落实阿米巴后的感受

第一篇：落实阿米巴后的感受

落实阿米巴后的感受

说起“阿米巴”很多人都耳熟能详，众多企业家也是“如数家珍”，但谈到落地却是寥寥无几，即便落地了很多也是做其形、无其实，没有发挥出应有的价值。就近几年接触的企业，我总结了以下几点，希望对于想落地的朋友有所借鉴。

一、阿米巴只是“工具”，不能为了“工具”而做工具！

有人说阿米巴是企业内部市场经济的具体体现，也有人说阿米巴是将企业各部门、各工序独立经营、独立核算，还有人说阿米巴是要让企业各部门相互买卖起来等等众多说法，而就是这些所谓的看法和想法，企业开始拼命的去找“谁买谁的、谁卖给谁”，拼命的将每一个费用仔细核算到每个部门，拼命的找方法定出让全员接受的内部交易价格，拼命的做了很多事情。但最终，为了核算的更加清晰，设立管理会计部、各级管理者成了统计员，不惜一切代价核算清楚。这些做法到底对吗？我觉得对也不对？对的是阿米巴落地确是以数据为体现，不对的是核算后的工作才是重点。如果知看到了第一点就是将阿米巴当做了工具，却只做了工具，最终流于形式。

要想真的发挥出作用，我们必须将工作承载的东西找到并且放进去，通过刺激员工的积极性和主动性，让各级人员主动的改进产量、质量、成本、费用、安全等等，进而保障公司利润的最大化。那么这个“工具”承载的是什么呢？

二、“阿米巴”不是“万能药”，只是企业经营管理的“一味药材”！感冒了可以服用“板蓝根”，外伤也可以服用“板蓝根”，而“板蓝根”对感冒、发烧、消炎、消肿都有一定的功效，它是“万能药”吗？不是，因为只有这一味药不可能根治任何一种病，而任何一种病都需要几味药材才能根治。同理，阿米巴不是企业问题的万能药，而他本身对企业存在的各类问题也能有一定功效。如何发挥真正的作用呢？

阿米巴是一种经营机制，机是指时机，制是指分配制度，也就是说阿米巴是企业的分配制度，通过这种分配制度的设置，让各级管理者拥有老板的经营意识，最大限度激起各级人员工作主动性和积极性。但他需要《企业文化暨经营哲学》的滋润，避免各位“小老板”太过于自私而损害了他人利益；他需要《标准化与组织纪律暨规章制度》的滋润，使其规范运作、每个环节都有哦最佳解决方案的规划；他需要《薪酬设计与考核模式》的滋润，使阿米巴核算的利润科学合理的挂钩每个人的薪资；他需要《营销体系》的滋润，使企业产销平衡，避免因外界因素的影响致使阿米巴失真；他需要《3S现场管理》的滋润，保证每个部门或工序每天“5分钟”盘点清楚以减少阿米巴落实的管理成本等等。

所以说，阿米巴很好，但一定要理解好了再实施，不要为了落实而只是落实。

经营和管理的关系是什么？

在现代企业中，对各级干部的称呼最普遍的叫法是“管理者”，其实他全名是“经营管理者”，“管理者”是简称。正所谓“名不正，则言不顺”，致使很多的领导干部迷失在管理中而丢失了他存在的价值和意义——经营。

管理是管理者的工具，无论任何管理方式和手段都是为了让各级员工做好本职工作、做出成绩。所以，我们有时用绩效管理、比学赶帮超、奖励等方式刺激其积极性，有时用专业培训、辅导等引导其做好工作，也有时靠考核和各类规章制度（处罚）约束违规人员，无论哪种方式都做到过让员工做好自己的工作，但总是维系不久，为什么？最核心的原因就是我们没有抓住本质，单纯的用工具做管理，很容易为了做工具而做工具，最终只能做工具，而流于形式。所以。我们会看到，为了防止员工犯错，有的企业拼命的制定各类规章制度、再不断精进完善规章制度，把规章制度编织的“密如凝脂,繁似秋荼”，员工连喘气的空间都没有了，压抑、不自在，最终只能选择离开；有的企业频繁开展文化教育，指导员工拼命工作、利他奉献，最终被员工认为是“洗脑”等等。那么这个本质因子究竟是什么呢？——赋予员工及各级管理者“经营者”思维。

