并购案例的经验与心得

第一篇：并购案例的经验与心得

从两起并购案例总结律师操作并购项目的经验与心得﹡ 从两起并购案例总结律师操作并购项目的经验与心得﹡ 发布时间：2007-6-14从两起并购案例总结律师操作并购项目的经验与心得﹡ 易芳（上海市锦天城律师事务所 上海 200120）

一、案例 A：境内公司以境外公司身份并购拥有中国资产的境外公司

（一）项目背景

1、主体 出售方甲：设立在香港的某公司 出售方乙：设立在维京群岛的某公司 收购方：设立在开曼群岛的某公司

2、标的公司 标的公司共两个，一个是出售方甲持股 100%的在香港注册成立的公司的全部股权。一个是出售方乙持 股 100%的在香港注册成立的公司的全部股权。该两家标的公司又在上海设立了一家房地产开发企业，两家 标的公司共计持股房地产开发企业 99%股权。

3、交易目标 通过境外股权转让，取得香港两家标的公司的控制权，进而取得境内某房地产公司的控制权，最后达 到收购境内房地产项目的最终交易目的。

4、案件要点（1）境内公司以境外公司身份并购拥有中国资产的境外公司（2）以股权转让方式收购房地产项目

5、律师作用 律师在并购项目中的作用，因项目背景等实际情况的不同会有所差异，有的项目律师起主导性作用，而有的项目律师则只是起到知识性作用。一般而言，并购拥有中国资产的海外公司，主办律师都是境外律 师。但是，这个案件具有特殊性，即该案件的境外收购方的实际控制人为境内企业，收购的主要资产是境 内资产。因此，在该案件中，中国律师起到了主导性地位，并且主导整个并购进程，而且负责选择境外律 师，并负责与境外律师的沟通。

（二）操作流程和涉及的法律要点： 操作流程和涉及的法律要点：

1、境内公司和境外公司的尽职调查 收购拥有中国资产的境外公司，尽职调查分为两部分：一部分是针对境外公司的尽职调查，应由境外 律师事务所进行；一部分是针对境内公司的尽职调查，则由境内律师事务所进行。而对境内公司尽职调查 的程度，则应取决于中国资产在整个并购交易中的重要性。在本案例中，收购方要购买的核心资产是境内 的房地产项目，因此，尽职调查的重点应该放在中国资产方面。境内律师在尽职调查过程中发现的问题，应由并购双方及时达成补救措施，并将该等发现的问题和达成的补救措施反映到境外并购的主合同中。（1）尽职调查的程序管理。作为出售方的律师，应主动控制尽职调查程序和制订尽职调查规则，并建立资料室。作为收购方的律师，尽职调查作用体现为：协助收购方辨认交易风险以及规避风险，确认收购方需要 保护的程度有多大。完整的尽职调查应该能为收购方提供目标公司或业务的价值的概况图，以及帮助收购 方确定收购价格，评估收购风险，帮助收购方事先拟订适合的合同条款以涵盖可能出现的风险。一般而言，收购方、其代表或顾问应在出售方的办公室或双方同意的其他场所进行尽职调查，并约定： 尽职调查过程中，收购方仅审阅相关文件，且在交割之前无权对该等文件复印或复制。收购方在未得到出 售方书面同意之前，不应以任何方式与出售方公司人员和相关政府部门接触。（2）律师应关注：尽职调查与合同条款的关系： 律师在尽职调查中发现的潜在问题，可以通过出售方在并购合同中作出陈述保证予以弥补和降低潜在 责任的风险。

2、并购合同： 涉及到境外转让和境内转让两方面。出售方在中国境内的子公司和拥有资产的情况，应该在并购合同 中得到具体的反映。出售方的补偿保证范围应该涵盖其在境内的资产。必要时，甚至可以就境内的资产涉 及的某些事项签订专门合同，但境外签署的并购合同为主合同，境内转让文件应从属于境外签署的并购合 同。

3、支付条款： 收购价格在境外支付，但支付条件应当与交割捆绑，在境内和境外的交割完成的同时付款。

4、交割： 包括境外的母公司和境内的子公司两地同步交割：但是，由于中国境内的交割涉及审批程序，事实上 很难作到境内境外的同步交割，特别是收购方律师应考虑如何最大程度减少两地交割时间差。一般而言，交割应包括三部分内容：交割前的准备工作，交割时应完成事项，交割后的后续行为。（1）交割前的准备工作：制定交割时间表/交割备忘录，通常由收购方律师制定，交割时间表/交割备 忘录内容包括： 交割工作：交割前应完成的各项工作；交割当时应提交的各项文件；交割当时应签署的文件；交割后 的所有后续行为。交割地点： 交割日和交割时间： 交易各方参加交割的代表：有关董事会决议、授权委托书、签字样本，特别是涉及两地同步交割，如 果一方代表人员不能在交割现场，更是需要对方先提供经核实的董事会决议、董事和授权人员的签字样本。此外，对于需要境内境外同步交割的项目而言，应特别安排交割前进行预演程序，由并购双方在交割 前将准备好的文件材料以演习方式提交到有关政府机构，这样可以事先知道符合政府机构要求的全套申请 文件清单并预先准备齐全。到交割日，双方就可以将准备齐全的全套申请文件提交到政府部门受理，从而 尽最大可能减少交割时间差，降低收购方的风险。（2）交割时应完成事项： 签署文件：主要为签署收购协议、有关的目标公司的董事会决议或股东会决议、目标公司的会议记录 等等 交付文件：出售方应于交割时向收购方提交的文件，目标公司应向收购方提交的文件； 收购方在交割日支付价款； 所有权转移；（3）交割后的后续义务 以协议中明确允许的方式继续以目标公司名义使用包括所有标牌、名片、市场推广或其他广告资料等； 收购方向有关机构申请新的董事名单的备案登记，向工商行政管理局申请新的营业执照； 出售方提供的必要协助； 出售方的保守商业秘密和竞业禁止的规定。

5、了解出售方公司高层管理人员在并购中的个人得失 作为收购方的律师，应了解和判断出售方公司的高层管理人员在并购中的个人得失，以及因此可能给 收购方带来的阻碍。如在该项目中，我们了解到，如果并购交易成功，出售方公司境外派出的高层管理人 员就要被撤回，且可能暂时没有更为理想的位置安排，薪酬和职位也不如现在。因此，这些管理人员出现了一些不合作态度。

6、对出售方商号、名称使用的约定 一般而言，全部收购目标公司股权的情况下，可以继续使用出售方的商号、名称。如果不使用，也应 安排过渡期，应在并购合同中对此问题作出约定。

7、提存条款： 在合同中设定提存条款，提存金额一般是交易价格的 20%，也有的是 10%，交割完成后的一个期限内，如果出售方违约，或出现出售方陈述保证不符，收购方进行索赔，则从提存款项中扣除相应赔偿款项。

8、目标公司董事和经营管理层的变更： 全部收购目标公司股权的情况下，收购方一般都要更换目标公司董事和经营管理层。因此，交割时要 将出售方有关董事和管理人员的辞呈作为出售方向收购方交付的资料之一。

（三）方案设计 律师通过对整个案件的分析以及法律的灵活运用，最终设计的方案合理、合法地规避了以下法律问题：

1、减轻税负 一方面，如以收购房地产项目的方式进行交易，则需要承担很重的税负，更名税 3%+营业税 5.57%。另 一方面，如以境内企业进行收购，并购将导致外资企业性质发生改变，转为内资企业，则目标公司将丧失 外商投资企业可享受的一切优惠待遇，并可能出现补缴以往所享受的所有优惠待遇税收（例如属于生产性 的外商投资企业且经营期在 10 年以下的）。本案中，由于收购方仍然是境外公司，出售方在境内的子公司 的公司性质没有发生变化，仍可以享受外资企业的优惠待遇。

2、降低成本 避免了办理房地产项目转让涉及的土地使用权证、规划许可证等权证照的变更手续，减少了交易环节 和涉及的审批、变更手续，大大缩短了交易时间，降低了收购成本。

3、规避审批 境外母公司收购，规避境内外商投资企业的审批手续，收购方实际是一家上海民营企业，如直接以境 内公司收购境内外商投资企业，涉及企业性质变更，审批手续也比较复杂，境外进行交易，大大降低了来 自政府审批部门的可能给交易带来的不确定性。该案件的操作流程图见下表：

