实现管理创新。实践表明，加大企业管理，练好内功，使管理上层次、上档次，以期实现由传统型管理向战略型管理的转变。这就需要企业在发展的进程中，努力探索出适合并有利于该企业迅速发展的新路子，才能在竞争激烈的市场中稳扎稳打，阔步前进。

因此，团队中的二号人物要明确执行力的重要性，做好执行前的战略准备，把有力的执行力进行到底，不让一号领导失望，也给企业一个好的交待。

有一个故事讲的是：有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上„„这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也没加，猪也没喂，田也没耕„„很显然，最后他什么事也没有做好。其中的“致命”原因就是执行力做得很差。

也许，在现实生活中，会有跟故事中的农夫一样的人，没有定性，常常很难把一件重要的事完成，这就是缺乏“执行力”的表现。现在看来，如果把这个农庄比做一个企业，把农夫看作企业里的二号人物，那就是二号人物没有对如何解决企业里的种种问题事先作统筹安排，没有确立明确的目标和实现目标的先后顺序，即没有良好的流程规划，只顾手忙脚乱地头痛医头，脚痛医脚。因此，作为战略决策者，农夫即二号人物是缺乏执行力的，他的企业就必然没有竞争力；同时，作为执行者，他没有定力，没有为完成一个任务必须坚定不移的决心，而是三心二意，最终一事无成。

从这个故事中我们还可以看到，战略的错误必然导致失败，战略的实施是靠执行力，这时执行力成为企业成败最关键的因素，因为只有执行力才是真正直接对结果产生作用的力量。团队的二号人物，不妨站在“农夫”的位置上，认真审视一番，思考一番，你是否能够真正地把执行力做到位呢？

所以说，没有正确的执行人，没有真正的执行力，团队就没有竞争力，就不会长久，不是在激烈的竞争中“落伍”就是在市场经济大潮中“死掉”！而只有那些执行力得当、有力的团队才具有竞争力，才可能在竞争中立于不败之地。无数“铁”的事实已证明，那些在激烈的竞争中能够最终胜出的企业无疑都是最具有执行力的，看看成功的企业吧： GE、IBM、DELL、Wal-Mart等都是如此。

另外，执行力诞生于企业的文化，成为企业文化的一部分。所以，执行力还需要有较坚实的执行力文化。在实践中，一些缺乏执行力的企业在很大程度上是因为企业内没有形成一种执行力文化，从而使执行成为一件不足轻重和无关痛痒的事情。而《执行力》一书里着重阐述了执行力强的企业的五个共同之特点之一就是执行力组织内部都建立了一种执行力文化。可见，执行力文化是企业的成功之本。如戴尔公司就具有一种良好的执行文化，能够将每一个环节的工作都落实到实处。戴尔公司成功的真正秘诀在于它的量身定做的服务，一流的执行水平以及对成本的密切关注。

联想强大的组织能力主要通过其制度的刚性来体现，这种刚性的制度可以克服知识分子创业队伍的先天性弊端，使组织的制度落到实处。

联想文化的第一个阶段被称作制度文化，即斯巴达方阵文化。

所谓斯巴达方阵文化有两个主要特点：强调集体力量和强调制度的刚性。这种文化建立伊始，从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层员工，都在矢志不渝的遵守这种文化，贯彻这种文化。

以开会迟到为例，联想规定：开会不准迟到，如果迟到的时间大于等于5分钟，与会者就不用参加会议了;如果小于5分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。正好有一天柳传志迟到了，他迟到的时间大概是3、4分钟，于是，柳传志按照规定站在门口，直到站够了规定的时间才走进会议室。试想，连公司的老总都能以身作则，其他的员工又怎么能不遵守制度呢?

康佳是我国著名的彩电生产企业，其内部有一条规定：不准在工作场合吸烟。这条规定看似简单，执行起来却有很大难度。但是经过一件事后，康佳的这条规定在员工中得到了认真的贯彻。

员工甲20多岁，既有学历又有技术，在某一次企业合并中进入康佳。康佳当时的领导班子对这名员工非常器重，很快就让他担任了一个车间的副主任。员工甲在走向领导岗位之后，更加积极肯干，表现优秀。但是，他有一个无法克服的习惯，那就是喜欢吸烟。为了执行工作场合不准吸烟的规定，小伙子只能在午饭时或者下班后猛吸几口，以解烟瘾之苦。一个偶然的机会，员工甲发现车间的楼梯拐口处可以作为吸烟的好去处，他个人认为这个地方不能算作工作场合。有一次，他又像往常一样在这个地方点着了香烟，却刚好被公司的副总经理迎面撞上。副总经理当时虽然没说什么，但是很快从人力资源部发出了三条通告：第一，免除员工甲车间副主任的职务;第二，罚款;第三，全厂公示。