经营是主动的，管理是被动的！经营是指对自己所负责的公司、部门或组织如何能够实现“销售额最大化、费用最小化”想办法谋思路，管理是指对通过各种方式激励或考核他人来完成自己无法完成的事物。所以，经营的思维是一种发自每个人内心的干好某件事，而管理则是别人通过督促、考核、指导、培训等干好当下的事。经营是一切围绕所负责组织最大限度创造价值为轴心，管理是用各种方式或工具达成对人员的控制进而创造附加价值。经营直截了当创造价值，管理容易迷失到管理工具当中未能发挥作用。回归经营，让管理变得简单、高效！各级管理者首先必须明白，自己先是经营者，然后才是管理者。你存在的价值和意义都是为了最大限度的创造价值。如何做才算是一个经营者呢？一个合格的经营管理者必须知道自己负责的组织每天到底花销了多少？具体赚了还是赔了？进而对造成赔或赚的原因进行分析和做出改进方案，每天都进行这样的工作，周而复始、循环往复，这种心态和做法就是经营者意识，而各种改进方式和方法就是管理。

如何做经营？在分之合经营模式中通过“8定2表”操作步骤，使企业各部门、工序间变成买卖关系，各部门独立经营与核算，各级合长通过组织体检表《单位时间核算表》查看出哪里赔了？哪里赚了？哪里浪费了？因为里面有各种数据的统计，像人的体检表一样通过各种指标的数字波动来衡量组织的是否健康。各级合长每天围绕《单位时间核算表》了解当天企业的经营实态、真实状况，第二天进行改进、进行决策和管理，以此既做好了经营，也理顺了管理。

第二篇：阿米巴模式会议感受总结

阿米巴模式会议感受总结

2017年7月30号，管理层就《阿米巴经营》这本书的的基础邀请了行内有名的专业人士田和喜田老师进行开讲，课程围绕阿米巴经营模式在广州召开。开会期间，田老师准备了稻盛哲学和阿米巴经营的相关书籍、资料人手一份。

田和喜田老师希望参加培训课程的职场人士，每天下班前后的一个小时，安排成“经营哲学讲座”学习分享时间。

稻盛哲学的根基源自中国传统文化，的确非常符合中国员工的口味。

参与培训的员工的积极性都很高，学习过后，还会做交流与分享，进行热烈的讨论，有人甚至把书中的重点理论倒背如流。

在课程上，田老师提到，在理解了“敬天爱人”、“利他之心”，每天都在分享自己所做的努力，为什么企业状况还是如此窘迫呢?因为我们呈现了阿米巴经营的误区之一——饿着肚子谈哲学共有。饿着肚子，即企业无法满足员工的物质需求，如工资水平比同行业低，员工觉得自己的投入与回报不成比例等。

造成这种情况的原因是多方面的，可能是经营者的吝啬，可能是企业确实效益不佳，但结果只有一个：员工不满。毕竟员工为企业工作不是义务劳动，理所应当获取应得的薪酬。哲学，是抽象的理念，属于精神层面。哲学共有，是将抽象的理念让人们理解、认同，进而运用到工作中去，让思想真正影响行为。饿着肚子谈哲学共有，就是在员工物质生活得不到改善的情况下，一味地从精神上灌输哲学理论。

一、哲学贯彻以物质提升为基础才持久，物质和精神到底是怎样的关系呢?当我们把物质看做金钱、生活资料时，物质与精神是相辅相成的。物质生活是精神生活的铺垫，精神生活是物质生活的升华，没有人可以把这两种生活分离开来。任何一个伟大的哲学家也不可能只拥有完全的精神生活或是单纯的物质生活。没有精神的支持，物质生活就是枯燥的;没有物质的支持，精神生活也没有存在基础。

二、空洞的理念对企业经营毫无价值稻盛和夫创办的企业在日本不是最大、最赚钱的，员工的工资水平在日本也并不是最高的，但他们的员工仍然为企业全心全意的服务。其实物质上的满足并非经济利益的最大化，而是让员工能够感受到自己的努力是有回报的，正是因为始终怀着“利他之心”去努力工作，才使自己获得生活的富足。而生活富足会更坚定员工对企业经营理念的信任，深信不疑“这样做人、这样工作”是对的，并继续为企业创造更多价值。循环往复，形成良性发展。这也就是稻盛和夫一直所追求的“让全体员工获得物质和精神双方面的幸福”。

哲学不是“谈”出来的。我们经常看到这样的现象，一些企业想要形成自己的企业文化，领导们聚在一起一商量，弄出一个理念，比如“自由、平等、博爱”，但是理念提出之后企业情况一切照旧：员工并不自由，层级观念依然很鲜明，同事之间勾心斗角。这个时候的“自由、平等、博爱”仅仅成了一句口号，毫无实际意义。只有当企业采取具体措施改善这种状况，让员工真正感受到“自由、平等、博爱”的企业氛围，员工才会变被动为主动，由被动地执行任务，到主动地思考企业文化的意义并探究完善的方法。同理，当员工通过贯彻经营哲学后看到成果，看到企业的改变，看到高层的改变，看到自己也能够从中得到物质和精神的收获之后，才会自愿把这些理念植入自己的价值观，并体现在日常的点点滴滴行动中。