二、案例 B：外国投资者以竞价方式并购境内国有企业

（一）项目背景

1、主体 出售方：国有独资公司 收购方：以竞价方式征集受让方，在从事城市公用事业行业的境内外强势企业中选择受让方 目标公司：出售方持股 100%的国有独资城市公用事业公司

2、案情 通过综合评审，受让方最终确定为一具国际知名度的境外行业企业，出售方通过产权交易所转让其所 持城市公用事业公司全部国有股权中的部分股权，为城市公用事业公司引入国外战略投资者，将城市公用 事业公司变更为中外合资有限责任公司，并按照特许经营权模式经营中外合资公司。

3、案件要点： 外国投资者以竞价方式并购境内国有企业

（二）需要关注的法律问题： 需要关注的法律问题： 其一：了解出售方（中方）和收购方（外方）在并购中关注的核心问题 无论是作为出售方律师，还是收购方的律师，都应该了解出售方（中方）和收购方（外方）在并购中 关注的核心问题： 一般而言，A、中方关注点：

1、担心员工安置问题。

2、希望尽快取得收购款，最好一次性全部付清。

3、希望基于资产评估报告确定交易价格。

4、希望外国投资者收购除主业之外的其他辅业资产（打包收购）。

5、不希望在并购合同中作出太多承诺和保证 B、外方关注点：

1、担心政府批准问题，包括批准的时间和是否会取得批准两个方面。与其他国家的涉外并购项目不 同，政府批准在中国境内的并购流程中仍居中心地位。

2、政治与体制风险。包括中国政府是否及在多大程度上干涉并购交易，中方企业的管理、盈利状况 有多少依赖政府行为。

3、希望中方信息完全披露以及详细的尽职调查；

4、关心冗员问题；

5、希望非主营性资产与收购资产分离，从而降低今后合资公司的经营风险；

6、希望取得目标公司的经营管理权和控制权；

7、交易价格确定方面，外方的评估方法可能与中方不同，希望评估结果能反映风险或由国际评估机 构使用的评估方法进行评估。

8、目标公司的主要资产方面，包括土地、建筑物等权属状况是否清晰，是否存在限制。国有企业大 多经历过产权变更历史，重大资产，特别是土地和房产方面经常存在权属不清或受限制的情形。其二：竞价并购方式 与协议收购的最大区别，竞价方式并购是出售方控制并购文件，出售方应拟草、控制整个并购文件，需要注意的是，如要采用竞价收购方式，竞价条件并不仅仅局限于交易价格，合同条款、受让方应该具备 的受让条件和资质等也是竞价的一部分。出售方应将交易价格、支付方式、竞拍方应具备的相应资质、需 要卖方接受的合同条款作为竞价条件。在这个案例中，考虑到出售方是从事公用事业的国有企业，中方可以通过产权出让对意向受让方设定 有关条件，需要外方接受的条件包括：要求是国际上具有知名度的水务公司，交易底价、员工安置、水价 的调整，以及其他中外合资合同、特许经营权合同中的某些重大合同条款，都应该预先予以设定作为竞价 条件。一般而言，竞价条件可以包括以下部分内容： 一）受让方应当具备的资质条件

1、从事城市公用事业行业的境内外强势企业，具有一定的资产规模与经营实力；

2、具有良好的商业信誉，最近二年未涉及重大诉讼、仲裁或行政处罚事件；

3、符合国家法律、政策和行政法规规定的其他条件。应注意的是，律师在代为拟订受让方的资质条件时，要考虑应符合有关的法律规定，即不得以不合理 条件限制或排斥潜在投资者，不得对潜在投资者实行歧视待遇，也不应具有明确指向性或者违反公平竞争 内容。但又应在法律允许范围内最大程度及准确地体现出售方的合理诉求。二）受让方应当接受的出让条件 投资者参与本次产权出让应当接受以下出让条件：

1、关于本次产权出让的转让价格、价款支付方式和期限要求（1）本次产权出让的交易底价。（2）收购价款的支付方式和期限：

2、中方在产权出让说明书中确定的职工安置方案是对本次产权出让受让方的最低要求，应予接受。

3、根据本次中方改制重组方案确定的资产、负债重组方案，将由并购完成后变更或新合资公司承担。

4、评估基准日至新设合资公司成立日期间新增利润（或亏损）以及其他方式新增资产的处置安排。

5、新设合资公司董事会成员组成和经营管理层人员（主要为总经理、副总经理、财务总监等）的安 排。

6、新设合资公司有关特许经营权的安排 竞价方式的选定应考虑：（1）法律规定： 如果经过出售方资格确认后只有 1 个合格投资者，则交易只能采用协议转让方式进行；如果有 2 个以上（包括 2 个）合格投资者，则可以选择综合评审、电子竞价、一次报价的交易方式。（2）本案例： 由于本次产权出让竞价条件包括众多合同条款的约定，难以将其全部锁定而采用连续竞价、一次报价 的交易方式。因此，出售方将申请采用综合评审的竞价方式，但最终决定权在于产交所。以竞价方式并购，出售方需要准备的相关法律文件：

1、出售方的尽职调查报告；

2、目标公司介绍；

3、出售意向书

4、意向受让方获取资料

5、保密函；

6、买卖协议（出售方主导）其三：程序控制 作为出售方应该进行的工作：

1、制定标准的工作时间表，2、国有产权转让的工作时间表，经最终确定受让方为外国投资者后，涉及外商投资企业设立或股权变 更的报批程序。不同的审批程序之间衔接的时间安排。律师应该非常清楚涉及的并购流程或者是路线图，如国有产权转让流程：制订产权转让方案，可行性 研究报告——内部审议形成书面决议——清产核资、财务审计、资产评估、出具法律意见书——国有产权 转让事项报国资部门批准——委托产权交易机构发布产权转让信息——征集受让方——根据受让方征集情 况确定交易方式（如只征集到一个意向受让方，可以采取协议方式，如两个以上，决定采取拍卖或招标方 式选择受让方）——签订合同、产权交割——有关部门批准——产权变更登记 其四：员工安置 员工安置问题是外资在并购国有企业中的最为重要和最为困难的问题之一，安置费用：法律规定应由 改制前国有企业承担，但实际操作中，很多国有企业甚至没有这部分资金来源，可以考虑：1）当地政府对 改制成立的中外合资企业实行税收减免，然后由外资企业承担员工安置，2）把并购价格和员工安置结合考 虑，从交易价格中直接抵扣安置员工费用。如属于竞价并购方式，中方可将员工安置方案作为竞价条件的 一部分。在这个问题上，律师需要关注的问题包括：

1、必要的批准程序，应取得职工代表大会、股东会和国有资产管理部门的批准。应将方案及其职工代 表大会决议等文件报送市劳动保障部门审核。取得有关劳动保障部门出具《职工安置费用确认书》，还应 将员工安置方案作为国有企业改制方案的组成部分上报国有资产管理部门等。

