14.《非人力资源经理的人力资源管理》课程大纲(2天)

第一篇：14.《非人力资源经理的人力资源管理》课程大纲(2天)

《非人力资源经理的人力资源管理》

【课程背景】

企业的非人力资源部门的直线经理往往存在一些关于人力资源管理的观念上的误区：

首先，直线经理往往忙于专业工作，忙于业务工作，而错误地认为人力资源工作是人力资源部门的事情，与己无关。

其次，直线经理对人力资源管理的有关规定和工作流程漠不关心，认为这不是自己的业务范畴，所以经常不自觉地做出有悖人力资源管理规定的事情。

另外，在人力资源管理操作中，大多数直线经理对人力资源的规划预测人员储备、员工感受等关注较少，只是到了职位空缺时才追着人力资源部门要人，认为人员不足影响工作等问题出现都是人力资源部门的责任。

以上这些观念误区容易导致其对人力资源部门的过分依赖，弱化了直线经理对员工管理的主导作用，致使员工关系恶化，出现员工满意度降低且流失率增加，难以保证员工管理的有效性。

管理大师彼得·德鲁克说过：“管理员工是直线经理的职责。” 直线经理与人力资源部的职责如何划分？ 直线经理和人力资源部门相配合的接合点在哪里？ 直线经理应该学会哪些必备的人力资源管理知识？ 直线经理如何去打造一支高绩效的团队？

如何关注任务的时候，同时也关注员工的情感与成长？ 直线经理从来都是企业的中坚力量，除了具备业务管理能力外，还要做好本部门人员的识别选拔、培育辅导、绩效管理、员工激励等几个方面，带领他们去完成本部门的任务目标。

基于这样的背景，我们设计开发《非人力资源经理的人力资源管理》课程，旨在提升非人力资源部门的直线经理的管理技能，从管人和理事两个维度进行有效的员工激励与管理，进而提升部门的整体绩效。【课程收益】

 介绍现代人力资源管理的最新理论和实践；

 明确直线经理人与HR部门在员工管理上的职责划分与定位；  指导直线经理人如何在日常管理中做好人力资源管理；  指导直线经理人针对不同性格的员工，如何做好管人与理事；  掌握任务分配、员工辅导、授权与激励的必备技能，带高效的团队；  关注员工情感与成长需要，做好员工关系的管理与维护；  整体提升企业直线经理人的人力资源管理能力。【课程对象】

企业高层管理人员、各级业务和职能部门管理者 【课程时长】

2天（6小时/天）【课程方式】

理论讲授＋案例研讨＋工具指导＋实战训练＋小组讨论+角色扮演＋提问互动 【课程大纲】

一、人力资源管理决定企业的成败

1、什么是人力资源管理

2、人力资源管理在企业发展中的重要作用

3、人力资源管理的各发展阶段和现状分析

4、现代人力资源管理与传统人事管理的区别 经典案例分析与探讨：

二、人力资源管理中各角色的职责和要求

1、企业中人力资源管理工作的职责分工

2、人力资源部扮演什么角色？

3、承担什么职责？

4、各级业务和职能部门管理者扮演什么角色？

5、又承担什么样的职责？

6业务部门管理者的四大角色和任务。案例分析：业务部门的抱怨.三、直线经理如何甄选下属（甄选人）

1、工作分析方法的具体应用—职位说明书的编制和使用

 用人需求分析—我真的需要招人吗？  用人的标准如何界定—什么才是合适的人才？（胜任能力模型设计）

2、直线经理如何选择下属

 面试的步骤和方法

 面试环境与求职者心理变化关系  避免主观因素影响面试结果 课堂练习:

