做出色的管理者

第一篇：做出色的管理者

做出色的管理者

做一个出色的管理者并不难，只要我们抓住管理工作的中心——管人，我们就可以成为成功的管理者。日本索尼公司的盛田昭夫曾经说：“日本公司的成功之道并无任何秘诀和不可言传的公式。不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才会使企业获得成功，因此，衡量一个主管的才能应该看他是否有能力组织大量人员，看他如何最有效地发挥每一个人的能力，并且使他们齐心协力，协调一致。作为管理者，待人应该真心诚意，如果你要发挥人的作用，钱并不是最有效的工具，你应该把他们融为一家，对待他们像对待自己家人一样。”在公司发展的任何阶段，作为管理者都要身先士卒，带领下属共同奋斗，而在其中，管理者的领导方法和领导艺术将起很大的作用。你的行为决定了你的团队的战斗力，你的业绩只能由你的团队做出来。者就是管理者的角色定位。要做一个出色的管理者一般要遵循以下做法。

一、善于描绘远景：人是有头脑、有理想和追求的。总会对有奔头的工作、事业感

兴趣。一个管理者，如果没有描绘远景的战略意识，不知如何规划部门的工作，就会给部属员工感觉到工作没有方向，不善于描绘远景，怎能激发下属的积极性、主动性和创造性？

二、与员工保持亲密的距离：与员工保持良好的关系恐怕不是嘴上说说就可以的，需要管理者能够与员工保持比较亲密的联系以使他们感觉到你平易近人，有什么事可以找你帮忙。如果管理者能够在日常的工作中注重这些，员工们会更加投入的工作，如今你投之以桃，将来他们很可能在工作上报之以李。

三、建设一个优秀的团队：一个优秀的团队的建设刚开始时，管理者不得不花很多

时间和精力来带动你的团队。必须明确团队目标、员工的角色和责任。此后不久，管理者须花40%到60%的时间训练员工去做你以前的工作。在成长阶段，可以让团队成员尽可能地承担一些不会导致太大后果的任务。另外加以指导。

四、营造一个和谐宽松的环境：在一个和谐宽松的工作环境决定着员工的心情，而

这种环境的营造，良好的物质环境当然重要，软环境也同样重要，而管理者是软环境的建设者和维护者。营造一个和谐宽松的环境需要注意以下要点：1.希望别人怎样对待自己那样去对待别人，管理中的金科玉律就是：“你们愿意别人怎样对待你们，你们也应该那样去对待别人。”2.相信每个人都有专长，必须使别人感到他们很重要。3.把听意见作为头等重要的大事来抓，掌握听意见的艺术，聪明的管理者是多听少说的人。4.批评要讲策略。①决不轻易当众批评人。②要记住批评的目的是指出错在哪里，而不是指出错者是谁。③要创造一种易于交换意见的气氛，对员工既要关心又要严格，既要十分亲热又不能损害自己的监督作用。④无论批评什么事情，都必须找点值得表扬的事情留在批评前或批评后说。

五、成功运用每个下属的长处：把合适的人放在合适的位置上。

六、分析下属特点酌情对待：对不同的人美国心理学家赫兹伯格有个双因素理论。

他把人的需要分为两种因素，工资、待遇和工作环境等叫保健因素，成长、成就等叫激励因素。他认为不同的人追求不同因而对这两种的需要也不相同。

第二篇：“新经理”如何成为出色管理者

“新经理”如何成为出色管理者

--明阳天下拓展培训

大部分新经理都管不好下属，因为他们对经理人这个角色有误解。即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提升的艰苦旅程，尽管在此过程中他会有所收获。而第一次当上司，就是这条路上的第一个考验。这一考验看似简单，因此常常被忽视。这实在令人遗憾，因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。

企业高管们获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，无论是好是坏，也许都会不断影响自己的整个职业生涯。如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔，却无法成功地承担管理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。

考虑到转型的困难，这种失败也不足为奇。你可以随便找一位新经理，问问他当上司最初几天的情况，或者你可以请任何一位高层管理人员回忆自己当新经理时的感受。如果他们肯说实话，他们一定会告诉你，自己当时无所适从，甚至完全不知所措。新角色和想象中的完全不同。对任何人来说，它都大得难以应付。而且，不论新职责是大是小，似乎都和领导力毫不相干。

某证券公司的一位新任分公司经理这样说道：“你知道当一切都不受你控制时，当老板有多难吗？我实在无法用言语形容。它很像当你有了孩子时的感觉。一天前，你还没有孩子，可过了一天，你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。”

考虑到领导力生涯中第一次考验的重要性和艰巨性，我们不禁感到惊讶——人们极少关注新经理的体验和他们所面临的挑战。现在市面上有很多描述高效领导者和成功领导者的著作，却很少有书谈及学当领导遇到的挑战，尤其是第一次当经理的人所面临的挑战。

在过去15年左右的时间里，我一直在研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人。我起初是想为新经理提供一个论坛，让他们用自己的话谈一谈学习管理对他们来说意味着什么。首先，我追踪调查了19位新经理在第一年的工作情况，目的是了解他们鲜为人知的个人体验：他们觉得最难的是什么？他们需要学些什么？他们如何着手学习？他们依靠哪些资源来帮助转型、掌控新的任务？

我在1992年出版的第一版《上任第一年》（Becoming a Manager）中，对自己最初的研究进行了描述。从那时起，我一直在研究人们成为上司时所经历的个人转型。我撰写了有关各种职能和行业领域新经理的案例研究，为企业和非营利胜组织设计并指导了新经理领导力培养计划。如今，企业变得越来越精简，越来越具有动态性——不同业务部门携手合作为客户提供一体化产品和服务，企业与供应商、客户以及竞争对手建立一系列战略联盟——新经理说现在的转型比以往任何时候都要难。我必须强调的是，这些新经理所面对的困难很正常，并非例外情况。他们并不是在运转不良的企业里工作，且无所适从的经理，而是面临普通适应问题的普通人。他们中的大部分人都能够挺过转型期，并学会扮演自己的新角色。不过想一想，如果他们在转型期不那么伤痕累累，他们的效率会提高多少。