2、考虑将员工安置问题作为竞价的一部分，要求受让方接受。

3、安置方案和员工补偿标准。律师应注意审查员工安置方案内容应符合有关法律、法规的规定，并根 据我国现行政策制定。如根据产权转让后企业性质的不同，需要选择采用解除劳动合同关系，或者变更劳 动合同关系的处理方案。目前国家性规定主要是劳动保障部门颁布的《关于国有大中型企业主辅分离辅业 改制分流富余人员的实施办法》。此外，还有地方性规定。员工经济补偿包括国有身份转换的补偿和解除 劳动合同的补偿。目前，现有的法律规定较为混乱，补偿标准高低不一，有的地方性标准与劳动部规定相 冲突，应考虑如何确定。一般而言，涉及国有企业改制员工的补偿标准问题，地方上均会颁布比较具体的 关于改制的有关规定，这些规定都会对员工安置问题作出规定，而且往往操作性也比较好，可以考虑采用。因此，律师在操作此类项目时，首先要充分收集当地的有关法律法规，并结合国家规定综合考虑。其五：债权债务 目标企业的债权债务存在状况，并购事项是否已经取得债权人同意，是否通知债权人等。债权人通知 文书的格式和内容，目前国家没有制定标准版本，但是律师要注意审查，通知书是否明确告知债权人享有 的法定权利，如可以要求债务人提供担保，或者要求清偿债务等，缺乏这些法定内容，可能导致债权人通知书的无效。其六：资产评估和交易价格的确定 根据法律规定，收购境内企业都必须评估，包括非国有资产。国有资产应由具备资质的评估机构进行 评估，而非国有资产应由中国境内的评估机构评估。国有产权转让的底价的确定主要依据资产评估结果确 定。目前我国通常采用的是重置成本法，与国际上通行的评估方法不同，评估结果往往更高。评估时，一 般需要综合考虑产权交易市场的供求状况，同类资产的市场价格、职工安置、引进先进技术和管理经验等 因素。此外，律师还要考虑：如果评估价格高于双方已经协商的价格，将需要如何处理。其七：并购模式： 《外国投资者并购境内企业暂行规定》规定了两种具体的并购方式：一是资产式并购；一是股权式并 购。两种并购方式的分类是以并购交易的标的来划分的。资产式并购中，目标公司的法律地位不因并购发 生变化，外国投资者另行设立外商投资企业，所购买的资产由该外商投资企业实际运营。股权式并购中，目标公司的法律地位因并购发生变化，外国投资者直接入主外商投资企业，目标公司性质变更为外商投资 企业。其八：外商投资产业政策 在外资产业准入方面，应该关注三个层面的法律性规定： 外商投资产业指导目录的限制性规定，某些产业禁止成立外商独资企业，或者不允许外商取得控股地 位。某些领域禁止外国投资者的收购。目前，除了外商投资产业指导目录，还有：

1、中国加入 WTO 的《服务贸易具体承诺减让表》。但是，WTO 的规定不够详细和具体，操作性不强。

2、CEPA《内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排》的规定，在某些方面，CEPA 具有突破性的规 定，外商可以考虑利用。其九：外资并购的反垄断审查 外国投资者并购境内企业，如存在法律规定的情形，或商务部和国家工商总局认为外国投资者并购涉 及市场份额巨大，严重影响市场竞争或国家经济安全，应当进行垄断审查。《利用外资改组国有企业暂行规定》规定：外国投资者并购境内企业有下列情形之一的，投资者应就 所涉情形向外经贸部和国家工商总局报告：

1、并购一方当事人当年在中国市场营业额超过 15 亿元人民币；

2、一年内并购国内关联行业的企业累计超过 10 个；

3、并购一方当事人在中国的市场占有率已经达到百分之二十；

4、并购导致并购一方当事人在中国的市场占有率达到百分之二十五。律师认为：一般情况下是不需要过多考虑垄断审查问题的，但如果潜在投资者为跨国公司，且实施的 是战略性并购，并在之前对境内行业企业已经进行了不少并购，虽然并不一定构成需申报审查的条件，但 中方对此问题还是应当予以必要关注的。其十：审批权限 审批问题是外商最为关注的问题之一。我国对外商投资实行的是多级审批制，审批权限基本上是按照外商投资企业的投资总额确定为中央和 地方对外经济贸易主管部门。因此，如因外资并购行为的发生导致变更外商投资企业的投资总额和/或注册 资本，须经原审批机关批准。律师应协助当事方进行审查，确定作为申报义务人的当事方应向哪一级的审批机关报送文件。根据商 务部最新颁布的外商投资审批权限的规定，已设立的外商投资企业和港澳台投资企业的变更手续原则上由 原企业设立审查批准部门审查批准；已设立的鼓励类、允许类外商投资企业和港澳台投资企业新增投资额 1 亿美元及以上的，以及限制类外商投资企业和港澳台投资企业新增投资额 5000 万美元及以上的，由商务 部办理审查批准手续；原经地方外经贸（商务）主管部门或国务院授权部门审查批准的外商投资企业和港 澳台投资企业增加经营范围等事项涉及国家专项规定须报商务部审查批准的，应由商务部办理变更手续。同时还应注意，如根据法律、法规和行政规章的规定，某些特定类型或行业的外商投资企业的审批权均集 中在中央一级。律师应该非常明确，需要何种批准，批准的时间，批准机构，审批级别（中央还是地方），需要提交 的审批材料清单等。其十一：土地处置方案 一般外资并购境内国有企业，必然面临着被收购的国有企业的改制重组程序，改制方案很重要的内容 包括：土地和建筑物的处置；经营性资产和非经营性资产分离；人员安置；债权债务处置方案等等。而且，需要注意的是，国有企业大多经历过产权变更历史，重大资产，特别是土地和房产方面经常存在权属不清 或受限制的情形，存在界定产权的问题。其十二：并购后变更或新设成立的中外合资企业的管理权分配 在保证中方合法利益的前提下，应考虑赋予外方较为充分的经营自主权，致力于引入国外同行业公司 先进的经营管理经验，降低经营成本，提高公司的盈利水平。其十三：过渡期间 从并购合同签订日到办理变更手续存在时间差，而在此期间，目标公司可能发生各种变化，因此，应 约定双方在该期间的权利义务，包括：经营管理、利润和营业收入处置、资产变化，权照变更。收购方应 要求出售方承诺：在过渡期间，出售方应维持目标公司的正常经营，在该期间，应维持目标公司在财产状 况、经营、资产、负债等方面不会发生重大不利变化。具体内容包括：

1、双方应尽快取得交易所必需的有关第三方的同意、授权及批准；

2、出售方应保证维持目标公司的正常经营，所有的资产也应当按照正常的经营方式加以维护和使用；

3、出售方应保证不会修改目标公司章程和重大合同，不会变更目标公司经营执照或其他任何经营必 需的许可和文件；

4、出售方应保证在正常经营活动外不会产生其他债务和发生纠纷；

5、不会出售目标公司重大资产，或在资产上面设定担保和其他限制权利；

6、不会放弃或取消债权、请求权，以及其他有价值的权利。

7、保守目标公司商业秘密。其十四：文本和法律适用

1、中文和英文文本，合同文本的效力优先问题。根据律师的从业经验，国内企业应该努力争取中文版 本的优先地位，这样将大大降低今后出现纠纷时的解决成本。

2、适用法律：根据我国法律规定，外资并购只能适用中国法律 其十五：争议解决 中方应该坚持在中国境内解决纠纷，而且应该适用中国的有关程序法律法规。本项目由于具有涉外因 素，因此外商一般会要求选择以仲裁方式解决争议。对此，中方可以同意，但是应该坚持仲裁机构和仲裁 地必须在中国，而且仲裁过程中必须选择适用中国实体法。该案件的操作流程图见下表：

三、律师办理并购项目的经验与心得

（一）律师进行并购项目总体结构设计应考虑的因素

1、确认代表的是收购方还是出售方，代表收购方还是出售方对于律师在并购项目中的作用具有决定性 影响。然后，确认哪一方在并购中处于优势地位，据此对收购条件作出调整；了解并购双方之前是否存在 关联关系，交易双方的熟悉和信任程度；交易项目的性质等。

2、并购前期阶段：律师尽量争取参与前期协商，了解并判断双方是否有足够意向，前期阶段可能涉及 的法律文件包括：意向书（一般不具

备法律效力，但部分条款经双方约定则具有法律效力，律师代表收购 方或出售方，应从不同角度考虑哪些条款具有法律约束力。），独家谈判协议（约定购买方在一定期限内 享有的独家谈判权利），保密协议，尽职调查清单和尽职调查报告。有的项目的尽职调查在并购合同签订 后才进行，在该种情况下，收购方的律师要特别注意应在并购合同中有保护性条款，如尽职调查发现出售 方声明保证出现重大不符，收购方有权调整交易价格，或从提存款项中扣除有关赔偿金等，最为严重是收 购方有权单方取消交易。

3、了解委托人最为关心的问题，委托人不管是收购方还是出售方，委托人最为关心的问题就是其在并 购项目中的核心商业利益所在。一般而言，对于收购方而言，其最关心目标公司的情况和价值。对于出售 方而言，其最关心目标公司的价值最大化，以及尽量短时间内完成并购交易。