公告张贴之后，在整个车间引起了巨大的反响，部分员工认为公司的管理方式太过强硬，采取的惩罚动作过大。但是，在这件事之后，康佳没有人再在工作场合吸烟了。通过以上案例可知，企业制度的建设和执行都是在一点一滴的具体过程中坚持下来的，大的制度要坚持执行，小的制度也不能放松。如果只建立制度而不谈如何执行，那么这个制度本身的威信就会荡然无存。所以，一个组织要想拥有强大的竞争力，首先要在行动上尊重制度，才能从根本上尊重执行。

强势郭凡生： “非典”发军令

郭凡生是一个非常强势的人，在管理企业与处事原则中常常显露出军人的直率和严格。在2003年“非典”时期，郭凡生实行了严格的军营制度。慧聪公司在北京昌平地区的研发基地集中了600名员工的慧聪园自行隔离封园。如果有员工要一定出园，“可以，你先交辞职报告，然后出去了就不许再回来。”不久，住在慧聪园的一名女员工因为不顾劝阻执意出园而被立即开除。

非典”时期，郭凡生给员工下发的注意事项文件中全部冠以“CEO第×号令”。军人的严格与铁腕演绎得淋漓尽致。

“我还是那句话：令行禁止，令要行得通，止要止得住，乱世必用重典。哪怕有人去投诉，哪怕最后我要赔钱，我也要在公司树立起规矩的威信。” 郭凡生说。

郭凡生给人的印象一直是温文尔雅，一派学者风范，没曾想他还有如此强势的一面。没有规矩，不成方圆;有了规矩不执行，也成不了方圆。有“圆”无“方”，成不了优秀的企业家;有“方”有“圆”成就了郭凡生。

令行禁止陈峰：春节开除违规飞行员

海航集团公司董事长陈峰有过一段难忘的军旅生活，军队中的严格管理、绝对的执行力等优良军风被他移植到现代企业管理中来。遇到违纪违规的人和事，陈峰处理起来不留丝毫情面。一个给员工和外界印象颇深的故事是：海航创建之初，两名到美国接受培训的飞行员，回来时已是腊月二十九，便直接回家过春节，没按规定先回公司报到，结果立即被开除了。看似不近人情，但陈峰说，公司的规矩建立不起来，会影响一大批人。惩少而教多，这是严厉，也是善良。

海航还有这样的规定：如果飞机在飞行过程中出现了事故，公司总裁立刻降为副总裁，飞行部总经理就地免职，飞行员改行当搬运工。

“我不是为了惩罚而惩罚，而是教育，教育本人、教育大家。对所有人严格，出发点是为将来好，为事业好。”

执行是没有大小事之分的：所有事情，无论大小;所有人，无论职位高低，只要是既定的规则，都要执行。

铁腕任正非：“拿不下山头就撤职”

说到企业的强势文化，不能不提任正非和他掌舵的华为。华为的文化是强硬和激进的，这是军人出身的任正非雷厉风行的性格和军事化作风的深刻体现。资源的稀缺、惯有的危机意识让任正非选择了“狼”式生存法，“我们是一群饿狼，只有让狼性爆发才能生存”。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。

在《我在华为打工的日子》的文章中有这样的描述：“华为要求我们服装严格统一，白色无暗纹的衬衣，黑色西裤，黑色皮鞋，深色袜子。记得有一次，我们班二十几个男生去加班，我走在最前面，无意中往后看，清一色的黑西服西裤，齐整整地往前走，场面颇为壮观，比黑帮气势强多了。有一次我们几个人去省移动，刚进大院，对面走来网络部主任，他见到我们，惊呼：„华为进村了!‟”

华为创业期，价值标准是“只以成败论英雄”。“一个团打山头，你打不下来，当场就把团长撤了，让连长当团长，最后山头真的打下来了，这个团长就给连长当了„„ 小公司必须靠高层行政管理的决心来推进公司前进。” 任正非以军队的冲山头比喻培养干部，用教父般的执著与坚韧调教出一群凶猛的土狼，不断蚕食狮子周围的领地。

