问题管理培训总结

第一篇：问题管理培训总结

公司中高层“问题管理”培训总结

随着公司管理的深入，我们已从“制度年”、“执行年”“精细化管理年”发展到“问题管理年”。王总在2006年年会上明确指出：“我们大部分中层以上干部不是学管理出身，也不可能是学管理出身，但从事管理工作，就应该有这方面的修养，应该补上这方面的课，训练管理思维，学习管理方法。”他同时指出：“培育和强化一种新型的问题观，一种以理性和积极的态度来对待问题的主流态度，对保持企业持续发展尤为重要。这就要求我们在进入2007年之初就应该把“问题管理”的理论与操作技巧对公司中高层乃至全体管理者进行培训以使他们创新、改善管理人员的思维方法；提高其发现问题、分析问题、解决问题的能力；逐步建立一套完善的问题管理机制，共享经验与教训，帮助所有管理人员都成为问题解决专家并保障我们企业健康运行以达到企业问题管理的目标，使企业的经营管理得到可控、在控。

任务明确，目标确定。随之带来的问题是：我们的管理人员对“问题管理”了解多少，如何培训，培训到什么程度，请谁担当培训师。为此，我们从两个方面入手：一方面通过各种途径、运用不同方法与部分中层领导沟通交流，了解他们对“问题管理”的掌握程度；另一方面通过互联网搜索及与有关咨询公司联系，确立培训内容与师资。调查了解的结果为：一方面我们的管理者对问题管理了解甚少，有的可以说根本就不知道什么是“问题管理”，对公司的“问题管理”年也是一头雾水不知道该怎么办；另一方面的结果是师资和课程指向中国首位问题管理专家孙继伟及他的“从危机管理到问题管理”讲座。到此，聘请孙继伟博士进行“从危机管理到问题管理”讲座就成为我们的首选。接下来，我们经请示公司领导和经过山西知为管理咨询公司联系确定在2007年2月24、25日由孙继伟博士对公司全体中高层领导进行“从危机管理到问题管理”专题讲座。

经过培训中心与公司办公室人员的精心准备、细心工作，2月24、25日“从危机管理到问题管理”如期开办。包括公司在家领导张文成、王跃宣、朱安乐、芦仁锁、康殿海、郭刚科、谭向荣、李斐章、苏铮、李保生在内的130余名中高层领导参加了培训。

孙博士在培训中，从危机管理的分类和应对策略、问题管理的形成和发展、方法和理论、模式和法宝以及危机管理和问题管理的整合应用等五个方面给大家进行了深入浅出的讲解。讲解过程中，他结合自己多年的经验，以大家熟知的事例作为案例，并采用分组讨论、趣味测试、现场提问等多种与参训人员互动的形式，使大家对问题管理有了一个更为系统的了解和更进一步的认识，大家也从中学习和掌握了一些问题管理的基本工具和方法。在培训中，孙博士还结合南风实际，运用问题管理理论为南风“把脉问诊”，指出了南风目前存在的一些问题，并针对性地提出了三点建议。

全体参训人员以良好的课题秩序、虚心的学习态度、不耻下问的学习精神、积极参与的学习气氛回报了孙博士的演讲。

“通过培训，使我更进一步地了解了问题管理理论，掌握了发现问题、挖掘问题、分析问题、解决问题的方法，使我可以更好地对过去的（不自觉）问题管理进行总结和提升，对下一步的管理非常有利。”这是个别参训人员培训后的反映，也是全体参训人员的心声。

“这次专题讲座为集团公司2007年问题管理工作的开展开了个好头，为集团公司全年问题管理工作的深入实践起到了积极的推动作用。”这是公司工会苏主席，也是全体高管对本次讲座的肯定。

第二篇：问题管理培训心得体会

问题管理培训心得体会

6月13日在山庄参加了公司组织的《问题及问题管理》培训，很受启发。本次培训围绕着问题管理，结合卓越绩效的管理方法，通过大量的案例，向我们讲述了如何深入发现问题、表达问题、高效解决问题等管理方法。通过学习，我感受到了问题管理在班组管理中的实用价值，同时学习、了解了问题管理的一些具体的方法。下面是我对这次培训的一些心得体会，与大家共同分享。

1、树立问题管理的观念

问题管理不仅是一种管理方法，还是一种思维方法，要想实现企业和个人的发展，就必须要多发现问题，多解决问题，要想做到这几点，管理人员必须具备问题管理的观念。在这种观念的指导下，养成多思考和提问题的思维习惯。这样才能发挥班组员工的主观能动性，才能集合大家的智慧去寻找改善点，积少成多，让工作变得更加合理、高效。

2、养成钻研问题的习惯

问题中蕴藏着资源，在我们的日常工作中，总是存在这样或是那样的问题，如何看待这些问题？有些人选择了回避、有的人根本意识不到，甚至有些人干脆视而不见。回避问题不可能使问题自行消失，结果只能使问题迭出，直至转化成危机，才不得不被动地进行解决。因此，在工作中要养成钻研问题的习惯。对于发现的问题学会透彻分析，能透过问题的现象看到本质，不让它再衍生出其他问题；学会用5W分析法多问几个为什么，了解问题产生的原因，分析问题产生的根源，把握问题背后的本质，掌握问题发生的规律，不断提高洞察问题的能力和分析问题的能力。俗话说，发现不了问题，才是最大的问题。用平常心去寻找和发现问题是不够的，要去“挖掘问题”，班组里的每一位员工都要有一双“发现”问题的眼睛，平时可以通过合理化建议、小革新、随手记等方法来收集问题，只要我们积极的去面对问题，办法总是比问题多，在问题中寻找突破口，能够让我们及时发现工作中存在的问题，让我们的工作更有成效。