4、目标公司的法律形态；是上市公司或非上市公司。一般而言，上市公司受到的法律限制更多、更严 格。主要的区别是：（1）关于信息披露的要求，律师要了解涉及的公告义务和时间要求，（2）是否涉及 强制性的全面要约收购义务，（3）应准确判断是否属于重大交易，应该提交股东大会批准；（4）上市公 司涉及的关联交易。如果非上市公司，则应注意股东的批准程序，其他股东的优先购买权，公司章程是否 有其他股权转让的限制性条件等。

5、收购模式：是资产式收购还是股权收购，不同的并购模式，流程设计不同。资产式并购，涉及资产 所有权的变更登记；股权收购，涉及控制权变动条款，公司的资产和负债等。

6、支付方式：一次支付，还是分期付款，提存条款的设置，约定在什么情况下，买方有权调整交易价 格。

7、并购应取得的第三方批准：政府部门的批准，其他还包括技术许可、商标许可等等。

8、在任何一个并购交易中，律师都要能帮助委托人找到交易双方都能接受的平衡点，促成并购交易的 达成。平衡点对于收购方还是出售方更为有利，则取决于哪一方在交易中处于优势地位，律师对此应该有 准确的判断。

9、律师另外一个很重要的价值是对于并购项目商业的考虑，很多律师认为只要为委托人提供法律专业 知识就可以了，商务条款不需要律师做额外的考虑。恰恰相反，律师对于项目的商业目标、商业背景的考 虑应与委托人处于同等位置，而不能仅仅限于单纯从法律角度进行判断。

10、特别作为收购方的律师，应了解和判断出售方公司的高层管理人员在并购中的个人得失，并因此 可能给收购方带来的阻碍。

（二）尽职调查 其一：收购方在交易开始前的尽职调查的目的

1、确认出售方的资产和权益的完整性和价值大小等；

2、通过尽职调查，发现目标公司在重大合同中的潜在责任，并提出补救措施。一般而言，补救措施包 括：（1）调整交易价格；（1）提出交割的先决条件：要求出售方在交割前对资产权属的缺陷和负债资产补全手续，或将该部分 资产剥离，并将此作为交割的先决条件。（3）取消交易（最严重的后果）。其二：收购方律师在尽职调查中的职责

1、确定目标公司或目标资产已经获得相应许可、批准和登记、权属证照。

2、确认法律文件是否完整；

3、确认是否存在须第三方批准的事项；

4、确认债权债务，资产权利的完整性等；

5、通过审查目标公司重大合同，确认是否存在不寻常的合同义务；

6、是否存在潜在负债，或其他的潜在责任。其三：出售方律师在尽职调查中的职责：

1、出售目标公司，通过尽职调查，应该尽量起到增强收购方收购意向的作用；

2、与收购方律师协商确定尽职调查的范围；

3、制定尽职调查规则和操作程序、建立资料室，资料应放在出售方公司的确定场所，确保资料的保 密性等。律师应协助出售方在整个尽职调查过程中以积极主动的方式管理和控制尽职调查程序；

4、及时提供相关材料；

5、就向收购方提供的文件作出书面记录；

6、减少出售方的陈述保证义务和陈述保证不符时的赔偿责任，设定赔偿上限或其他责任限制条款。其四：尽职调查资料库规程与操作程序：

1、保密： 资料库的所有信息都是保密的，双方事先应签订一份保密协议，信息的使用应遵守保密协议，2、潜在购买方应在尽职调查开始前将书面通知出售方代表其进入资料库的人员名单。

3、进入资料库的每位人员应办理出入登记；

4、所有资料均保存在资料库中，不得带离资料库，没有出售方同意，不得复印资料库资料，如需复印，潜在购买方代表应提出申请，复印件由出售方提供。

5、潜在购买方代表不得与出售方公司其他人员接触。

6、签署一份免责声明：出售方不对提供给潜在购买方的任何资料库信息的真实性、准确性、完整性做 任何陈述保证；潜在购买方应自行调查分析，并自身寻求合适的专业帮助，而不依赖资料库的任何信息。当然，出售方的律师也应该清楚地意识到，这样的免责条款在有些时候是没有实际意义的。其五：尽职调查的范围：

1、目标公司主体设立、存续的合法性有效性；

2、目标公司的主要和重大合同；

3、贷款和担保；

4、相关证照，如目标公司后续经营所需的证照，资产的权属证明文件等；

5、资产（包括土地和建筑物）；

6、劳动事宜；

7、环保事宜；

8、知识产权；

9、诉讼事项；

10、保险 其六：尽职调查与合同条款的关系： 买方在尽职调查中发现的潜在问题，可以通过卖方在合同中作出陈述保证予以弥补和降低潜在责任的 风险。

（三）声明保证条款 声明保证条款是出售方律师和收购方律师之间最主要的谈判内容，但在实际操作中，很多律师经常并 不注意这一部分内容，而是认为各个文本中有关陈述保证条款都基本是差不多的，从先例文本中把有关声 明保证条款全部援引过去就可以了，实际上这是一个错误的做法，对于无法通过尽职调查确定的潜在风险，就必须通过声明保证条款转移或降低风险。任何一个并购协议中，声明保证条款都是有侧重点的，应根据项目具体情况作出约定。声明保证条款一般是出售方和目标公司同时作出，但是收购方律师要注意的是，一旦声明保证条款不 符，承担责任的仍是出售方，追究目标公司并没有实际意义，因为收购方最终要控制目标公司或持有目标 公司股权，除非收购方取消交易。其一：出售方对于声明保证条款的利用 声明保证条款通常以出售方所做的披露进行限制。在收购项目中，对于出售方而言，运用披露来限制 保证责任是非常普遍的，如果出售方不作出充分的披露，则出售方可能面临其本来可以避免的关于违反声 明保证条款的损害赔偿要求。出售方对于声明保证条款不符的补偿承诺的责任限制条款，主要包括：

1、设定赔偿上限；

2、设定起赔金额，不到一定金额不赔，而且不是每个小的索赔都启动索赔金额，应在一定时间内累积 到一个金额再索赔，3、责任限制：间接损失、后果性损失，第三方损失、利润损失、商誉损失不赔。

4、提出索赔的时限

5、设定索赔的通知程序，出现索赔，收购方向出售方发出书面通知是双方在合同中约定的必经程序。其二：收购方对于声明保证条款的利用和策略 如果收购方没有对披露进行适当的审查，收购方可能事后发现由于出售方对某项保证做出的披露而使 收购方无法执行该保证条款。收购方律师应意识到，在并购交易中，除收购方风险外，出售方也存在很大风险，而不仅仅是等着收 取转让款项。出售方提供资料，商业秘密也可能因此透露给收购方，且并购意向一旦传出，在同行中也会 造成影响。收购方应确保出售方基于声明保证条款所作出的保证，效力覆盖整个交易进行期间，特别应涵盖合同 签订日到股权手续变更完成日的过渡期间。其三：收购方和出售方对于声明保证条款的策略：

1、每一方都应从自己的角度对声明保证范围作出合理界定；

2、声明保证条款非孤立条款，应与补偿条款、交割条款互为条件，充分考虑声明保证条款让步后，应 在交割先决条件和补偿条款弥补。

3、对于出售方而言，尽量引入重要性标准，声明保证只有在重大性和实质性方面不符，且导致重大不 利影响，才承担法律责任，否则很可能一个小的不符就导致对方取消交易。

4、对于出售方而言，尽量引入主观因素作为对出售方的保护机制，部分事实只能就出售方所知的事实作出担保，特别是对一些潜在索赔。

5、每一方都应根据尽职调查结果调整声明保证条款。

（四）交割 律师应注意的问题：

1、卖方应于交割时提交的文件 股权证明文件，变更股权所需要的全部文件等。

2、目标公司应向买方提交的文件 1）目标公司法定登记证明书/许可证、公司批准证书、营业执照、2）目标公司所有印章 3）目标公司章程 4）目标公司财务资料，包括但不限于账簿（内列完整及更新的帐项）、验资报告书、年检报告书、税项申报表和支票簿，现有的发票等 5）现任董事生效的辞呈，并表明该等人士将不会由于失去在目标公司的职位或其他任何原因而向目 标公司要求赔偿 6）以往董事会议记录； 7）需要通过的董事会决议案，包括但不限于待原审批机关批准后，同意接纳委派收购方提名人担任 目标公司新的董事和职员，并接受现有董事和职员的辞职；按收购方的指示，修订注销出售方的授权签署 人的权力或撤销目标公司所有的银行委托或关闭目标公司的所有银行账户，等等。8）目标公司继续开展业务的所有必要文件；

