教练式领导式培训课后心得感受

第一篇：教练式领导式培训课后心得感受

培训心得

首先很荣幸能够参加这次培训，同时也很感谢公司提供这样一次提升自己的机会。

一天培训的主要内容讲的就是教练式的领导力，老师通过短片，分析，以及现场模拟，让我们成分了解并且学会这一管理技能。

教练式领导力通过聆听，区分，发问，回应四个能力，能够上员工独立的思考问题，处理问题，从而充分调动员工的工作意愿，提高其工作能力，从而高效的完成销售任务。

人的潜能都是不可想象的，通过正确合适的有效激发，都可以爆发出无限的可能，而作为我们管理者，就是要在适当时机给予员工正确有效的激发，从而让他最大限度的发挥。我们要学会的就是正确有效的激发，让他爆发潜能，这比我们交他怎么做，要求怎么做，会得到更多更大的惊喜和收获。

课程内容在这里我不在一一回顾，虽然只有一天的课程，但是确实收获颇多。最深刻的体会就是，我们跟外面公司其他员工相比，我们欠缺的太多，差距太大。他们的每一次分享和发言，都显得比我们专业，都能让我们学到很多新鲜的东西，我们要加紧学习了。必须通过学习，才能跟上社会的步伐，希望以后有更多的这样的学习机会，能够好好的提升自己。

杨洋

第二篇：教练式领导式培训课后心得

教练式领导力总结

这次教练式领导力培训的内容涉及面深入，沈丹阳老师的精彩讲课，用深入浅出的语言、生动活泼的课堂氛围、活跃的现场互动、精彩的领导力培训案例分析。让我从不同角度去体会最新的管理知识、领导理念，使我思维方式的认识都得到了一次全面的更新和提升。

教练式领导力最主要的核心就在于沟通，沟通是心灵的桥梁，沟通能拉近彼此的距离。沟通不是你说了多少，而是对方听进去多少，所以沟通一定要讲究方式方法，沟通要平等，不要给对方有距离感；要有同理心，让对方能感受到你能站在自己的立场考虑问题；要多给对方鼓励及认可，让对方感受到关心及重视；在平时的工作及生活中，要多赞美少抱怨，营造好的气氛，传递正能量，从而形成积极正面的心态。

在培训的过程中，让我见识到团队的重要性，需要每个人的配合，在整个团队中每个人都很重要，缺一不可。需要每个人都有超强的团队荣誉感，能真的为团队付出，真正的做到“团队是一个整体，需要每个人的努力”。中国的教育理念里是团队、集体精神，没有个人英雄主义，个人英雄主义只存在于美国的电影里，但我觉得个人英雄主义也是必要的，当团队出现积极性不高、负面情绪时，有少数人站出来，为团队带来积极、乐观、正面心态，就等于为团队打了一针兴奋剂，带领团队奋斗超越。

感谢公司提供这次培训的机会，为后面提高工作效率、培养团队有很大帮助。通过这次培训，让我真的感触很多，但真的写不出来。我想这是学在脑子里的东西，通过理解、消化、运用，才能发挥价值，多体会、多实践将受益一生！

戚小虎 2015年12月16日

第三篇：教练式领导

教练式领导

命令式领导的方式是照我说的做，榜样式领导是像我这样做，愿景式领导是跟我一起做，关系式领导说你们商量着做，民主式领导则问你想怎样做。教练式领导最特别，有你有我，是——我教你做。

首先，教练式领导要“教”。那就要做内行，正如英特尔公司前CEO格鲁夫所说的“一个教练应该曾经是个好选手”。而且不仅要教怎么做，还要教为什么。只有这样，才能做到管理大师彼得·圣吉所倡导的领导者的教师角色——“促进每一个人学习”。

其次，教练式领导要“练”，要严格训练下属。哈佛商学院教授斯科特·斯努克上中学时曾接受过著名篮球教练鲍比·奈特的残酷训练，他身有体会地指出：有些技能只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，教练式领导通过严格训练，“让你成为一个更好的人、更好的领导、或者更好的篮球运动员”。