就像弹簧一样，人的弹性和张力是有限的。任正非靠“铁腕”推行的“狼性文化”让每一个员工无论在精神上还是体力上，都已经延展到了最大限度。如果得不到缓冲，就会有断裂的危险。

吴王与孙武练兵

孙子是春秋时期非常有名的军事指挥家，他来到吴国之后，吴王把他当作上宾款待。有一天，吴王对孙子说：“孙子呀，都说你的军事理论很强，我想知道你能不能带兵打仗?” 孙子回答道：“你给我兵，我就能带。你给我一支军队，我一定能把它训练成非常优秀的军队。”

“无论什么人，你都能把他们训练成一支军队吗?”吴王又问，孙子说：“没问题。” 于是，吴王指着自己的宫女说：“你能把我这群宫女训练成军队吗?” 孙子说：“你只要给我权力，我就能把这些宫女全部训练成军人。” “好，我给你权力，限时三个时辰”吴王说。

于是，孙子和吴王的宫女们都站在了训练场上。这些宫女从来没受过军事训练，只是觉得这件事很有趣，大家你推我搡闹作一团。吴王看着这情景，也觉得新鲜好玩，就把他最宠爱的两个妃子也叫了过来，并让她们担任两队宫女的队长。孙子开始练兵，他大声说道：“大家停止喧哗，马上列队站好，左边一队右边一队。” 但是没人听他的话，宫女和妃子还是在原地嬉笑打闹。孙子也不着急，他大声说：“这是我第一次说，大家没听明白，这是我的问题。现在我第二次要求你们列队。”

这些“女兵”依然没什么反应，玩笑依旧。这时孙子又说话了：“我第一次讲话大家没听明白，那是我的错;第二次没听明白，可能还是我的错。下面我开始说第三遍——大家列队，左队站左边，右队站右边。”

第三次说话结束了，还是没人按照口令行事。孙子沉下脸来严肃地说： “第一次大家没听明白，是我的错误;第二次大家也没听明白，还是我的错;但是，第三次没听明白就是你们的问题。来人，把那两个队长带到一边去，立刻斩首。” 马上有士兵上来把那两个妃子抓了起来。这时，吴王赶紧对孙子说：“不能这样!我只是说着玩的，千万别动真的。” 孙子说：“你是不是给我权力了?现在军权在我手中，立刻斩首。”士兵咔咔两刀把两个妃子砍了。见到这种阵势，众宫女马上肃然而立，所以，没用三个时辰，两个队列就成形了。

在《致加西亚的信》一书中，主人公罗文那种对上级的命令不问理由、不辞劳苦，全心全意去完成的执行力理念影响了无数人。但从另一个角度看，罗文在把信交给加西亚的过程中，大多是服从，自主的决定却不多，这是不是最理想的执行力值得商榷。笔者认为，对于上级的决策，好的执行者不会教条式地盲从，而是按照任务的要求随机应变，寻找解决问题的最佳途径。

“三个和尚没水喝”的故事妇孺皆知。和尚多了反而没水喝了，这不能单纯地理解为几个和尚懒惰，而是涉及到和尚在运水时的分工与合作问题。在企业管理中也是如此，如果没有合理的分工、有效的合作、严格的监督与奖惩，就容易造成相互推诿的现象，致使执行效率低下。执行力并不只是简单的行动力，而是一个系统的问题。要使执行力得到有效落实，不但要制定切合实际的目标，形成创新求变的执行理念，还要做好团队的分工、协作工作。

近日读书，有几篇小故事，引人深思。

第一则是关于四个人的故事，他们的名字叫：每个人、一些人、任何人和没有人。

有一件重要的工作要做，每个人相信一些人会去做，任何人也可以做。但没有人做。一些人对此很生气，因为那是每个人应作的工作。每个人认为，任何人也可以做，但没有人意识到每个人都不愿意做。结果是每个人都责怪一些人，实际上当时没有人责怪任何人。

还有一篇是陈鸿桥写的关于一道数学题的文章，题目叫《90%的玄机》。数学题是这样的：90%×90%×90%×90%×90%=？结果是59%。

文章中说：从小到大，各种考试的等级我们是知道的，60分是及格线，100分是满分，但比较难，而90分则是一个可以引以为豪的分数。他把这道数字等级引申到工作中：“把工作做到60%太危险，会被公司炒鱿鱼；做到100%太辛苦，也不太现实；把工作做到90%就很不错了。”“很不错”的90分最终带来的结果可能是59分——一个不及格的分数。