3、买方应在交割时提交的文件：交割日购买价款付款凭证

（五）并购流程： 并购流程： 前期协商——如双方有足够意向——签订意向书、独家谈判协议、保密协议（并购前期最主要的三份 法律文件）——收购方开始尽职调查——通过尽职调查，进一步确认项目是否值得继续实施——如继续交 易，则制定谈判、收购策略——制作法律文件——进行谈判——进行交割——后续工作——交易完成。

（六）先例文本的重要性和必要的审阅性 律师可以借鉴先例文本，但一定不能依赖先例文本。后附： 后附：国有产权交易的基本流程

1、委托产交所执业会员，提出交易信息的挂牌申请。

2、交易信息挂牌并公告。将本次产权出让的交易信息在产交所挂牌，并在省级以上报刊及其他媒体公告。挂牌时间不少于 20 个 工作日。

3、产交所将受让意向信息反馈给出售方。挂牌期内，产交所接受意向受让方的举牌申请，并当场审核是否符合交易所交易制度规定，从而确定 是否受理。挂牌期满，产交所向出售方及其委托的执业会员出具其受理的全部意向受让方的有关反馈信息。

4、出售方对意向受让方进行资格确认，产交所确定本次产权出让交易的竞价方式。如果经过出售方资格确认后只有 1 个合格投资者，则本次交易只能采用协议转让方式进行；如果有 2 个以上（包括 2 个）合格投资者，则本次交易可以选择综合评审、电子竞价、一次报价的交易方式。由于 本次产权出让设立合资公司，存在众多条款的约定，难以将其全部锁定而采用连续竞价、一次报价的交易 方式。因此，出售方将申请采用综合评审的竞价方式，但最终决定权在于产交所。

5、提交产权出让文件，发出竞价邀请。竞价方式确定后 5 个工作日内出售方提交全套产权出让文件，交易所向合格投资者发出 《竞价邀请函》，本次交易进入竞买期（不少于 10 个工作日）。

6、合格投资者提交竞买文件，并提交竞价保证金。合格投资者现场尽职调查，制作并提交本次产权出让的竞买文件，同时向产交所提交竞价保证金（一 般为挂牌价格的 10%—20%）。

7、确定受让方，签订产权出让合同，取得产交所出具产权交易凭证，并收取交易首付款。

8、经审批部门批准后，出售方（中方）与受让方（国外投资者）签署《中外合资合同》，收取剩余交

易价款。注释： 注释：* 本文由上海市锦天城律师事务所易芳律师提供初稿，上海社科院法学所并购法中心石育斌博士整 理和编辑，本中心学术助理陆礼征负责与易芳律师具体沟通以及前期工作，易芳律师最后定稿。

第二篇：并购与文化案例

并购与文化案例：

1984年，IBM公司以十二亿五千万美元的价格，首次买下了一整间公司——加州圣克莱儿(Santa Clara)的洛姆(Rolm)公司。IBM主要是看中了洛姆的技术：高竞争性电信网络的隐密式分支交换。IBM需要这项技术以在电信通讯工业与美国电话电报(AT&T)公司一较长短。

然而，IBM不只获得了技术，它也获得了一个独特的文化。IBM的公司文化是传统性的。举例来说，男性职员遵守一个不成文的服装规定，统一穿白衬衫，这个传统始于1914年，就和关于喝酒的非正式政策一样。华特生(Tom Waston)，IBM公司的创办人曾说：“没有人可以在去吃午餐之后，却带着一身酒气回来。”

IBM文化的另一个方面是讲究等级制度。每个经理都有一个头衔，新进职员很快就知道沟通的适当语气和礼貌。从他们工作的第一天起，他们就被知会有关议定书（潜规则）和命令链的事。

洛姆公司却相当不同，在20世纪80年代中期，它是硅谷的公司(Silicon Valley companies)的化身。它的公司文化跟BM公司不同。洛姆公司维持一个非常放松的、舒适的气氛。职员们在工作时，可以穿牛仔裤或短裤，公司没有打卡表，且允许所有员工的时间表有一定弹性，一个秘书早上九点才上班，一个工程师午餐休息两个小时去打网球，这些情形都很普遍。洛姆公司并不视喝酒为坏事：公司的会议室通常是星期五下午酒会的场所。这是洛姆公司非常引以为傲的事。与这个气氛一致的是各个等级之间的联络都是非正式的，正式的程序较不能被注意。

很明显地，IBM在纽约阿蒙克(Armonk)的总部，与位于加州圣克莱儿的洛姆公司相距甚远。虽然文化不同，IBM仍然想要从各种已形成的文化竞争中，撷取长处。因此，IBM声明将对洛姆公司采取放任的方法，使洛姆公司成为完全自主的分公司，继续由现任总裁也是共同创建人的奥斯曼(M.Kenneth Oshman)指挥公司。IBM也没有改变洛姆公司的管理阶层，但IBM确实改变了洛姆公司慷慨的利益分享计划。在转手给IBM之前，洛姆的员工全部都可参与利益分享，即使只上任短短数月。不过在合并之后，仅有顶尖的12%的职员可以参与红利的分享。

IBM也整合了两间公司的销售部门。某一个洛姆公司较弱部分正是IBM较擅长的部分：销售给大客户。IBM要求在重要的销售发表会，必须有一个资深的IBM销售员和一个洛姆公司的销售员一起，许多洛姆公司的职员都害怕IBM最终会开除洛姆公司的销售员并出售整个部门。

IBM也提供一些指引和劝告给洛姆公司的工程师和全体生产员工，派遣技术专家小组到洛姆公司去，公司文化的交流常使二个团体一起工作变得困难。你可能看到IBM穿白衬衫、西装和打领带的生产和工程专家，与一群洛姆公司穿着牛仔裤的工程师商谈。显然地，愈来愈多的IBM职员穿着白衬衫出现在洛姆公司里。

然而，IBM小心地维持洛姆产品和公司的原来面目，洛姆公司意义仍然是显著的，并且企图维持职员对洛姆公司较有认同感而非IBM。洛姆永远指的是洛姆公司而非IBM部门。

问题：

1）购并的两家公司员工面临怎样的压力？以及该如何管理压力？

2）你对IBM及Rolm两家公司利润分享计划有什么看法？

3）以公司文化的观点来评论此购并案例，企业购并应该有哪些方面的考量？

第三篇：幼儿园并购案例与流程

民办幼儿园并购潮：没有买卖就没有伤害

民促法修订，细则文件相继出台，一些公司因收购了民办幼儿园，产生了新的业绩，由此，资本迅速涌向民办幼儿园……

幼儿园并购案例

威创股份5.2亿收购北京红缨时代教育科技有限公司； 威创股份8.75亿收购北京金色摇篮教育科技有限公司； 秀强股份2.1亿收购全人教育集团幼儿园； 秀强股份3.8亿收购培基幼儿园；

勤上光电8.7亿元（估）收购小红帽幼儿园； 长方集团6亿收购特蕾新教育集团； 长方集团1.2亿收购金宝国际幼儿园； ……

资本大举进入，幼儿园并购持续升温，原本平静的民办幼儿园变得沸沸扬扬。

幼儿园并购的关键事项

到底是谁要买我们的幼儿园？ 他们为什么要买呢？ 他们都买什么样的幼儿园？ 幼儿园们为什么要卖？ 收购幼儿园是怎样的流程？

你的幼儿园要怎么样才能卖个好价钱？

1、到底是谁要买我们的幼儿园？

根据青苗荟分析，购买幼儿园的主要有这三类人： 一是上市公司

二是资本方，一般来说是某某基金 三是幼教机构，也就是咱们幼儿园的同行

2、他们为什么要买呢？ 上市公司为什么要买？

主要有两个原因，一、从长期战略来看，上市公司主营业务增长减速，需要寻找第二主业，教育是朝阳行业，稳定且持续增长，幼儿园是幼教领域的核心资产。

二、从短期资本运作来看，教育类资产的高估值，一二级市场价差大，幼儿园利润并表，可以迅速做大市值。因此教育类资产成为众多资本追逐的对象。

资本方为什么要买？

资本方可以分为财务投资人和战略投资人。财务投资人先以较低价格买入幼儿园，经过规范管理后再以较高价格向市场出售。以产业资本为主的战略投资人在买入幼儿园以后，统一管理、扩大经营规模并发展幼儿园上下游业务，以期获取更多的业务收入，提升综合利润率，同时配合资本运作实现产融结合效益最大化。