同时，教练式领导要打造团队。要用人之长发挥每个员工的优势，并做到一加一大于二。最重要的是把部门凝聚成团队，为了共同的目标，发挥集体的作用。

而且，教练式领导用胜利来激励员工。著名橄榄球教练比尔·沃尔什对经理人讲课时强调说：不管是在办公室还是在球场上，激励人们的不是慷慨激昂的演说，而是能力。不约而同，以擅长激励球员闻名的足球教练金志扬说：如果教练不能带队克敌制胜，再会鼓动人心也无济于事。

教练式领导最伟大的特征，是不断追求卓越。他们的最终目的不是赢得比赛—就像伟大的企业家不以利润为目的—而是更快更高更强。著名田径教练、耐克公司的共同创始人比尔·鲍尔曼曾说：他不知道什么是极限。著名橄榄球教练文斯·隆巴迪则经常说：他相信人能够摘到星星。

教练式领导既关注个人成长，又重视工作绩效，因此很受推崇。但是情商大师戈尔曼发现：教练式领导是最少被使用的领导方式，很多领导者说没有时间做教练。其实，最主要的原因应该是没有能力吧——做教练，不是那么容易的。

教练式领导首先要教

做教练，自然有教有练。如果一个领导者要扮演起教练的角色，他首先要懂得如何教授下属。

韦尔奇曾坦言：“伟大的领导人，是最伟大的教练。”他将自己一半的时间花在人才问题上。在通用电气管理发展学院，韦尔奇亲自上阵，鼓励学员说出自己的想法，哪怕“尽情地咒骂、猛烈地抨击，也丝毫没有顾忌”。在他的直接教导下，通用电气不仅发展出了自己精锐的经理人队伍，还培养了170多位财富500强的CEO。

不只是韦尔奇在这样做，据通用电气中国首席教育官戴一楠（Nina Dankfort-Nevel）介绍，如今的通用电气仍然继续着教练式领导的传统，并且由最高级别的领导亲自负责。

台湾IT界“教父”施振荣也是教练式领导的代表。1990年，他宣称要在1997年前培养出100位可以独当一面的经理人。1991年又提出“群龙计划”，安排各分公司的高级管理人员到总部上课，由著名的管理专家主讲，而施振荣本人也借此机会向台下的各级高管传授经验。

作为国内创业型企业家的代表，柳传志的“建班子、定战略、带队伍”被认为是联想大厦的坚实地基，而“建班子”和“带队伍”，很大部分内容是和教练式领导相关联的。

柳传志不仅经常抽出时间和高管们单独面谈，也会利用各种会议和培训的场合对管理层言传身教。1996年，柳传志看到韩国LG公司前总裁所著的《道路只有一条》一书，十分认同LG的放权思想和做法，就拿给高管们传阅，同时结合公司实际对书中的内容做了探讨，比如何时应该放权、权力应该放多少等。通过讨论，其他的人也获益良多。

教练式领导要会问

柳传志用了很多方法教练下属，上面提到的送书、面谈等只是其中很小一部分。不久前流传的一封柳传志给杨元庆的信件，帮助我们学习到教练式领导的重要方法——提问。

这封信很短。从信的内容看，它是2004年联想收购IBM个人电脑业务以后写下的。信中对杨元庆多年来的成长和努力表示了认可，并提出了自己对核心领导层的要求。在信的末尾，柳传志表示要多支持杨元庆的工作，建议他进一步找出自己的优点和缺点，明确希望从联想那里得到什么支持，为未来“向更高的台阶迈进”做好准备。信件以两个问题结束：

1，你是不是真有这份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？

2，你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？

可以看到，两个问题都是开放式的，既没有隐含的答案在里面，也不是用简单的“是”或“否”就可以回答。实际上，教练式领导最简单和有效的方式就是“用问题解决问题”，通过提问启发被教练者的心智模式，从而得到解决方案。甚至在提问的时候，教练自己也不知道问题的结果，而只是起到了画龙点睛的作用。

