《管理者教练式辅导》培训心得

第一篇：《管理者教练式辅导》培训心得

《管理者教练式辅导》培训心得

2016年9月1日、2日公司组织开展了《管理者教练式辅导》的培训，首先我要真诚的感谢公司领导能在如此忙碌的工作中，给予我提升自身管理能力的学习机会，能够让我在团队管理的道路上少走弯路，迅速成长。同时也要感谢培训导师两天的精彩讲授，在每一个细节处反复讲解、演练，直至我们学会为止。以往“管理”在我看来无非就是怎么管、如何管，在我日常的工作经验中，我也总结出了一些实操技能。首先是怎么管，制定目标、制定管理过程、制定考评标准；其次是如何管，在任务过程中及时给予指导、纠正，任务结束时按照考评标准对任务进行考评诸如此类。我在想本次课程会给我带来什么呢？通过两天的课程，我对“教练式”辅导有了全新的认知，下面我分享一下我的个人感受。

第一点：教什么？教员工需要的，而不是教你认为他需要的。

很多管理者在辅导部门员工的时候都会把自己对工作目标的理解告诉员工，让员工按照自己的意见去做，殊不知在传达的过程中，大多数员工都理解了自己想要理解的那一部分，就如薛老师告诉我们的员工用他自己的已知部分去消化理解管理者给他的未知部分。在理解的过程中，员工往往会跟管理者的目标产生分歧，也就是说我们告诉员工要做的事情不等于就是员工要去做的事情。那么我们要如何解决这个问题呢？

第一步：岗位工作任务分解 A.确定辅导对象。（我要给谁辅导）

通过员工的日常工作行为，工作数据，接受能力的快慢，将需要重点培养的一名或多名员工找出来。确定本次的辅导目标。

B：工作任务分析。（这个员工所做的关键任务是哪些？）

我认为关键任务就是在一个事件或者任务中能起到关键性作用的一系列具体的工作步骤。老师通过BAG（典型工作任务分析法）教给我们如何将一项工作分解成若干个工作过程，在将其中的一个工作过程分解成若干个任务，在将其中一个工作任务分解成若干个步骤层层剥茧，分解完毕后，对照工作步骤检查员工的工作过程是否存在问题。并利用“思维导图”、“树状图”、“鱼骨图”、或者团队共创的工作任务分析工具来帮助员工或者团队找出问题的关键点。

C：工作步骤分析。（要完成工作任务需要做哪些事情/解决哪些问题？）

不管是做团队分析还是个人分析都有一个重要的法则，那就是30分钟法则，也就是说在30分钟内对任意一个工作步骤的讲解和练习都可以达成我们学习目标。其中包括，讲（对工作任务的讲授）、练（对工作任务的演练）、考（对工作任务的考核）、评（对考核结果进行测评，即通过考核的，此过程结束；未通过者再次进入这个循环）；如果在30分钟“不能”完成以上的任务流程，则意味着需要继续将该任务细分到“能”在30分钟内辅导完的任务为止。

第二步：确认辅导需求

通过下图，“辅导需求分析模型”我们了解到对于没做好的员工我们根据员工能力、愿力可以采取不同的对策。例如，有能力的且愿意做的就帮他纠错、辅导；有能力但不愿意做的员工就要及时给他激励；如果是员工从来没有做过这类事情的，简单的问题由我们部门内部自己教他如何做，系统复杂的问题可以交由人力部门给予系统性辅导。

第三步：编写辅导材料

通过GROW模型撰写出有效的辅导材料。1.GROW模型：

G——本次辅导的目标是什么？解决什么问题；想做到什么结 果/标准（Smart）;达成目标的价值。R——辅导当前情况是怎么样的？ O——我们应该采取什么方式辅导对方？ 主要分为四类： a、个性问题——一对一辅导。

b、团队辅导——共性辅导。

c、实操类辅导——在哪做就去哪里辅导。d、理论类辅导——在安静的环境里教受理论。

W——我该怎么实施辅导？将实施的步骤详细分解，确定具体辅导内容，例如做什么、为什么这么做、相关人是谁、何时、在哪里、如何做等。

第二点：怎么教？先解决态度，再解决知识、技能。

员工能不能学会工作任务，主要是看他想不想学会。因此在教什么之前我们需要确认他是否愿意学习。告诉他为什么要学这些内容，通过学习我能获得什么？他该怎么学会这些内容，并且告诉他 如何将这些内容运用在具体的问题中。