面试中“问”和“听”的技巧

面试中你该问什么？

你该如何发问？

结构化面试的应用技巧。

掌握行为面试法。

课堂练习：现场面试技巧实操练习

员工录用和试用期管理的风险

案例分析：这笔赔偿金该支付吗？

四、直线经理如何评价和调动下属（使用人）

1、什么是绩效管理

下属绩效是谁的责任

2、绩效管理和绩效考核的区别

3、如何设置部门目标

课堂练习：

写出部门的工作指标 写出衡量指标的标准  目标设置五原则  目标设置七步法 练习如何向下分解指标 练习如何利用QQTC提取指标

4、如何做好绩效过程的指导与监督

5、如何运用考核工具

6、规避绩效考核的误区

7、掌握绩效面谈的技巧

案例分析：

一次失败的绩效面谈过程 成功的绩效面谈该怎么谈

五、直线经理如何辅导和培养下属（培育人）

1、如何调查下属的培训需求

2、掌握培训需求调查的方法

3、如何设计部门内部培训计划

4、如何跟踪和评价培训的效果

5、如何为下属创造良好的成长环境

6、针对不同发展阶段的员工如何进行跟进与辅导

六、直线经理如何激励下属（激励人）

1、激励的认知

激励就是激励者运用某种手段使被激励者得到需求上的满足，从而进一步 调动其主观能动性，实现预期目标的过程。

2、理解人的行为

对管理者而言，员工是实现企业目的、目标的最重要资源。

管理者时常易从实现目标的手段方面予以观察（理性的角度）。感情的抑制

即使同一员工，因时机及状况不同，所表现出的行为也有差异。

因为个人差异很大。

因此，管理者必须深入了解员工的“人性的一面”。

伤及人的尊严（人格）的管理，不是好的管理。

3、了解人的需求 马斯洛的需要层次理论 赫兹伯格的双因素理论 了解员工的11项需求

讨论：各位的下属在职场上受到哪些“刺激” 员工需求不满的表现

案例分析：小陈需求不满的原因

4、六项激励措施的具体运用

七、直线经理如何做好员工关系的管理（留人）

1、正确面对员工冲突

2、面对员工的抱怨该怎么办

3、正确对待员工的申诉

4、主动处理员工离职

5、离职员工的面谈技巧 案例分析：

员工离职中隐藏的法律风险 降低离职员工带来的劳动纠纷

第二篇：非人力资源经理的人力资源管理课程大纲

非人力资源经理的人力资源管理课程大纲

● 课程背景

21世纪，是人力资源开发的世纪。海尔张瑞敏曾说过：“中国企业与狼共舞之关键是大力培养优秀本土人才”。而作为企业人才开发的核心部门HR无疑承担了很大的责任。是不是非人力资源部门经理们就只管好产品、设备、物料等而对最关键因素的“人”没有相关的开发职责呢？非也。本课程将充分告之非HR经理们如何管人用人？如何培育人？如何激励人？在工作中承担哪些HR管理职能？如何运用HR管理技巧？以成为卓越的职业经理人！

● 课程目标

A培养非HR经理、主管们正确、前瞻的HR新观念；

B提升非HR经理、主管们在HRM方面的专业技能素养；

C使非HR经理、主管们的管理能力、沟通能力得到质的飞跃。

● 授课对象

A企业非HR经理、主管。

B有志提升HR专业技能者。

● 授课方式

采用双向交流，互动式教学，实战案例分析解说，情境模拟等多种形式。使学员获得全新的HR观念与正确、专业的HR知识技能。

第一部分：什么是人力资源管理，与部门经理有何关系

部门经理需要知道的人力资源管理概念及其四种主要职能

人力资源管理是谁的责任，部门经理如何扮演所在部门的“人力资源经理”角色

 人力资源管理与人事管理的区别

现代企业人力资源管理如何为企业战略服务，人力资源管理在企业中的角色定位

 人力资源管理与部门业务管理之间的关系

第二部分：部门经理如何为下属确定工作职责

搜集和整理下属工作职责信息的方法

为下属描述岗位职责的八个要点 

描述岗位职位应遵循的基本原则

工作说明书在日常部门管理工作中的运用

如何明确任职者资格

描述下属职责的100个动词与练习

第三部分：部门经理如何在面试中识别人才（选人）

选拔优秀的下属最重要的是把握住什么?

部门经理作为面试考官，应该具备的素质要求，面试场所布置艺术

如何在面试中建立良好氛围的三招

部门经理在面试开始时要做的六件事

了解人才招聘的主要渠道，各种渠道有哪些不同的优缺点?