惠普中国前任总裁孙振耀在谈到自己被教练的经历时曾经讲过这么一个故事。作为销售代表的孙振耀花了三个月的时间争取一个客户的单子，他与客户的相关负责人往来了十几封信，详细介绍了惠普的产品。虽然惠普的产品在几个方面都领先于竞争对手，客户的回信看上去却并不乐观。

孙振耀的主管经理知道了以后，和他一起回顾了业务推进方式。当知道他和客户主要通过通信保持联系时，主管沉吟片刻：“振耀，你认为他是不喜欢你的产品，还是不喜欢你这个人呢？”

事后，孙振耀用“醍醐灌顶”形容当时的感觉。后来的三个星期内，他主动驱车拜见客户，与客户结下了友谊，也如期拿到了单子。

提问是激发被教练者主动思考的重要工具，不过前提是问对问题。在提问之前，领导者要深入了解被教练者的现状、目标和背景。

在实际工作中，很多领导在日常的交流中获取被教练者的信息。在联想，柳传志把一些具有可塑性的人才集中到总裁办，把总裁室需要决策的项目拿到总裁办集中讨论。在总裁办，经常可以看到柳传志针对一个问题，不厌其烦地和大家争论，他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。一年中，总裁办成员的多数时间都花在磨嘴皮子上。

提问是一门艺术。在GE中国，所有高管的领导力课堂上都被安排了教练课程，指导这些高管如何做一名成功的教练。课程通过现场演示、角色扮演、案例学习等方式，给高管们展示一些工作中可能发生的情况，比如有员工表示不喜欢现在的工作，想换个工作；有员工觉得现在的工作太难了，有的不知道未来的职业发展方向等。“课堂上，高管们也是被教练者，我们把问题提出来，让他们看老师如何解决。在切身体会到教练式领导的好处后，这些高管们就会在工作中也使用这些方式，成为教练式领导的忠实支持者。”戴一楠说。

教练式领导要设定目标

除了帮助员工找到工作中问题的解决方案，教练另一个重要的职责是激发员工的主观能动性。很多时候，领导者作为教练，通过将企业的愿景和员工的工作相结合来鼓励其追求卓越和创新的精神。

施振荣在回忆宏碁创业初期时讲到，早期宏碁的薪水不高，区区5,000元新台币在同行业中是相当偏低的水准。新员工来公司应聘时，施振荣把这些都如实相告。但同时他也会告诉应聘者，微处理器行业有着光辉的前景，“宏碁能不能活下去，我也没有把握。但我相信只要你努力，即使宏碁倒闭，到处都会要你”。

施振荣认为，只要宏碁训练的员工符合未来社会发展所需，就一定能吸引有抱负的人才“自讨苦吃”。大的愿景虽然可以起到很好的鼓舞作用，施振荣想法的可行性在于他在实际操作中帮助员工将大的愿景分拆成一个一个的小目标，并且每次小目标的执行结果都比最初的承诺更多，他的员工才能一直保持高度的士气和向心力。

目标管理是教练式领导普遍运用的一种方式，很多成功的教练式领导者都深谙此道。孙振耀认为，目标管理能够最大限度地激发合格领导人必需的两项基本素质：一个是主动达成甚至超越目标的自我要求；另外能够创造一个环境，促使团队成员追求卓越并积极寻找解决问题的方法与途径。

如何设定目标？孙振耀将目标管理分拆成以下四个步骤：

首先，设定目标。目标的内容要兼顾结果与过程。这是根据岗位职责和公司整体目标，由教练和被教练者一起讨论确定的。

其次，被教练者要自己制定工作计划。其中最重要的内容就是设计阶段性目标，提出达成阶段目标的策略和方法。

第三，定期进行进展总结。由教练、被教练者和团队一起，分析预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。

