中高层管理者培训-做教练式管理者（5篇）

第一篇：中高层管理者培训-做教练式管理者

中高层管理者培训

--教练式领导的修炼

 中高层培训课程说明：

本课程围绕管理者如何扮演好教练的角色，如何培养并协助团队打胜仗的。让管理者正确理解从以事为中心转变以人为中心的角色转变，着重于人员的管理与人员的培养，让管理者不再“救火”，不再替属下养“猴子”，让员工成为以结果导向、愿意承担责任的优秀员工，具备自己解决问题的能力，更好地完成公司的目标。

 中高层培训培训对象：企业中高层管理人员  中高层培训课程大纲：

一、角色认知：把事做对和做对的事

1.检讨缺失：糟糕干部的八大罪状； 2.管理认知：管理者该些干什么？

3.干部定位：干部的3大任务与3重境界； 4.软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导。5.领导阶梯：管理者与领导者的区别

二、做教练型干部：协助员工达成目标

1.教练是什么？

2.为什么要做教练式干部？ 3.如何当好员工的教练？ 4.管理者的“三忌”与“三问”； 5.世界优秀管理者的教练案例。

三、启发与引导：别让猴子跳回你的背上；

分析：

 源源不断的猴子：被迫承担下属的工作；

 请示=推脱责任？ 思考：

 你是猴子的磁场吗：为什么管理者没时间、而下属没事做？

 猴子是从哪里来：猴子如何无声无息跳回你的背上？ 步骤：如何成为训猴师？ 1.始终让猴子在下属的肩上 2.让员工照顾好自己的猴子 3.让下属把猴子当自己的养 4.不要让猴子累死或饿死 5.猴子也需要快乐 6.检查与指导能让猴子进化

四、离场管理：复制更多的“你”

分析：

 管理水平检验：主管在场与不在场一样？ 思考：

 教会徒弟会饿死师父吗？  你能轻松离场吗？ 1.告诉他该做什么（职责）； 2.告诉他做好的标准是什么（标准）； 3.训练他如何做好（培训）； 4.让他去做（授权）；

5.反复修正，直到你可以离场（检讨）； 6.去做更应该做的事（开拓）；

7.让他也学会并实践1-7步骤（复制）！

五、教练型干部：如何与下属沟通？

1.对牛弹琴谁的错？

2.沟通3个步骤：编码、解码、反馈；

3.说对方想听的，听对方想说的；

4.有效沟通的5个策略；

中高层管理专家：蒋小华

 浙江大学主讲教授；

 华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师；  行课网执行总裁；

 战略与执行研究院院长；  中国战略执行力第一人；  实战管理专家；  阿里巴巴特聘专家；  康师傅特聘讲师；  多家媒体杂志专栏撰稿人；  国内多家培训机构特聘高级专家；  中国管理咨询行业十佳杰出人物；  全球500强华人讲师；  最佳执行教练；

 著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》。

他，实战型管理咨询培训专家：五年大型外资企业及八年中国民营企业管理实战，积累了丰富的管理实战经验，同时本着“术有专攻”的学习态度，一直在企业管理领域不断学习、实践与总结，并探索企业战略执行能力与团队执行力提升的“道”、“术”、“器”，更是积极地以学员为主体，以培训效果作为最高价值地引导与启发学员，凭借多年的管理实战经验和上千场演讲培训心得，在企业管理干部技能提升方面造诣斐然。

他，资深的财经作者与商业观察家：洞察企业的管理大势，把脉商业的发展方向，习惯于将一些新的财经视点与管理心得记录下来与大家分享，如今已列入国内各大网站如新浪、搜狐、腾讯、网易、阿里巴巴等名人博客，在互联网上拥有相当高点击率。不少在《商界》、《人力资源》、《中国产经新闻》、《理财》、《现代商业银行》、《广州日报》、《中国物流》等财经杂志与报刊发表，有的文章进入中央电视台财经频道《第一时间》栏目，现已成为多家财经媒体的专栏作家。现已成为多家财经媒体的专栏作家。其写作独具慧眼、别具匠心、一针见血地指出背后的实质，往往能够给人极大的启发，深受广大读者的喜爱与好评。