人才招聘面试、评价、录用的流程认知

如何与应聘者就工资“侃价”

招聘中人力资源部门与部门经理的具体分工

招聘中常见误区及避免方法

资格审查法•经历评价法•笔迹分析法•心理测试法•情景模拟法部门经理如何科学地对应聘者的对“工作能力”进行考评

如何推进面试深度?如何观察与鉴别真伪?如何攻破“阵脚”?

面试中非语言信息的获得与分析，如何改善面试技巧?

结构化面试问话大纲的制定方法、老师示范，学员分组作业。如何通过应聘者的经历分析应聘者

招聘面试模拟训练

第四部分：部门经理如何用薪酬激励下属（激励人）

公司薪酬体系设计的基本思路

部门员工“薪酬公平性”对部门管理的戏剧化影响（案例）

下属员工对薪酬在意哪三个方面

部门经理如何参与协助人事部为一种岗位和员工确立薪资水平部门经理如何对下属进行业绩调薪和晋升调薪

部门经理如何给下属按业绩和岗位重要性分配奖金

四种衡量岗位价值方法

第五部分：部门经理如何考核和调动下属（用人）

部门经理为什么要了解绩效考核

什么是绩效管理，它与绩效考核有何不同

绩效考核的三大目的，公司为什么要进行绩效管理与考核，其重要性绩效管理在人力资源管理中的地位与作用

绩效考核与人力资源管理其它模块的切合部门经理要掌握的绩效考核流程

部门经理与人事部门在考核中的不同角色分工

什么是KPI，KPI的价值

KPI指标如何提炼？

如何把公司的战略转化为可考核的KPI指标

部门经理如何运用“平衡计分卡”全面考核部门和下属

平衡计分卡四类考核指标样例

部门经理如何为下属设定任务和选择目标

如何对目标和任务进行分解，如何实现公司到部门到个人的目标分解SMART原则认知

部门经理如何考核不好量化的岗位：行为瞄定等级评价法BARS行为观察量表法BOS

在业绩考核中，如何对能力态度素质考核

如何使用绩效考核结果与薪酬、奖金、晋升挂钩

第六部分：部门经理如何辅导和培养下属（育人）

绩效评估、绩效辅导

工作辅导与如何激励

纠正员工行为的best原则

如何制作绩效改进计划

如何做绩效面谈（精彩有趣演练）

第七部分：部门经理如何用职业生涯规划如何留住企业优秀员工（留人）认识生命周期与个人职业生涯与人的需求满足关系

员工跳槽的主要原因分析

遇上员工跳槽的主要对策

部门经理减少员工非正常流动的有效策略

部门经理面对员工跳槽的有效措施

第三篇：非人力资源的人力资源管理课程提纲

【课程名称】非人力资源经理的人力资源管理

【课程描述】

管理者的核心任务是领导、激励下属团队向明确的目标努力，因此，除了具备影响力、左右下属的能力之外，一个优秀的管理者必须能够明确地了解本部门每一个岗位所必需的任职资格，清晰地把握每一个团队成员的工作能力及其优缺点，包括工作心态是否稳定，才能够有效掌控整个团队的工作效率，确保完成工作目标。现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀管理者必备的素质。