第四，在目标任务终止期进行总体性的绩效评估，和团队其他成员分享成功经验。

在实际操作中，像惠普这样有完善目标管理体系的企业并不多，很多公司将绩效考核与目标管理结合起来，也对员工士气起到很大促进作用。

在联想，员工每年年初都要向部门领导交一份中长期发展规划，如果规划和部门领导对员工的判断一致，该规划就生效，人力资源部门会创造各种条件、提供尽可能多的资源帮助员工；如果员工的规划与领导对他的定位不一致，双方就要坐下来沟通。联想认为，不管是什么样的考核方式，调动员工的积极主动性和创造性都是最终目的，而不是完全按照上级的意思办事。通过这种方式，联想的每位员工都能获得个性化的目标设定和考核标准，也大大促进了员工的主观能动性。

教练式领导要与培训体系结合

孙振耀在惠普任职的时候，曾经开玩笑对同事说：“我能够掐算出某人在他的职业生涯中，可以晋升到哪个层级。”刚开始，同事们对他的话半信半疑。几次验证过后，大家信了，向孙振耀询问原因。

孙振耀的方法很简单。他告诉同事们，评价一个经理人有多大的发展空间，不是看他的业务能力有多强，而是他有多强的教导能力。“教导能力强的经理人，下属能够得到较快成长，即使他获得了晋升，原有的业务也不会明显缩减。相反，如果一个经理人只能做事却没有教导能力，他的下属永远接不上班。这样的经理人，也就不得不长期在前线做下去。”

在这里，孙振耀所说的“教导”，既包括意识形态的激励，也包括工作技能上的培训。实际上，只有当员工发现自己的成长方向以后，培训体系才开始发挥作用。在很多成功将教练式领导方式推广到整个企业的公司，都将教练与培训等人力资源管理机制很好的结合，实际上就是将员工主观能动性的激发与实际的工作技能培训合二为一，在提高员工能力的同时，真正为企业带来实际价值。

在GE中国，员工的直接主管每年通过绩效考核系统获知或者激发员工的发展需求，按照每个人的不同需要安排他在培训发展中心的学习。据戴一楠介绍，自从培训发展中心投入使用以来，这里每周的课程都排得满满当当的。

她还讲了一个将教练与培训结合的典型例子。研发中心金融工程师Bob一直表现出色，加入到“加速成长（Acceleration Program）”项目中。该项目的主管找到Bob，确认他愿意往更高的方向发展，愿意付出更多的精力和时间在工作上。直接主管为他量身定做了培训方式，用18个月的时间将Bob从金融工程师培养成地区经理，而正常情况下晋升到这个职位会需要3至4年。

在麦当劳中国，教练的工作和干脆和升职直接挂钩：如果不能培养一个人接替你的岗位，你就不能升迁。因此在麦当劳，教练—培训—继任的链条环环相扣，推动着教练式企业文化的形成。

不过，并不是所有人都有职业升迁的愿望。对本职工作非常满意的员工来说，教练式领导应该怎么去做呢？

戴一楠认为，员工是否有潜力要看他是否愿意成长。也许他不一定要做其他员工的领导，但他至少要对自己本职工作负责。如果一名员工表示很喜欢现在的岗位，公司就会安排他在这个岗位上继续深造，不断训练。也许五年以后，他已经成为这个领域的专家。“这个时候，我们说他的潜能已经被开发出来了。”

第四篇：《管理者教练式辅导》培训心得

《管理者教练式辅导》培训心得

2016年9月1日、2日公司组织开展了《管理者教练式辅导》的培训，首先我要真诚的感谢公司领导能在如此忙碌的工作中，给予我提升自身管理能力的学习机会，能够让我在团队管理的道路上少走弯路，迅速成长。同时也要感谢培训导师两天的精彩讲授，在每一个细节处反复讲解、演练，直至我们学会为止。以往“管理”在我看来无非就是怎么管、如何管，在我日常的工作经验中，我也总结出了一些实操技能。首先是怎么管，制定目标、制定管理过程、制定考评标准；其次是如何管，在任务过程中及时给予指导、纠正，任务结束时按照考评标准对任务进行考评诸如此类。我在想本次课程会给我带来什么呢？通过两天的课程，我对“教练式”辅导有了全新的认知，下面我分享一下我的个人感受。

