第一篇：金蝶ERP实验小结(生产计划管理、主生产计划)
目录
一、实验目的.................................................................................................................................3
二、实验环境...................................................................................................................................3
三、实验内容...................................................................................................................................3
3.1 主生产计划........................................................................................................................3
3.1.1 产品预测...............................................................................................................3 3.1.2 预测冲销...............................................................................................................3 3.1.3 MPS计算................................................................................................................4 3.1.4 MPS维护................................................................................................................4 3.2粗能力计划.........................................................................................................................4
3.2.1 生产粗能力清单...................................................................................................4 3.2.1 粗能力计算...........................................................................................................4 3.2.2粗能力查询............................................................................................................5 3.3物料需求计划.....................................................................................................................5
3.3.1 MRP计算................................................................................................................5 3.3.2 MRP维护................................................................................................................5 3.3.3 MRP查询................................................................................................................6 3.3.4物料替代清单..........................................................................................................6 3.4细能力需求计划.................................................................................................................6
3.4.1细能力计算..............................................................................................................6 3.4.2细能力查询..............................................................................................................6 3.5 生产任务管理....................................................................................................................6
3.5.1生产任务..................................................................................................................7 3.5.2 任务单全程跟踪.....................................................................................................7 3.5.3 生产任务单可视化查看与排程.............................................................................7 3.5.4模拟发料..................................................................................................................7 3.5.5 生产投料.................................................................................................................7 3.5.6 生产物料报废/补料................................................................................................8 3.5.7 生产任务报表.........................................................................................................8
四、问题及解决方法.......................................................................................................................8
4.1 注意系统每个模块的对应关系................................................................................8 4.2参数设置的准确性、合理性.....................................................................................8 4.3 冲销时间的设置........................................................................................................9 4.4运算结果分析.............................................................................................................9 4.5 操作时间的设置影响执行结果..............................................................................10
五、实验心得.................................................................................................................................10
5.1 实验过程体会..........................................................................................................10
一、实验目的
本次实验主要是模拟生产计划管理，利用前一天录入的基础数据，进行主生产计划、粗能力计算、MRP计算及细能力需求计算的相关管理。让我们明白物料需求计划到底是怎样实现的以及在实现过程中所需要东西。以上内容能让我们更加清晰地认识到生产计划在企业中是如何运作的，并能帮助我们熟知整个生产任务的流程，为企业的有效决策提供保障。
二、实验环境
金蝶K3软件
三、实验内容
3.1 主生产计划
3.1.1 产品预测
该操作作为主生产计划的第一步，它的主要作用在于指导生产部门进行生产准备、生产或者采购部门进行采购，相当于企业的周、月或者季生产计划。
在产品预测这一块儿，首先得注意预测日期的分配，根据指导书可以发现，每一条产品预测的预测开始日期和预测结束之间都只相差4天，上一产品预测结束即开始下一产品的预测。同时要注意选择均化日期。
在整个系统当中，产品预测和采购申请是密切联系在一起的。企业根据产品预测进行生产，一般是因为生产周期大于客户的安排，不能完全按单采购和生产。因此，需要根据产品预测提前进行关键物料的采购，以便安排生产。3.1.2 预测冲销
该操作的目的主要是冲销原来的产品预测，不重复产生需求。该过程的冲销日期是不能随意选择的，需要经过计算，这样才能得到冲销结果，否则，可能没有冲销结果或者得到错误结果。
冲销过程中还需要选择冲销策略，不同的冲销策略会有不同的冲销结果，书中共给出了四种冲销策略。3.1.3 MPS计算
此操作主要是进行主生产计划计算，计算前，需要安装MPS配置向导，并进行BOM单嵌套检测、完整性检测及低位码检测。
此操作最后会得到一个主生产计划单，也就是企业未来的生产计划单。3.1.4 MPS维护
此过程主要进行计划订单的录入、审核、合并与拆分，投放计划单，计划单维护及查询操作。
整个过程都是一些常规操作，没有需要特别注意的地方。
3.2粗能力计划
粗能力计划是平衡主生产计划类物料产生的负荷与相关工作重心的能力，所以，它可以从能力方面评估主生产计划的可行性。3.2.1 生产粗能力清单
这一阶段的粗能力清单是根据粗能力需求，由系统计算生成出来的。同时需要注意的是，在4种情况下需要重新生产粗能力清单。包括（1）MPS物料工艺路线的变更，（2）MPS物料工艺路线相关的工作中心的数据变更，（3）MPS件主文件的改变，（4）和MPS件相关的任一BOM的改变。3.2.1 粗能力计算
主要是计算出粗能力清单，以便收集MPS物料及其下级物料的相关信息。还包括粗能力清单正查，反查。3.2.2粗能力查询
粗能力查询实现对粗能力计算结果的查询，即在指定的时区内，指定的关键工作重心上的负荷和能力及其之间的差值，从而为主生产计划的安排提供参考信息。该部分的主要内容包括查询MPS物料的汇总信息，产生相应的表格或者图形。
3.3物料需求计划
与主生产计划相比较，物料需求计划主要是对普通的物料进行需求计算。其主要功能首先是将外部需求转化为内部的需求，其次是在计划过程中实现能力的平衡。物料需求计划于主生产计划有异曲同工之处，均需首先对产品进行产品预测、计划展望期维护和MRP计划方案维护。在此基础上再进行其他模块的操作 3.3.1 MRP计算
计算前也需要进行三部分检查，还包括预计量单据锁单、MRP/MPS向导配置等。本操作主要是得出物料需求单，也就是最后的运算结果，从而管理者能轻易地从单中看出各个物料需求量以及需求时间。运算结果要合理，要检查并且与其他组对照。需要注意的是MRP运算只能进行一次，不能重复进行，以免造成无法更改的错误。3.3.2 MRP维护
由系统经MRP运算生产的物料需求计划，其结果不一定符合用户的实际需求等因素，因此系统提供由用户对物料需求计划进行手工调节和维护的功能。此操作主要是产生并查看MRP横式报表，编制生产计划明细表，采购计划明细表，委外加工明细表，交货调整建议表以及交货取消建议表。3.3.3 MRP查询
本操作主要进行需求反查，按销售、物料查询计划订单，从而得出销售信息的综合跟踪表和物料供需汇总表，为生产部门以及采购部门的工作提供参考信息。3.3.4物料替代清单