幼教机构为什要买呢？

大多购买幼儿园的幼教机构都拥有相当数量的直营幼儿园和较强的幼儿园管理运营能力，一方面通过并购迅速扩大直营幼儿园的数量；另一方面通过对幼儿园的规范管理和业务提升，在出售时能获得较好的溢价区间。

3、他们都买什么样的幼儿园？

什么样的园所深得资本的心，拥有较强的议价能力呢？青苗荟整合多个资本方意见，利润额高、园所数量多、管理规范（特别是财务）、品牌影响力强、有较大的提升空间这五个因素都决定你幼儿园出售的价格。幼儿园物业方归属也成为资本方考虑的一个重要因素。

4、幼儿园们为什么要卖？ 中小型园所发展阻力大

普惠制政策限制幼儿园收费，国家扩大普惠性幼儿园资源，确保城镇小区配套园办成公办园或普惠性民办幼儿园。中小型园所成本压力大，房租和教师工资等成本不断上涨，幼儿园的盈余降低。竞争激烈，大型集团园和公立园挤压了中小型园所的发展空间。和大型集团合作

由于幼儿园自然生长的阻力，部分中小型幼儿园选择出售幼儿园的部分股权，和大型集团合作，一起进行幼儿园的管理和运营，共同抵御未来发展会遇到的风险。转行做幼教相关产业

幼儿园的园长或创始人，大多都有数十年的幼教从业经历和专业背景，是最懂幼儿园的一群人，他们有很多在退出幼儿园的运营之后选择做幼儿园相关产业。

5、幼儿园收购的流程

不同的资本方流程稍有不同，一般来说有分六步走：

1幼儿园和资本方洽谈 → 2资本方入园初步尽调 → 3双方签订投资意向协议→ 4专业尽职调查 → 5双方签订收购协议 → 6分期支付价款

这里面需要注意几个问题：

尽职调查中关键问题是财务、法务和管理的规范性。一般来说园所的利润基数会扣除税、社保、补贴、伙食费、课外班等收入；法务上要求幼儿园产权清晰，满足并购条件；管理上有统一的管理体系和教学体系，调研人员还会进行管理人员访谈和家长访谈等。

影响估值的关键问题是利润额、利润增长和园所综合质量。通常情况下有两种计算方式，一是按照既有利润，不对赌，收购价格就是利润乘以XX倍PE。（比如2016年净利1000万，10倍PE，收购价格就是1000万×10=1亿）；二是按照承诺净利润，对赌三年业绩，收购价格就是承诺利润乘以XX倍PE。（比如未来3年平均净利1200万，12倍PE，收购价格就是1200万×12=1.44亿）

支付流程是根据具体的收购条约来确定。一般按根据幼儿园既有利润且不对赌进行收购的情况，正式签约支付定金，过户完成支付全款。根据幼儿园承诺净利润且对赌三年业绩进行收购的情况，分期支付，首期支付比例视投资人承担的风险而定。

6、你的幼儿园要怎么样才能卖个好价钱？

在幼儿园收购中，财务规范、法务规范、管理规范会为你争取更多的议价空间。

第四篇：《银行并购经验与教训》读书笔记

斯蒂芬-戴维斯《银行并购经验与教训》读书笔记

金融2班

黄国浩

201523210313

银行并购的浪潮席卷了整个世界，但究竟有多少并购真的给股东带来了价值，驱使管理层不断收购、被收购的动机是什么？投资银行、投资机构、投资者和银行管理层在并购中个扮演了什么角色？

作为管理咨询顾问戴维斯用许多亲身经历的案例和访谈讲述了很多典型的并购故事，作为一种复杂而不稳定的金融机构，银行并购可能是世界上最艰难的并购，所以了解银行并购无疑就了解并购的核心。

书摘

1、一名十分关注裕宝银行事态发展的记者表达了其愤世嫉俗的观点：这一事件和政治策略、银行管理层的信誉关系更大，数字反而不那么重要。形象地讲，这起交易仿佛是巴伐利亚的一个黑手党(指Vereinsbank的斯克米德，Schmidt)对另一个黑手党(指前裕宝银行的马蒂尼，Martini)进行较量，前者通过数字游戏击败了后者!另外一起在尽职调查和并购交易完成后遭到损失的事例是瑞士联合银行和瑞士银行的合并。其中，瑞士联合银行的长期资本管理公司和全球股权衍生业务遭受了风险。接下来，资产账面价值的降低导致并购后第一年的业绩偏离了预想的轨道，同时前瑞士银行管理层的风险管理能力遭到了怀疑。瑞士联合银行的首席执行官马塞尔·奥斯佩尔(MarcelOspel)认为：瑞士银行对潜在风险没有认识，瑞士联合银行也没有。我们无意隐藏什么，瑞士银行在并购前所做的尽职调查也不可能再仔细了。虽然如此，我们还是承认，这一事件对整个业界来说，都是敲响了警钟。

2、信誉和市场风险对银行业而言是最容易察觉、最令人痛苦的损失，除此之外，还有其他一些在理论上应该通过彻底的尽职调查确认的问题。例如，汉德斯银行(Handelsbanken)在收购斯坦素波特按揭专业银行(Stadshupotek)时，将其尽职调查的重心放在信用风险和市场风险上，而对与交叉销售和产品整合息息相关的系统兼容性问题关注不够，从而忽略了操作风险。汉德斯银行的执行副总裁拉尔斯·格朗斯蒂德(LarsGronstedt)解释道：反思过去，在尽职调查上，我们花费了太多的时间，让每一件事情都如同我们设想的一样尽善尽美。没有人关心被收购公司的信息技术系统，没有人发现两家银行合并后会遇到系统不兼容的问题。当然，由于语言不通，我们有文化上的障碍。为什么即使对两个友好的并购伙伴来说，尽职调查的价值也不大呢?答案很简单，那就是他们太友好了。尽管采访对象普遍没有太多信任感，但他们也同意自己并不愿意给积极友好的并购伙伴关系产生不良影响。

3、瑞士联合银行管理委员会的鲁迪·伯格尼(RudiBogni)曾经负责过该行收购华宝银行(SGWarburg)时的尽职调查，对原瑞士联合银行尽职调查的套路十分熟悉，他认为：问题在于怎样才能让尽职调查切实可行?如果你只是一个银行买家，可以从交易中全身而退，那么你可以深入开展尽职调查。但是如果这是一起合并，特别是对等型合并，你就必须表现得温和一些了。因为太过仔细的尽职调查可能让对方恼怒，甚至一走了之。你必须小心翼翼地行事，尽自己最大的努力，集中精力于诸如信贷风险之类的大问题上，但是必须清楚自己言行的界限。管理顾问约翰·罗兰德尔(JohnRolander)对此作了更加生动的描述：在并购过程中，你就像沿着两条不同的感情轨道在发展和对方的关系。一方面，你必须双倍地投入热情，但另一方面，你会怀疑对方是否患有艾滋病而有所迟疑。兼顾两头是非常困难的。时间宝贵，尽职调查的过程不可能无限地延长。

心得

1、长期资本管理公司丑闻——典型的企业伦理危机

瑞士银行和瑞士联合银行都拥有强大的资产管理部门，瑞士银行的高层管理人员在风险控制上拥有丰富的经验，但是瑞士联合银行的风险控制能力相对比较弱。在合并之前的尽职调查中，瑞士银行的调查人员本来应该发现瑞士朕合银行下辖的长期资本管理公司（LTCM）存在巨大的风险暴露，尤其是金融衍生品的持有规模非常大，很可能为该公司带来灭顶之灾。但是，由于种种原因，瑞士银行在尽职调查报告中没有详细分析长期资本管理公司面临的风险，提出了一个过于乐观的盈利计划。许多投资者轻信了瑞士银行的尽职调查报告，严重低估了合并后的瑞银集团所面临的金衍生品风险。