综上所述，只有在满足员工物质生活的前提下，才有基础谈哲学共有;只有将经营哲学真正贯彻到生产生活中，让员工看到它的正向作用，才能让员工信服;只有将哲学的空谈变为实际举措，才能使员工从被动到主动。物质和精神要双丰富，空谈哲学必定不能长久!感谢田老师的分享！

第三篇：哒咔考勤落实阿米巴经营之道

哒咔考勤落实阿米巴经营之道

稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。

所谓“阿米巴经营”就是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。简而言之，“阿米巴经营”就是让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的一种经营方式。“阿米巴经营”强调“人人都是经营者”，从这可以看出其本质是一种量化的赋权管理模式。而哒咔手机考勤从研发到上线、再到运营推广一直遵循的就是基于“阿米巴经营”而衍生的主管考勤模式。在哒咔手机考勤提倡的主管考勤模式里，企业的每个部门都可以成为一个“阿米巴”；也可以按照区域将企业的分支机构分割成若干个“阿米巴”。

例如一个公司有销售部、市场部、研发部等若干个部门。管理者可以通过哒咔手机考勤设置每个部门的考勤主管，这个考勤主管的权利是审核部门员工的考勤，同时也负有部门考勤管理情况核对与管理的责任。通过此种形式将公司的部门作为“阿米巴”，每个“阿米巴”可以独立运营，主管在拥有管理权力的同时也被赋予责任，而管理者也会以相对比较轻松的方式获得更有效的管理效果。

哒咔手机考勤通过实行主管考勤模式落实阿米巴经营之道，通过量化的具体通俗的授权方式让员工“自动自发”的去执行、去创造、去不断改善，让部门、团队成长为真正的“阿米巴”。

第四篇：阿米巴计划

阿米巴计划

阿米巴计划第一步、构建内部交易的市场化运作模式在老师的带领下，A 公司系统学习了“阿米巴计划”的原理，构建起自己的内部交易模型，在企业内部实现了“市场化运作”。

内部交易的实际操作路径即为把下道工序的阿米巴单元视为上道工序阿米巴单元的客户，各阿米巴之间以物资与服务等为“商品” 按市场化方式进行交易，一切交易全部按对外交易一样处理、一样讨价还价，最终把产品销往客户手中。

以 A 公司中一个负责原料调制的车间为例，该车间被确定为一个阿米巴，是一个实现独立核算的“直接利润中心”。内部交易中，该车间被视为一个独立运作的小“企业”，可以设法低价向“内部供应商”购进“商品”，同时其生产的“成品”也可以供应给“内部客户”。一旦它与下道工序中的阿米巴单元达成交易意向，钱货两讫，就算实现了销售。

需要警惕的是，内部交易展开之前，假若没有实现企业经营理念的贯彻，结果将容易导致企业内部的管理和人际关系的复杂化、利益冲突的尖锐化。因为内部交易及其衍生的一系列核算工作都需要员工耗费更多的劳动、精力，若久久不能胜任工作要求又缺乏好心态，其积极性将会被摧垮；若自私自利、互相倾轧的心理得不到扭转，个别

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阿米巴单元将为自保而损害其他阿米巴利益。所以，对员工进行教育是企业在正式导入阿米巴经营前必走的一步棋。

A 公司在老师的指导下，时刻不敢放松警惕。企业高层时常召集各阿米巴巴长，集思广益总结出实际操作中容易遇到的问题，并制定了相应的交易规则，专用于操作、指挥内部交易并应对各种问题。

A 公司曾出现过这样的问题。有一位新上任的阿米巴巴长突然向公司提出要把一名拿着高工资的骨干员工踢出自己的团队，他的理由是：正因为要支付这份高工资才让本阿米巴单元的成本过高、利润低于预期。这个理由正当吗？不过，他最终准确确定了这位骨干员工是“利润硕鼠”还是促进产量的“创收功臣”„„真相大白。而他自己也意识到了个人工资与利润奉献之间的关系，经营智慧有了长足的进步，对阿米巴经营的理解也更加深刻了。

阿米巴计划第二步、制定合理的内部交易定价标准各阿米巴单元进行购销交易，必然涉及各工序环节的定价问题。

内部交易价格是各阿米巴单元之间用于产品交换及利润计算的内部转移价格。但是有的阿米巴输出的是劳务，有的则是货物实体，作业模式种类繁多，交易价格缺乏客观的基准，怎么办？这一问题难倒过众多企业，A 公司也不例外。