第一部分：一对一辅导

观察员工的工作行为，并将他的优缺点（行为）记录下来，进行针对性辅导，先评优再评不足，且每项评论不超过三点。评论好的方面时需要先评论具体的行为再评论此行为带来的好处。讲评与工作有关的事情，并在评论完毕后即时给予鼓励。评论不好的方面时，评论具体的行为+可能带来的后果+正确的行动步骤。讲授完毕后进行针对性的示范，确认你讲授的知识已完全被员工理解了。随后让员工进行反复联系，直至练习到会为止。需要特别提出的是在整个环节开始前需要告诉被辅导人将在什么时间对辅导的内容进行考核、考核的具体方式及奖罚标准是什么，促使他主动认真的完成本次辅导。最后一定要给予被辅导者鼓励以及期望。

薛老师将这个过程总结为辅导六字诀：看、记、评、做、练、跟。其中评、做、练又是一个小的循环，如果被辅导人没有学会，就可以反复进行这个环节的训练，直至学会为止。

第二部分：团队辅导

其实不论是针对个人的一对一辅导还是针对群体的团队辅导，它们的内容都是一样的，这里想重点说明一下管理的重点，管理=管理+技术，管理的重点在于不但要求管理者本身要有优秀的工作技能，更要以身作则，无论是从工作能力、纪律、态度等方面都要为员工树立榜样。员工是因为信任才会跟随你，如果管理者不能严格要求自己，只在原地踏步，我想终有一天我们将走向职业生涯的尽头。

通过这两天的培训，不仅让我学习到了很多的实用管理工具，还让我明白了一个非常重要的道理，那就是做任何事情都是有方式方法的，只有掌握了对的方法，找对了对的人，才能最有效的完成任务。与此同时我们要将这种理念传递下去，形成长期的团队管理模式，通过每一位成员的坚持不懈，形成我们的自有的企业文化，只有这样我们的团队、我们的企业才能稳健发展。

第二篇：教练式辅导

教练式辅导

“你无法教会别人任何事情，而只能帮助他通过自己的努力去掌握。”—伽利略·伽利莱（Galileo Galilei）What——什么是教练式辅导？

想必您和大多数管理者一样，对培养自己员工的能力颇有兴趣。多数情况下，我们能通过教练式辅导实现这一目标。教练式辅导是一个持续、双向的过程，即管理者通过与其下属共享知识与经验，从而最大限度地发掘下属的潜力并帮助他们实现约定的目标。辅导依赖于相互协作，并要求辅导教练与被辅导者之间建立一种积极互助的情感纽带。

许多人将教练式辅导(Coaching)和导师指导(Mentoring)二词混用，但二者却不尽相同。教练式辅导(Coaching)侧重于当前绩效问题和学习机会，而导师指导(Mentoring)更注重个人的长期职业发展。此外，辅导教练通常是被辅导者的主管上司，而导师则绝少有这种情况。最后一点，辅导教练要在辅导过程中对学习进行引导和指导，而在导师指导过程中，则由被指导者自己来掌控学习。Why——为什么要进行教练式辅导？ 教练式辅导有助于：

· 解决耗费时间和成本的绩效问题；

· 提高员工技能，使您可以将更多任务授权给他们，从而腾出时间关注更重要的工作； · 帮助员工更有效地工作，从而提高生产效率；

· 培养出值得提拔的下属，当您自己的职位不断提升时，有人能够接替您的原有职位； · 有助于留住人才，如果上司能花时间帮助员工提高技能，员工通常会更为忠诚和主动； · 形成积极的工作氛围，提升员工的工作满意度和工作积极性； · 更有效地利用公司资源，因为教练式辅导成本低于正式培训的成本。When——何时进行辅导？

教练式辅导是一个持续过程，只要有需求或时机合适，就可以进行。通常，辅导是在您与员工探讨目标、挑战及在职表现等问题时不经意发生的，并在日积月累的过程中不断给出有益的反馈。辅导机会通常会在下述情况中产生： · 一位新下属需要指导；