瑞士银行在对瑞士朕合银行做尽职调查的时候，也把主要精力放在了“信贷风险之类的大问题上”，忽视了长期资本管理公司的风险暴露问题，但这个问题的风险可绝对不小。从事件的前因后果看来，虽然瑞士银行故意隐瞒瑞士朕合银行的风险暴露问题的可能性不大，但是他们至少忽略了这个问题，在风险评估问题上误导了投资者。此外，瑞士联合银行负责资产管理业务的高层管理人员没有主动向瑞士银行说明以上风险，这也是不符合企业伦理的。总而言之，长期资本管理公司丑闻是一场名副其实的企业伦理丑闻，如果合并双方抱着对投资者负责的态度，真正妥善地进行尽职调查，这个悲剧很可能不会发生。

2、全球投资银行业务的整合一一忽视企业文化和员工心理的恶果

合并之前的瑞士联合银行拥有比较强大的投资银行业务，瑞士银行也拥有一个知名的投资银行部门一一华宝投资银行。分析师曾经乐观地认为，两家银行的合并将创造一个全球领先的投资银行部门，甚至在欧洲市场超越德意志银行、瑞士信贷银行等主要竞争对手。但是令人失望的是，新成立的瑞银集团的投资银行部门只是规模庞大，在盈利能力上并没有取得优势，优秀人才大量流失到竞争对手那里。

许多来自原瑞士联合银行的投资银行工作人员表示，他们感到自己没有被新的公司接受，在新的瑞银集团得不到平等待遇，尽管他们能够拿到比原先史高的薪水，许多人却还是选择了跳槽。无论收购方（瑞士银行）怎样试图以'平等“的方式对待被收购方（瑞士联合银行），人们在实际工作中还是很容易察觉到不平等的氛围。

此外，企业文化的差异可能是投资银行人员纷纷跳槽的另一个重要原因。瑞士银行一直是以零售银行和资产管理为主的商业银行，虽然它拥有一个投资银行部门（瑞银华宝），但是这个部门远在英国，与瑞士的主体机构并没有真正合。在收购瑞士联合银行之后，瑞银高层管理人员第一次试图尝试把整个瑞银集团旗下的投资银行业务整合起来，让投资银行部门和商业银行部门成为一个有机的整体，这就导致了一系列的文化冲突。相对于商业银行人员（尤其是零售裉行人员），投资银行人员的工作强度、薪水和工作的变化性都要强的多，要在短期内达到融合并不是一件容易的事情。遗憾的是，合并后的瑞银集团的高层管理人员对这种企业文化的冲突没有明确的认识，直接导致了投资银行人员大量流失。

3、大规模裁员一一节约成本的主要手段

瑞士银行与瑞士联合银行合并时，计划在3至4年内裁员34％，以实现节约成本22％的目标。管理层预测，在完成以上节约成本目标之后，瑞银集团的税后普通股回报率将达到巧％至19％。裁员是瑞银集团节约成本的主要手段。

在欧洲大部分国家，失业问题本来就十分严重，银行进行大量裁员经常会引起政府和工会的强烈不满。由于欧洲工会的力量很强，该地区的银行往往要向员工支付很高的遣散费或“自愿退休费”。例如一位西班才银行家曾表示，他每裁减一名员工就要支付相当于其正常工资5倍的遣散费。瑞银集团为裁减员工支付的费用可能还要高于这个数字，因为瑞士是全世界著名的对员工利益保护最完善的福利国家之一。但是，即使支付极高的遣散费，被裁减的银行员工往往也很难找到新的工作，因为银行合并己经成为大势所趋，整个欧洲每天都在发生各种各样的银行合并与裁员，除非重新经过其他专业训练，被裁减的银行员工很难重新就业。工会有时候能够帮助员工找到新的工作，但山于整体就业形势严峻，工会对员工的帮助也是很有限的。

小结

瑞银集团面临的员问题、企业文化冲突问题和尽职调查问题，其实在每一次银行合并案例中都会或多或少的涉及。只是由于国际资本市场的突然动荡，长期资本管理公司的风险暴露被迅速放大，吸引了大部分投资者的眼球。瑞银高层管理人员中于忽略尽职调查而付出了惨重代价，但他们在其他方面做的也并不好。投资银行人员的纷纷出走，裁员幅度过大，对被收购方员工的不公正待遇，使这次合并远远称不上“上帝导演的合并”。

直到今天，瑞士银行和瑞士联合银行合并的阵痛还没有完全过去，虽然它的资产管理业务仍然处于很高的水平，但投资银行业务没有太大起色，合并之前设计的普通股回报率目标仍然没有达到。这次合并是一起比较糟糕的合并，但并没有引起很多指责，因为市场上还存在很多更糟糕的合并。瑞银集团至少把两家银行原先的业务整合在一起，基本完成了成本节约的目标，在长期资本管理公司破产之后没有出更大的乱子一一在许多投资者看来，这样的成绩已经及格了，当然还远远称不上优秀。

第五篇：投资学并购案例

2013年8月，世界化妆品巨头欧莱雅集团在中国市场再度出手，拟以65亿港元收购近几年在面膜行业如日中天的本土品牌美即，这是继小护士、羽西之后，欧莱雅在中国市场收购的第三个本土日化品牌。

美加净、熊猫、活力

28、小护士、羽西、大宝、丁家宜„„多年来，一个又一个曾经名噪一时的本土日化品牌都接连投入了外资的怀抱。与外资合资或直接被外资收购，似乎成了本土日化品牌难以摆脱的命运。外资巨头为何热衷于收购本土日化品牌？本土日化品牌又为何走不出被外资收购的怪圈？那些委身外资的本土日化品牌而今的命运又是怎样？

合资之痛

案例美加净

差点断送于庄臣之手

创于上世纪60年代的美加净是中国日化行业响当当的名牌，中国的第一支定型摩丝、第一支防晒霜、第一支护手霜都出自美加净之手。到上世纪80年代，美加净已稳坐中国第一护肤品牌的交椅，成为国内化妆品市场的行业领袖。到1990年，美加净在全国护肤品市场的占有率高达20%以上，美加净香波的市场份额也接近20%。

1991年，中国化妆品行业中最大的国营企业上海家化在政府招商引资的指令下，将美加净嫁给了美国庄臣公司，“美加净”商标被庄臣以合资方式收购，作价1200万元。

庄臣尽管实力雄厚，但在化妆品领域却是心有余而力不足，1992年，美加净的销售额便从前一年的3亿多元降至600万元，惨不忍睹。1994年，趁庄臣在全球范围调整产品战线之际，上海家化出巨资赎回伤痕累累的美加净；直到2004年，美加净的经营者开始重塑尘封了10年的美加净品牌。如今，美加净与六神、佰草集成为上海家化的主要利润来源，尽管如此，美加净已远远落在外资同行身后。

1994年，联合利华控股中华牙膏

1994年初，联合利华取得上海牙膏厂的控股权，并采用品牌租赁的方式经营上海牙膏厂“中华”牙膏，如今，中华牙膏在市场上的份额已少得可怜。

1994年1月，上海联合利华牙膏有限公司成立。联合利华以1800万美元资金入股，取得了合资公司的控股权；上海牙膏厂以土地厂房和设备作价1200万美元入股，占有40%的股份。之后双方在品牌上达成了许可经营合同，联合利华取得了“中华牙膏”品牌的经营权，条件是须向上海牙膏厂缴纳一定的品牌使用费。

此后，1954年投产的中国牙膏工业的创始品牌、之前一直稳居中国牙膏市场第一位的“中华牙膏”便走上了外资经营之路。

虽然联合利华集团自2001年起开始投巨资建设中华牙膏品牌，近年来，中华牙膏每年也为联合利华贡献10亿元左右的销售额，在国内市场占有率始终在15%左右。但想要恢复昔日“第一品牌”的荣光，恐怕也是不可能了。