本过程首先在计划管理-物料需求计划里面建立物料替代清单，替代时注意保存，替代完成之后便可查询相应的替代清单。物料替代会影响到接下来的生产任务管理，因此物料之间的替代关系必须进行正确的设置。
3.4细能力需求计划
3.4.1细能力计算
本操作主要是计算在某个特定的时区内，指定的生产任务单、计划订单在置顶的工作中心上的负荷和对应工作中心的能力及其之间的差值，从而为生产计划的安排提供参考信息。3.4.2细能力查询
细能力查询实现对细能力计算结果的查询，即在指定的时区内，指定的生产任务单、计划订单在相关的工作中心上的负荷和对应工作中心的能力及其之间的差值，它能够为生产计划的安排提供参考信息。
3.5 生产任务管理
生产任务管理系统以物料、物料清单、工艺路线为基础信息，以生产任务为数据输入源，通过BOM单级展开，产生生产投料单与生产领料单；通过工艺路线展开，产生工序计划单；通过优先级设置，产生派工单。
3.5.1生产任务
该阶段包括生产任务单的简历、生产任务单查询与维护、生产任务单的批量维护、生产任务单分割、生产任务单确认、生产任务单下达以及生产任务单挂起等七个部分。每个部分都是息息相关，相互影响的。3.5.2 任务单全程跟踪
生产任务单全程跟踪是对生产任务单的各个环节执行情况提供查询信息。相对来说，该功能模块提供的查询是比较综合性的。3.5.3 生产任务单可视化查看与排程
生产任务单可视化排程利用甘特图和能力柱状图等可视化工具，形象地展示信息。生产任务单可视化功能分为四个方面：（1）生产任务单的计划开工日期和计划完工日期调整功能；（2）生产任务单的分析功能；（3）生产任务单物料分析功能；（4）甘特图和能力柱状图颜色设置功能。3.5.4模拟发料
模拟发料能够为企业中的生产计划人员提供完整和准确的物料配置信息。该模块的主要任务是根据当前已经下达的任务单，利用模拟发料功能查看相关物料是否满足生产要求。3.5.5 生产投料
生产任务确认后，生产计划员或物料计划员将物料分配给指定的生产任务的业务处理，也可由系统自动分配。
生产投料任务包括：查询生产投料单、生产投料锁库/解锁、配套领料、生产投料相关报表的查看等四个单元。3.5.6 生产物料报废/补料
生产物料报废提供在生产过程中物料报废的记录，统计与分析功能，主要达到以下目的：作为补料的依据以及控制并降低生产物料报废，以理清责任。该任务包含建立生产任务单报废单、查询与维护生产物料报废单、查看生产物料报废统计表等。3.5.7 生产任务报表
该表记录计划定订单投放生成的生产任务单与销售订单、预测单的关系。这里的查询主要包括查看生产任务与销售订单/预测单对应表、物料差异分析表、生产任务单执行明细表、生产任务单执行汇总表、成本差异表、催单报告、月进度统计表、可生产产品配套统计表、任务单领料明细表、足缺料分析表等。
四、问题及解决方法
4.1 注意系统每个模块的对应关系
整个ERP系统的每一个模块是相互关联嵌套的，在操作过程中必须找到信息之间的对应关系，不能单一地区操作，撇开系统。
在执行物料替代时候，我们小组出现了错误，导致最后执行没有结果，在细细检查，加上同学的指点，并返回到之前录入的数据及设置后，我们发现在最初的设置物料替代关系时候，我们忽略了这一模块。在实际操作过程中，像这样的情况还遇到过几次，所谓“吃一堑，长一智”，较为幸运的是每次都可以找出错误的根源，并及时更正。4.2参数设置的准确性、合理性
实验中有些参数设置不是很显眼，需要仔细查找。例如在进行MPS计算的时候，我们最初始终得不到正确的答案，三个人几番思索，几番查找，也没能找到原因。最后经老师提醒，原来是我们仓库的参数设置里面没有勾选成品仓库参与运算。同时在这里还我们发现了一个之前没有发现的问题，那就是我们最开始公共基础资料录入时没有录入正确，仓库参数没有设为“本次计算MPS/MRP可用仓”，从而导致计算结果错误。
之后我们对相应的参数进行了修改，并且在进行下次计算时都进行相应检查，防止出现同样的错误。
由此，我们发现，有时候计算错误自己很难检查出来，这时，我们就需要让别人帮忙检查一下，同学也好，老师也好，这样也许能很快的发现问题，能节约很多时间。4.3 冲销时间的设置
在进行预测冲销时，开始我们得到的结果一直是没有冲销结果，也一直没找到原因，后来在同学的指点下，发现是预测冲时间没设置对，我们是按照系统默认的冲销时间，而事实上这个冲销时间是晚于我们的预测订单，所以本来就不会有冲销结果。最后我们将时间向前推进一段，才得到了正确的冲销结果。
这次之后，我们发现本次实验中有很多相似的地方，很多地方的时间设置都需要自己根据实际情况进行相应更改，如不更改便不能得到正确结果。4.4运算结果分析
在进行MPS和MRP计算时，需要设置好相应参数，也就是前面所说的成品仓参与计算等，若是这些没设置好是不能得到计算结果的。
在进行结果分析的时候需要注意运算编号。之前每一次计算只要点了完成便会保存在系统中，并且系统是以最新的计算结果作为最后结果。也就是我们在进行结果分析的时候必须选择正确的编码。当然如果只点了一次完成，那只需要用默认的编码即可，由于我们组是进行了多次运算，并且都进行了完成，所以我们必须记得正确计算的编码，否则就算结果是对的，最后的分析也会有错误。从这里我们发现很多计算或者分析都是前后相关联的，我们不能只考虑一方面，需要前后联系，这样才不会出很多错误。同时，做计算或者分析的时候一定要谨慎，争取每次计算都是对的，如果计算有错，那找错误并改正过来花的时间远比计算时仔细检查花的时间多的多。4.5 操作时间的设置影响执行结果
由于在实际上机操作过程中系统设置时间与指导书上的系统设置时间完全不同，因此在操作过程中应该认真听老师的讲解，及时更改与书上有出入的地方，避免一开始设置错误引起最终执行出现没有结果的现象。
在周二上午补课时候，由于老师并没有将服务器系统的时间更改为5月的时间，因此当天系统默认的时间是6月。在实际录入单据时候，必须自己逐一检查并更改单据录入时间、计划开工时间、计划完工日期等。在一开始做的时候，我并没有意识到系统默认的时间与之前所填入的时间有出入，因此导致在执行计算时出现错误。后来发现这一关键问题后，我立即返回至维护界面，将之前已经保存或者审核的单据进行“反审核”，“修改”，从而达到正确的状态。
五、实验心得
5.1 实验过程体会
本次实验内容很多，牵涉面很广，有很多计算。相比实验的第一天仅仅是录入基础数据并保证数据的正确性之外，这次需要更多的思考，因此总共花的精力会比上次实验多，但是得到的结果却不一定比上次好，这是在预料之中的。
实验中我们组计算中出现了很多问题，也花了很多时间去找问题。到最后才发现其实产生问题的原因也不是很复杂，很可能就是一个基本参数没设置正确。
至此，我们发现原来最开始的基础数据录入多么重要。我们在计算MPS的时就吃了很大的亏，由于基础数据录入的失误，导致我们计算始终得不到正确的结果，花了很大的精力才找出来其中原因，可以说很不应该。所以我们得了一个教训，以后在录入数据时一定要保证数据录入完整准确，为后面的计算或者分析打下坚实的基础。
相比上次而言，这次很少有需要应用技巧的地方，也就是想通过这些技巧来提高效率是很难的。所以必须一步一步认真完成，不能急。