· 一位下属差不多可以承担新职责，但还需要一点帮助； · 一位绩效欠佳的员工经过一些指导就会达到合格的工作水平。

不过请谨记，由于教练式辅导的前提是相互达成一致，因此它并不是解决所有绩效问题的最佳方法。当员工明显违背公司政策或组织价值观，或其在接受多次辅导会谈后仍旧表现平平，您需要进行更直接的干预。How——怎样进行教练式辅导？ 教练式辅导的四个步骤：

· 前期准备：对一个潜在的被辅导者进行观察，验证您对他/她的技能或绩效的假设是否属实，留意需要帮助的信号，评估改进的可能性，并让员工做好接受辅导的准备。

· 技能和绩效的初步讨论：与潜在的被辅导者分享您的观察结果，提出问题并积极倾听其回答，研究可能导致绩效问题的原因，或探讨需要哪些新技能。接下来，达成一致目标并制定出能够最有效解决绩效问题或弥补能力短板的行动计划。

· 持续沟通：检查被辅导者行动计划的进度，完善您的方法，融合“探询”与“倡导”两种模式，并提供反馈。· 后续跟进：您需要与被辅导者定期交流，总结得失，并对目标或辅导流程做出必要的调整。Step1：前期准备 1.1 观察行为

观察是准确评估员工优点与缺点的关键，学习最佳的观察方法，避免草率做出判断。同时在非正式场合（如在会议期间）和正式场合（如一起拜访客户时）观察员工的行为。了解该员工擅长与不擅长的工作，已掌握或有待提升的能力。

对于绩效问题，评估该员工的行为对他人的影响及对其本人完成既定目标的影响。在深入观察的过程中，应避免对员工的个性过早下定论。

与您信赖的同事私下讨论您的观察结果。如果可能，也让他们留心观察被关注的员工。1.2 对假设进行验证

根据您的观察，对当前情况做出一定假设（推测）。

在进行推测时，必须反躬自省，是否是您的某些作为导致了问题行为的发生。例如： 不切实际的期望； 流露情绪；未能倾听； 未能给予表扬；

未能树立良好行为的榜样。1.3 留意信号

员工的言行举止中往往会透露出需要辅导的信号，应留意这些信号并判断员工需要何种类型的辅导。

1.4 评估成功的可能性

根据您的观察和做出的假设，请思考：

“该员工是否愿意并能够接受帮助？”—— 只有当被辅导者自愿参加辅导时，辅导才会起作用。

“这个绩效问题是否可以解决？”——有些问题已经根深蒂固，以致再多辅导也无济于事。您如何界定这些问题？老板作派、派系倾轧或是缺乏自信，这些时常自乱阵脚的低效率行为及一系列类似情形都无法通过辅导改善。1.5 让员工做好准备

要让您的下属做好接受辅导的准备，可以让其自行评估工作绩效。提问： “你的目标已经完成到哪种程度？” “你是否已经超额完成了一些任务？” “你目前是否有正在竭力实现的目标？”

“是什么阻碍你达成自己的目标？是缺少培训，资源还是我的指导？”

如果辅导的目的是让某位员工为新工作或更高职位做好准备，可让该员工将其目前的能力与新职位或职责所需的能力进行比较，并确认差距。进行这些自我评估有以下益处： · 使员工在辅导过程中积极主动； · 形成结对帮扶的气氛； · 员工将更乐于接受您的反馈；

· 您可以从一个全新视角来看待该员工的工作，并降低误判形势的风险。Step2：初步讨论

2.1 将观察到的行为与对他人的影响联系到一起

当您与某位员工进行辅导面谈，描述您所观察到的情况时，请就您所观察到的该员工的实际行为进行讨论，而不要讨论您对他/她个性或动机的假设。开始进行辅导会谈时，尽量先提一下观察到的正面行为，然后再集中在您要给予他们的建设性反馈意见上。接着说明观察到的这个行为为什么不正确。用该行为对团体目标和其他同事的影响作为实证。

在整个讨论过程中，应避免谈到自己对他人动机的猜测，比如“你习惯打断他人表明你想支配别人”，或是“这种行为让我觉得您不愿意接受新的想法，而且不喜欢这类工作。” 2.2 提出开放性问题和封闭性问题

在讨论中，提出开放式问题来鼓励员工参与，并激发解决绩效问题或弥补能力短板方法的产生。如： · “如果……，会怎么样？”