为了帮助新经理们通过第一次领导力考验，我们需要帮他们了解自身角色的实质，即管理他人究竟意味着什么。大多数新经理认为自己既是管理者也是领导者，他们说着领导者常说的话，他们肯定也感受到了领导工作的重负。但是，他们其实并没有明白其中的真谛。

为何学习管理如此困难

新经理在上任后会有许多新发现，其中之一是，虽然从定义上讲他们的新职务属于工作的延伸，但实际情况要比预期的艰难得多。他们会很惊讶地发现，作为管理者要获得成功所需的技能和方法，与作为员工个人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力与新职位的要求有一定的差距。在之前的工作中，他们的成功主要取决于个人的专长和努力。而作为管理者，他们要负责为一个团队安排日程并领导实施。对于过去只顾把自己业绩干好的他们而言，往往还没有为此做好准备。

我们以刚才提到的某证券公司新任分公司经理迈克尔。琼斯（Michael Jones）为例（文中人物均为化名）。迈克尔已经做了13年经纪人，业绩非常突出，是所在领域里最积极进取、最具创新力的专业人士之一。在他的公司，新任分公司经理一般都是依据个人能力和业绩，被一层层提拔上来的，因此，当区域总监要他考虑转到管理岗位时，没有人感到奇怪。他也坚信自己知道如何成为一位有效的管理者。

事实上，他曾经多次说过，如果让他做主管，他愿意而且能够将分公司打理得井井有条，并改善经营状况。然而上任后一个月他时常感到非常恐慌，因为实施自己的想法比他想象的要困难。他意识到，他已经放弃了自己的“安全毯”（security blanket），没有后路可退。

虽然迈克尔对自己的反应颇感吃惊，但其实这很正常。学习当领导，是一个通过实践学习的过程。课堂上无法教授这种技艺。它主要的获取途径是在职体验，尤其是负面的体验——由于新经理的能力无法达到工作要求，因此必须通过不断尝试和犯错来取得进步。大多数明星员工个人都很少犯错，对他们而言，这也是一项新体验。此外，很少有管理者明白，在他们紧张犯错的时候，他们也在学习。这种学习是一个逐渐递增的过程。

随着该过程慢慢展开，随着新经理抛开赖以取得早期事业成功的思维方式和习惯，一种新的职业身份开始显现。他开始采用新的思考方式和行为方式，并且发现新的方法来衡量成功，获得工作满足感。并不令人感到惊讶的是，这种心理调整相当费力。正如一位新经理指出的：“我从来都不知道升职会如此痛苦。”

痛苦，而且压力巨大。新经理会不可避免地思考两个问题：“我会喜欢管理工作吗？”以及“我能胜任管理工作吗？”当然，这些问题不可能马上得到解答，答案只能从经验中找寻。而且，通常伴随这两个问题而来的还有一个更加令人不安的问题：“我会变成什么样的人？”

新经理的错误观点

做别人的老板绝非易事，但我不想把这种事讲得很恐怖。我在研究中发现，由于新经理对自己的角色存在一些错误看法，往往使得转型过程变得更困难。对于当经理究竟意味着什么，他们的某些想法还是正确的。可是，由于这些想法过于简单和不够全面，他们会产生一些错误的期望，而且还想尽力使其符合管理工作的现实情况。如果新经理能够承认下列错误的观点——其中有些错误观点几乎人人赞同，差不多变成了神话——就可以大大提高自己成功的几率。（关于各种错误观点和现实情况的比较，参见副栏“为何新经理不明白”）

管理者掌握着重要权力

当要求他们描述自己的角色时，新经理通常都会将重点放在老板职位所赋予的权力和特权上。他们想当然地认为，这种职位赋予了他们更多的职权，从而使他们拥有更多的自由和自主权，能够开展那些自认为对企业最有益的活动。用一位新经理的话说，他们将不再“因为其他人种种不合理的要求而不胜其烦”。

抱有这种假设的新经理会突然醒悟过来。那些我研究过的新经理们说，他们并没有获得新的权力，而是发现自己陷入各种互相依存的关系之中。他们没有自由自在的感觉，反而觉得被束缚住了手脚，如果他们已经习惯了过去当明星员工时拥有的相对自由，就更是如此。他们陷人了一张关系网中，其中不仅涉及下属，还涉及上司、同级管理者和企业内外的其他人。所有这些人都会向他们提出各种苛刻而且常常相互冲突的要求。结果，他们的日常工作变得压力重重，忙碌不堪，而且支离破碎。

“事实是，一切都不受你控制，”一位新经理说，“只有当我关起门的时候，才能感觉到手里的控制权。但是，这时我又感到自己并没有做我应该做的事——和我的员工在一起。”另一位新经理说：“很没面子的是，我可能会因为自己的手下而丢了饭碗。”

最有可能让新经理的日子变得一团糟的是那些在他正式职权之外的人，例如，外部供应商或另一个部门的管理人员。萨莉。麦克唐纳（sally McDonald）是某化学品公司里一颗冉冉升起的新星。当她接手某个产品开发经理的职位时，信心十足。她的个人业绩无可挑剔，对公司文化有深刻的理解，还参加过领导力开发培训课程。三个星期过后，她沮丧地说：“当经理可不是当老板，其实是当人质。企业里有很多恐怖分子都想绑架我。”

只有当新经理抛开权力神话，接受必须应付各种依存关系这一现实时，他们才能成为有效的领导者。正如我们已经看到的那样，这意味着他们不仅需要管理直接下属团队，而且还要管理该团队运作的环境。除非他们能够识别团队所依赖的关键人物，并与之建立有效的关系，否则团队将缺乏开展工作所需的资源。

即使新经理明白这些关系的重要性，他们也会经常忽视或忘记这些关系，而将注意力放在他们认为更紧迫的任务上，即领导那些最靠近自己的人：他们的下属。当新经理最终接受自己作为关系网建立者的角色后，经常会感到力不从心，无法满足该角色的诸多要求。此外，以相对弱势的身份与其他各方交往是一件累人的事情，而这也是身处企业等级制度底层的新经理常常遭遇的困境。