实验中我们也发现，整个生产计划是一个整体，前后是有关联的，有时候出现问题而又迟迟找不出原因的时候，我们可以前后联系一下，也许就能找到原因。比如我们在进行MRP分析的时候，运算编码的问题便是如此。前面保存的运算编码与我们分析的编码不是同一个编码，所以再怎么分析都不可能得出正确的结果。在MRP计算过程中，有些小组出现了重复计算的重大失误，结果导致无法更改的局面。值得庆幸的是，我们小组在MRP计算时，一次成功，不仅确保了进度，也避免了不必要的麻烦。
最后，小组之间的交流是十分有必要的，毕竟指导老师不能完全解决每一个小组出现的问题，因此小组之间相互帮助不仅可以加快进度，还可以在交流的过程中相互学习。同时这样可以防止都犯同一个错误，在出现错误后也可以很快的修改过来。博采众长，技能提高效率，又能保证质量。
第二篇：主生产计划管理
主生产计划管理的作用
主生产计划
生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。
主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）
一、MPS意义
主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。
二、MPS编制原则
主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。
*最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
*独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
*关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
*全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。
*适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
*适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。
三、主生产计划的对象
主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。
生产计划编制规定 1.范围
本标准规定了公司产品（包括本公司自产、委外生产、委外加工的半成品、制作的样品等）生产计划、季度生产计划、月度生产计划和周生产作业计划编制的管理流程。本标准适用于商务部营销人员、物流计划员、生产部及车间相关人员。
2.管理职责
2.1 计划物流部是公司生产计划的归口管理部门，其职责是；
a)负责本规定的制定与协调，完善公司与生产制造部的生产计划控制体系； b)依据商务部需求计划、库存状况，编制、下达生产计划和生产作业计划； c)指导、督促生产制造部按照公司生产计划和生产作业计划的要求，落实生产进度； d)对生产计划的执行情况进行跟踪和协调、检查和考核；
e)向产品外协供应商下达订单，对外协计划的执行情况进行跟踪和协调 2.2 生产制造部是生产计划的实施和执行部门，其职责是：
a)根据计划物流部的生产计划和资源配置，将生产作业计划落实到(车间)班组； b)按日检查生产作业计划的实施进度，对生产过程中的各个环节进行协调、调度； c)当有影响生产计划实施进度的重大问题出现时，及时向计划物流部反馈； d)做好生产作业记录和统计，完善原始记录，正确及时地反映生产进度。2.3 商务部提供、季度、月度和周要货计划。
2.4 采购部按生产计划要求，保障原、辅材料等物资的供应；负责外协产品的价格谈判，签订外协采购合同。2.5 设备部职责：
a)组织编制和下达年、季度和月度设备维修保养计划； b)负责生产能力不足时的装备添置计划；
c)负责能源消耗计划的制定、分析以及能源保障。
2.6 技术部负责产品生产过程中的技术管理，提供技术文件及新产品试制计划； 2.7 质量保证部负责对生产过程产品质量的检查、监督、验证等； 2.8 人力资源部根据生产计划和资源平衡的要求，落实人员的配置到岗及后勤保障工作。
3.管理内容与方法
3.1 商务部根据顾客提供的要货计划（经批准的合同、订单）和对市场的分析判断，编制要货计划和销售计划。
3.2 计划物流部以商务部的要货计划为基本依据，根据设备部维修保养计划和技术部新产品试制计划，平衡（车间）生产能力后编制生产计划大纲和外协计划草案。
3.3 由计划物流部牵头组织相关部门对生产计划大纲和外协计划进行评估，确定外协计划并进入采购程序。
3.4 采购部依据生产计划大纲编制原辅料采购计划，确保生产所必需。3.5 月度生产计划。
3.5.1 每月25日前，商务部营销员根据顾客提供的次月要货计划和后两个月的要货预测，在对顾客前三个月要货计划执行情况分析和对市场、顾客及产品需求趋势分析基础上，编制分管顾客产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核。
3.5.2 营销员要货计划交商务部内勤汇总，编制商务部产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给计划物流部。3.5.3 计划物流部收到产品要货计划，会同商务部调整安全库存。
3.5.4 计划物流部核对成品库存（包括公司库存、客户处库存、第三方仓库库存），依据产品要货计划和安全库存，编制产品生产计划。
3.5.5 设备部依据设备维修保养计划和设备使用情况，编制月度设备维修保养计划。3.5.6 技术部依据新产品开发计划和客户开发要求，编制月度新产品试制计划。
3.5.7 每月30日前，计划物流部负责主持召开月度生产计划平衡会议，对生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划进行协调和评审。对评审中发现的问题，由各部门根据职责分头解决。计划物流部负责跟踪、检查和落实。月度生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划评审通过后，交（副）总经理批准后，下发给各部门准备与执行。3.5.8 每月30日前，生产制造部编制零星辅料、工具需求计划，设备部编制设备、修理配件、备品备件、（工装、检具等）外协加工需求计划，质量保证部编制检具需求计划，总经办编制办公用品、劳防用品需求计划，经（副）总经理批准后，下达给采购部。
3.5.9 采购部核对原辅材料、包装等库存后，编制采购计划（包括原辅材料、包装、工具、修理配件、办公用品等）。
3.5.10 当顾客要货计划发生变动，在月度要货范围内减少数量或取消产品品种，由商务部经理批准；产品在月度要货范围外增加数量或增加产品品种，由商务部组织相关部门进行评审，评审通过由商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给各部门调整相应计划。3.6 生产作业计划