他，一位积极的管理梦想者与实践家：他有一个梦想，就是建立中国式哈佛商学院，为中国式管理添砖加瓦。期待中国式管理模式照亮全球，引领世界企业的发展。目前，中国

没有真正意义的世界级企业，也没有真正意义上的世界级管理专家，在亚洲称得上只有日本的大田研一。中国经济能够真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口众多，靠的是我们有自己最前瞻的管理思想。为此，他积极努力着、探索着。同时，他更是一个实践者，将所学到管理思想积极应用到实践当中去，除了开创自己的公司，还坚持帮助更多的成长型企业提供咨询与服务，让所有的管理思想与理论成功应用实践，从实践中不断提炼与升华。

 蒋小华内训最受欢迎课程：

 执 行 力系列：《执行力塑造》、《中层执行力》、《高管执行力》、《员工执行力》、《战略管理与执行》、《目标制定与执行》；

 领 导 力系列：《领导力修炼》、《8090后员工领导》、《人才标准与领导科学用人》、《构建管理创新组织》、《愿景领导力》；

 管理技能系列：《打造企业新中层》、《MTP管理能力提升》、《卓有成效的管理者》、《打造高绩效团队》、《时间管理》、《有效沟通与协作》、《冲突管理》、《果断授权》、《做教练式干部》；

 职业素养系列：《工作重在到位》、《责任胜于能力》、《乐在工作》、《内部客户服务》、《员工职业化》。

 蒋小华部分典型内训客户：

通信邮政：中国移动、中国移动终端公司、中国联通、中国电信、中国邮政、沈阳电信工程公司、淳安联通公司、中讯邮电、滁州移动……

银行金融：工商银行、建设银行、农业银行、农村信用联社、恒泰农合银行、徽商期货…… 电力能源： 国家电网、海南电网、宁夏煤电、神华国华、塔里木油田、延边油田、协鑫矿业、牛山矿业、开封供电局、镇江供电公司、长沙矿冶研究院…..建筑房产：中建五局、奔腾建设、五建集团、六建集团、振龙房地产、金果湾生态旅游、和记黄埔地产、中铁隧道集团、永联建设工程、西溪国家湿地公园、东宏地产、北京墨臣……

纺织服装：侨蒙服饰、浪莎袜业、梦娜袜业、宝娜丝袜业、大众制衣、绣锦集团、上海贝尔尼尼服饰、怡创印染……

机械电子：三一重工、中国兵器、方正集团、晨龙集团、奥托尼克斯、天宝电子、嘉兴万正电子、美的电器、西南兵器、浙江八达铜业、无锡聚辉、深圳航嘉、东信和平、雷兹互感器（上海）、江淮动力、北京大恒……

机器配件：浩泽环保、上海坦达座椅、野风集团、伯虎链接、梅花锁业、法兴锁业…… 工艺饰品：伟海控股、新光饰品、顺隆相框、三星地质珠宝……

网络科技：阿里巴巴、联想集团、宽岱电讯科技、超干软件、麦杰科技……

政府机关：枣庄市委、嘉兴人事局、东阳公安局、宁波海事局、东莞社会保障局、中原法院、福建莆田市荔城区、东莞劳动保障局、山东微湖监狱、江阴市人力资源与社会保障局……

食品农业：可口可乐、浙江农都农产品公司、黑龙江农垦总局、雪花啤酒、年年富、上海纽贝滋营养乳品有限公司、顶益食品……

交通运输：上海轨道、安富轿车驳运、中理国际、上海远州集团、天津航道局…… 其

他：南阳第九人民医院、浙商杂志、中国小商品城集团、中首控股、新华制药、淮安市淮阴区乡镇卫生院、江西新阳陶瓷、海南白马、光大永明人寿……

 蒋小华部分客户反馈：

中国农业第一品牌：北大荒集团公司（黑龙江农垦总局）

从“我看见，我相信”到“我相信，我看见”的思辨，从“基本底线”的追问到“对牛弹琴是谁的错”的问答，还有《亮剑》、海尔砸冰箱、马谡的街亭失守等精彩的案例分析……蒋小华教授循循善诱、娓娓道来，逐渐把大家引导到对价值、结果、管理、文化、战略、执行力等问题的思考上来。见地颇深，受益匪浅。中国第一商帮浙商：《浙商》杂志 副总编：莫 云