3、建立问题管理制度

只有建立相应的问题管理制度，才会保障问题管理方法得到充分合理的运用。在课堂上司老师让我们每个小组设计了一份问题管理表。表格要求将有关解决问题的若干类目包括在内，从问题的发现、上报到解决等等都囊括在一张表格里。我觉得设计这样一个表格还是很有用的。在班组的日常管理中，我们经常会出现问题，有些问题当时必须解决，有些问题需要上报请示，不管出现什么问题，是否解决，我们都会记下来，留到班会上一起讨论、解决，相互学习。有了这样的登记表格，可以更好的去总结归纳一段时间的问题，不至于有疏漏，让解决问题的路径更加清晰。其实我们这些做法和问题管理的最终目标是一样的，只是没有规范，没有形成一个相关的制度，在一个规范的框架下来做这件事情。现在有了问题管理模式，可以更好的以制度形式来规范，有一个更明确的管理思路。我想班组需要建立这样一个程序化解决问题的机制，一方面防止小问题积累成大问题，防范问题演变成危机，造成管理上的混乱；另一方面，员工也能够通过发现问题，解决问题，提升个人工作能力。

以上是我培训的一些心得体会，公司给了我们这么好的机会去接受一些新的观念、学习一些新的管理方法，对于我们这些班组长而言，更重要的是如何融会贯通，把学到的知识运用到班组的管理中去，提升班组问题管理的水平。

第三篇：管理培训总结

培训总结

4月24-25两天时间参加了《关键时刻-管理者的五项修炼》、《狼性规则-实战销售技巧》两场培训，非常感谢公司领导给予的这次学习机会，虽然只是短短的两天时间，但是我认真准备，全情投入，周老师和金老师生动的讲课方式和深刻的总结给我留下了深刻的印象，整个过程我是充实的，收获颇丰的。

一、管理方面

周家富老师的管理技能培训非常生动且发人深省，通过他的培训使我加强了对基层管理者的认知，开拓了思维视野，提升了管理理论知识水平。之前做为一名站长，在站长层面所涉及到的一些管理方面的知识，不是特别复杂，自己感觉能够胜任，但是现在提高一个岗位管理站长，顿时感觉有点无从下手，大部分新任站长是从优秀的员工晋升而来，角色转换后，岗位对他们提出的要求也有了明显的变化，除了要重新调整自我管理的方式方法和侧重点，还要增加管理别人的技巧与能力，只有这样他们才能从优秀员工华丽转身成为优秀管理者。但是这对刚上任的他们来说还比较困难，我需要知道如何管理他们，并使他们成长。同样，我自身也遇到了岗位的转换，如何适应自身岗位以及帮助他们尽快成长转换角色成为了我的工作目标及重点，这点来说在培训中给我了极大的帮助。

通过本次培训，使我对自身管理方面的理解有了显著的提高，谈下心得体会

1、自我管理

作为一名中层干部，首先要管理自己。“外修内立”外修，修的是技能和效率，提高时间管理，合理分配时间资源，瞄准重要工作。外修，修的是自我形象和榜样，周老师说“上行下效，总裁不破坏制度，没有人破坏制度。“要求员工去做的事情，自己要先做到。内立，立的是自信、信任，真诚体量，承担责任。建立一个让员工愿意全情投入的团队，信任和安全感是必不可少的。

2、管理员工

把握方向、指导方法、控制秩序、有效激励。

帮助下属把握方向是优秀管理者的前提。管理者必须了解企业的发展方向和整体目标，清楚的知道自身工作于组织目标的联系，以帮助下级确定具体的工作方向和角色定位。现实工作中即体现出了每月任务目标和片区划分的重要性，通过收入日报和工作量化等数据管理，帮助员工规划工作目标和计划。

确立帮助下属达成工作目标，即是指导方法的问题。优秀的管理者要了解自身和员工的优势和短处，建立有效的工作流程和思维方式，并在工作中有指导和鼓励性反馈，在工作中通过自身经验优势指导员工建立常态化工作模式，注重团队环境塑造，跟进培训，建立有效、轻松和谐的团队沟通机制。了解员工工作状态和心情，出现问题及时指导。

帮助下属不偏离目标，即控制秩序。也是建立团队制度，管理者需根据实际情况建立行为准则，保持有效的工作秩序，并对下属偏离目标的行为给予有效的反馈。即团队制度中要建立明确的工作标准和规范制度，让员工明确自己的工作内容，明确站内团队文化，建立公平公正的淘汰及晋升制度。

刺激员工达到预期效果，即有效激励。有效激励是指某一组织实施的能够达到预期效果，有效提升员工队伍凝聚力、向心力和整体战斗力的激励行为。明确绩效分配方案。确保员工清楚了解如何获得绩效。公司PK制度，晋升激励，站内二次激励等都可刺激员工积极性，激励不等于奖励。因此要有奖有罚。在制定过程中要了解员工需求，进行有针对性的激励，建立科学、公正的员工激励。

二、营销方面。金戈老师的狼性营销培训非常强大，老师自己也非常有激情，也很卖力，他的汗水几乎能够将领带浸透。他全场采取游走式培训。气场强大。进攻式的互动方式也让全场学员时刻都能感觉到会场充斥着一股狼性。

所谓狼性营销就是指用像狼一样的雄心勃勃、思路清晰、团队合作、攻击性强、忍辱负重的个性特征和行为方式去开展营销活动。

狼性意识就是强者意识，狼具有坚决吃肉、决不吃草的食肉意志，忠爱同伴、同进同退的团队精神，顽强执着、绝不言败的进攻精神，永不自满、不断成长的进取精神，所向披靡、战无不胜的进攻艺术，斩草除根、干净利索的行事风格。狼性是坚韧不拔的雄心和坚决吃肉的意志，是自强性、进攻性、智慧性、耐性的统一。在管理中我们要具有狼性意识，同时也需要在自己的团队中塑造狼性环境，让员工处于半饥饿状态，从而激发员工潜能。

1、永不放弃，营销需要良好的心态

在营销中，营销人员应端正营销心态，要象狼一样具有强者的心态，在市场营销战争中，战略上藐视对手，在战术上重视对手在区域混战中，我就要做到最强、最大。只有此种心态，才会激发斗志，努力开拓市场，加大市场管理与回访。