第一点：教什么？教员工需要的，而不是教你认为他需要的。

很多管理者在辅导部门员工的时候都会把自己对工作目标的理解告诉员工，让员工按照自己的意见去做，殊不知在传达的过程中，大多数员工都理解了自己想要理解的那一部分，就如薛老师告诉我们的员工用他自己的已知部分去消化理解管理者给他的未知部分。在理解的过程中，员工往往会跟管理者的目标产生分歧，也就是说我们告诉员工要做的事情不等于就是员工要去做的事情。那么我们要如何解决这个问题呢？

第一步：岗位工作任务分解 A.确定辅导对象。（我要给谁辅导）

通过员工的日常工作行为，工作数据，接受能力的快慢，将需要重点培养的一名或多名员工找出来。确定本次的辅导目标。

B：工作任务分析。（这个员工所做的关键任务是哪些？）

我认为关键任务就是在一个事件或者任务中能起到关键性作用的一系列具体的工作步骤。老师通过BAG（典型工作任务分析法）教给我们如何将一项工作分解成若干个工作过程，在将其中的一个工作过程分解成若干个任务，在将其中一个工作任务分解成若干个步骤层层剥茧，分解完毕后，对照工作步骤检查员工的工作过程是否存在问题。并利用“思维导图”、“树状图”、“鱼骨图”、或者团队共创的工作任务分析工具来帮助员工或者团队找出问题的关键点。

C：工作步骤分析。（要完成工作任务需要做哪些事情/解决哪些问题？）

不管是做团队分析还是个人分析都有一个重要的法则，那就是30分钟法则，也就是说在30分钟内对任意一个工作步骤的讲解和练习都可以达成我们学习目标。其中包括，讲（对工作任务的讲授）、练（对工作任务的演练）、考（对工作任务的考核）、评（对考核结果进行测评，即通过考核的，此过程结束；未通过者再次进入这个循环）；如果在30分钟“不能”完成以上的任务流程，则意味着需要继续将该任务细分到“能”在30分钟内辅导完的任务为止。

第二步：确认辅导需求

通过下图，“辅导需求分析模型”我们了解到对于没做好的员工我们根据员工能力、愿力可以采取不同的对策。例如，有能力的且愿意做的就帮他纠错、辅导；有能力但不愿意做的员工就要及时给他激励；如果是员工从来没有做过这类事情的，简单的问题由我们部门内部自己教他如何做，系统复杂的问题可以交由人力部门给予系统性辅导。

第三步：编写辅导材料

通过GROW模型撰写出有效的辅导材料。1.GROW模型：

G——本次辅导的目标是什么？解决什么问题；想做到什么结 果/标准（Smart）;达成目标的价值。R——辅导当前情况是怎么样的？ O——我们应该采取什么方式辅导对方？ 主要分为四类： a、个性问题——一对一辅导。

b、团队辅导——共性辅导。

c、实操类辅导——在哪做就去哪里辅导。d、理论类辅导——在安静的环境里教受理论。

W——我该怎么实施辅导？将实施的步骤详细分解，确定具体辅导内容，例如做什么、为什么这么做、相关人是谁、何时、在哪里、如何做等。

第二点：怎么教？先解决态度，再解决知识、技能。

员工能不能学会工作任务，主要是看他想不想学会。因此在教什么之前我们需要确认他是否愿意学习。告诉他为什么要学这些内容，通过学习我能获得什么？他该怎么学会这些内容，并且告诉他 如何将这些内容运用在具体的问题中。