【课程目标】

1.为企业管理人员按企业要求作系统的人力资源管理概况培训；

2.帮助各部门管理者了解人力资源管理的角色与职责、基本技能和方法以及实战应用； 3.学习有效的员工激励和领导技巧，掌握选才和留才的管理要领；

【基准课时】3.5小时

【授课对象】 企业中层管理者

【课程纲要】

一、管理者在人力资源管理中的角色与职责 1.什么是现代人力资源管理

2.现代人力资源管理的基本内容和工具 3.现代人力资源管理特征

4.业务经理在人力资源管理中角色与职

责

二、工作分析、规划与授权技巧 1.组织、流程、人之关系 2.如何将部门职能与流程整合 3.如何分派工作、澄清授权

4.工作分析诊断、工作流程与职责改善方

法与技巧

三、薪酬管理

1.薪酬规划步骤与重点 2.职位评估要素与方法 3.如何制订公司与部门薪资政策 4.薪酬与绩效如何有效挂钩 5.调薪、奖金发放流程与实务技巧

四、绩效管理体系架构 1.整体绩效管理体系架构

2.如何配合公司策略，设定有效的KPI（关

键绩效指标）

3.绩效考核体系的运作流程 4.如何在公司内推行绩效考核制度

五、绩效管理的方法与绩效考核实践 1.目标管理的意义与特点

2.如何配合公司策略，设定有效的绩效指

标

3.目标设定与分解：如何制定和分解员工

目标？

4.目标设定的原则和方法 5.资质模型的应用与分类 6.量化与非量化指标的整合技巧

第四篇：安新强非人力资源经理的人力资源管理课程大纲

《非人力资源经理的人力资源管理》课程大纲 培训师：安新强

培训时间：2天

【课程背景】：

新劳动合同法的实施、新一代员工管理的挑战、社会大环境的影响，无一不对企业人力资源管理提出了全面的挑战，企业人员的选、育、用、留技术等等都将对企业的战略发展产生深远影响！

现代企业必须走战略人力资源管理的道路，而这一定不能只靠人力资源部门几个人和几条管理制度能够实现，全体用人部门主管的人力资源管理能力必须得到进一步的提升，实现‘全员人力资源管理’，就能实现战略人力资源管理，这是达成企业战略目标的必要保证。但目前的企业在人力资源管理方面大都或多或少的存在如下的问题：

1.公司也逐渐在推出新的人事政策，部门负责人并不能够很好地理解、落实

2.部门负责人在人员管理方面仍在沿用过去的思路方面，从而导致公司与员工矛盾重重

3.企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高

4.部门负责人虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高

5.大部分的人员流动并不是因为薪酬制度，而是由于与本部门的管理者关系不够融洽

6.部门负责人不善于考核、激励、培养下属，甚至相当一部门的问题出在了起初的选人上

7．部门负责人‘不知道怎样配合、不愿意配合、不认为应该配合’人力资源部门的工作

本课程旨在为非人力资源部门的管理者门梳理本部门人力资源管理的系统，使各直线经理通过自己的探索找到适合自己的“团队管理全面解决方案”，在最大限度的确保部门绩效的同时，享受“用”人的乐趣！