3.6.1 每周五，商务部编制下周要货计划。周要货计划在月要货计划（品种和数量）范围内，经商务部经理批准后，交计划物流部。周产品要货计划超出月要货计划（品种和数量）范围，商务部应组织相关部门进行要货计划评审，评审通过后交计划物流部。
3.6.2 计划物流部计划管理员负责平衡周要货计划、新产品试制计划和设备维修保养计划，检查生产准备落实情况。作业条件具备后，计划管理员编制周生产作业计划，开列施工单，组织召开周生产作业计划调度会，安排生产制造部执行周生产作业计划。
3.6.3 商务部应随时掌握顾客需求信息，客户要货计划发生变动，应立即通知计划物流部计划管理员调整周生产作业计划。
3.6.4 周生产作业计划因故不能完成时，生产制造部调度应及时与计划物流部进行协调，必要时，立即召开相关部门协调会议。
制造企业怎样做生产计
因为我最初是从开发mps（主生产计划）算法开始的。在研究mps算法的时候，我就想到很多企业不能用mps来完全组织生产。我是学纺织的，纺织企业去过多家了，而且对纺织企业也有很深的认识，所以至少纺织企业是无法用mps来实现生产计划安排的。
从我最初做mps算法的研究开始，就希望有人来一起想办法有另外的技术来解决像纺织企业这种问题的。不过 那个时候主要精力放在了mps上，没有过深的研究这种类似纺织企业的生产计划算法。
至于你说的，绝大多数按单制造生产类型的企业都不适用ERP里面的MPS、MRP，我想应该是对的。
现在企业大都在接到订单后才组织生产，越来越多的行业转成按单制造，正如你所说的，成套设备、机械、精密机械、精密电子、装备制造、研究院所等等都是这样。
我在做项目总监时，公司签了一个远东纺织下面印染厂的项目。远东集团内部一直采用sap来管理。但集团下属的印染厂在使用sap来实施的过程中，发现很多业务实际上sap不能满足，于是他们台湾的it部门自己用abap语言来重新开发了印染企业的生产计划。也就是说台湾印染厂的sap的标准生产功能被他们完全重新改过了。
当远东纺织在大陆投资建厂后，就吸取了台湾的经验，sap中只用了财务模块，其他功能找国内软件来实现。后来我了解到，这种将大型ERP软件作为集团财务管控工具，而真正的生产管理由本地软件开发的方式在国外企业普遍存在。
我们在做这个项目时，从一开始就研究新的生产计划算法，将台湾的经验与大陆纺织行业的做法结合，甚至把标准erp作为对立面来参考。事实证明自有算法比sap软件的MPS、MRP要更实用。比较遗憾的是，我们还没有评估其中的原理是否能够抽象出通用的理论。
希望最近公司在做的研究能够消化这些点滴的实践，突出按单制造的特点。
生产计划编制规定 1.范围
本标准规定了公司产品（包括本公司自产、委外生产、委外加工的半成品、制作的样品等）生产计划、季度生产计划、月度生产计划和周生产作业计划编制的管理流程。本标准适用于商务部营销人员、物流计划员、生产部及车间相关人员。
2.管理职责
2.1 计划物流部是公司生产计划的归口管理部门，其职责是；
a)负责本规定的制定与协调，完善公司与生产制造部的生产计划控制体系； b)依据商务部需求计划、库存状况，编制、下达生产计划和生产作业计划； c)指导、督促生产制造部按照公司生产计划和生产作业计划的要求，落实生产进度； d)对生产计划的执行情况进行跟踪和协调、检查和考核；
e)向产品外协供应商下达订单，对外协计划的执行情况进行跟踪和协调 2.2 生产制造部是生产计划的实施和执行部门，其职责是：
a)根据计划物流部的生产计划和资源配置，将生产作业计划落实到(车间)班组； b)按日检查生产作业计划的实施进度，对生产过程中的各个环节进行协调、调度； c)当有影响生产计划实施进度的重大问题出现时，及时向计划物流部反馈； d)做好生产作业记录和统计，完善原始记录，正确及时地反映生产进度。2.3 商务部提供、季度、月度和周要货计划。
2.4 采购部按生产计划要求，保障原、辅材料等物资的供应；负责外协产品的价格谈判，签订外协采购合同。
2.5 设备部职责：
a)组织编制和下达年、季度和月度设备维修保养计划； b)负责生产能力不足时的装备添置计划；
c)负责能源消耗计划的制定、分析以及能源保障。
2.6 技术部负责产品生产过程中的技术管理，提供技术文件及新产品试制计划； 2.7 质量保证部负责对生产过程产品质量的检查、监督、验证等；
2.8 人力资源部根据生产计划和资源平衡的要求，落实人员的配置到岗及后勤保障工作。
3.管理内容与方法
3.1 商务部根据顾客提供的要货计划（经批准的合同、订单）和对市场的分析判断，编制要货计划和销售计划。
3.2 计划物流部以商务部的要货计划为基本依据，根据设备部维修保养计划和技术部新产品试制计划，平衡（车间）生产能力后编制生产计划大纲和外协计划草案。
3.3 由计划物流部牵头组织相关部门对生产计划大纲和外协计划进行评估，确定外协计划并进入采购程序。
3.4 采购部依据生产计划大纲编制原辅料采购计划，确保生产所必需。3.5 月度生产计划。
3.5.1 每月25日前，商务部营销员根据顾客提供的次月要货计划和后两个月的要货预测，在对顾客前三个月要货计划执行情况分析和对市场、顾客及产品需求趋势分析基础上，编制分管顾客产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核。
3.5.2 营销员要货计划交商务部内勤汇总，编制商务部产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给计划物流部。3.5.3 计划物流部收到产品要货计划，会同商务部调整安全库存。
3.5.4 计划物流部核对成品库存（包括公司库存、客户处库存、第三方仓库库存），依据产品要货计划和安全库存，编制产品生产计划。
3.5.5 设备部依据设备维修保养计划和设备使用情况，编制月度设备维修保养计划。3.5.6 技术部依据新产品开发计划和客户开发要求，编制月度新产品试制计划。
3.5.7 每月30日前，计划物流部负责主持召开月度生产计划平衡会议，对生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划进行协调和评审。对评审中发现的问题，由各部门根据职责分头解决。计划物流部负责跟踪、检查和落实。月度生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划评审通过后，交（副）总经理批准后，下发给各部门准备与执行。3.5.8 每月30日前，生产制造部编制零星辅料、工具需求计划，设备部编制设备、修理配件、备品备件、（工装、检具等）外协加工需求计划，质量保证部编制检具需求计划，总经办编制办公用品、劳防用品需求计划，经（副）总经理批准后，下达给采购部。
3.5.9 采购部核对原辅材料、包装等库存后，编制采购计划（包括原辅材料、包装、工具、修理配件、办公用品等）。3.5.10 当顾客要货计划发生变动，在月度要货范围内减少数量或取消产品品种，由商务部经理批准；产品在月度要货范围外增加数量或增加产品品种，由商务部组织相关部门进行评审，评审通过由商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给各部门调整相应计划。3.6 生产作业计划