· “你对自己目前的进展情况感觉如何？” · “在职培训方面，你面临的主要困难有哪些？” · “如果你可以重做上次的销售演示，会有什么不同？” · “你认为是什么导致你没有在团队会议上提出你的观点？” 提出封闭式问题则可以达到以下目的：

· 强调员工的回答： “你对自己的进度是否满意？”

· 确认他人所说的话： “那么，你的主要问题是如何安排时间，对吗？”

· 达成共识： “那么，我们都同意你目前的技能不足以实现你的职业目标，是吗？” 2.3 学会积极倾听 积极倾听的动作有： · 保持眼神交流； · 在适当的时候微笑； · 避免分心； · 需要时记笔记；

· 不要坐立不安和做出其他注意力不集中的肢体语言； · 先倾听，后评估；

· 不要打断叙述，除非要进行澄清；

· 偶尔重复您听到的内容，以确认您理解对方的意思。2.4 洞察情绪

在洞察了员工的情绪后，将讨论话题转移到潜藏在绩效问题之下的原因以及弥补能力短板的方法上。提出问题，让员工先说出自己的想法： “如果你未能达成目标，你觉得原因是什么？”，或者“什么能帮助你更好地进行授权工作，为新的管理职务作好准备？” 2.5 发现问题和能力短板

如果员工的回答缺乏创见和思考，那么您可以提更深层次的问题： “问题是不是你需要更多培训？”，办公室里是否有太多导致分心的东西？”或者“你觉得去参加下个月关于授权的讲座如何？” 2.6 就目标达成一致

成功的辅导需要对目标有一致认可。与员工进行面对面交谈，以便： · 回顾先前关于目标的讨论； · 确认辅导目标；

· 指明实现目标可带来的收益； · 双方就目标正式达成一致。示例：

2.7 制定行动计划

诸如修正电子表格错误之类的小目标可以通过现场辅导解决，不需要行动计划。但对那些更大的目标，比如帮助员工掌握某种新职位所需技能，就需要制定一个计划了。由被辅导者本人制定的行动计划最为行之有效。

Step3：持续沟通 3.1 培养情感纽带

在辅导会谈期间，您和下属可以面对面更详细地讨论工作绩效和所需技能。在每次会谈前，就双方都感兴趣的主题和期望结果达成共识。在会谈期间，需牢记教练式辅导依赖于相互协作，并需要积极的情感交流。可通过以下方法培养这种纽带： · 使用肯定的语气； · 关注个人发展的机会；

· 表达您愿意提供帮助的真诚意愿；

· 分享您的意见、建议和观察结果，倾听对方的回答和想法； · 加强对期望结果的共识；

· 征得被辅导者同意，制定一个行动计划。· 规定一个检查进度的跟进日期 3.2 量身定制辅导方法

教练式辅导方法分为两种类型：指示型（指示或告诉别人如何做）和支持型（发挥辅助或引导作用）。下表列出了每种方法的使用情况和相应示例。

在您与被辅导者进行初步谈话后，您可能会根据其面临的问题和个性化需求调整您的辅导方法。不过无论您侧重使用哪种方法，都需要让被辅导者精神放松，确保在面谈过程中提到的工作失误与缺点不会对他/她的绩效考核产生负面影响。这样您就能建立起对辅导成功至关重要的基础——信任。

3.3 兼顾“探寻”模式与“倡导”模式 辅导时，您需要着重依赖于探询模式，也就是提出问题。但过多的提问会让被辅导者觉得自己在接受审问。结果就是他们可能会保留重要信息和自身观点，而不是表达出来。因此，有必要融入倡导模式，即给出您自己的意见和建议。

最优秀的辅导教练会注意自己提供建议的方式，从而使被辅导者真正倾听他们的意见，回答他们的问题并思考这些建议的价值。有效给出意见和建议的方法： · 用中性词表达想法；

· 陈述您的观点，即说明您观察到的情况； · 阐明您提供的意见和建议背后的思路及逻辑关系； · 分享您自己的经验（如果有所帮助的话）； · 鼓励其他人表达自己的观点。3.4 定期予以具体反馈