蒋小华老师关于执行力研究特别是关于锁定责任的问题，不但对民营企业管理者，而且对我们任何一个管理工作者包括自己做总编工作也是很有价值的。中国移动潮州分公司市场经营部总经理：沈达阳

学习氛围活跃，培训内容新颖，演讲水平生动形象。不仅告诉我们许多新的理念，同时也让我们懂得如何操作与执行。浙江绣锦集团有限公司：张锦福

如何做大、做强、做长是每个企业家日思夜想的重要问题，在所有的培训课程中，蒋老师的课程对我们企业来讲是最实用、最有效、最能解决实际问题的培训。安徽农村信用联社安庆地区负责人

蒋老师为我们做的培训使我们观念再次升华、思路再次提升，尤其是对执行有了新的认识，懂得如何让执行贯彻到底。以前也参加过很多培训，我认为蒋老师的课程是实用性最强的。浙江伟海控股集团有限公司董事长：陶海弟

中国像蒋小华老师这样有水平的人很多，但像他一样愿意扎扎实实为民营企业做实事。要做到他这种境界，没有学贯中西的学识、没有多年的实践经验和做事的扎实精神是不可能做到的。

安徽三星地质珠宝有限公司董事长：官伟力

蒋小华老师的培训课程对我们企业很有帮助，这样有实干水平同时理念独到的培训老师，我隆重向大家推荐。

浙江云环锁业有限公司董事长：黄安伟

课程最贴近实际，从实际运作中来，又能复制到工作中应用；课程内容不仅有具体的理论、“道”的建立，更有从实际案例中总结出来的“术”，“道术”良好结合。授课形式上生动、幽默、风趣，能让学员记忆深刻。

第二篇：中高层管理者

什么是中高层管理人员

中高层管理者是一个企业的主要负责人，在中国是企业的行政领导或行政长官。一般是指副总经理、各部门负责人、高级技术人员和总经理指定人员。

中高层管理者是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者，中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。

[编辑]

中高层管理人员的素质模型

管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。

所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。

团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。

分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。

主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。

培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。

在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。

人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、需求和观点；能够解释他人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉；指导什么可以激励他人；了解他人的长处和短处，了解他人行为的原因。直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但在某些情况下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。

信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统地搜集资料；从各种来源搜集资料；亲自观察或接触实际情况。

团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。

概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种联系或模式；注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异；迅速把握问题的关键并采取行动。

以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除了具备上述素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比，其胜任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。具体呈现出以下特点

高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力；就冲击与影响力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他人，并且努力建立组织的信用和声誉；表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈；

杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁，同时他们的观点与行动更具有长远眼光；

对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一般的高层管理者可能更关注这两项能力。

这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。[编辑]

中高层管理人员激励机制

中高层管理人员激励机制是指为调动责任大、监控难的中高层管理人员的积极性，而设计的相关作用、相互影响、相互约束的一系列制度、手段及方法等激励因子的总称。作用：

1.吸引、激励中高层管理人员2.促进战略和经营目标实现3.提高内外部公平性4.平衡长短期利益5.提供薪酬发放依据

[编辑]

中高层管理者的职责与使命

1.企业发展的舵手2.企业决策的制定者3.企业创新的倡导者4.员工成长的教练5.员工智慧的采集者6.产品市场的开拓者7.企业文化的缔造者8.危机关头的中流砥柱

中高层管理者必须更新的管理观念

1.员工是企业财富创造的主体2.时间的浪费是最大的浪费3.适度扩大规模是降低成本的有效途

径

4.适合才好，学习必须为我所用5.员工必须分享企业发展的成果6.创新无处不在，改变方式也行7.管理在理而不在管8.快乐是生产力

中高层管理者的必备技能

1.信息处理能力

2.决策判断能力3.计划协调能力4.跟踪控制能力5.沟通鼓动能力6.培训指导能力7.演讲表达能力8.时间把控能力9.情绪控制能力10.学习总结能力11.愿景激励能力12.会议掌控能力