然而，管理各种依存关系会带来巨大的回报。威诺纳。芬奇（Winona Finch）在美国一家大型传媒公司负责业务开发时，为了推出公司旗下一份美国青少年杂志的拉美版，她专门制订了一份业务方案。在该项目获得临时性通过后，芬奇要求管理该项目。她和她的团队面临着许多障碍。公司高管层不青睐国际项目而在得到最后注资之前，芬奇还必须与占据20％拉美市场的地区分销商达成协议——对一份尚未经过考验的刊物来说，争夺稀缺的报摊空间可不是一件轻松的事。为了控制成本，她的项目将不得不依靠公司旗舰女性杂志西班牙语版本的销售人员，这些人习惯于销售不同类型的产品。

尽管在建立新企业的过程中必须处理大堆的琐碎事务，但是两年前做过代理经理的芬奇明白，她必须花时间和精力管理与上司和同级管理人员的关系。例如，每两个星期她就收集整理部门各主管的管理记录，然后交给总部的高管传阅。为了强化和该女性杂志的交流，她发起了定期召开的拉美业务会议，以便负责该青少年刊物和女性刊物的世界各地高层管理人员可以讨论地区战略。

尽管她以前有过一些经验，芬奇仍然会面临新经理都会遇到的一些压力。“那种感觉就好像一年365天都在参加期末考试。”她说道。不过，杂志新版本如期出版发行，超越了业务方案的预期。

权力源自管理者的职位 请不要误解我：尽管各种依存关系会束缚新经理的手脚，但是他们确实握有一定权力。问题是，他们中的大多数人错误地认为，他们的权力基于自己的正式职权，而这一职权来自他们自己目前在企业等级制度中的高级职位，至少，相对一般员工来说如此。这种假设导致许多新经理采用事事插手的专制方法，其原因并非他们渴望对他人施展自己的新权力，而是他们认为这是创造成绩最有效的途径。

然而，新经理很快会发现，当他们给直接下属布置任务时，未必每次都能叫得动这些人。事实上，下属越能干，就越不喜欢只是简单地听从上级指令。（有些新经理在追问之下承认，他们自己也并不是每次都听自己老板的话）

有了几次痛苦的经历后，新经理终于认识到让他们深感不安的事实——用一位新经理的话说，他们的权力绝对不是来自正式职权。只有当管理者在下属、同级管理人员和上司中间建立起自己的可信度时，才能树立起自己的权威。“我花了三个月的时间才明白，我对手下许多人其实都没有影响力”我跟踪调查的一位经理回忆说，“我好像是在说给自己听。”

许多新经理感到意外的是，赢得人们的尊重和信任会如此困难。他们的专业技能和业绩帮不上忙，这让他们感到震惊，甚至羞辱。我的研究表明，许多人也不知道哪些品质可以帮助他们建立可信度。

他们需要展示自己的品质——做正确之事的意愿。这对下属来说尤其重要，因为他们往往会分析新上司的每句话和每个非言语的动作，从中寻找上司动机的种种迹象。这种关注会让新经理们心力交瘁。“我知道我是个好人，而且我认为人们会马上接纳我，”一位新经理说，“但是，大家十分谨慎，你必须下功夫去赢得他们的信任。”

他们需要展示自己的能力——知道如何做正确的事。这可能是一个问题，因为新经理最初都感到有必要证明自己的技术知识和才干，这些是他们作为明星员工取得成功的基础。然而，虽然技术能力的证明对赢得下属尊重相当重要，但它并非直接下属最终期待的主要能力。

当彼得。伊森伯格（Peter Isenberg）接手某全球投资银行一个交易室的管理工作时，他负责管理一群经验丰富的资深交易员。为了建立自己的可信度，他采取了一种事必躬亲的方法，建议交易员关闭某些特定的头寸或尝试不同的交易策略。交易员十分不服，要求知道每项指示背后的理由。情况变得让人感到不舒服。在答复新老板的意见时，交易员的言语既尖锐又简短。

某天，伊森伯格意识到自己对外国市场缺乏了解，于是向某个资深员工请教一个简单的定价问题。这位交易员放下手里的工作，花了几分钟时间解释给他听，并且还主动提出下班后跟他做进一步的讨论。“当我停止喋喋不休，开始倾听时，交易室的人就开始把工作上的知识教给我，而且重要的是，他们对我命令的质疑也少多了。”伊森伯格说。

这位新经理因为急于展示自己的技术能力，一度损害了自己作为管理者兼领导者的可信度。他急于参与解决问题，反而让员工对他的管理能力产生了疑问，在交易员的眼中，他管理得过细，正在变成一个不值得他们尊重的“控制狂”。

最后一点，新经理需要展示自己的影响力——计划并执行正确之事的能力。我研究过的一位新经理的直接下属说：“没有什么比为一个没有影响力的老板工作更槽的了。”在企业内获得并发挥影响力尤其困难，因为，正如我已经指出的，新经理只是企业内的“小老板”。“当我得知最终获得提拔后，感觉一下子站在了世界之巅，”一位新经理说，“我觉得在梯子上攀爬了多年之后，终于要到达它的顶端。但是，随后我突然觉得自己又回到了底端，只是这次我根本不知道我在哪一级阶梯，我又要爬向哪里。”

我们又一次看到一位新经理落入这样一个陷阱：过度依赖正式职权。将其视为自己影响力的源泉。事实上，他需要在信任的基础上，在整个团队和企业内建立一张强大的互相依存的关系网，以此逐步确立自己的影响力。

管理者必须控制自己的直接下属

大多数新经理都渴望下属能够服从自己，其中部分原因是他们对扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他们害怕，如果不能尽早让直接下属服从自己，下属就不会把他们当回事。为了获得这种控制权，他们常常过度依赖自己的正式职权——正如我们已经看到的那样，这种方法的效果值得怀疑。

但是，即使他们能够获得一定的控制权，不论是通过正式职权还是经过一段时间赢得权威，他们取得的胜利只是一种假象而已。服从不等于承诺。如果没有做出承诺，员工们就不会主动。如果下属不主动，管理者就无法进行有效授权。今天动荡不安的商业环境要求企业不断变革和改进，但是直接下属并不会为此冒一定的风险。