3.6.1 每周五，商务部编制下周要货计划。周要货计划在月要货计划（品种和数量）范围内，经商务部经理批准后，交计划物流部。周产品要货计划超出月要货计划（品种和数量）范围，商务部应组织相关部门进行要货计划评审，评审通过后交计划物流部。
3.6.2 计划物流部计划管理员负责平衡周要货计划、新产品试制计划和设备维修保养计划，检查生产准备落实情况。作业条件具备后，计划管理员编制周生产作业计划，开列施工单，组织召开周生产作业计划调度会，安排生产制造部执行周生产作业计划。
3.6.3 商务部应随时掌握顾客需求信息，客户要货计划发生变动，应立即通知计划物流部计划管理员调整周生产作业计划。
3.6.4 周生产作业计划因故不能完成时，生产制造部调度应及时与计划物流部进行协调，必要时，立即召开相关部门协调会议。
PMC主要岗位职责:
1、根据销售计划，及时、准确编制生产计划、物料需求计划；
2、根据月生产计划合理安排制造部生产计划，并跟踪生产进度，确保生产计划的按时完成；
3、根据日常生产计划，安排物料计划，及时供应车间生产物料，确保各车间均衡生产；
4、对生产过程中物料的进、出、存、储、耗各环节全面控制，并通过不断的改进，减少物料损耗，提高效率，降低生产成本；
5、及时指导处理车间物料呆滞品，并办理相关入库手续；
6、严格执行有关安全规定，杜绝安全事故的发生；
7、完成上级交办的其他各项工作事项。
岗位要求：
1、专科以上学历；性别不限，要求年龄28岁以上
2、五年相关实际工作经验，其中两年以上制造或相关行业生产计划、调度管理经验；
3、具有较强的协调及沟通能力；
职位描述:
1.本科及以上学历,企业管理类、机械类专业；
2.受过ISO9001、ISO14001相关知识，精益生产，物料管理方面的培训； 3.制造性行业工作经验5年以上。
4.了解钣金行业及加工工艺，熟悉PMC相关工作流程者优先。
职位职能: 生产计划/物料管理(PMC)
职位描述:
PMC经理 工作描述：
1、PMC管理体系建立
1.1、负责组织建立健全PMC管理体系
1.2、负责组织PMC体系有效性与日常运作状况监控及报告
2、计划管理
2.1、负责营销订单的转化
2.2、负责督导生产计划的编制、执行、统计 2.3、负责生产交期的改善 2.4、负责处理交期异常 2.5、负责订单评审 2.6、负责产销计划的管理
3、物控管理
3.1、负责督导物料、外协件的申购、进度跟踪 3.2、负责物料库存的控制
4、团队建设
4.1、负责本部门员工的观念、伦理、专业知识等培训策划、辅导工作与纪律管理 4.2、负责策划本部门人员的绩效管理、绩效考核及人员优化工作
5、日常事务
5.1、负责本部门计划的制定、落实及与各部门间协调工作
5.2、督导本部门之设备、工具的日常维护、保养与管理工作
5.3、负责本部门之工作的计划、组织、协调、指挥、控制等工作
5.4、落实其他管理制度界定的保密、安全、资讯、考勤、纪律管理等工作
6、其他：上级部门交办的其它工作
任职要求：
1、学历：大专及以上学历，企业管理相关专业（有相关经验及确有能力者可放宽条件）。
2、身体：体质良好，心理健康。
3、品质：具有良好的职业道德操守，原则性强，能以身作则，意志坚定。
4、工作经验：
4.1、工作经验：六年及以上工作经验，三年及以上同行业经验，一年及以上同等职位工作经验。
4.2、具有相关的主管工作经历与成功案例。
5、具备能力：
5.1、能熟练操作 Word、Excel、PowerPoint等办公软件。5.2、具有规划、决策能力、逻辑思维能力、亲和力与组织能力
职位职能: 物料经理
职位描述:
1.生产计划的编排与调度，生产物料的跟进与控制，成品出货安排。2.物料需求计划的编排与调度，库存周转率的提升。
3.B0M常备料和非备料规划及物料变更。
4.监督生产计划和物料需求计划的执行，协调生产，保证生产畅通。
5.核算和分析产能、合格率、标准工时、设备故障率等生产情况。
6.积极配合公司发展，为公司降低成本及严格执行JIT
第三篇：什么是主生产计划管理
什么是主生产计划管理？关键字：生产排程APS生产调度高级计划排程永凯软件永凯APS生产计划生产管理生产计划管理生产计划软件生产管理软件生产管理系统优化排程优化管理生产计划排程高级计划和生产排程PMC软件全面解决生产计划与物料控制APS精益生产敏捷制造高级智能快速自动柔性社会功能层排程计划生产订单意向销售订单制令制单工单派工单委外外协工令工序工艺BOM机台生产线车间班次作业计划任务工作排程生产指示甘特图流程图表进度MRPMPS物料替代模拟排产资源调度滚动一键式网络手动优化结果精益生产敏捷制造即时响应快速排程
摘要：生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。关键词：主生产计划MPS生产计划管理
主生产计划
生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。
主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）
一、MPS意义
主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。
二、MPS编制原则
主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。
• *最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
• *独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
• *关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产
工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
• *全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。
• *适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
• *适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。
三、主生产计划的对象
主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。
第四篇：ERP的生产计划管理
ERP的生产计划管理
在整个ERP系统中，供应链系统是整个企业运行的基础，一般来说，它包括有销售及分销子系统、采购及外协子系统、物流及库存管理子系统、生产计划及执行子系统、设备维护子系统和质量管理子系统。其中，生产计划及执行系统处于整个供应链的核心，其功能的强弱，直接影响整个供应链的运行效果，因此众多的管理软件设计者，都将它作为产品的开发重点。
作为一个高效率运行的系统，一般来讲，它必须有以下特点：
1、有一个完整的应用组织构架，可以同任何现有企业组织结构对应起来。
2、是一个综合性的企业资源计划系统，包括制造执行系统的全部功能，完整地集成各种应用领域的所有业务功能，支持客户订单快速处理。