第一部分：一对一辅导

观察员工的工作行为，并将他的优缺点（行为）记录下来，进行针对性辅导，先评优再评不足，且每项评论不超过三点。评论好的方面时需要先评论具体的行为再评论此行为带来的好处。讲评与工作有关的事情，并在评论完毕后即时给予鼓励。评论不好的方面时，评论具体的行为+可能带来的后果+正确的行动步骤。讲授完毕后进行针对性的示范，确认你讲授的知识已完全被员工理解了。随后让员工进行反复联系，直至练习到会为止。需要特别提出的是在整个环节开始前需要告诉被辅导人将在什么时间对辅导的内容进行考核、考核的具体方式及奖罚标准是什么，促使他主动认真的完成本次辅导。最后一定要给予被辅导者鼓励以及期望。

薛老师将这个过程总结为辅导六字诀：看、记、评、做、练、跟。其中评、做、练又是一个小的循环，如果被辅导人没有学会，就可以反复进行这个环节的训练，直至学会为止。

第二部分：团队辅导

其实不论是针对个人的一对一辅导还是针对群体的团队辅导，它们的内容都是一样的，这里想重点说明一下管理的重点，管理=管理+技术，管理的重点在于不但要求管理者本身要有优秀的工作技能，更要以身作则，无论是从工作能力、纪律、态度等方面都要为员工树立榜样。员工是因为信任才会跟随你，如果管理者不能严格要求自己，只在原地踏步，我想终有一天我们将走向职业生涯的尽头。

通过这两天的培训，不仅让我学习到了很多的实用管理工具，还让我明白了一个非常重要的道理，那就是做任何事情都是有方式方法的，只有掌握了对的方法，找对了对的人，才能最有效的完成任务。与此同时我们要将这种理念传递下去，形成长期的团队管理模式，通过每一位成员的坚持不懈，形成我们的自有的企业文化，只有这样我们的团队、我们的企业才能稳健发展。

第五篇：教练式领导力培训

教练式领导力培训总结

企业核心竞争力是无法复制的能力，要有基本职业化素养、职业化能力、管理模式。

管理变革的三次升级：人制：经营式管理模式；法制：科学式管理模式；法制+情感：企业文化管理模式。

变革时期难点：归罪于外、心态偏离、墨守成规、局限思考。抵触是变革过程中的阻力不是助力。

养成六个多一点的习惯，反向带动激情：多一份主动、多一份关注、多一份思考、多一份参与、从一份协作、多一份价值。

变革是激发活力，要注意变革时期的内部阻力，选择好的变革切入口，精心策划变革的先后顺序，借力打力，逐项展开，成功的概率会大大增加。

居安思危，华为的成功在于总是感觉冬天要来了。

微观管理能力：营造氛围：为机制认同赢得空间；强化认同：为机制的渗透放大威力；弥补漏洞：为机制迭代注入改进基因。

企业的狼性管理，狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的精神；三是群体奋斗。

领导力三个层次：个人领导力、组织领导力、变革领导力。领导力提升障碍：自我设定、愿景模式、价值缺失。领导金字塔构：执行层、管理层、核心领导层。

领导者不能动辄一言九鼎，也不可闭塞视听。一流的领导者既善于功，又善于退守和妥协。妥协是一种最有效的沟通艺术。

教练式领导力价值导向：愿景比管控更重要、信念比指标更重要、人才比战略更重要、团队比个人更重要、授权比命令更重要、平等比权威更重要、均衡比魄力更重要、理智比激情更重要、真诚比体面更重要。

领导力成熟度与责任：要随时更新知识、能力、实践经历、身体素质。四个有效方法：积极主动、目标导向、有效落实、不断更新。

教练式领导力管理态度：支持、期待、信任。关注的东西越多，视角越宽，求知欲更强。着眼未来，提高全局意识。信念比指标更重要。

专注：把时间、精力、智慧用到目标上。合理规划时间，推进目标完成。积极的组织氛围变化：生存、安全、归属、被重视、自我实现。

最好的管理模式是洞察人性，激发创造力，得到持续发展的企业活力。