[编辑]

中高层管理者必须掌握的管理技术

1.信息运用技术2.流程优化技术3.职位分析技术4.绩效考核技术5.目标管理与激励技术6.管理诊断技术

第三篇：《管理者教练式辅导》培训心得

《管理者教练式辅导》培训心得

2016年9月1日、2日公司组织开展了《管理者教练式辅导》的培训，首先我要真诚的感谢公司领导能在如此忙碌的工作中，给予我提升自身管理能力的学习机会，能够让我在团队管理的道路上少走弯路，迅速成长。同时也要感谢培训导师两天的精彩讲授，在每一个细节处反复讲解、演练，直至我们学会为止。以往“管理”在我看来无非就是怎么管、如何管，在我日常的工作经验中，我也总结出了一些实操技能。首先是怎么管，制定目标、制定管理过程、制定考评标准；其次是如何管，在任务过程中及时给予指导、纠正，任务结束时按照考评标准对任务进行考评诸如此类。我在想本次课程会给我带来什么呢？通过两天的课程，我对“教练式”辅导有了全新的认知，下面我分享一下我的个人感受。

第一点：教什么？教员工需要的，而不是教你认为他需要的。

很多管理者在辅导部门员工的时候都会把自己对工作目标的理解告诉员工，让员工按照自己的意见去做，殊不知在传达的过程中，大多数员工都理解了自己想要理解的那一部分，就如薛老师告诉我们的员工用他自己的已知部分去消化理解管理者给他的未知部分。在理解的过程中，员工往往会跟管理者的目标产生分歧，也就是说我们告诉员工要做的事情不等于就是员工要去做的事情。那么我们要如何解决这个问题呢？

第一步：岗位工作任务分解 A.确定辅导对象。（我要给谁辅导）

通过员工的日常工作行为，工作数据，接受能力的快慢，将需要重点培养的一名或多名员工找出来。确定本次的辅导目标。

B：工作任务分析。（这个员工所做的关键任务是哪些？）

我认为关键任务就是在一个事件或者任务中能起到关键性作用的一系列具体的工作步骤。老师通过BAG（典型工作任务分析法）教给我们如何将一项工作分解成若干个工作过程，在将其中的一个工作过程分解成若干个任务，在将其中一个工作任务分解成若干个步骤层层剥茧，分解完毕后，对照工作步骤检查员工的工作过程是否存在问题。并利用“思维导图”、“树状图”、“鱼骨图”、或者团队共创的工作任务分析工具来帮助员工或者团队找出问题的关键点。

C：工作步骤分析。（要完成工作任务需要做哪些事情/解决哪些问题？）

不管是做团队分析还是个人分析都有一个重要的法则，那就是30分钟法则，也就是说在30分钟内对任意一个工作步骤的讲解和练习都可以达成我们学习目标。其中包括，讲（对工作任务的讲授）、练（对工作任务的演练）、考（对工作任务的考核）、评（对考核结果进行测评，即通过考核的，此过程结束；未通过者再次进入这个循环）；如果在30分钟“不能”完成以上的任务流程，则意味着需要继续将该任务细分到“能”在30分钟内辅导完的任务为止。

第二步：确认辅导需求

通过下图，“辅导需求分析模型”我们了解到对于没做好的员工我们根据员工能力、愿力可以采取不同的对策。例如，有能力的且愿意做的就帮他纠错、辅导；有能力但不愿意做的员工就要及时给他激励；如果是员工从来没有做过这类事情的，简单的问题由我们部门内部自己教他如何做，系统复杂的问题可以交由人力部门给予系统性辅导。