2、攻略有方，正确的营销方法

选择好目标客户，狼在猎食过程中，那就是“咬住不放”，我们在选择客户的时候也要这样。“咬住”不是用嘴巴去咬，而是用心、用眼睛去咬，需要用恰当的策略；建立畅通的沟通渠道，狼在狩猎时会选择最佳的路线作为进攻路线，营销人员做营销，也需要选择一条较好的沟通渠道，通过各种途径开发用户；重视推广宣传，狼在每次发动攻击前，都会进行嚎叫，营销时也需要进行宣传，传递信息，营销人一定要知道产品或服务的特点和能带给客户的好处。

3、团结齐心，营销团队的凝聚

狼群都会有一个核心领导，并且在猎食过程中绝对服从狼首领的指挥，没有发出放弃猎食的信号之前，整个狼群都会齐心协力将其猎食行动进行到底，这就说到了一个团队的核心灵魂。营销队伍也因为他的特殊性，没有办法长期直接管理，大部分时间都是在市场上，那就需要围绕团队的核心目标来开展工作，直至达成最终的目标。

4、细节跟踪，营销过程管理，营销结果控制

狼的跟踪能力强，这个不容怀疑，所以人们把狼眼发绿光比作是跟踪的最佳表扬用词。而狼在跟踪时，还有一个更重要的过程，可能大家并不一定知道，狼特别对于路线、目标猎物的习惯、群体的潜在力都会观察的非常仔细，这就造就了狼在团队作战时往往成功率高的主要原因，作为营销经理要对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决，时时不能忘记流程运用的三个过程：基本工作流程，运作流程和执行过程，如果没有把这三种流程进行全面的跟踪监督，要想得到良好的结果那是不可能的。

5、高速思考，正确的营销模式更新

狼是世界唯一在高速奔跑中还能思考的动物，它们会在奔跑过程考虑到猎食目标奔跑路线、速度、体积等等一些因素，并准确的做出判断。现在市场竞争激烈，营销队伍应在不断提高工作效率的同时，及时对市场进行准确定位和及时的改变营销模式。

“狼性营销”也就是当今所有企业营销团队所期望达成的。我们要做到真正去理解了“狼性营销”,并在这种野性群体的团队精神感召下去市场操作，并结合良好的企业管理制度，使其最大限度的发挥它们的精神来引导营销团队的建设，相信这样建立起来的营销团队真正才是市场的掌控者。

再次感谢公司领导给予的这次学习机会，这次培训经历对我个人来说真的很重要，真正的学习到了知识，再今后的工作中，我不仅要把学习到的知识运用到工作中去。同时也要把学到的知识传递给更多的需要学习的同事们，帮助他们成长，然后我们一起为公司的明天而拼搏奋斗，一起为公司奉献自己的一份力量，感恩公司!

第四篇：民营企业员工培训总结及绩效管理问题论文

企业员工培训方案如何进行优化

培训实质上是一种系统化的智力投资，其作用主要体现在：培训有利于提高企业员工的整体素质，促进企业的长远发展；培训有利于企业加强自身对外部环境的适应性；培训能够提高企业自身改革和创新的能力；培训是企业吸引人才、培育人才和保留人才的重要手段。对个人而言，培训是员工本文从员工培训的概念着手，分析了员工培训需求，探讨了企业员工培训效果评价方法设计，优化设计了企业员工培训效果评价的流程，得出了企业员工培训改进策略 步骤/方法

1.整理学员出勤情况（成绩资料建档），统计出席人员及原因，分析参加者的成绩并通知其主管，对完成课程的学员建立资料档。

2.分析课程评估表，对讲师及学员的评估意见加以分析，一方面给予讲师回馈建议，另一方面作为课程设计的改进参考。

3.撰写课程实施报告，对于课程的规划、执行方面所发生的状况，进行整合性的分析与检讨，提出综合报告。

4.训练后访查学员，在训练结束后二周内，抽样访查参加学员，追踪其对参加训练的印象及可应用程度。

5.应用跟踪，在训练后一周内，整理出课程精华摘要，通知各学员的直属主管，以利于主管对学员受训后的应用跟踪。6.召开课程检讨会议，针对课程规划、执行及追踪相关人员的意见统计做全盘检讨，以利于行动展开及往后改善。7.追踪训练后的行动计划，对训练时学员所承诺的行动计划，于事后追踪其执行成效，并给予协助及回馈。8.追踪配合单位改善行动，对训练时学员提出改善建议及要求相关单位配合的行动计划，加以追踪并掌握状况，将有助于管理改善。9.抽样访查直属主管，以抽样方式访查主管的看法与积极性建议，有助于提升训练质量。10.对高阶主管的建言，根据参与训练学员的态度及意见，对上级单位做出改善建言。11.研讨资料的整理，对研讨资料进行有效整理，并扩大流传范围，或作为自我学习教材，将便于训练效果延伸。注意事项

 培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。选择什么样的设计取决于几种因素。在大多数情况下，决定恰当设计的因素之一是，能不能得到评价人力资源开发培训结果的合适的数据。因素之二是对工作环境的现实考虑。评价设计越复杂，实施评价的成本就越高（有效性就越大）。