领导创立青少年杂志拉美版的威诺纳。芬奇知道，她所面临的商业挑战，需要团队的全力支持才能应对。事实上，她的个人风格也是她赢得该任务的部分原因，她的上司希望这种个人风格能够弥补她在拉美市场和损益管理方面的经验不足。除了以思路清晰出名之外，她对人也十分热情友善。在领导该项目期间，她成功地运用这些天生的能力，形成了自己的领导理念和风格。

她没有依赖正式职权让团队服从自己的指挥，而是通过建立一种问询文化，发挥自己的影响力。结果形成了这样一个组织：员工觉得自己获得了授权，对公司忠心耿耿，并且负起实现公司愿景的责任。“威诺纳是个随和而有趣的人，”一位下属说，“但是，她总是打破砂锅问到底。你跟她说什么，她会重复给你听，这样一来，每个人都完全清楚我们在谈什么。

一旦她得到所要的信息，并了解到你在做什么，你就必须始终如一地保持下去。她会说：”你告诉我甲，为什么现在在做乙？我有些搞不懂。‘“虽然她要求严格，但并不会强令员工按照她的方法做事。她的下属对团队目标忠心不二，因为团队给他们授权，而非命令他们实现这些目标。

管理者越是愿意以这种方式与下属分享权力，他们能够施展的影响力就越大。如果他们的领导风格能让员工充分发挥积极主动性，他们就能建立起作为管理者的可信度。管理者必须专注于建立良好的个人关系

为了管理各种互相依存的人际关系，并施展从个人可信度中获得的非正式权威，新经理需要与各式各样的人建立信任关系，对他们施加影响力，与他们拥有共同的期望。这一切往往是通过建立富有成效的个人关系来实现的。然而，新经理最终必须学会如何驾驭一个团队的力量，如果仅仅重视与团队成员之间一对一的关系，将会对这个学习过程造成破坏。

在上任的第一年，许多新经理都没有意识到他们承担着打造团队的职责，更少有人行使这一职责。相反，他们认为员工管理就是尽力与每位下属建立最有效的关系，错误地将管理团队与管理团队中的个人混为一谈。

这些新经理们主要关心的是个人绩效，很少在意或毫不在意团队的文化和绩效。他们几乎从不依靠集体讨论来分析和解决问题。有些新经理花费太多的时间与自己信任的一小群下属在一起，而这些下属通常都是看似最支持新经理的人。新经理倾向于一对一地解决问题，即便是那些与整个团队有关的问题。这导致他们只能依据有限的信息制定决策，而实际上他们本来可以获得更丰富的信息。

罗杰。柯林斯（Roger Collins）是得克萨斯州一家软件公司的销售经理。在他担任此职的第一个星期，一位下属向他要求一个恰好空出来的车位。这位销售人员已经在公司工作多年，而科林斯也想一开始就和这位老员工搞好关系，于是说：“当然，为什么不可以？”事情过去还不到一个小时，另一位销售人员，公司的赚钱能手，就冲进科林斯的办公室，威胁说要辞职。大家觊觎这个遮阳挡雨的车位，似乎既有实用的原因，也有象征性的原因。大家普遍认为，从科林斯的随意行为中获益的这个员工并不配得到这个车位，因此经理的决定让那位明星员工觉得不可思议。

最终柯林斯解决了这个在他看来微不足道的管理问题。他说：“我不应该为这种事发愁。”不过他开始意识到，关于员工个人的任何决定都会影响整个团队。以前他一直以为，如果他能够与每名下属建立良好的关系，他的整个团队就会顺利运作。现在他了解到，管理每一名成员与领导团队是两回事。在我的研究中，我三番五次地听到新经理们描述说，他们曾为某个下属破一次例——通常是为了和该员工建立良好的关系——但最终都会因该行为在团队中产生意想不到的负面效果而感到后悔。对那些新提拔上来的经理来说，他们习惯于单打独斗创造一番业绩，要理解这个观念尤其困难。

当新经理完全专注于一对一的关系时，他们就会忽视有效领导力的一个基本方面：通过驾驭团队的集体力量，提高个人的绩效和投入程度。通过塑造团队文化，即团队的规范和价值观，领导者可以激发团队里各种人才解决问题的能力。

管理者必须确保一切运转顺利

与众多管理神话一样，这种观点在某种程度上是正确的，但是因为它只讲出了部分道理，所以会误导人。确保某项任务顺利运行是一件超乎想象的艰巨任务，因为它要求管理者同时应付无数件事情。事实上，维持现状是很复杂的事，可能会消耗掉初级经理的全部时间和精力。

但是，新经理同样需要认识到，他们有责任提议和发起各种变革来提高团队的绩效。通常——而且让大多数人感到意外的是——这意味着向超出他们正式职权范围的企业流程或结构提出挑战。只有当他们理解了这部分工作后，才能够开始真正履行自己的领导责任。（参见副栏“哦，还有一件事：为自己的成功创造条件”）

事实上，大部分新经理都将自己看做企业变革的执行者，根据上面的指示带领团队实施变革。他们并未将自己看做变革的推动者。等级思想和他们对当老板后获得的权威的依恋，使得他们对自己职责的界定过于狭窄。结果，当团队遭遇挫折时，他们往往会责怪有缺陷的系统，以及对这些系统直接负责的上司。而且，他们往往会等待别人来解决这些问题。

然而，这代表了他们对自己在企业内所扮演角色的一种根本性误解。新经理既需要在自己的责任领域之内，也需要在这个领域之外发起变革，以确保团队能够取得成功。他们需要努力改变团队的运作环境，对缺乏相关的正式职权不加理会。

这种更广阔的视野使得企业和新经理都能从中获益。企业必须不断给自己注入新的活力，并进行变革。企业必须具备有效的领导者，他们既能够管理复杂现状，又能够发起变革，唯有如此企业才能应付这些挑战。

新经理并不孤单

在成为老板这一令人畏惧的过程中，新经理可以通过学习识别我刚才概括的几种错误观点，获得巨大的益处。但是，考虑到他们新职责的多样性和复杂性，他们在尝试解决管理难题的过程中，依然会犯错误——不管犯错误对学习过程有多重要，始终都不是一件好事。当他们的职业身份被延伸和重新塑造时，他们将感到痛苦。当他们尽力了解一个新角色的时候，常常会觉得孤立无助。