第三步：编写辅导材料

通过GROW模型撰写出有效的辅导材料。1.GROW模型：

G——本次辅导的目标是什么？解决什么问题；想做到什么结 果/标准（Smart）;达成目标的价值。R——辅导当前情况是怎么样的？ O——我们应该采取什么方式辅导对方？ 主要分为四类： a、个性问题——一对一辅导。

b、团队辅导——共性辅导。

c、实操类辅导——在哪做就去哪里辅导。d、理论类辅导——在安静的环境里教受理论。

W——我该怎么实施辅导？将实施的步骤详细分解，确定具体辅导内容，例如做什么、为什么这么做、相关人是谁、何时、在哪里、如何做等。

第二点：怎么教？先解决态度，再解决知识、技能。

员工能不能学会工作任务，主要是看他想不想学会。因此在教什么之前我们需要确认他是否愿意学习。告诉他为什么要学这些内容，通过学习我能获得什么？他该怎么学会这些内容，并且告诉他 如何将这些内容运用在具体的问题中。

第一部分：一对一辅导

观察员工的工作行为，并将他的优缺点（行为）记录下来，进行针对性辅导，先评优再评不足，且每项评论不超过三点。评论好的方面时需要先评论具体的行为再评论此行为带来的好处。讲评与工作有关的事情，并在评论完毕后即时给予鼓励。评论不好的方面时，评论具体的行为+可能带来的后果+正确的行动步骤。讲授完毕后进行针对性的示范，确认你讲授的知识已完全被员工理解了。随后让员工进行反复联系，直至练习到会为止。需要特别提出的是在整个环节开始前需要告诉被辅导人将在什么时间对辅导的内容进行考核、考核的具体方式及奖罚标准是什么，促使他主动认真的完成本次辅导。最后一定要给予被辅导者鼓励以及期望。

薛老师将这个过程总结为辅导六字诀：看、记、评、做、练、跟。其中评、做、练又是一个小的循环，如果被辅导人没有学会，就可以反复进行这个环节的训练，直至学会为止。

第二部分：团队辅导

其实不论是针对个人的一对一辅导还是针对群体的团队辅导，它们的内容都是一样的，这里想重点说明一下管理的重点，管理=管理+技术，管理的重点在于不但要求管理者本身要有优秀的工作技能，更要以身作则，无论是从工作能力、纪律、态度等方面都要为员工树立榜样。员工是因为信任才会跟随你，如果管理者不能严格要求自己，只在原地踏步，我想终有一天我们将走向职业生涯的尽头。

通过这两天的培训，不仅让我学习到了很多的实用管理工具，还让我明白了一个非常重要的道理，那就是做任何事情都是有方式方法的，只有掌握了对的方法，找对了对的人，才能最有效的完成任务。与此同时我们要将这种理念传递下去，形成长期的团队管理模式，通过每一位成员的坚持不懈，形成我们的自有的企业文化，只有这样我们的团队、我们的企业才能稳健发展。

第四篇：中高层管理者述职报告制度

集团中高层管理者述职报告制度

人力资源部

二零零二年十二月

目 录

述职报告制度...................................................................................................................................2 附录一 述 职 会 议 记 录.....................................................................................................4 附录二

述职关系一览表............................................................................................................6述职报告制度

第一条 为加强公司管理，保证公司经营决策的落实，进一步提高公司中高层管理人员领导能力、业务水平，增强公司的市场竞争力，实现公司的经营目标，决定在公司中高层管理人员中实施述职制度。

第二条 述职类型：

（一）定期述职：公司决策层、经营层以会议形式对相关中高层管理人员在述职期间职责履行情况、成功原因、不足之处、改进建议等进行审议和直接沟通而推行的一项正式制度，是述职双方在持续沟通中的一种正式形式，它与其他沟通形式互相补充。

（二）调职述职：遇到工作变动，述职者在赴任新职前对上一职务年初制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职，并明确下一岗位的责任目标。

（三）临时述职：其他需要时，直接上级也可要求述职者临时述职。

第三条

第四条 本制度规定的述职是指定期述职，其他述职类型参照执行。述职会议目标：

（一）共同总结和回顾现有经营目标完成情况，提出相应改进措施；

（二）加强各部门间的协调和合作；

（三）不断加强对企业文化及价值的认同。

第五条

第六条

第七条 述职会议的宗旨：提高、改进。述职会议的原则：保持友好气氛，重在研讨提高，不要责备。会议要求：会前准备充分；会中肯定成绩，明确优势，诊断问题，改进建议；会后监督落实。