1.如何做好民营企业员工培训 转载

范

文

××公司员工训练企划书

一、训练需要

（一）学习要有动机，效率才会高，因此须先评估训练之需要。

（二）训练须兼顾公司与员工之需要。

（三）员工之训练需要可经由调查而得知。

二、训练企划的推动者

（一）员工教育训练须由上而下进行才会有效果。

（二）训练企划案不但要获得高级主管之参与、支持，而且需要他

们大力推动，否则一切属于空谈。

三、经费来源

（一）教育训练是一种长期投资。

（二）公司应每年编列预算，支持各种训练。

四、训练目标

（一）确定训练的目标。训练目标是为达成公司之要求或员工个人 的需求，还是为配合新工作而开展的。

（二）长期的目标还是短期的目标。

（三）训练目标需让受训者充分了解。

五、训练时期

（一）定期训练（新进人员训练、主管定期进修等）。

（二）不定期训练（新管理制度实施、新产品推出等）。

（三）营业淡季是训练的好时期。

六、训练方式

（一）传统授课方式。

（二）讨论方式（个案讨论、分组辩论）。

（三）角色扮演方式。

（四）以上三种方式适用于集体训练，个人训练可参加企业外之讲

习会。

七、课程设计

（一）依满足训练需要并达到训练目标而设计。

（二）需事先与讲师充分沟通。

（三）课程应注重实务，避免纸上谈兵，不切实际。

八、外聘讲师

（一）需让讲师充分了解受训对象与训练目标。

（二）教材请讲师事前写妥。

（三）事先让讲师熟悉授课场所。

九、训练场所

（一）自备或外租。

（二）宽敞、安静、明亮等注意事项。

（三）讲台（高度适当否）、麦克风（音效如何）、黑板是重要教

具。

十、评估训练成果

（一）原则上依训练目标来评估训练成果。

（二）结训后应测验，以了解受训者吸收多寡。

（三）观察受训者的成长与工作成效，借以评估训练的成果。

十一、奖励制度

（一）测验成绩优良者，发奖状与奖金以示激励。

（二）测验成绩并入个人考绩。

（三）受训后个人成长与工作成效特佳者，优先加薪或调整职务。

培训需求调查

在企业内部进行一次培训需求调查，分为中高层和基层员工调查，其中中高

层管理人员全员面谈，基层员工抽样调查，明确以下两点：

1、明确企业培训的定位

在明确企业战略管理、运营协调、组织机构职能定位的基础上，建立规范的

培训管理体系。作为企业的人力资源部，在承担企业人力资源管理职能的同时，还应承担企业整体培训职能，以整合培训资源，并建立规范化、制度化、流程化 的培训管理体系。明确界定企业人力资源部对培训的管理、监控及提供支持与服 务的范围。、明确企业培训的目标

◆ 明确企业各层尤其是高层对培训工作的愿景和期望值，确定短期内培训工作的

重点和突破点；

◆积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同感，提高企业对员工的凝聚力； ◆初步建立学习型组织，培养和提升企业可持续发展的核心竞争力；

◆通过培训体系的建立，从内部培养企业需要的各类管理人才和技术人才。培训体系建设 第一阶段

1、制订并完善培训管理制度

根据培训调查结果和执行反馈的情况调整现有的管理制度和流程。明确人力

资源部培训机构、职能系统部门联系人、培训负责人的职责分工；明确培训管理

体系的基础架构；建立企业基础培训管理平台；规范培训工作的管理；为培训工

作的开展提供相应的管理依据。

2、建设培训管理团队

成立培训管理小组，开展对各管理团队培训负责人的相关培训，加强培训管

理经验的沟通与交流。提升团队的培训管理意识和水平。通过建立团队间的管理

机制，培养一支企业的专业培训管理团队。3、组建内部培训师团队

制订《内部讲师团队管理办法》选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成

内部讲师团队。包括培养一批具有较高素质的公共课程培训师和产品专业培训师

；保证企业的每个部门有一名岗位技能培训师；确定各部门新员工带领人，并明

确带领人职能和奖惩措施。第二阶段、完善培训课程体系

重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训

课程。内容主要是各专业职能部门制订的标准化操作手册、职位说明书、工作流

程等专业或系统公共课教材。

引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有以下三种

：派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；

直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团；外部购买光盘、书籍

等形式。、大力开展新员工培训、系统专业培训、营销培训、管理培训、储备人才培训

等相关培训、做好培训项目的策划和宣传工作

任何一个培训项目的开展，将通过精心的培训项目策划和宣传工作，营造良

好的培训氛围，提高培训的有效性。针对不同的培训课程采取最适合的方式方法，如角色扮演、案例讨论与互动、课堂讲授、标杆人员／企业事迹介绍、拓展训

练等，精心策划培训的时间、地点和培训过程的安排以及培训后的考核评估和改

进工作，同时最大限度的赢取公司高层的支持和参与，以提升培训效果。第三阶段

做好培训效果评估改进工作

为保证培训工作的效果，将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层

次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训

跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使培训体系更符合公司业务发展以及

员工个人发展的需要。、新员工入职培训；

2、企业制度与文化培训；

3、团队关系培训；

4、专业技能培训；

5、管理者综合素质培训；

民营企业绩效管理研究、民营企业绩效考核中常见的问题和对策分析

一、民营企业绩效管理中存在的问题

民营企业之所以成功，是因为一些根本的特征，如民营企业主“创业家精神”的发挥；环境变迁的应变力强；活用外部技术资源；充分运用网络关系，调节所需经营资源；把握各种投资机会以分散风险等等。但这些特征使在绩效管理的具体实践中存在以下一些缺陷：

1、绩效评估目的单一

民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联，致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。

2、绩效评估等同于绩效管理

这种错误的认识导致重考核结果，轻考核过程，重绩效，轻对产生绩效的行为的激励与控制。另外，绩效评估制度的建立与执行也缺乏有效的双向沟通，出于“避免争议”或“人情”的考虑，主管经常是不愿意让员工知道其绩效评估结果，更不愿意进行绩效反馈以指出员工的行为缺失及提供绩效改进计划；没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

3、绩效评估的公正公开性不高

由于家族式的人力资源管理模式，绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰，导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大，使得员工有机会能过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬，而不是靠工作绩效去赢得薪酬。

4、绩效管理随意性强

受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。

5、绩效管理仅仅是人力资源部的工作

认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其它部门无关，采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体——各部门管理者，或不参与绩效管理的过程；或对考评制度不信赖、执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考评结果缺乏信度和效度。

二、民营企业员工绩效管理系统

目前很多民营企业都实行了目标管理，可以在此基础上，先设计出一套简单可行的评估方法，然后逐步完善绩效管理活动的各个方面，如计划、衡量、反馈和改进，将员工的绩效与组织的绩效结合，最终提升整体企业的绩效。