【课程目标】：

通过本课程两天的学习，您可以收获： 现代人力资源管理基本理论；

直线经理怎样与企业人力资源管理部门合作，实现共赢；

基本掌握人才的选、育、用、留的方法及技巧；

能够从战术的角度设计管理本部门的人力资源。

【课程纲要】：

第一部分：现代企业战略人力资源管理简述１、人力资源观念的演变历程

２、什么是战略人力资源管理

３、传统人事管理与战略人力资源管理的区别

４、人力资源管理的趋势

５、人力资源管理中的责任与角色分析

６、公司对部门人力资源管理的要求

第二部分：直线经理的人力资源管理任务概述１、直线经理的人力资源管理观念与定位

２、直线经理如何有效的配合人力资源管理部门的工作

３、直线经理与人力资源管理部门在人才的选、育、用、留中的分工

第三部分：人才招聘技术１、招聘工作的重要性

２、招聘的基本流程

３、面试的实施步骤

４、人岗匹配精准原则

（1）动机与时机匹配

（2）性格与职业匹配

（3）能力与岗位匹配

（4）责任心与岗位匹配

５、招聘前期技术

６、现场面试中的“望、闻、问、切”技术

７、科学的选择专业测评

８、测评在招聘工作中的应用展示

９、面试评估与跟进技术

10、背景调查的流程和技术

11、直线经理和HR经理在招聘中的角色扮演

第四部分：人才培育技术１、排除杂念，育人益已

２、培训体系的四大基本模块

３、培训管理的三大步骤

４、培训的两个关键评估

５、发展、提升性培训引入的两大前提

６、有效培训的四大时机

７、培训部属的四大技能、三大方法

８、职业生源规划体系的两个重要组成９、企业的人才梯队建设

１０、针对员工的职业生涯规划

11、技能培训的教材是流程

12、流程的三大特点

13、流程的制作和推广

14、ＯＦＦ ＪＴ＼ＯＪＴ＼ＳＤ三种培训形态

15、培训效果的追踪

１６、怎样做部门的培训计划

第五部分：用人技术—如何进行绩效管理和绩效辅导１、绩效管理引入的前提

２、绩效管理实施的原则

３、绩效管理过程概述

4、绩效管理和绩效考核的区别

5、绩效目标设定的原则

6、KPI指标设定技巧

7、绩效目标的管理

8、绩效结果的反馈面谈技巧

9、授权管理；

10辅导下属的技巧

11、如何在绩效辅导中进行有效反馈

（1）什么是有效反馈

（2）有效反馈的方法是什么

12、心理咨询技术与管理沟通

１

3、争作一分钟经理人

１

4、怎样与员工维系稳固的心理契约

【演练】：如何进行绩效面谈

第六部分：如何激励留住优秀的人才１、测量工作场所优势

２、把握激励要素

３、找准激励手段

４、激励人群管理

5、激励菜谱

6、针对不同类型员工的激励手段

7、设计留人方案

8、EAP项目在企业中的应用

9、员工离职管理

10、离职的原因剖析

11、离职面谈技术

讨论：实际过程中激励的成功及失败案列

第五篇：非人力资源的人力资源管理

随着现代人力资源相关理论在国内的广泛接受，许多企业已经逐渐从传统的人事管理中脱身出来，转而注重现代企业人力资源的管理与开发。在人力资源相关工作中出现问题时，自然责任也就落在了人力资源管理部门的肩上，甚至一般直线经理人认为与人事相关的都是人力资源部的工作，而这正是传统认识的误区。按照现代人力资源管理理论，人力资源工作不再单单是人力资源管理部门的工作，而是涉及到了所有的部门。简单的说，现代人力资源理论可以简单的概括为：选、育、用、留四字，所有的工作都是人力资源部门与其它所有部门共同完成的，同时双方是分工协作的关系，即各有侧重点，而这也是一般直线经理所不关注的。首先，选才：人力资源管理部门从事的是基础性工作，诸如设计职务说明书、选择招聘途径、发布招聘信息、设计相应的表格、组织安排面试、进行相关的测试、取证等，最后参与聘用决定；需求部门要明确岗位所需要业务能力、评估候选人、提出聘用意见。在这个过程中，需求部门必须注重对应聘人业务能力的考察。其次，育才：这个环节也是人力资源管理部门与具体用人部门共同完成的，人力资源部门根据公司的发展战略，制订出切实可行的人事政策，根据发展与实际需要确定公司培训计划，提供一个育才的大环境；用人部门在具体的使用中，要创造良好的部门工作环境，持续优化资深员工的职业能力，有效的指导新员工，对于各种项目计划的推动，提供必要的教导与指引，创造组织绩效，帮助员工快速成长，以适应岗位的需求，工作的心态如何，很大一部分将取决于部门内部的工作环境，以及管理者的个人素质与管理风格。再次，用才：在这个环节中人力资源管理部门能作的只是制定相关的用人政策，监督用工情况，处理用工过程中出现的问题；人都是有专长的，这就要求部门经理在用人过程中要结合其本人实际安排工作，结合目标管理，分配工作任务，绩效考核与绩效评估，落实方针与计划，知人善任是管理者所责无旁贷的。同时用人的过程也是培育人才的过程，在工作中锻炼成长是最快的，也是最有效的。有效的激励、合理使用及开发人才是部门经理的重点工作，这也是人力资源工作的重点。最后，留才：这是人力资源工作的归宿之一，怎样让在经过选、育、用之后成长起来的工作能力突出的、对公司发展有利的人才留下来持续为公司服务。这一环节不单单是人力资源管理部门与用人部门的工作，这需要公司所有部门都参与的事情，最终要实现用事业留人、用文化留人、用感情留人、用制度留人。因此，从某种程度上说所有的部门经理都是人力资源经理，只是彼此的实际工作内容与层次不同而已。