在辅导过程中，需不断给予反馈。好的反馈应该是具体的。在给出否定的反馈时也要尽量具体。Step4：后续跟进 4.1 检查进度

后续跟进是有效的辅导过程中不可或缺的步骤，是指随着辅导过程的展开，您需要定期与下属一起检查进展情况和理解程度。后续跟进对辅导教练而言有以下益处： · 鼓励被辅导者继续改进 · 强化对新技能和新行为的掌握 · 防止退步（恢复原先的问题行为）4.2 提出问题，设置挑战

要对被辅导者进行后续跟进，您可以问问他/她什么事进展顺利，什么事还可以在每次辅导会谈后得到改善。用预先设计的挑战来拓展这些问题，从而鼓励被辅导者展示他/她的新技能或知识。后续跟进还能帮助您判断是否需要以及如何调整辅导行动计划。4.3 系统化跟进

当采用系统化方法时，后续跟进才最为有效。请考虑以下建议： · 设定跟进讨论的日期；

· 定期检查被辅导者目前取得的进展； · 持续观察下属的绩效和行为； · 保持对被辅导者积极倾听的态度； · 不断改善行动计划； · 改进辅导流程。Step5：强化自身辅导技能 5.1 合理投入辅导时间和精力 以下指导原则对您会有所帮助：

· 了解何时应该进行辅导，何时不应进行辅导； · 在可能的情况下将辅导任务授权给他人。5.2 营造信任的氛围

另一个应对绩效评估者和辅导教练双重角色困扰的方法是营造一种信任氛围。管理者关心员工的长期发展，不仅向他们提供支持，也给予其自主权；员工也乐于向这样的管理者寻求帮助，学习长处并敞开心扉。信任使得辅导得以开展，而辅导过程又可以促进信任。

如果您关注被辅导者的福利和成功，设身处地为他们着想，兑现许下的承诺，且尊重他们的隐私，那么您很可能得到被辅导者的信任。此外，您还可以保证并明确表明自己会对辅导结果负责，从而营造出积极向上的氛围。

最后一点，教练式辅导与学习主动性相结合会更有成效。工作场合中能够激励员工掌握新技能或改进绩效的动机通常包括：晋升机会、加薪和奖金、工作保障、来自同级的竞争压力以及承担更多挑战性工作的机会。

简言之，您提供的信任、责任以及激励越多，辅导就越有效。5.3 避免常见的辅导错误

只需避免常见的辅导错误就能提高您的辅导技能。下表列出了一些典型的辅导错误和矫正方法。

5.4 练习辅导技能

与所有其他技能一样，辅导也是熟能生巧的。尽量寻找机会来磨炼您的辅导技能——和下属，和所属团队的成员，以及和那些乐于接受您的帮助并从中获益的同级同事。

还应随时准备进行辅导。并不是每次辅导会谈都要预先计划的。如果您发现了帮助某员工的机会，那就抓住它吧。快速的现场辅导常常是十分有效的。通过发现正在滋生的问题，您不仅磨炼了自己作为辅导教练的技能，更能防止问题进一步恶化。

第三篇：中高层管理者培训-做教练式管理者

中高层管理者培训

--教练式领导的修炼

 中高层培训课程说明：

本课程围绕管理者如何扮演好教练的角色，如何培养并协助团队打胜仗的。让管理者正确理解从以事为中心转变以人为中心的角色转变，着重于人员的管理与人员的培养，让管理者不再“救火”，不再替属下养“猴子”，让员工成为以结果导向、愿意承担责任的优秀员工，具备自己解决问题的能力，更好地完成公司的目标。

 中高层培训培训对象：企业中高层管理人员  中高层培训课程大纲：

一、角色认知：把事做对和做对的事

1.检讨缺失：糟糕干部的八大罪状； 2.管理认知：管理者该些干什么？

3.干部定位：干部的3大任务与3重境界； 4.软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导。5.领导阶梯：管理者与领导者的区别

二、做教练型干部：协助员工达成目标

1.教练是什么？

2.为什么要做教练式干部？ 3.如何当好员工的教练？ 4.管理者的“三忌”与“三问”； 5.世界优秀管理者的教练案例。

三、启发与引导：别让猴子跳回你的背上；

分析：

 源源不断的猴子：被迫承担下属的工作；

 请示=推脱责任？ 思考：

 你是猴子的磁场吗：为什么管理者没时间、而下属没事做？

 猴子是从哪里来：猴子如何无声无息跳回你的背上？ 步骤：如何成为训猴师？ 1.始终让猴子在下属的肩上 2.让员工照顾好自己的猴子 3.让下属把猴子当自己的养 4.不要让猴子累死或饿死 5.猴子也需要快乐 6.检查与指导能让猴子进化