还有一个是刘大钟讲的“不可嘲笑的跑步计划”的故事。跑步计划是这样制定的：第一个月，跑完家属楼到学校的1000米；第二个月，跑完1050米；第三个月，跑完1100米„„第二年，跑完家属楼到火车站的5000米„„一个月多跑50米，这是懒惰者为自己制定的一张长跑妥协书？

文章最后揭开了谜底：这是一个14岁、先天性残疾（单腿）并伴有癫痫病的男孩制定的长跑计划。

6年后，这个男孩在全国残疾人运动会上夺得金牌。在单腿独立回答记者提问时，他说：“每次跑步时，我都对自己说‘让我跑完这段路’。”

我比较愚钝，在看《四个人的故事》时，念着绕嘴，看着迷糊，倒腾了半天，才明白这四个人只不过是你、我、他及她了。

90%×90%×90%×90%×90%= 59%，这个简单的等式数学之外的意义就是过程控制效应——工作过程都是由一个个细微的环节串联而成的，各个环节之间相互影响的关系以乘法为基准最终产生结果，而不是百分比的简单叠加。它最大的实际寓意在于执行过程不能打折。

每月增加50米，一天增加不到2米。2米的距离，对于健全人来说，不过是吸口气、眨次眼的事，但对于残疾的小男孩，那就是他的人生目标。

三个故事，结局可能是一败涂地，也可能是冠军的奖台。就看我们有没有信心与毅力大声说：“让我跑完这段路。”

故事一：

耶稣带着他的门徒彼得远行。途中，他们发现了一块破烂的马蹄铁。耶稣让彼得把这块马蹄铁捡起来，但彼得懒得弯腰，假装没有听见。耶稣自己弯腰捡起了马蹄铁，用它在铁匠那儿换来 3文钱，并用这些钱买了18颗樱桃。

出了城，师徒二人继续前行。他们经过的是茫茫荒野，土地干涸。耶稣猜到彼得渴得厉害，就把藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗。彼得一见樱桃，赶紧捡起来把它吃掉。耶稣边走边“掉”樱桃，彼得也就只得费力地弯了18次腰。耶稣笑着对彼得说：“如果一开始你能按我要求的做，你只要开始时弯一次腰就行了，就不会在后来没完没了地弯腰了。”

彼得因为没有按照耶稣的要求去做，所以给自己带来了很大的麻烦，不得不弯腰18次。如果他一开始就能“落实”耶稣的指示，他只要弯下一次腰就行了。事实证明：如果不能有效地落实，就不可能顺利地吃上“樱桃”，甚至吃不上“樱桃”。

故事二：巴顿选将 我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。我说：“伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，８英尺长，３英尺宽，６英寸深。”

我就告诉他们那么多。我有一个带后窗户的仓库。候选人正在检查工具时，我走进仓库，通过窗户观察他们。

我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上。他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说６英寸还不够当火炮掩体。其他人争论说，这样的战壕太热或太冷。如果伙计们是军官，他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。最后，有个伙计对别人下命令：“让我们把战壕挖好后离开这里吧，那个老畜牲想用战壕干什么都没关系。”

最后，巴顿写道：“那个伙计得到了提拔，我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。”

一个退伍军人的故事

有位退伍军人，他在战场上负了伤，当他回到地方的时候，年龄也比较，再加上负伤，成了一个残疾的退伍军人，所以找工作变得非常不容易，很多单位都拒绝了他，而每一次他都迈着坚定的步伐继续寻找可能的机会；

这一次，他来到一家很大很出名木材公司去求职，他被招聘人员挡在了门外，一口回绝不会他。

这个时候，他通过几道关卡，终于找到了这个公司的副总裁，他非常坚定地对这位副总裁说：“副总裁，我作为一名退伍军人，郑重地向您承诺，我会完成您交给我的任何任务，请您给我一次机会”。

副总裁一看的年龄，一看他这个样子，像开玩笑似的，真的就给了他一份工作。那是一样子的工作呢？，那是在当地中部的一个烂摊子。在此之前，公司派了很多优秀的经理人都没有把这个工作做好，因为在这里有恶劣的客户关系，公司的欠款长期不能回收，公司在那里的形象受到了损坏。

副总裁想：比你优秀的经理人去都不能完成这个任务，我不如卖你一个人情，也让人自己证明你不是那块料。那个退伍军人说：“我保证完成任务”