1、绩效管理系统设计原则

民营企业的绩效管理系统设计原则包括：以价值为驱动原则，即建立价值创造为核心的企业理念；业绩透明性原则，即清晰的业绩指标与挑战性目标，公平的业绩审核及反馈；系统化原则，即系统的计划，审核流程，与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等；以业绩和激励为导向原则，即清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合，保证个人业绩表现对个人有明确的效果，为优秀人才提供高于市场平均水平的薪酬。

2、绩效管理系统

绩效管理是企业的牵引机制和约束机制。绩效管理系统的设计要基于企业战略与目标，通过寻找能产生高绩效的关键指标，引导员工的行为，形成有利于企业战略目标实现的核心专长与核心竞争力。

绩效管理的过程大致划分为四个阶段，即绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效效果运用。奥里佛(Oliver,1985)指出个体绩效评估的完整程序包括：(1)确认标准；(2)与员工沟通标准；(3)衡量员工绩效；(4)比较绩效与标准；(5)评估员工绩效；(6)与员工沟通评估结果；(7)将评估结果做为决策及发展的依据。就员工绩效评估的过程来看，绩效评估的公正性涉及了二大因素，一是绩效评估的制度面因素，二是绩效评估的执行面因素。如果员工认为绩效评估的制度是有效的，并且绩效评估的执行过程是公正的，则员工倾向会认为绩效评估是公正的。

(2)规划及设定合理的可量化的指标，是绩效管理的核心

绩效管理中最为困难的是绩效指标的选择。绩效指标是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准，亦是组织为达成战略目标，对团体或个人所作的要求。一般来说，绩效指标有三大类型：一是特征性指标，主要着重员工的个人特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等；二是行为性指标，着重员工如何执行工作，如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作；三是成果性指标，着重的是团队或员工完成的工作，如工作时间、任务完成量、销售额等，行为目标支撑结果目标。前二者偏向个人绩效评估，后者则个人绩效评估及团队绩效评估并重。行为考核的使用与结果考核的使用是相互独立的。在经理人员需要对员工进行指导并且具备这种能力的条件下将使用行为考核；在经理人员需要为员工的绩效结果提供一个合理的证明时将使用结果考核。企业要结合自身管理的实力、组织文化和员工的素质等各方面因素综合考虑。绩效评估指标设计要避免指标不明确，要根据企业战略、重点业务和关键业绩指标(KPI)层层分解，以行为和结果为导向，尽量设计简单而数量少的量化指标。在指标设计过程中须经过各层次员工的充分沟通与一致共识，同时面对企业环境的激烈变迁、指标的设计与衡量方式须不断加以调整与创新，突出岗位创新在指标体系中的比重。以往考核只是针对个体，忽略整体，“只见树木，不见森林”。应当把个体考核建立在团队考核的基础上，在设计企业、部门、团队关键业绩指标的基础上，再设计个体的指标。

(3)根据绩效计划和绩效指标进行全面评估

20世纪90年代以来，绩效评估出现了新的发展趋势，如已与各项管理制度相结合，包括薪酬与激励、教育训练、员工发展、企业文化塑造等制度，绩效评估结果公开化、员工参与评估过程、结果导向的方式愈受重视、多方面结合的评估制度被采用、评估范围及对象广泛等（安德森，Anderson,1993）。

绩效评估基本上分三个层次，即战略层、作业层及个人层次，其中战略系针对组织层次而言，亦称为组织绩效评估；作业层系针对内部单位层次而言，亦称为部门（或团队）绩效评估，至个人层次系针对员工个人所为的绩效评估。由于绩效评估的对象是组织内的整体人际网络，并且可能扩及顾客层面，因此要以人性化导向取代工作导向，不仅是评估过去的偏差和修正谬误，还要考虑调整未来发展，加强事前计划及反馈修正；既要考核结果，更要重视评估的过程；对工作绩效的评估侧重在绩效的改进上，易细不易粗；而对工作态度和工作能力的评估侧重长期表现；评估结果不只是用于薪酬管理，还要用于教育培训、员工发展、绩效改善等人力资源管理的各个方面。

(4)将绩效评估的结果信息反馈给员工，以激励或协助他们改善绩效

一个有效的绩效管理体系除了强调绩效目标的规划及衡量、控制之外，更重要的是透过绩效的反馈沟通来改进和提高员工绩效。沟通应贯穿于绩效管理的整个过程，在整个绩效计划的执行中，主管应随时注意及完整地记录员工的工作表现，收集与绩效有关的信息。对于绩效评估中绩效不佳员工，要分析原因。对于不同的原因，企业应该要能够要有相应的调整改善方案方向与目标。需要注意的是，在进行工作绩效不佳员工问题探讨与解决方案制订的过程中，应该要尽量把所有相关讨论作成正式文件，并且由员工、主管、人力资源管理部门人员共同签署存档。

三、绩效管理中要注意的几个问题

企业在推动绩效管理时常会面临一些挑战，如怎样坚持评估的公正性，如何取得领导者的认同与支持，工作职责与绩效之间如何有效地连接，怎么鼓励员工落实执行整个计划，如何保持薪酬与绩效之间的公平性等。唯有正视挑战和问题，并在事前掌控及规划策略，“防患于未然”，才能使制度顺利推行，并取得良好的效果。一个有效的绩效管理体系应当是开放的、全员参与的，合适的，以目标管理为基础，同时重视绩效考核指标的设计、研发与运用。

1、建立接纳与运用绩效管理的组织文化

美国联邦政府人事管理局提出了绩效金字塔概念，强调员工绩效必须在组织绩效下规划。也就是说，一旦将组织绩效管理理念带入，整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计，方能确保个别工作绩效的加总可达成组织的战略目标。

根据绩效金字塔概念，组织绩效管理应该紧密地受到组织战略管理的引导，人力资源绩效管理是最下游的管理工作，即组织战略→组织绩效体系→员工绩效管理体系。为了体现员工绩效管理战略思考的精神，员工绩效管理的制度设计和方法，至少必须遵循目标导向、分权导向、沟通导向、规范化导向的原则。