第八条 述职人员范围：集团公司副总经理、营销总公司总经理、各品牌总监、集团公司和营销总公司各职能部门负责人、各子、分公司经理和财务负责人等。各品牌总监可要求分公司品牌经理述职。总裁办公会认为需要时可扩大述职人员范围。

第九条 述职对象与周期：

根据权责划分，规定各述职人员的述职对象与述职周期见附录二第十条 述职顺序：在向同一对象述职时遵循先下级后上级、先其他部门负责人后财务负责人的顺序，述职人员同时是下级的述职对象时，应先接受下级述职，后自己述职。

第十一条 述职人员兼职时应就所有职责内容一并述职，如不同职责述职对象不同，应尽可能安排述职对象一起出席述职会议，否则应向不同述职对象分别述职。

第十二条 述职基本流程：

各述职人员在约定述职日至少二天前递交工作汇报报告→述职对象审核汇报报告→述职日述职讨论评议→评价与建议的执行→下一次述职（包括上一次意见的反馈）

第十三条 述职会议讨论内容安排：

（一）汇报上一次述职会后所采取的重要举措；

（二）汇报目前目标的实现情况：关键业绩指标与目标对比；

（三）讨论与目标不一致的原因（无论是超目标还是未达到目标），做出合理判断；

（四）提出改进业绩的行动方案；

（五）确定下一阶段目标；

第十四条 述职档案管理：

述职人员的述职报告及述职对象的评价与建议由人力资源部保管，作为对述职人员考核与奖惩的依据之一。

第十五条 本制度由公司总裁拟定，报董事会讨论通过后执行，公司总裁负责解释。第十六条 本制度自颁布之日起实施。

附录一 述 职 会 议 记 录

附录二 述职关系一览表

第五篇：管理者培训

《管理者培训》

课程简介：

课程目的旨在提升中、基层管理干部管理工作技能。

适用人员

课程主要服务对象，是企业中、基层管理干部；课程共七章，3个案例演练，一个小型沙盘模拟、5个现场实施效果演练，授课后要求学员至少承诺5个工作改进目标，并在3个月内达成；标准课时为24小时（每天6小时计 为4天）。.注：可根据实际需求 调整内容和时间。

一、管理的角色转变和职责定位

1、职业转型的成长之路

1）先转变思维方式，再转变工作角色

2）态度与热情的培养3）知识与技能的深化

2、作为基层管理人员的职责定位

1）领导决策者2）资源分配者

3）问题解决者

3、作为基层管理人员的素质要求

1）能够综观全局2）对市场敏感

3）技术要有广度4）自知之明

4、从技术走向管理的好习惯

1）结果导向2）轻重有序

3）善于授权4）换位思考

二、管理的技能修炼：学会情景领导，巧妙运用权力

1、什么是领导？

2、好领导与坏领导

3、你更接近哪种领导风格？

4、领导层次与义务

5、权力的运用

6、授权的操作技巧

7、要领导、还是要管理？

8、领导力就是影响力

9、三种组织架构中的领导方式选择

10、对员工实行情景领导

1）指挥式2）教练式

3）支持式4）授权式

6、突发情况中的领导能力和应变技巧

7、杰出领导者的七大行为修炼和优先次序

三、管理的技能修炼：人员管理

1、下属培育与指导

2、组织与沟通技巧

1）沟通的渠道2）沟通在管理上的效益

3）有效倾听

3、掌握人性的激励

1）改善员工行为2）掌握员工需求

3）启发员工的正确态度

4、团队建设管理

1）团队高效工作程序的建立2）团队文化的确立

四、管理的技能修炼：如何和领导打交道、正确接收任务与指令

1、新业务时代给基层管理者带来的挑战

2、在上级面前如何才能摆正心态

3、和上级相处的六大关键点

案例分析：小张为何能成为领导面前的“红人”

4、对于上级下指令的三种理解

5、正确理解上级的指令重要性

6、何谓5“W”1“H”