四、离场管理：复制更多的“你”

分析：

 管理水平检验：主管在场与不在场一样？ 思考：

 教会徒弟会饿死师父吗？  你能轻松离场吗？ 1.告诉他该做什么（职责）； 2.告诉他做好的标准是什么（标准）； 3.训练他如何做好（培训）； 4.让他去做（授权）；

5.反复修正，直到你可以离场（检讨）； 6.去做更应该做的事（开拓）；

7.让他也学会并实践1-7步骤（复制）！

五、教练型干部：如何与下属沟通？

1.对牛弹琴谁的错？

2.沟通3个步骤：编码、解码、反馈；

3.说对方想听的，听对方想说的；

4.有效沟通的5个策略；

中高层管理专家：蒋小华

 浙江大学主讲教授；

 华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师；  行课网执行总裁；

 战略与执行研究院院长；  中国战略执行力第一人；  实战管理专家；  阿里巴巴特聘专家；  康师傅特聘讲师；  多家媒体杂志专栏撰稿人；  国内多家培训机构特聘高级专家；  中国管理咨询行业十佳杰出人物；  全球500强华人讲师；  最佳执行教练；

 著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》。

他，实战型管理咨询培训专家：五年大型外资企业及八年中国民营企业管理实战，积累了丰富的管理实战经验，同时本着“术有专攻”的学习态度，一直在企业管理领域不断学习、实践与总结，并探索企业战略执行能力与团队执行力提升的“道”、“术”、“器”，更是积极地以学员为主体，以培训效果作为最高价值地引导与启发学员，凭借多年的管理实战经验和上千场演讲培训心得，在企业管理干部技能提升方面造诣斐然。

他，资深的财经作者与商业观察家：洞察企业的管理大势，把脉商业的发展方向，习惯于将一些新的财经视点与管理心得记录下来与大家分享，如今已列入国内各大网站如新浪、搜狐、腾讯、网易、阿里巴巴等名人博客，在互联网上拥有相当高点击率。不少在《商界》、《人力资源》、《中国产经新闻》、《理财》、《现代商业银行》、《广州日报》、《中国物流》等财经杂志与报刊发表，有的文章进入中央电视台财经频道《第一时间》栏目，现已成为多家财经媒体的专栏作家。现已成为多家财经媒体的专栏作家。其写作独具慧眼、别具匠心、一针见血地指出背后的实质，往往能够给人极大的启发，深受广大读者的喜爱与好评。

他，一位积极的管理梦想者与实践家：他有一个梦想，就是建立中国式哈佛商学院，为中国式管理添砖加瓦。期待中国式管理模式照亮全球，引领世界企业的发展。目前，中国

没有真正意义的世界级企业，也没有真正意义上的世界级管理专家，在亚洲称得上只有日本的大田研一。中国经济能够真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口众多，靠的是我们有自己最前瞻的管理思想。为此，他积极努力着、探索着。同时，他更是一个实践者，将所学到管理思想积极应用到实践当中去，除了开创自己的公司，还坚持帮助更多的成长型企业提供咨询与服务，让所有的管理思想与理论成功应用实践，从实践中不断提炼与升华。

 蒋小华内训最受欢迎课程：

 执 行 力系列：《执行力塑造》、《中层执行力》、《高管执行力》、《员工执行力》、《战略管理与执行》、《目标制定与执行》；

 领 导 力系列：《领导力修炼》、《8090后员工领导》、《人才标准与领导科学用人》、《构建管理创新组织》、《愿景领导力》；

 管理技能系列：《打造企业新中层》、《MTP管理能力提升》、《卓有成效的管理者》、《打造高绩效团队》、《时间管理》、《有效沟通与协作》、《冲突管理》、《果断授权》、《做教练式干部》；