2、最高管理者的支持和各部门的配合是绩效管理实施成功的关键因素

绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，任何一个环节的缺失或阻碍都有可能导致管理的失败。绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，最高管理者的支持、各部门管理人员的配合等均为成败的关键因素，要建立企业高层经理挂帅的绩效管理推行工作小组，确保绩效管理制度有效实施。

绩效管理制度不是一个控制的制度，而是一个花大众的力量去创造企业成功梦想的推力。作为企业的最高管理者，应该考虑如何去塑造一个开放性的环境，让员工的表现能够得到适当的支持。而在落实绩效管理时所必须营造的组织文化环境，要站在协助员工发展的角度，鼓励员工主动学习及创新，并容忍员工在学习过程中所犯的错误等角度思考。

绩效管理的实施过程是一个教育、培训和沟通的过程，为了纠正考评过程中的种种误区，要对所有管理者和员工进行有针对性的培训、宣传。培训和宣传内容应该包括：为何设定目标和衡量指标、为何进行绩效评价和结果反馈、为何要掌握沟通、指导和激励技能。因此，要将绩效管理列为各主管的职能之一，使之真正发挥绩效管理者的角色；其次要在观念上进行创新，员工和主管的关系由上下级关系转为伙伴关系，给员工更大的自主和民主，相互之间有更多的互助，共同进步，这也是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。

3、绩效管理应该体现分类分层的思想，建立不同类别、不同层次人员的评估体系

传统的绩效评估是为企业设计一张考核量表，“放之四海而皆准”。今天的员工工作性质、工作方法、工作结果的表现形式各不相同，评估模式应该不同。绩效管理是一项复杂的系统工程，要建立分类分层的绩效管理系统，开发个性化的评估体系。不同类别的员工对应着不同的职位，承担着不同的责任，对他们所采用的绩效管理制度也相互有所不同。即使是同类人员，由于层级不同，考核的方法与要求也应有所差异。高层管理者职务的要求是“做正确的事”，考核内容主要是对战略目标实施的关键业绩和管理状态，不仅强调“会做事”，更要关注“战略清晰”；对中层管理者的要求是“把事做正确”，考核的内容主要是工作目标完成情况；业务人员主要是“正确的做事”，考核内容不仅强调工作计划完成情况、工作职责情况，还要考核工作执行过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为。同时，要实行考评分离制度，“考”的对象是“业绩”，考核结果作为薪酬的依据；“评”的对象是“能力”、“态度”、“表现”，其结果作为晋升的依据。参考资料：长松咨询

试论企业绩效管理中存在的问题及对策

摘要：随着市场经济体制的进一步规范与完善，国外资本的注入，民营企业再也不能像原来那样粗放式经营了，必须要朝着精细化，规模化，集约化的企业经营方向摸索与前进，否则就会被市场所淘汰。下面是我们某图书公司作为民营企业在面对市场竞争时，积极推进公司内部的绩效管理过程中所碰到的问题与采取改善的措施。

珠海某图书公司创立于1993年，成立之初，凭借着良好的地理位置与公司老板的正确的经营决策，在国家文化市场的逐步开放的情况下，及时把握机会，在1998年至2004年的6年的时间里，取得了长足的发展，成为珠海的第一文化品牌。但在2004年到现在，我们一直致力于内部的管理改善与整顿，希望通过向外面的先进企业学习，向内部管理要效益，提高组织绩效，通过绩效管理提升自身的核心竞争力。下面我将从绩效管理的理论基础，某图书公司在推行绩效管理中存在的问题以及改善措施等三个方面进行阐述。

一、绩效管理的理论基础

1、什么叫绩效管理？

绩效管理是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。主要包括：准备阶段，实施阶段，考评阶段，总结阶段和应用开发阶段。其中主要内容包括：

1）准备阶段：考评的参与者是谁，用什么方法考评，如何衡量和评价绩效以及如何组织实施绩效管理的全过程； 2）实施阶段：收集绩效考核的信息与资料，绩效沟通与管理方法；

3）考评阶段：影响绩效考评的准确性的原因，公司员工绩效评审系统和员工申诉功能，绩效反馈等；

4）总结阶段：绩效诊断的内容和总结阶段的工作程序，方法；

5）应用与开发阶段：考评者能力开发，被考评者技能开发，考评系统的开发与组织绩效的开发。

2、绩效管理的流程图：

二、我公司在绩效管理中所碰到的问题：

1、初期推行过程中的培训与宣传等不到位，而且对绩效管理系统理解出现偏差。当时因为看到其他大的企业在做绩效考核，听说效果不错。公司也决定进行绩效考核，于是就派了几个高层参加了张文老师（现蒙牛集团人力资源总监）的绩效考核的课程，回来后又组织公司所有的中高层看了一遍绩效管理的讲课碟。然后就立即按照张文老师的模式推行绩效管理。这里缺少： A、专业的绩效专家的指导；

B、绩效系统的专业知识培训严重不足； C、各级人员对绩效管理的理解非常有限；

D、教条主义太严重，几乎是完全照搬张文老师的经验模式。

2、人力资源部与直线经理之间的角色分工混淆，不清晰。由于当时人力资源部与公司各部门对绩效管理系统都缺乏了解，常常出现人力资源部在听取各部门的工作业绩汇报，而各部门又对人力资源部的绩效管理操作提出各种所谓的“专业意见”。最后造成绩效管理到底听谁的都搞不清楚。

3、绩效管理流于形式。每个月大家都是在5号的月计划与总结会上发表自己的没有具体数据指标体现的计划与总结。真正的KPI指标几乎没有，而且每人的绩效考核工资只占个人总工资的10%，几乎没有什么影响力。也没有什么绩效面谈与沟通。