7、5“W”1“H”和全面了解上级指令关系

五、管理的技能修炼：管理者的工作计划和任务分配

1、目标分解方法

现场活动：（略）

2、计划组织的工具介绍——5种类型的研讨

1）人生规划型

2）目标计划型

案例分析：2-3个，并有进度控制

3）例行公事型

4）流程规范型

案例分析：（略）

5）战略规划型

案例演练：5种类型目标分解，学员结合XX公司的案例进行计划和目标的分解练，5个不同类型的计划分解，各自有代表性

现场讲评：老师根据情况讲解点评

3、目标分解的SMART原则

案例演练：将上面分解的任务用SMART方法重新修改。

4、目标分解的3原则

1）整体性

2）参与性

3）坚定性

六、基层管理的技能修炼：基层管理者的任务执行过程控制

现场活动：（略）

1、PDCA团队工作原理

2、团队工作计划和执行的模型

现场分享：学员根据所学理论，结合实际案例，分享学习收获。

3、过程中的风险管理

案例演练：结合自己公司的实际任务，列举风险可能，并使用二维评估法评估风险如何控制。

4、任务执行的评估和总结

七、管理者的管理艺术和管理理念的提升

1、管理角色的自我评价

2、管理者如何认识自我3、成功OR失败的管理

西狼拓展是一家以“体验式”拓展训练为核心，为企业提供高效团队建设拓展训练、潜能魔鬼训练、客户关系融合拓训练、管理技能拓展训练、新人融入拓展训练、会议增效拓展训练，及军事训练、野外生存训练、室内情景训练等培训的专业机构。

西狼拓展自西狼管理2000年成立以来，遵循“体验式”培训“体验-发表-总结-提升-应用”的原则，为数万员学员提供高品质的拓展训练。在我们创造的环境中，让学员完成我们设计具有挑战的培训项目，这些项目没有具体的方法和步骤，只有思维缜密的解决规则和明确的目标，学员必须在遵循规则的前提下，思考、寻找、尝试、实践并达成目标，然后学员和团队一起分享在完成项目过程中得来的认识，培训师进行点评把学员的认识总结提炼，与生活工作实际相结合。帮助学员在参与中体验，在体验中感悟，在感悟中成长。

在课程设计上：西狼拓展为客户提供标准的咨询式内训服务。

一、根据参训单位的行业现状、单位性

质、培训需求等进行较为深入的调研。

二、设计个性化的培训方案，针对培训需求、培训对象提供户外拓展、室内拓展或是室外室内相结合的拓展。

四、安排详细的培训流程和后勤保障。

五、提供详细的培训评估报告。并可根据据客户要求培训后对培训跟踪咨询辅导，开展评估会、研讨，强化培训效果。

西狼拓展专家团100余名成员，有多年从事企业管理的管理讲师，有销售出身的营销精英，有特种部队出身的执行型教练等各个领域；他们各有专长，或对管理高屋建瓴，善长团队建设；或研修成功学，善长潜能开发；或专研心里学，擅长心灵辅导；或善长执行……可根据学员的具体情况灵活安排培训师。

西狼拓展自成立以来参与全国三十余家的拓展基地的承建或技术输出工作，还与全国数十家拓展基地建立稳定和长期合作关系，针对不同的培训需求，不同的课程内容，不同的参训对象推荐最合适的培训基地。由于西狼管理在拓展训练基地上投入、养护和经营等方面没有压力，我们专注于课程品质服务的同时，更为客户提供最经济的培训。

地点灵活性：西狼拓展训练和上海崇明岛拓展基地 长兴岛拓展基地 朱家角 东方绿舟 阳澄湖 苏州牛仔 无锡太湖 常州天目湖南京贝斯基地 金牛湖 合肥万佛湖、大洋基地 浙江象山 福州等高线等国内多家专业的拓展基地建立合作同盟，可根据客户不同培训地点要求，灵活选择；西狼的室内拓展课程，可根据客户需求，在任何可以进行会议培训的地方开展，让会议开的更生活有效；西狼管理咨询团可随团，为旅游提供野外生存或野外穿越等内容的拓展，使旅游由单纯的放松变为学习充电的加油站。

网址：tuo123.net电话：4006007847联系人：力良***QQ:24616976