3、支持跨越多个公司的事务处理，以及同一企业各组织实体之间的分销需求计划。
完整的应用组织构架
完整的应用组织构架是一个ERP制造管理系统的基础，它决定了这个制造管理系统的信息应用层次和相关功能的深度。一般来讲，企业关系数据模型使系统可以非常灵活地用以下组织实体设定任何已有企业结构：
公司（法人实体），业务领域；
控制组，利润中心；
销售组织，采购组织；
工厂；
存储货位，仓库。
用户可以选择并组合这些组织实体来制订你特定的企业结构。
从规范化的角度将企业分为公司和工厂两个层次，再从业务角度分为控制组和利润中心，这样可以方便地制订二维的企业结构，并进一步完善组织机构和业务流程。
公司层是财务的主要层次。但是当你需要的时候，可以在任何业务领域生成资产负债表及损益表，已从不同的角度对整个企业进行多维的分析。
控制组可以是一个或多个公司。在一个控制组里，利润中心表示获利性及财务责任的范围。
采购组织是为企业结构中指定的工厂承担采购物料和服务的组织层次，可以在这个层次同供应商洽谈采购条款。
销售事务处理在销售组织中进行。用户可以为一个或多个工厂或公司指定一个销售组织。在这个层次里可以定义产品的销售价格，以及回扣、折让及交货条款，还可以进一步将销售组织分解为几个单元组织，如销售地区、市场领域或各种行业。
工厂层对MRP和MPS是很重要的。工厂可以是一个生产场所或根据分销资源计划（DRP）概念的需求计划场所。在每个工厂定义物料清单（BOM）及工艺路线，核查物料的可用性及其价值也在工厂层进行。
对于库存管理的控制，较合理的是用二维方法处理存货。用存储货位描述入库商品，而具体的物料搬运在仓库中说明。
存储货位部署在各个工厂。通过这种部署，可以直接将存货连接到特定公司，库存总是分配到存储货位。
仓库表达综合的存储地及物料搬运系统。仓库管理系统进一步将之分解到各个组织及技术单元，称为存储类型（storage type）。存储类型定义有不同存储方法、组织机构和各种功能的区域。例如高架区、料箱区、收货区及提货区，你可以将存储类型再细分为小类。
在系统的组织层次中，你可以将仓库连接到与各个公司有关的多个工厂，可以使存储在一个中心仓库的货物分属于不同的法人实体，并将其价值过帐到不同的会计科目上。
综合性的企业资源计划系统
首先必须是一个具有实时处理能力，同所有相关应用程序完全集成，它不同于以前一些系统采用的批处理方法。
实现了物料管理同财务系统的完全集成。当你处理物料移动或生产确认时，总是同步地处理帐务。你可以处理各种业务，如采购及销售，可用任何币种并由系统将结果自动转换为本地货币。
一个有效的制造管理系统，必须提供一个大范围的文件管理功能，支持不同应用程序之间的产品文件和数据交换。通过集成各种应用程序模块内的文件管理来实现这些功能。你可以裁剪文件管理功能来满足个别用户的需要。各种选项包括权限规定，指定文件号、选择信息记录的数据字段等。透过这样一个文件管理系统，ERP可以同CAD/CAM/PDC/PD M等其它外部系统进行双向的数据集成，甚至通过它对外部系统进行管理和维护。
第二，一般讲一个供应链系统，必须完全支持APICS的MRPⅡ模型，但作为ERP的子系统，它又同传统的MRPⅡ系统不同，它集成了财务和供应链的计划和执行功能，在传统的MRPⅡ中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供应链中数量的信息转变为价值的信息，是供应链的反映，而新的供应链，不仅保留了原有的功能，而且将财务计划功能和价值控制的功能集成入供应链系统，在生产计划系统中，除了保留原有的主生产计划、物料需求计划和能力计划外，还扩展有SOP（销售执行计划）和利润计划。
第三，作为一个生产执行系统，还应当提供制造执行系统（MES）的所有功能，具有强大的面向客户并充分集成各种销售业务的功能。
根据生产类型的不同，在现在的ERP生产管理系统中，一般都有针对不同生产方式的处理方案，例如订单式生产、订货组装式生产、重复生产、看板式生产、项目式生产等等。
在制造执行系统中提供的功能弥补了计划与车间之间的空白。它不仅包括传统的车间控制（SFC），还包括文件管理、产品控制、质量管理、返修及外协加工。制造执行系统实现由MPS和MRP生成的生产需求。用户将生产需求分配到工作中心或生产线，然后可以下达、跟踪、确认和结算，将实时信息发放给车间又将实时的信息反馈给计划和销售部门。MES系统对公司实施完整的、闭环的生产开展是非常必要的。
跨公司业务流程的事务处理
现在企业的发展，使得企业内部各个组织元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，因此一个有效的ERP的生产管理系统也必须能进行跨公司的业务处理。由于现在先进的ERP系统都相应有一个完善的组织构架，这样使得这种跨业务区域的处理成为了可能。
在系统的处理中，首先是计划的多层次和多组织元。在高层的利润计划中，其计划的组织元是公司层或集团层，它覆盖的是多个公司和多个工厂，在SAP计划层，其组织单元是公司，它覆盖的是一个公司和一个产品面，在主生产计划层，其组织单元是工厂，它直接表示一个产品。由于产品本身的构架又是可以跨工厂的，因此其计划信息的传递又可以通过产品而由一个工厂传递至另一工厂。
其次，物流的多组织间移转。当你从你的一个公司的仓库把物品移到另一个国家的公司时，系统将物品的价值分别用相应的本地货币过帐到两个法人实体的帐户上。
总之，现在ERP中的生产计划及执行子系统，从组织构架的适应实际和适应功能
两个方面进行了优化;从多功能的角度，全面综合了MRPⅡ和JIT的各项应用技术;从业务流的角度，多方位地集成其它应用。
第五篇：mps(主生产计划)
主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP（粗能力计划）运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观过渡的作用。
主生产计划是计划系统中的关键环节。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。
为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划制订物料需求计划？直接根据销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗？产生这样的疑问和想法的原因在于不了解MRP的计划方式。概括地说：MRP的计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行MRP，那么得到的计划将在数量和时间上与预测和订单需求完全匹配。但是，预测和客户订单是不稳定、不均衡的，直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完成任务，时而设备闲置，很多人没活干的现象，这将给企业带来灾难性的后果，而且企业的生产能力和其他资源是有限的，这样的安排也不是总能做得到的。
加上主生产计划这一层次，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和预