第二天，他就奔赴那个市场，几个月之后，他从那个烂摊子公司挽回了公司在那里的形象，捋顺了客户的关系，并且清欠了几乎所有的欠款；

在一个周末的下午，总裁把这个退伍军人叫到自己的办公室，跟他说：“我这个周末去办一点事情，我的妹妹在犹他州结婚，我要去参加好的婚礼。麻烦你帮我买一件礼物。这个礼物是在一个礼品店里的非常漂亮的橱窗里面的一只蓝色花瓶”，他描述了之后，就把那个写有地址的卡片交给了那位退伍军人，那个退伍军人接到任务后，郑重地向他的老板承诺：“我保证完成任务”。

这个军人看到卡片的后边，有老板所乘坐的火车车厢和座位，因为老板跟他说，把这个花瓶买之后送到他所在的车厢就可以了。

于是这个退伍军人立即行动，他走了很长时间才找到那个地址，当找到地址的时候，他的大脑一片空白。国为这个地址上面根本就没有老板描述的那家商店，也没有那个漂亮的橱窗，更没有那只蓝色的花瓶。

注感悟（1）

所以，他第一时间想到了打电话确认，但是老板的电话已经打不通了，因为周末时间老板是不允许别人打扰他的，通常老板的手机是不接电话的。怎么办？时间一分一秒地过去，这位退伍军人结合地图然后通过扫街的方法，在距离这个地址五条街的地方终于看到了老板所描述的那家店，远远的望去，就是那个漂亮的橱窗，他已经看到了那只蓝色的花瓶，他非常欣喜，但他飞奔过去一看门已经上锁，这家商店已经提前关门。

注感悟（2）

这位军人结合黄页和地址，终于找到这家店经理的电话。当他打过去电话之后说要买那只蓝色的花瓶。对方说：“我在度假，不营业。”然后把电话撂下了。

注感悟（3）

他在想即使我付出惨重的代价，我也要拿到那只蓝色的花瓶。他想砸破橱窗拿到那只蓝色的花瓶，于是这位退伍军人转向去寻找工具。

等他好不容易找到工具回来的时候，正好从远方来函一位警察，全副武装，那个警察来到橱窗面前，站在那里居然一动不动。然后这个退伍军人静心地等待，等了好久，那个警察丝毫没有走的意思。

这个时候，那个退伍军人意识到什么，他再一次拨能该店经理的电话，他第一句话说，我民自己的性命和一个军人的名誉担保，我一定要拿到那只蓝色的花瓶，国为我承诺过，这关系到一个军人的荣誉和性命，请你帮帮我。

那个人不再挂他的电话，一直在听他讲。他讲述在战场上是如何负伤的故事，因为在战场上承诺战友，一定挽救战友的生命，一定要把战友背出战场，为此他身负重伤并留下了残疾； 那个经理被他感动了，终于决定愿意派出一个人，给他打开店门，把这个蓝色的花瓶卖给了他。

退伍军人拿到了蓝色的花瓶，他非常开心。但是这个时候一看时间，老板的火车已经开了。注感悟（4）

于是这位退伍军人给他过去的战友打电话，他想租用一架私人飞机，因为在当地很多人拥有私人飞机，他终于找到了一位愿意把私人飞机租借给他的人，然后他乘驾飞机追赶老板乘坐的火车的下一站，当他气喘吁吁跑进站台的时候，老板的火车正好缓缓驶进站台。

他按照老板告诉他的车厢号，走到老板的车厢，看到老板正安静的坐在那里，他把蓝色的花瓶小心翼翼地放到桌子上。然后跟老板说：“总裁，这就是你要的蓝色的花瓶，给您妹妹带好，祝你旅途愉快”。然后转身就下车了；

新一周开始，上班的第一天，老板把这个退伍军人叫到自己的办公室。跟他说：“谢谢我帮我买的礼物，我妹妹非常喜欢。你完成了任务，我向你表示感谢，其实，公司这几年一直在选一位经理人，想把他选派到远东地区担任总裁，这是公司最重要的一个部门，但之前我们在挑选经理人的过程当中始终不能够如愿以偿” 后来，顾问公司给我们出了一个蓝色花瓶的测试选择经理人的办法。在选择经理人的过程中，大多数人都没有完成任务，因为我们给的地址是假的，我们让店经理提前关门，我们让他只能够接两次电话，在过去的测试中只有一个人完成了任务，是因为他把橱窗的玻璃砸碎拿到了那只蓝色花瓶，我们觉得跟我们公司道德规范不符，没有被录用。所以在后来的测试当中，我们特意雇了一名全副武装的警察守在那里。但是所有这些都没有阻碍你完成任务的决心。你出色地完成了任务，现在我代表董事会正式任命你为本公司远东地区的总裁。结束语：