 职业素养系列：《工作重在到位》、《责任胜于能力》、《乐在工作》、《内部客户服务》、《员工职业化》。

 蒋小华部分典型内训客户：

通信邮政：中国移动、中国移动终端公司、中国联通、中国电信、中国邮政、沈阳电信工程公司、淳安联通公司、中讯邮电、滁州移动……

银行金融：工商银行、建设银行、农业银行、农村信用联社、恒泰农合银行、徽商期货…… 电力能源： 国家电网、海南电网、宁夏煤电、神华国华、塔里木油田、延边油田、协鑫矿业、牛山矿业、开封供电局、镇江供电公司、长沙矿冶研究院…..建筑房产：中建五局、奔腾建设、五建集团、六建集团、振龙房地产、金果湾生态旅游、和记黄埔地产、中铁隧道集团、永联建设工程、西溪国家湿地公园、东宏地产、北京墨臣……

纺织服装：侨蒙服饰、浪莎袜业、梦娜袜业、宝娜丝袜业、大众制衣、绣锦集团、上海贝尔尼尼服饰、怡创印染……

机械电子：三一重工、中国兵器、方正集团、晨龙集团、奥托尼克斯、天宝电子、嘉兴万正电子、美的电器、西南兵器、浙江八达铜业、无锡聚辉、深圳航嘉、东信和平、雷兹互感器（上海）、江淮动力、北京大恒……

机器配件：浩泽环保、上海坦达座椅、野风集团、伯虎链接、梅花锁业、法兴锁业…… 工艺饰品：伟海控股、新光饰品、顺隆相框、三星地质珠宝……

网络科技：阿里巴巴、联想集团、宽岱电讯科技、超干软件、麦杰科技……

政府机关：枣庄市委、嘉兴人事局、东阳公安局、宁波海事局、东莞社会保障局、中原法院、福建莆田市荔城区、东莞劳动保障局、山东微湖监狱、江阴市人力资源与社会保障局……

食品农业：可口可乐、浙江农都农产品公司、黑龙江农垦总局、雪花啤酒、年年富、上海纽贝滋营养乳品有限公司、顶益食品……

交通运输：上海轨道、安富轿车驳运、中理国际、上海远州集团、天津航道局…… 其

他：南阳第九人民医院、浙商杂志、中国小商品城集团、中首控股、新华制药、淮安市淮阴区乡镇卫生院、江西新阳陶瓷、海南白马、光大永明人寿……

 蒋小华部分客户反馈：

中国农业第一品牌：北大荒集团公司（黑龙江农垦总局）

从“我看见，我相信”到“我相信，我看见”的思辨，从“基本底线”的追问到“对牛弹琴是谁的错”的问答，还有《亮剑》、海尔砸冰箱、马谡的街亭失守等精彩的案例分析……蒋小华教授循循善诱、娓娓道来，逐渐把大家引导到对价值、结果、管理、文化、战略、执行力等问题的思考上来。见地颇深，受益匪浅。中国第一商帮浙商：《浙商》杂志 副总编：莫 云

蒋小华老师关于执行力研究特别是关于锁定责任的问题，不但对民营企业管理者，而且对我们任何一个管理工作者包括自己做总编工作也是很有价值的。中国移动潮州分公司市场经营部总经理：沈达阳

学习氛围活跃，培训内容新颖，演讲水平生动形象。不仅告诉我们许多新的理念，同时也让我们懂得如何操作与执行。浙江绣锦集团有限公司：张锦福

如何做大、做强、做长是每个企业家日思夜想的重要问题，在所有的培训课程中，蒋老师的课程对我们企业来讲是最实用、最有效、最能解决实际问题的培训。安徽农村信用联社安庆地区负责人

蒋老师为我们做的培训使我们观念再次升华、思路再次提升，尤其是对执行有了新的认识，懂得如何让执行贯彻到底。以前也参加过很多培训，我认为蒋老师的课程是实用性最强的。浙江伟海控股集团有限公司董事长：陶海弟

中国像蒋小华老师这样有水平的人很多，但像他一样愿意扎扎实实为民营企业做实事。要做到他这种境界，没有学贯中西的学识、没有多年的实践经验和做事的扎实精神是不可能做到的。