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例如，下游环节的阿米巴尽可能地要低价，上游环节则“狮子大开口”，谁都无法在实现个体利益、自身发展的同时，也让企业的整体利益最大化；销售阿米巴为自身的利益轻易对客户降价，而生产阿米巴却无法让成本降低同样幅度，认为本次交易将导致自身的“入不敷出”，因而拒绝接单„„不合、内斗的蝴蝶效应最终将导致企业发展的后劲不足。

但是，一个严峻的问题摆在 A 公司面前。每个节点的定价都应当让各阿米巴都认为公平合理，能被各方接受和认可，但要实现这点谈何容易？定价方案调整多次，但总有个别人认为不公平。

定价标准众口难调，如何解决？

A 公司中，产品实体额的真实成本和利润都可以衡量，可以把实际成本作为交易价或在标准成本、成本率的基础上，根据预期售价（订单价）倒算出各道工序的“成交价”。其他无形商品，如服务的定价如何操作？方法有不少，譬如“市场定价法”“比例定价法”等。、研究各工序的部门费用、公共费用、技术难度、劳务费用、劳力、部门时间、公共时间后，A 公司管理者敲定了最适合自身的方式。之后，他们又对一些相关“商规”进行确定，比如对半成品不做计价评估，综合管理部的运作费不让各阿米巴单元分摊等。

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在大家集思广益下，根据自身的业务特点，A 公司终于制定了一致认可的内部交易定价。

阿米巴计划第三步、内部交易模式下 A 公司的变化内部交易模式启动后，企业内最先出现的变化就是产品库存数量立即大幅度减少，这让财务部门诧异不已。

产品库存数量多一直是 A 公司的老大难问题，久久未得到消除。

之所以会产生这种现象，是因为之前库存产品的去留对生产人员的业绩无影响，而现在情况却大不一样，面对在制品，生产人员只有两种选择：一种是让它们继续滞留车间，导致本阿米巴的运营资金被占用；另一种是只要它们被交出去，就被计入“销售”，为阿米巴带来“业绩”。显而易见，现在每个生产人员都希望尽快把“采购”的货物加工完，再迅速转手给下游的阿米巴。

不久之后，A 公司经营者发现，在内部交易的“压力疗法”的作用下，员工的成本意识大大提高。由于内部交易制的存在，交易需求不只是掌握在销售部门的手中，而是从市场终端一级级沿着供应链向上传递，让每个环节、每个员工都能对企业的市场经营压力感同身受。

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同时，由于内部交易中买家可以选择从哪里买，因此在同质阿米巴之间造成竞争关系，为确保自己所在的阿米巴“生意兴隆”，不被视为累赘或“取缔”存在资格，每个阿米巴团队都自觉对各种开支进行精细化的经营和主动改善，例如适当使用二手货、使用临时工、“即用即买”、部分外包等。

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第五篇：阿米巴读后感

第一章 每一位员工都是主角

一、主要内容

1.阿米巴经营的诞生 ▼人心

▼经营理念的确立 应在追求全体员工的物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。

▼分解

▼阿米巴经营的三个目的 确立与市场挂钩的部门核算制度、培养具有经营意识的人才、实现全体员工共同参与经营

2.确立与市场挂钩的部门核算制度 3.培养具有经营意识的人才 4.实现全体员工共同参与经营

二、小总结

1.基层员工无法自主去做事情，而是等待公司分配，这样一来员工就会感到工作枯燥、沉闷。

2.每个人都是团队中不可分割的部分，只要给予每一个员工一个应有的之人敢，就可以激发他们的工作热情，从而服务公司。

3.公司的发展需要高层的远见卓识和每个员工热情与能动性。

第二章 绝对不能没有哲学

一、主要内容

1.组织划分为事业组成单位 2.阿米巴之间的定价 3.领导需要具备经营哲学

二、小总结

1.定价 在质量同样优良的前提下，价格是销售人员拿到订单的命脉。稍低的价格就是优势，这就要降低产品价格→公司产品定价降低→在不改变产品质量的要求下，合理降低生产成本.2.各部门出现纠纷时，及时明确责任和领导公正的裁判，关系到公司的和谐、利益。

第三章 阿米巴的组织构建

一、主要内容

1.划分成小集体，明确责任

2.应对市场变化的灵活组织 领导就是阿米巴的经营者、经营理念 3.支撑阿米巴经营的经营管理部门-经营思想 做人何为正确

二、小总结

1.划分组织，拓展事业应该与效益挂钩。没有未来收益的支出，不去花费；没有作用的部门，不要设立，事业的拓展要符合公司利益最大化的目的。

2.公司资产的健全管理-物品与金额、业绩与金额

合理运行库存软件，避免不必要的工作误差，正确登记产品的出入库，核算成本；销售人员的业绩不要只和订单的数量和金额挂钩，还要和汇款的速度、项目的盈利情况来结合。