不幸的是，我的研究表明，新经理很少会寻求帮助。造成该现象的部分原因是另一个错误观点：当老板的应该知道所有问题的答案，所以，寻求帮助无疑表明自己没有能力，属于“提拔失误”。当然，身经百战的管理者知道，没有人可以解决所有问题。管理者手中的答案是随着时间推移从经验中获得的。而且，正如无数研究所显示的那样，如果你能够得到同事和上司的支持与协助，你在工作中的学习就会更容易。

新经理不愿寻求帮助的另一个原因是，他们认为建立职业发展关系会带来危险（有时想象的比实际的要多）。当你将自己的焦虑、错误和缺点告诉企业内同一部门的同事时，这些人可能会利用该信息与你作对。将你的问题告诉上司同样会有这样的风险。评估者和职业发展者之间的固有冲突是一个由来已久的难题。因此，新经理在寻求支持时，需要发挥创造力。

例如，他们可以寻找在自己地区或职能部门以外的同事，或另一个组织中的同事。与上司之间的问题虽然很难干净利落地解决，却可以得到缓解。这其中的教训不仅对新经理有益，而且对经验丰富的老板也有益。新经理避免向直接上司寻求建议，因为他们认为直接上司是自己职业发展道路上的威胁，而非同盟。由于担心因错误和失败而遭受惩罚，新经理会拒绝寻求也许能避免这类失误发生的帮助，即使他们需要这些帮助。一位新经理这样说：

“我知道从某种意义上说，我应该多和自己的经理打交道，因为那就是他待在那个职位的原因。他有经验，我或许应该去找他，告诉他目前的状况。他可能有些好的建议。但是，和他讲这些不太安全。他是个难以预测的人。如果你的问题太多，他可能会对你失去信心，并认为出了状况。他可能会认为你有点控制不了局面，这下你就麻烦了。因为他会马上到你这儿来，问一大堆关于你工作的问题，而且在你浑然不觉中就插手进来。这种情况真的让人很不安。他是我最不可能寻求帮助的人。”

这种恐惧常常是合情合理的。许多新经理都后悔尝试与自己的老板建立指导关系。“我不敢问一个可能会被视为幼稚或愚蠢的问题。”一位新经理说，“有一次，我问了他一个问题，而他让我觉得我好像是这行里的幼儿园学童。他的意思好像是说：这是我听过最傻的问题。你脑子里究竟在想什么？”

很可惜，这位新经理及其上司，以及整个企业都因此失去了一次机遇。这意味着新经理的老板失去了一次发挥影响力的机会，本来他可以借此机会改变新经理对自己的新职位和工作开展方式的最初想法和错误观点。而新经理则失去了利用其上司提供的组织资产的机会，其中包括从财务资源到与高管层优先事项有关的信息等各种资产。

如果一位新经理能与自己的老板建立良好关系，情况就会完全不同——不过未必与新经理所期望的一样。根据我的研究，大约一半的新经理最终会向自己的老板寻求帮助，而且通常都是在濒临危机的时候。许多人感到宽慰的是在得知他们的问题和错误时，上司要比料想中的更宽容。“他意识到我还处于学习期，因此非常愿意提供一切可能的帮助”一位新经理回忆说。

有时，那些经验最丰富的导师可能会给人一种不愿插手、放任自流的假象。一位新经理这样描述她是如何向直接上司学习的：“她要求十分严格，但大家都知道她会培养人才，帮助他们成长，不会弃他们于危险而不顾。不过，在经过头两个月之后，我还不肯定她是否真是这样每件事我都做得很辛苦，感觉非常沮丧，但她并没有提出帮忙。我都快疯了。当我问她一个问题时，她会反问我一个问题。我根本得不到答案。后来，我明白了她的意图。每次找她时，我必须针对当前情况提出自己的处理意见，这样，她就会和我讨论我的观点。她会把所有时间都花在我这里。”

她的经历生动地说明，为什么新经理的老板必须理解——或者回忆——第一次担任管理工作是一件多么困难的事情。帮助新经理获得成功不仅会让他个人受益，对整个企业的成功同样至关重要。

「副栏」为何新经理不明白

刚刚踏上领导岗位的管理者通常都不能成功扮演自己的新角色，至少最初是这样，因为他们并不理解当老板意味着什么，而是持有一些错误的观点。因为这些错误观点太过简单且不够全面，新经理往往忽视一些关键的领导职责。

哦，还有一件事：为自己的成功创造条件

新经理经常到后来才发现，他们的工作并非只是确保自己的团队今天运作顺利这么简单。他们还必须建议和发起能够帮助企业改善未来绩效的各种变革。

约翰-德尔霍尼（John Delhorne）是某电信公司的新任营销经理。他发现，他的前任没有进行关键投资，于是多次试图说服他的直接上司增加营销预算。他还递交了一份提案要求购买新的信息系统帮助自己的团队优化营销活动。当他无法说服老板划拨更多资金时，他便专心在团队内实施变革，以求在目前的状况下尽可能地提高团队的工作成效。这似乎是一项明智之举，尤其是因为他与老板的关系正变得越来越紧张。现在他的老板会拖越来越长的时间才回复他的电子邮件。

当公司业务未能达到某些目标时，CEO二话不说就解雇了德尔霍尼，理由是德尔霍尼不够积极。CEO责备德尔霍尼为成功开辟某个关键新市场争取所需资金时，“不采取行动，不去寻求他的帮助。”深感震惊和委屈的德尔霍尼则认为，CEO实在有欠公平。德尔霍尼争辩说公司在战略规划和预算制定程序方面存在缺陷并不是他的错。CEO的回答是：为自己的成功创造条件是德尔霍尼自己的贵任。

第三篇：如何成为一个出色的管理者

管理概论课程论文

题目：论如何成为一名成功的领导者

系名称： 信息工程系 专 业： 自动化 班 级： 学 号： 601020 姓 名：

2013年 6月 3日

如何成为一个出色的管理者

摘要：企业中的领导者是整个企业的领导核心和精神核心，在各个方面都影响着员工。所以如何成为一名优秀的领导者，具备出色的管理能力至关重要。一个优秀的管理者需要多方面的素质和能力要求。