1、这就是执行力——自己竭尽全力、想尽一切办法解决自己所面临的任何难题

2、分享可能照亮无数人的人生，人因梦想而伟大，更因行动而成功，因学习而改变；爱出者爱返，福往者福来传播正能量，拥有正能量，拥有正思维；把自己手中的创意执行到底，把自己手上的工作执行到底，把自己正在走的路坚持到底，过好自己每个都完美的日子 注（1）

各位，如果是你，你会怎么做？，会向老板这样说：“对不起，你给我的那个地址是错的。所以我没有办法拿到那只蓝色的花瓶。但是这位退伍军人没有这样去想，国为他向老板承诺过：保证完成任务”

注（2）如果是你该怎么办？你会说：对不起老板，因你给我的地址是错的，我如不容易找到，但人家已经关门？）

但是这位退伍军人没有这样去想，因为他向老板承诺过：保证完成任务；

注（3）如果是你，你会说对不起老板，人家不营业，我买不到。你会找出一大堆的理由说明自己没有完成任务）但是这位退伍军人没有这样去想，因为他向老板承诺过：保证完成任务； 注（4）、如果是你，你会怎么办呢？你会找一堆理由向老板解释：你给我的地址是错的，我好不容易找到，人家已经关门了，我遭遇挫折，经历磨难，终于拿到了这只蓝色的花瓶，但你的火车已经开了。但是这位退伍军人没有这么想，因为他向老板承诺过：保证完成任务；

第五篇：如何提升组织执行力

如何提升组织执行力

如何提升组织执行力？重点类提升员工的士气。企业只有关心员工，会关心顾客，顾客才会对企业忠诚；另外，使员工能够创造性地完成工作，也是提高企业执行力的一个关键。企业执行力是企业实现既定战略目标的能力。企业行为是组织行为，要形成企业执行力必须理解组织行为的特点，组织的成员具备很强的执行力并不意味着整个组织具备强有力的执行力，也就是说企业执行力不等于企业成员个人执行力的累加，它可以小于或大于个人执行力的累加，这所以这样说，是因为组织行为还包含了其他诸如住处传递、协调分工等方面的因素。

企业执行力主要由三个方面的因素组成：流程、技能、意愿，流程是指企业动作流程，包括管理流程和业务流程；技能主要是企业成员的职业技能，就是上面提到的个人执行力争 意愿是指企业员工工作的主动性和热情。

高效的企业动作流程就好像一条先进的生产线，执行技能强的员工就是生产线上熟练的技工。仅有先进的生产线而没有熟练的技工，肯定无法发挥生产线的最大效能；再熟练的技工，让他们手工操作，肯定赶不上流水线套机器生产；同样的生产线，同样熟练程度的技工，如果一个公司的员工热情高涨，另一个公司的员工消极怠工，当然是士气高者胜。所以说流程、技能、意愿就构成了影响生产能力的关键因素。这三个因素构成了企业的执行力铁三角；各边边长越大，三角形面积越大，企业的执行力就越强调 三角形的一边变短，面积也变小，其他两边即使很长也产生不了作用，整体执行力也就下降。

七种类型的组织执行力

从组织执行力的表现状况来看，企业大致可分为以下七类：

有活力的企业

这类企业可以应对外部市场的变化，并保持其一贯的商业战略，能够预见变化并且主动地应对，人才在这里不仅有一个充满激情的工作环境，而且被赋予了能有效解决问题的资源和权威。公司不但有很强的执行力，而且这种执行国是可持续的，这当然是理想的公司的状态。

及时应对的企业

这类企业虽然并不能引领变革，却能够在需要的时候主动地适应变化，不偏离其发展的方向。虽然公司能够留住优秀的人才，但却无法缩短优秀与卓越的差距，并可能与机遇擦肩而过。它能够获得成功，但这种成功总是略带缺憾的；尽管这类公司常立于不败之地，但难免有一定的隐患。

集权式的企业

通常是由一个高层的小团队进行细致的管理，凭借管理层的意志力取得成功。公司往往能制定优越的战略，但是中层的管理者长期处在被压抑