4、绩效管理零散，不系统，不专业。公司的整个绩效管理只有张文老师讲的那张绩效考核表，每个人月初根据自己的职责将表填满，月底给自己打分，这个过程就是绩效管理。

三、改善的方法与措施：

2005年9月我作为人力资源部经理正式加盟珠海某图书公司后，对公司的组织架构，人员结构与配置，薪酬状况，培训与开发，员工的绩效考核，劳资关系等6个方面进行详细的调研，发现绩效管理中存在上述严重的问题。为解决这些问题，在取得公司老板的支持后，我采取了以下改善措施：

1、根据公司的实际情况，从绩效计划，绩效实施，绩效评估与结果运用等四个方面制订系统完整的绩效考核制度。结合实际发生的案例，制作成绩效管理的POWERPOINT课件。分阶段，分层次的对公司基层，中层，高层进行为期1个月的系统的培训，知识与操作要点的考核，并就相关重要性进行宣传。

2、调整薪酬结构，加大对绩效工资在整个工资中的比例，比例大小根据职位高低进行设定。

基本比例如下表：

职位 绩效工资占个人总工资的比例 备注 基层人员 10% 中层人员 20% 高层人员 30%

3、组织各部门人员成立一个临时的KPI设定小组。从公司，部门，具体岗位三个层面进行KPI设定。根据个人业绩，分四个档次设定参数，建立公司KPI库，各部门参照执行，正常情况下，每年修订一次，特殊情况可以提出修改申请，具体KPI表表格格式如下：

部门：

职位：

版本： 类别 指标名称 权重 指标说明与计算方法 考核频率 考核标准

优秀 优良 中等 有待改进

3、组织公司的高层等成立非常设机构---绩效管理委员会，主要职责： 1）协助总经理评估公司高层人员的工作业绩； 2）最终审核绩效管理制度的修改方案等；

3）处理各部门之间在绩效管理中出现的各种问题； 4）作为绩效考核过程出现各种投诉纠纷的终审机构； 5）监督绩效管理系统的有效进行等；

6）有针对性的抽查各部门可能存在的绩效评估问题。

4、以公司文件的形式，通过行政命令确定人力资源部与直线经理在绩效管理中的职责，具体如下：

1）人力资源部的职责：

A、负责制订绩效考核执行方案；

B、对中高层人员进行绩效考核前的培训, 考核中的执行辅导,考核期结束前的评估辅导； C、负责对各部门考核结果的追踪, 对各部门的绩效考核结果进行汇总整理，存档并记录, 收集考核意见.D、参与考核结果的运用。2）直线部门经理的职责： A、各部门的经理级以上人员依据“季度绩效设定表”负责对本部门主管级以上人员进行绩效设定，追踪执行，评估.B、各部门经理级以上人员要利用绩效考核体系, 依据“考核前准备工作检查表”与“绩效考核面谈表”对本部门主管级以上人员进行绩效辅导, 提升其部门业绩.C、在绩效管理的过程中，对相应人员进行绩效辅导与沟通； D、参与绩效结果的运用；

E、将评估结果及时反馈到人力资源部。

5、将绩效设定与评估绩效面谈等以表格的形式固定下来，统一格式，让所有的参与绩效管理的人员按人力资源部规定的格式进行，使复杂的绩效考核变成简单的表格形式，易于操作与理解。具体相关表格举例两个表格格式如下： 表一：季度绩效设定表

部门

计划人

职位

时间

序号 考核指标 权重 工作标准或结果要求 完成情况 评分 备注

表二：考核评估面谈表

部门

姓名

岗位

面谈日期

面谈项目 面谈结果记录 备注

6、每季度直线经理与下属按绩效管理系统沟通至少3次，并规定沟通重点，分别是：

1）季度初的绩效设定面谈：

针对下属上一季度的实际工作表现，结合本季度的KPI做一重点沟通。了解下属完成KPI所需要的资源与其他困难，并予以解决与辅导； 2）季度中的绩效追踪指导面谈：

针对下属在具体执行过程中的所碰到的问题与取得的成就进行面谈，强调辅导与鼓励；

3）季度结束时的总结评估面谈： 针对一季度以来，下属的工作成绩与工作行为进行评估与回顾，重点是让下属明白他这一季度以来的表现最终是否达成KPI指标，优秀的地方与需要改进的地方在哪里。

7、经过这一系列的培训，准备，酝酿，公司的绩效系统从2005年11月开始试运行，但结果不纳入月底的薪资计算。在这个过程中，人力资源部对绩效管理制度进行不停的修正与总结。于2006年1月1日开始正式运行实施。结合公司2006年的计划，分解各部门的计划等一起纳入考核系统。并且改变过去的一个月评估一次的繁重的行政工作，改为每季度一次。上一季度的绩效系数，作为下一季度的薪资计算系数。一年四个季度的考核平均数就作为年终分红系数。现在已经是2007年了，我们的绩效管理系统经过一年的纠正与执行，目前运作良好，人员士气有很大的提高，很好的激励了员工。综上所述，目前很多民营企业在绩效管理的过程中都可能曾经存在或现在还在存在像某图书公司这样类似的问题，上面的解决方法是我个人亲自在公司绩效管理改善过程中所用的方法，虽然简单但比较有效，请相关专家不吝赐教。

IT企业绩效管理存在的问题及解决对策

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企业以盈利为目的，良好的绩效是盈利的基础和前提。世界经济发展到今天，已经由资本竞争进入到了人力资源的竞争，人力资源成为企业的核心资源之一，提高个体员工的绩效成为提高企业绩效的关键因素。绩效管理理论的出现和发展为企业绩效管理实践提供了理论指导。通过绩效管理，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。

改革开放以后，特别是２０世纪９０年代中期以来，绩效管理在我国企业管理中得到了长足的发展，在企业人力资源管理中起到了越来越重要的作用。但是我们必须要清醒地认识到，我国的绩效管理理论研究和实践都是借鉴国外相关理论发展起来的，与我国的国情和传统文化有很多不相适应之处，因而如果不能审慎对待绩效管理，不仅不会提高企业的管理水平，反而会破坏企业的和谐运转。

绩效与绩效管理

１．绩效定义

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

２．绩效管理

绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，提高团队效率；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的关系。