关键词：领导能力；领导者；企业 引言

想成为一位优秀的领导，就要先明白什么是领导。顾名思义，领导就是督促下属按照所要求的方式活动的过程。而每一位领导者都想成为一个优秀的领导者。但怎么样才算是一个出色的领导者，如何去做一个出色的领导者，成为我们必须思考的问题。怎样具备出色的领导能力

（1）要以身作则，严以律已

要做一个优秀的领导者是要以身作则，严以律已。俗话说：火车跑的快，全靠车头带。领导者的领导示范，起到很大的激励作用，大大振奋工作士气，提高工作效率和工作品质。严以律已，就是只有严格要求自己，才能更好的约束别人。

江苏江阴华西村的吴仁宝，原先的村子无不是一穷二白，与周边没有什么差异，有的更是穷的远近闻名，他被推选为党委书记后，领导大家创造了惊人的财富。我看了他的相关报道后，他有一个特点：一是不拿最高的工资，二是不住最好的，三是不吃最好的。“村看村，户看户，群众看干部”，只要领导者能做好，下属也会做好，榜样的力量是无限的。说写做不一致，说一套，写一套，做一套，是部分领导者常犯的错误。对上阿谀奉承，甚至阳奉阴违；对下颐指气使，甚至作福作威。开会时豪言壮语，大谈勤俭节约，努力奋斗；会下奢侈腐败，安逸享乐。这些行为对一个领导者来说，都是致命的缺点，是万万要不得的。只有以身作则，严以律己，才能起到良好的表率作用，激励鼓舞下属，为达成团队目标和使命，贡献最大的力量。（2）要有明确的目标

很多领导者喜欢跟着感觉走，不知道目标管理的重要性和怎样制定目标，更不说如何达成目标了。没有目标就没有成功。目标是成功的方向，目标明确能产生动力，使我们把重点从过程转到结果，有助于我们分清轻重缓急，把握重点，并且使我们不断完善，永不停步。不管做什么，我们都应该有个清晰的目标。组织必须让大家对组织有信赖感和信心，一定要大家感到前景光明，否则如何达成目标？

（3）要不断的学习新知识，提高行政能力，增加个人魅力

组织的生命力在于变化和弹性，只有跟随时代变化而不断调整的团队才能 “稳如泰山”。面对这个知识爆炸的年代，对领导者的学习能力不断提出新的要求，知识只是基础，思考才是关键，从实践中学习才能增长智能。一个领导者有了良好的执行力，将会携同自己的团队顺利的达成目标。若领导者再具备良好的人格魅力的话，那将会更大程度的激励下属。人格魅力表现在要有自信和负责的处事态度，良好的道德和操守，牺牲和奉献的精神，热情并有爱心等。有智能并不一定有人格魅力，但有人格魅力的领导者一定是个有智能的领导者。有人格魅力的领导者，不会滥用权力，因为他有最高的权力——影响权，处理任何事情都会无往不利。

（4）要善于把握机遇，敢为人先

一个出色的领导者要有发现机遇的眼光与远见，更要能积极去创造机遇，有些看似不是机遇的事情，只要你独具慧眼，看到它的潜在价值，设法为它添加一点催化剂，就有可能把它变成为你所用的机遇，甚至是难得的机遇。杨国强是靠做房地产发家的，导致他人生的第一个转折机遇是让很多企业家谈虎色变的97亚洲金融危机。当时很多企业（特别是房地产开发商）破产或从此一蹶不振，而事业刚有起色的杨国强带领他的团队也陷入了资本危机，正在大家想着要申请破产，分钱走人的时候，杨国强想出了一个在当时看起来想都不敢想的近乎完美的策略——把公司剩下的钱全部挪来办贵族小学，大搞“义务教育”，之所以叫义务教育，是因为只要去他的小学上学，不但享受国内顶尖教育资源，而且整整6年不用花一分钱学费！但条件就是必须交纳20万元的押金（在97年金融危机时，20万比现在的200万还要珍贵），就靠这个“异想天开”的策略，在其他房产商（包括深圳万科）都陷入资金稀缺的情况下，他一下子募集到了上十亿资本（当时他说过：金融危机可能会导致人们不愿意去买产品，但一定不会影响他们教育子女的开支），从而利用那个时候土地降价的时候，买下了大批后备土地资源，紧接着又在那个连商品房别人都买不起的情况下大肆建奢华别墅„„结果，他成功了，而且是巨大的成功，金融危机过后，他的土地升值，别墅被疯狂抢购。机遇是成功的伴侣，却也和风险紧紧相依；机遇是对命运的恩赐，也是对有志者的考验。机遇对每个人都是平等的，但机遇只垂青于那些有思想、有准备、有能力把握住它的人，一个人是否能成功，就要看他是否能把握好成功的机遇。可见机遇的大门只会为有准备的人而开。善于把握机遇的人往往会成为最后的成功者。如何运用领导能力

（1）建设企业核心团队

企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。（2）团结与信任

正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队？因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。（3）与当地文化背景相适应

每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。例如，企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张纸条上，当着大家的面说明白己的理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进行客观的评论，因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下，我们就必须改变领导方式，比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。（4）建立企业文化来增强领导力和员工归属感

文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。

企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。

一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会小会上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。例如，全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观：一是创新，二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献，但耐克却始终如一遵循，这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司，虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观，但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力，因此最终的结局只能是破产。结论

综上所述，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。在经济全球化的现代社会中，整个的世界被各种网络，信息网等高科技搭建出一个大平台，这使得企业的运作状态在整个经济世界中被平坦出来，要想在这样一个状态下占有一定的经济地位，就要有越来越需要能在这个平台上思考并采取行动的领导者。组织行为学的发展，使人们越来越意识到领导者的重要性。而在现代企业中，需要领导者处理的问题越来越全面化，管理化，领导者的素质是决定能力的关键因素，所以，如何成为一个出色的领导者显得尤为关键，更需要我们去积极地探索。