安徽三星地质珠宝有限公司董事长：官伟力

蒋小华老师的培训课程对我们企业很有帮助，这样有实干水平同时理念独到的培训老师，我隆重向大家推荐。

浙江云环锁业有限公司董事长：黄安伟

课程最贴近实际，从实际运作中来，又能复制到工作中应用；课程内容不仅有具体的理论、“道”的建立，更有从实际案例中总结出来的“术”，“道术”良好结合。授课形式上生动、幽默、风趣，能让学员记忆深刻。

第四篇：教练式领导式培训课后心得

教练式领导力总结

这次教练式领导力培训的内容涉及面深入，沈丹阳老师的精彩讲课，用深入浅出的语言、生动活泼的课堂氛围、活跃的现场互动、精彩的领导力培训案例分析。让我从不同角度去体会最新的管理知识、领导理念，使我思维方式的认识都得到了一次全面的更新和提升。

教练式领导力最主要的核心就在于沟通，沟通是心灵的桥梁，沟通能拉近彼此的距离。沟通不是你说了多少，而是对方听进去多少，所以沟通一定要讲究方式方法，沟通要平等，不要给对方有距离感；要有同理心，让对方能感受到你能站在自己的立场考虑问题；要多给对方鼓励及认可，让对方感受到关心及重视；在平时的工作及生活中，要多赞美少抱怨，营造好的气氛，传递正能量，从而形成积极正面的心态。

在培训的过程中，让我见识到团队的重要性，需要每个人的配合，在整个团队中每个人都很重要，缺一不可。需要每个人都有超强的团队荣誉感，能真的为团队付出，真正的做到“团队是一个整体，需要每个人的努力”。中国的教育理念里是团队、集体精神，没有个人英雄主义，个人英雄主义只存在于美国的电影里，但我觉得个人英雄主义也是必要的，当团队出现积极性不高、负面情绪时，有少数人站出来，为团队带来积极、乐观、正面心态，就等于为团队打了一针兴奋剂，带领团队奋斗超越。

感谢公司提供这次培训的机会，为后面提高工作效率、培养团队有很大帮助。通过这次培训，让我真的感触很多，但真的写不出来。我想这是学在脑子里的东西，通过理解、消化、运用，才能发挥价值，多体会、多实践将受益一生！

戚小虎 2015年12月16日

第五篇：教练式领导力培训

教练式领导力培训总结

企业核心竞争力是无法复制的能力，要有基本职业化素养、职业化能力、管理模式。

管理变革的三次升级：人制：经营式管理模式；法制：科学式管理模式；法制+情感：企业文化管理模式。

变革时期难点：归罪于外、心态偏离、墨守成规、局限思考。抵触是变革过程中的阻力不是助力。

养成六个多一点的习惯，反向带动激情：多一份主动、多一份关注、多一份思考、多一份参与、从一份协作、多一份价值。

变革是激发活力，要注意变革时期的内部阻力，选择好的变革切入口，精心策划变革的先后顺序，借力打力，逐项展开，成功的概率会大大增加。

居安思危，华为的成功在于总是感觉冬天要来了。

微观管理能力：营造氛围：为机制认同赢得空间；强化认同：为机制的渗透放大威力；弥补漏洞：为机制迭代注入改进基因。

企业的狼性管理，狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的精神；三是群体奋斗。

领导力三个层次：个人领导力、组织领导力、变革领导力。领导力提升障碍：自我设定、愿景模式、价值缺失。领导金字塔构：执行层、管理层、核心领导层。

领导者不能动辄一言九鼎，也不可闭塞视听。一流的领导者既善于功，又善于退守和妥协。妥协是一种最有效的沟通艺术。

教练式领导力价值导向：愿景比管控更重要、信念比指标更重要、人才比战略更重要、团队比个人更重要、授权比命令更重要、平等比权威更重要、均衡比魄力更重要、理智比激情更重要、真诚比体面更重要。

领导力成熟度与责任：要随时更新知识、能力、实践经历、身体素质。四个有效方法：积极主动、目标导向、有效落实、不断更新。

教练式领导力管理态度：支持、期待、信任。关注的东西越多，视角越宽，求知欲更强。着眼未来，提高全局意识。信念比指标更重要。

专注：把时间、精力、智慧用到目标上。合理规划时间，推进目标完成。积极的组织氛围变化：生存、安全、归属、被重视、自我实现。

最好的管理模式是洞察人性，激发创造力，得到持续发展的企业活力。