测及客户订单在时间上相匹配，而不追求在每个具体时刻均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。由于在产品或最终项目（独立需求项目）这一级上的主生产计划是稳定和均衡的，据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此，制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。
主生产计划的输入输出如下图所示，它是由预测、订单和生产大纲所驱动，根据能力和产品提前期的限制，来识别生产产品品种，安排生产时间和确定生产数量。从较短的时间来看，主生产计划可以作为物料需求计划、组件的生产，订单优先计划、短期资源的基础。从较长的时间来看，主生产计划可以作为各项资源长期计划的基础。
主生产计划是生产部门的工具，主生产计划又是联系市场销售和生产制造的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。MPS把企业规划同日常的生产作业计划关联起来，为日常作业的管理提供一个“控制把手”，驱动了一体化的生产计划与库存控制系统的运作。
总之，主生产计划在MRPⅡ系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽，地位十分重要。在运行主生产计划时相伴运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划层次－－物料需求计划的输入信息。主生产计划必须是现实可行的，需求量和需求时间都是符实的。主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到MRPⅡ系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含义，就是因为它在MRPⅡ系统中起着“主控”的作用。
二、MPS编制原则
主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。
*最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
*独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
*关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于
关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
*全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。
*适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
*适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。
三、主生产计划的对象
主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。
从满足最少项目数的原则出发，下面对3种制造环境分别考虑MPS应选取的计划对象。
*在为库存而生产（MTS）的公司：用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则
产品、备品备件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项目。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系列产品总产量的比例。此时，生产规划的计划对象是系列产品，而MPS的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料或计划BOM。
*在为订单生产（MTO）的公司：最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，MPS的计划对象可以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量。如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就是产品结构中0层的最终产品。
*在为订单而装配（ATO）的公司：产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择（如轿车等），从而可形成一系列规格的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级。在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。这时主生产计划是基本组件（如发动机、车身等）的生产计划。
一般地，对于一些由标准模块组合而成的、型号多样的、有多种选择性的产品（如个人电脑），将MPS设立在基本零部件这一级，不必预测确切的、最终项目的配置，辅助以成品装配计划（FAS）来简化MPS的处理过程。FAS也是一个实际的生产制造计划，它可表达用户对成品项目的、特定的多种配置需求，包括从部件和零配件的制造到产品发货这一部份的生产和装配，如产品的最终装配。测试和包装等。对于有多种选择项的项目，采用FAS时，可简化MPS的。可用总装进度（FAS）安排出厂产品的计划，用多层MPS和计划BOM制订通用件、基本组件和可选件的计划。这时，MPS的计划对象相当于X形产品结构中“腰
部”的物料，顶部物料是FAS的计划对象。用FAS来组合最终项目，仅根据用户的订单对成品装配制定短期的生产计划。MPS和FAS的协同运行，实现了从原材料的采购、部件的制造到最终产品交货的整个计划过程。
例如，电脑制造公司可用零配件来简化MPS的排产。市场需求的电脑型号，可有若干种不同的零部件组合而成，可选择的零配件包括：6种CPU、4种主板、3 种硬盘、1种软驱、2种光驱、3种内存、4种显示器、3种显卡、2种声卡、2种Modem、5种机箱电源。基于这些不同的选择，可装配出的电脑种类有 6*4*3*......＝103680种，但主要的零配件总共只有6+4+3+......＝35种，零配件的总数比最终产品的总数少得多。显然，将 MPS定在比最终产品（电脑）这一层次低的某一级（零配件）比较合理。经过对装配过程的分析，确定只对这些配件进行MPS的编制，而对最后生成的 103680种可选产品，将根据客户的订单来制订最终装配计划。这种生产计划环境即是面向订单装配。实际编制计划时，先根据历史资料确定各基本组件中各种可选件占需求量的百分比，并以此安排生产或采购，保持一定库存储备。一旦收到正式订单，只要再编制一个总装计划（FAS），规定从接到订单开始，核查库存、组装、测试检验、发货的进度，就可以选装出各种变型产品，从而缩短交货期，满足客户需求。
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