参考文献 [1](美)凯伦L．奥塔佐．《给领导者的52条职业忠告/企业简捷培训丛书》[M]．机械工业出版社，2008-01-01．

[2] 郭丕斌，陈红．《成就出色的领导者》[M]．经济管理出版社，2006-06． [3](美)卡耐基．《领导的艺术》[M]．百家出版社，2009-01．

[4]常健．《公共管理领导科学艺术案例分析》[M]．南开大学出版社，2006-07． [5]艾瑞克•布朗，吕亮．《领导的艺术：如何像世界上最伟大的高科技巨人一样思考》[M]．机械工业出版社，2001-10．

[6]博恩•崔西(Brian Tracy)．《卓越领导人的领导力》[M]．重庆出版社，2010-06． [7]盖尔宗．《领导艺术：化冲突为机会》[M]．商务印书馆，2007-11．

[8]谭劲松，陈国治．《现代领导方法与领导艺术》[M]．浙江大学出版社，2007-11． [9]Sanjay Kumar Palei，Samir Kumar Das．Logistic regression model for prediction of roof fall risks in bord and pillar workings in coal mines：An approach[J]．Safety Science，2009，47：88-96．

第四篇：如何做一名出色的管理者

如何做一名出色的管理者

———审视自我真诚引领探索新路

07年的岁末即将悄悄逝去，在这08年的钟声就要敲响之时，我也对自己这一年的管理工作进行了全程地回顾。什么是教学管理？怎样的管理出色的？是我一直探索和追寻的目标。可以说,在06年小学教学工作会上，吴科长提出的“夯实管理基础，提升科学的质量”，使我认识到管理者首先要遵循着“夯实”和“科学”这两个关键词去规划、实施、反思、创新自我的管理工作，在夯实管理过程中，通过构建发展平台，来引领教师不断成长，通过扎实的校本研究促进教教师专业素养的提升，从而达到教学质量的全面提高。下面我就从以下三个方面谈谈我的实践与探索。

一、审视自我，夯实管理。

理性的审视不是一般意义上的“回顾”，作为一名管理者，能够在动态的回顾、剖析、反思、调整这一过程中，提取工作的经验，思考问题的原因，是一种必不可少的能力。自06年小学教学工作会议之后，我对自己这两年的教学管理工作进行了全面的审视。的确，在这两年中，自己经历了角色的转变、方法的摸索、经验的积累，也不断的成熟和成长，同时也认识到管理质量的提升，来自于过程中的一个“实”字，要在“实”字上下功夫，在“实”字上要效果。围绕“实”字我进行了如下尝试：

㈠管理落得实。

今年年初，我校中层领导干部重新竞聘了上岗，我们进一步调整了岗位的分工。为了保证教学管理的及时、到位、有序、畅通，我们实行了“一建”、“两讲”、“三会”制。

“一建”：我们建立了工作台账，要求管理人员每周前要对下一周的工作提前进行梳理，及时思考安排，以此保证工作的有序，周密。

“两讲”：每周末，教学主任在行政例会上汇报所完成的工作，每月月末，教学校长利用全体会的时间进行月工作讲评，坚持做到“一定”，即定时间，“四有”，即有讲评内容，有反思交流，有前段工作小结，有工作建议。使管理工作做到了有计划、有落实；有安排，有督促；有活动，有评价。自上而下有序进行。

“三会”：教导处周例会，主任深入年级例会，学科教研会。每一个会都要做到有主题、有发言、有记录，这样既可以使各环节在落实中做到相互协调，通力合作，又可从中学习、借鉴他人的工作方法，从而在交流管理实践中学提升自我的管理水平。

㈡培训抓得实。

为了促进教师的内涵发展，提升素质文化品味，我校以“自学、互学、反思、交流、引领、展示”作为培训的形式，采取“走出去，学经验；听讲座，开眼界；读论著，增学识；读法规，强内敛”等多种方式，落实培训内容。在这一年中我们注重发挥学科组的研究功能，开展了集体备课、教师说课、理论学习、反思、读书交流等活动，同时还积极组织部分教师外出聆听魏书生、李吉林、王力军等专家报告会，参加“全国中生代特级教师课例展示活动”“走进儿童作文”研讨会，“与名师相约在金秋”的全国语文教学实效性研究活动，汲取崔峦、田本娜、侯秉琛等专家先进的教育理念，聘请教研员来校进行“如何上好一节课”的业务讲座，来提升教师的专业水平。利用集中学习的时间，引领大家学习《新义务教育法》，观看名家录像，全员参与，并撰写学习体会，积极创建学习型教师群体，促进教师的专业成长。

㈢活动搞得实。

本我们本着小学科提出的“人人都上有价值的课，让每一节课都是有效的课”这一目标，制定了常态课听课评价目标，加强教学指导，向四十分钟要

质量。

⑴实行校行政开学第一课听课活动。每学期在开学第一天，所有的校行政人员深入到部分班级进行听课指导，听后在行政会上逐一地进行反馈，并进行集中讲评。促进了教师以饱满的精神状态进入新学期的教学活动之中。

⑵开展常态课听课活动。我们把常态课作为教学质量评估的重要指标。教导处每天进行至少2节的常态课听课。要求行政人员及时听课、及时评，依据常态课听课评价目标进行准确评价。鼓励教师积极听课，共同评价。老师们自觉克服课时安排的困难，仅在开学第二周听的九节课中，总共听课人数达到85人，其中有3节课听课人数均达到13人以上，反映出老师们学习的热情，和积极进取的精神。

⑶优化作业设计，减轻学生负担。

为了落实小学科提出的教师在作业设计上要精心设计，讲求实效，减轻负担等要求，我们进行了教师作业设计征集及学生作业完成情况问卷调查活动。教师在作业设计中，注重学生掌握基础知识，同时也注意了学习技能的生成与拓展。

在对2-6年级教师作业设计、学生作业完成情况进行问卷调查。反映出 90%的孩子都具有良好的完成作业的习惯，80%的孩子对实践性的、形式新鲜的作业更是报以欢迎的态度。对于在问卷中也发现共性的问题，提出建议并要求老师们加强培养。

一年来我们在教师中通过开展开学第一课听课、常态下听课、优秀备课、校本教研课例展示评比、《新义务教育法》学习体会、《期末复习策略方法谈》交流，读书摘录评选等评选活动，提升了教师课堂教学水平；在学生中开展学科竞赛、古诗文接龙赛、读书征文、制作奥运手抄报、评选学习小状元、学习