企业绩效管理中存在的问题

一把绩效考核当作绩效管理

绩效考核只是绩效管理体系中的一部分内容，把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员上潜在能力，使企业和员工双赢的目的。

绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效管理首先是管理，绩效管理不是人力资源部的专利，管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制它都涵盖。而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，换句话说，也就是计划是否得当，组织是否得力，领导是否有方，协调是否及时的验证环节。

二绩效管理运行缺乏保障

在认识层面上，部分部门人员认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，其他部门都是在配合人力资源部完成绩效管理工作。在这种思想的支配下，必然会在部门合作上出现摩擦。

绩效管理是一个动态过程，其系统功能的发挥受到企业内部许多管理要素和人力资源管理各职能的影响，当这些影响要素发生变化时，企业的绩效管理系统也必然会发生变化，而如果无法发现这些变化并根据变化及时进行调整就会使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实行。

三忽略了企业中的交叉文化问题

在单一文化背景下实施绩效管理，相对而言是一件比较容易的事情。然而当同一组织中有来自不同文化背景的员工时，实施这个项目就会遇到不同的困难，不同的文化对绩效考核的标准也有不同的看法。

四绩效考核流程不完整

绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。在许多企业，重″过去″而轻″将来″，对员工的评价更多的停留在过去的业绩上，忽视了对员工未来发展和提高的规划。同时忽视了事中的过程控制，使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进功能，而后者对企业的重要性明显大于前者。

绩效管理的优化设想

要想对现存的绩效管理进行改进，首先要树立整体的绩效管理理念，正确认识当今的绩效管理理论，避免在管理过程中多走弯路。

一正确认识绩效管理，明确绩效管理的定位

成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以，我们不能把绩效管理仅仅视作是绩效管理部门应当考虑和应当做的事情，更不能看作仅仅是人力资源部门的工作，而应它把作为整个管理过程中的一个行之有效的工具。

基于上述认识，企业在实施绩效管理之前和过程中，要加强教育引导，使绩效管理理念深入人心。具体可采取下列措施：

１．加大宣传力度，明确绩效管理的目的。

２．倡导绩效观念，树立争先意识。转变员工的择业观念，促进员工的思想解放和观念更新同时要围绕排位找差距，根据差距定目标，要打破平均分配奖金的办法，建立起按岗取酬的奖金分配机制，进一步拉大员工收入差距，增强″高起点定位工作、高标准谋划工作，高质量完成工作″的意识。

二营造适合绩效管理实施的企业环境从制度上和机制上保障绩效管理的运行。

在绩效管理过程中要健全监督机制和动态的纠错机制。绩效管理实施部门拥有了权力就要赋予其责任，在其不正当行使权力时就要追究其责任。因而独立于绩效管理实施部门的监督机构的设置就是必要的。绩效管理是一个动态的连续进行的过程，其运行受到来自企业内外各种因素的影响，出错在所难免，故而在这个过程中需要动态地调整绩效管理的各个组成部分，使之与企业的实际情况相符合，避免错位现象的发生。

三培育更加开放的企业文化，提高跨文化沟通技巧

在上世纪９０年代以前，交叉文化冲突问题并不突出，但随着跨国公司的进入和我国企业国际化战略的实施，跨文化沟通问题日益显现，成为企业管理中不可忽视的问题。

面对这样一个宏观的问题，解决之道还在于更加开放的企业文化体系的建立，管理人员跨文化沟通技巧的提高。开放的企业文化建设离不开对学习和创新的持续倡导和支持。开放必然要求宽容地对待外来事物和新事物，要求企业员工要不断地学习新知识，不断更新观念，公司要持续地向学习型组织转化。

四完善考核流程注重考核后的工作

绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施是绩效管理中最核心的部分之一绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。目前在相当多的企业中普遍都重视考核工作本身，但对考核后得到的数据、信息缺乏研究，与员工之间针对考核的结果缺乏有效沟通，严重影响了绩效考核的效果，甚至起到了反作用。

要解决这个问题，必须要重构整个绩效考核流程，转变考核者与考核对象的观念。完整的考核流程应该包括以下六个方面的内容：制定恰当的考核标准和内容；明确具体的考核对象和时间；选择合适的考核人员和方法；制定考核程序，实施考核工作；公开考核结果，收集反馈信息；设置申诉程序，及时有效沟通。结合我国的国情，我们的绩效考核重心不在″考″而在于″核″，即考核工作完成之后如何对待和利用考核得到的信息。

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第五篇：管理培训类面试问题

妙文翻译公司翻译样稿

Inappropriate interview questions include:

• What is your ancestry? How old are you? Are you a man or woman? What is your race? Do you have any physical defects? How tall are you, and what do you weigh? What is your relationship to those with whom you live? What is your religious affiliation? Have you ever been arrested? What is your current marital status? Cannot be faked Require more than a “yes” or “no” answer Focus attention on what the applicant knows about the job, how he or she would respond to sample

situations, and how the applicant’s background relates to work requirements

Step 6: Supervisor or Team Interview: Preparing Questions

• “Tell me a story about a time when you were required to demonstrate leadership [or any other trait, characteristic or competency linked to the work requirements] in your work.” “What did you do?” “How did you do it?” “How do you feel that the story shows that you are able to demonstrate leadership?” 你祖籍哪里? 你几岁了? 你是男人还是女人? 你属于什么人种? 你有没有身体缺陷? 你有多高，多重? 与你一起生活的人和你是什么关系? 你属于什么宗教派别? 你是否被拘留过? 你目前的婚姻状况如何? 不可捏造要求不仅仅回答“是”或“不是”重点关注应聘者对招聘职位的了解程度，将如何应对例举的情况，以及应聘者的背景与工作要求的相关性

第六步: 主管或团队面试: 准备问题

• “请告诉我过去的工作中需要你展示领导力[或者与工作要求有关的任何其他品质、特点或能力]的一件事情。” Ask questions that:不合适的面试问题包括:问的问题:

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• “你做了什么?” “你是如何做的?”

“你为什么觉得这件事情表明你能够展示出领导力?” •

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