小能手等活动，丰富了孩子的课余生活，使他们的特长在活动中得到充分的发挥，潜能也被最大限度地被激发出来。

二、挖掘引领，助推成长。

每位教师都有自我成长与发展的需要，有获得成功的需要，教师的才华又很大程度上取决于挖掘与发现，这就需要我们管理者善搭舞台，让他们优势充分展示，使优势更优。

1、倡导读书，净化心灵。

我们以做“职业读书人，终身学习者”的目标做引领，倡导教学管理人员要带头学习，成为学习活动的引领者、指导者，号召教师要多读书，自觉做到“四个结合促进一个提高”。我们要求每位教师每学期至少读一本好书，并为教师选购了《教育的秘诀是真爱》、《教育无痕》等60多本书目，做到人手一本，制订了统一的读书笔记本，鼓励教师们进行摘录，撰写随笔。教师们随时在组内交流，每月月末由领导进行审阅，留言交流。在此基础上我们还倡导教师从读书的深度和广度上下工夫，通过阅读来厚积理论内涵，拓宽知识视野。

2、骨干引领，实践成长。

为了使教师在不断地实践与反思中锻炼自我，成长自我，我校开展了以“学名师，创特色，展风格”为主题的校本教研展示活动，把“构建和谐的课堂”作为为目标，以语、数、外、科任四个学科组为单位，以课例为载体，开展全员校本教研观摩活动。在研讨中，发言的教师通过自己的经验总结、媒体的展示、实物的呈现，作业的展览，力求体现自我的特质。通过展示活动，使老师们建立一种问题意识，及时地发现教学中的问题，提出问题，围绕问题进行研究，使之根植于课堂，根植于学科的研究。大家在同伴互助中寻找专业发展的帮助和支持，彼此分享理论和经验，在同伴互助中发现自我，发展自我，走专业化发展之路。

3、师徒结对，互学互进。

开展师徒结对是青年教师快速成长的一条有效的途径。近几年我校新分到几名大学生，她们工作热情高，但在业务上急需辅导和引领。我校实施“师徒结对，互帮互学，共同提高”的导师制活动，举行师徒结对子仪式，要求每位新教师设计发展成才计划，积极创造条件，组织他们外出学习、听课、培训，并搭建展示舞台，为他们创设展示的机会。开展做课、评课、演讲等活动，在年级开放活动中，她们的课得到了家长的认可，从而使她们增强了自信，教学水平也在不断地提高。本学期，我校的高珮老师进行了区教研课的展示。

三、探索新路，继续前行。

在教学管理中，我们始终把引领教师走专业化道路作为我们的追求，为此，我们还要不断探索，本学期我们继续打造校级名师，推出名师。我们以“思考、创新、彰显”为主题，开展了“我的教学特色”演讲、现场抽签进行教学设计、教学策略运用与实践问答的综合展示活动。通过展示，他们彰显了自我风格，引领了我校教学发展。

今后我们还要不断学习科学管理的新方法，积极开发适合学情、校情的校本课程，探索强化学生习惯培养的有效途径，探究“有效课堂教学”教学策略，正如江苏省江阴县试验中学校长吴辰所说：“要做一名始终在人群中行走的管理者。”

第五篇：做出色的自我介绍的几个要点

在众多场合下都需要自我介绍，且每一个都希望是出色的，怎样才能做到一次呢？以下就详细地说明了如何来作一个出色的自我介绍。

想要談自我介紹，這對多數人而言可是一點都不陌生的，好像每隔不久就會碰到那麼一次。譬如：說剛到任的公司、加入新的班級或團體等等，某些時候甚至是由您來介紹與你同一團隊的其他成員，遇到這種場合很多人就是姓名、自己居住的地方，了不起再附加個人過去服務的經歷，如此而已。不過對於一位專業人士而言，能完整簡要的把自己給推薦出去，這可算是相當重要的工作。特別是在職場上的上班族，如果你自認為不是那種一臉俊秀，特別容易引起他人注意的長相，那麼在團體活動的一開始就讓人對你留下深刻、得體的印象，為自己擬定一套隨時派得上用場的自我介紹詞是絕對有必要的咧！

想要談自我介紹，這對多數人而言可是一點都不陌生的，好像每隔不久就會碰到那麼一次。譬如：說剛到任的公司、加入新的班級或團體等等，某些時候甚至是由您來介紹與你同一團隊的其他成員，遇到這種場合很多人就是姓名、自己居住的地方，了不起再附加個人過去服務的經歷，如此而已。不過對於一位專業人士而言，能完整簡要的把自己給推薦出去，這可算是相當重要的工作。特別是在職場上的上班族，如果你自認為不是那種一臉俊秀，特別容易引起他人注意的長相，那麼在團體活動的一開始就讓人對你留下深刻、得體的印象，為自己擬定一套隨時派得上用場的自我介紹詞是絕對有必要的咧！

《掌握幾大要點》

那種又臭又長的自我介紹詞絕對讓人生厭，除了大家所熟知基本的資料（姓名、職務現況、居住或出生地或是家庭成員及個人嗜好）之外，您還需要留意的要點如下：

▲愈短愈好，特別是這個團體成員很多時，更應該掌握這個原則

▲音量適當、清晰、速度不可過快、保持穩重的態度

▲姓名最好能逐字說明，特別當其有特別含意時

▲除非必要或有人問及，否則避免誇耀自己的學歷或學校

▲提到自己的職務時，無需做過於深入說明，除非這樣的描述對這次的團體聚會是必要的

▲家庭成員的狀況亦是略為帶到及可，無需深入贅述。

《如何加深對方印象》

讓聽者留下印象最為簡單的方式是從他人身上發掘一些共同點，譬如：居住在同一區域或是興趣等等，萬一你就是團體中唯一的生面孔，那麼在個人興趣上稍加著墨較容易引發聽者的想像空間及興趣，某些人就是有這樣的天賦，總能在談話中找到一些有趣的笑點，不過這是需要靠經驗累積的，在結語時提到類似「請大家以後多多指教」這樣的話，這一句話能表現你的友善與謙虛的態度。