案例熊猫

遭宝洁雪藏元气大伤

上世纪90年代初，洗衣粉行业流传着“南有白猫，北有熊猫”的说法，“熊猫”是当时市场占有率极高的洗涤产品之一。

1994年，“熊猫”的娘家—北京日化二厂与美国宝洁合资成立了北京熊猫宝洁洗涤用品有限公司。据说，当时外方看好的是“熊猫”品牌50年的使用权。然而，合资后的“熊猫”即被雪藏。1999年，宝洁又收购了“熊猫”所有资产，并将合资公司更名为北京宝洁洗涤用品有限公司，然后只生产自己的汰渍、碧浪等产品，逐渐吞噬了“熊猫”的市场。

眼见“熊猫”可能从此消失，北京日化二厂最终不惜代价，于2000年坚决收回了这一知名商标。然而，被雪藏6年之久的“熊猫”已疲惫不堪，如今的年销售额仅有1000万元。

目前，北京一轻控股集团已经对包括北京日化二厂等在内的日化产业进行重组，并成立了一轻日化集团。“2014年公司将力推熊猫品牌”，北京一轻日用化学（集团）有限公司总经理告诉记者。

案例 活力28

重返第一阵营梦难圆

“活力28，沙市日化”—这句广告语曾闻名全国。上世纪80年代末，“活力28”超浓缩无泡洗衣粉在全国的市场占有率高达72%。活力28更是第一个在中央电视台做洗衣粉广告的企业、第一个赞助春节晚会的企业。

1994年，国际洗涤剂行业巨头德国美洁时公司找到活力28集团公司，表达了合资经营的意向；1996年，双方共同出资组建湖北活力美洁时洗涤用品有限公司。按照协议，合资企业以288万元的年租金获得“活力28”50年民用洗涤剂领域商标使用权。

合资三个月之后，活力28被批准在资本市场上市。彼时的活力28尽管握有大把钞票，却丧失了“活力28”的商标使用权。双方的合作也并不愉快，因为美洁时公司将更多资源投入到“巧手”品牌中，“活力28”被束之高阁。

2003年3月，活力28集团最终与德方谈判，提前将“活力28”品牌接回娘家。遗憾的是，几经易手的“活力28”已难复当年之勇，2007年，湖北稻花香集团租赁经营活力28集团，租赁期30年。2008年2月，活力28总经理曾公开表示，力争用3至5年重返中国日化行业第一阵营。如今5年已经过去，这一目标似乎还是一个遥不可及的梦想。

被购之殇

案例小护士

或成卡尼尔清场道具

“‘百雀羚’在电视上都做广告了，怎么就是看不到小护士了呢？”消费者张小姐感慨：当年自己就喜欢用小护士5块多钱的黄瓜洗面奶，效果非常不错。

2003年，欧莱雅集团在北京宣布收购小护士品牌的消息传出后，因有前车之鉴，该收购案曾一度在业内产生很大反弹，人们担心：小护士品牌今后还会继续存在吗？外界猜测，欧莱雅是借收购小护士来为旗下品牌卡尼尔“清场”，毕竟卡尼尔的产品与小护士的产品定位差距不大。

不过，欧莱雅方面多次否认雪藏之说。“收购的初衷绝不是要消灭这个品牌。”欧莱雅（中国）前任总裁盖保罗曾向媒体表示：“欧莱雅为收购小护士这个品牌，仅谈判就花费了整整4年。我想不通，我们的经营团队花4年时间，目的就是把这个品牌灭掉？这根本就不合逻辑。当然，我们收购‘小护士’以后，可能没有做到我们预期的那样，但这是另外一回事。”

不管“阴谋论”到底有理没理，如今，超市、卖场很难寻到“小护士”踪迹却是不争的事实。

案例大宝

“天天见”渐行渐远

“大宝明天见！”“大宝啊，天天见！”1990年，大宝推出SOD蜜系列产品，市场份额一度高达15.76%，并连续8年获得全国市场产销量第一名。

然而，这家近四成员工为残疾人的福利企业也难逃被外资收购的命运。2008年，强生以23亿元高价收购大宝。强生接手大宝后，并不像外界传闻的那样将之雪藏，而是对大宝产品线进行了更新和优化，并在产品包装和市场营销方面进行了一系列微调。不过时至今日，大宝的市场情况并没有发生大的变化。

有专家认为，强生对大宝所持的态度是一种边缘化处理，并未对其最关键的品牌形象进行重新塑造，也没有像业界想象的那样为其带来先进的技术、投入巨额研发。到目前为止，大宝的业绩依旧波澜不惊，最新推出的“多种新产品”也不过是洁面乳、防晒霜和沐浴露之类，其数年前存在的种种问题如今依然存在，这也令其未来的发展充满变数，大宝“天天见”的日子已是渐渐远去。

案例丁家宜

销售滑坡被指“拖油瓶”

“在中国护肤产品市场，丁家宜防晒用品的市场占有率排第一、男士化妆品市场占有率排第二、洗面奶排第三、面膜排第四。”这是丁家宜原东家珈侬生化科技2010年的对外说法。珈侬生化科技当时还援引尼尔森的调查数据称，在大陆市场上，每六罐防晒乳液就有一罐是丁家宜品牌。

2011年，丁家宜这一本土品牌最终被法国香水巨头科蒂以4亿美元收购。外界认为，科蒂收购丁家宜主要是想利用其销售渠道重新进入中国市场。早在2004年，科蒂因为在中国的业务进展不佳退出了中国市场。收购丁家宜后，科蒂收回了原来的失地，比如其旗下的阿迪达斯护肤、香水业务2010年的销售额为2亿元左右，而通过丁家宜的渠道，其2012年的销售额达到三四亿元，增长近一倍。

与阿迪达斯护肤、香水业务大幅增长相反，丁家宜被科蒂收购不过一年时间，销量就下滑了50%。丁家宜也因此被指科蒂业绩的“拖油瓶”，6月份完成赴美上市的科蒂在其招股说明书中表示，丁家宜业绩不如预期，已做减值处理。

逆袭之举

上海家化欲收购外资品牌

值得注意的是，就在一些优秀的本土日化品牌频频被外资收购之时，也有一些坚守的本土日化品牌掀起了逆袭大潮：蓝月亮、上海家化、百雀羚、自然堂、索芙特„„众多本土品牌正在努力缩小与外资品牌的差距。

就在近日，化妆品行业内最大的本土企业上海家化宣布推出启初、恒妍、Tbeauty三个新品牌。上海家化董事长葛文耀表示，过去几年，上海家化的市场占有率已从1%提高到了4%-5%，已经从外资品牌手中收复了一些失地，但上海家化并不满足，未来要抢回更多的市场份额，“我们不仅仅依靠自身孵化品牌，还希望收购一些外资品牌。”这也是几十年来，本土日化品牌首次发出收购外资品牌的声音。

“上海家化现在手里有20亿元现金，没有负债，现在又恰逢欧美经济不景气，一些外资品牌发展遇阻，确实是收购的好机会。但全资收购风险太大，我们比较青睐参股、合资、国内代理等方式。我们最感兴趣的是我们所没有的品类，比如洗护发用品、彩妆。在渠道方面，专营店渠道现在正在洗牌，如果有好的收购标的我们也可考虑，形成‘股东+供应商’的协同效果。”葛文耀称。

“投资部看过的项目已经不下20个，争取年内就有投资案诞生。”上海家化总经理王茁表示。

专家解析

受访专家：李志起（北京志起未来营销咨询集团董事长）

本土品牌缘何频频委身外资

“一指禅”难以做大做强

为何一个个原本风生水起的本土日化品牌，都轻而易举地做出合资或卖掉的决定？

对此问题，李志起以“一指禅”为喻：“本土日化品牌的绝活几乎都是单个产品或者单个品牌，对于这些企业来说，继续做大做强面临很多困难，比如成本费用无法分摊等。而像欧莱雅、联合利华、宝洁等跨国巨头执行的都是多品牌战略，资源利用合理，费用摊薄，化解风险的能力也强。”

“这些被收购的本土品牌，都是背后没有雄厚的财力做支撑。”李志起表示，目前国内融资环境受限，一些日化企业无法实现上市，创始人也不能轻易套现，除了被收购外似乎没有别的选择。如果能顺利上市，或许它们会选择走第二条路。

引入外资后为何时运不济

有的收购目的就是灭掉对手

“本土日化品牌与外资合资或被收购后发展呈现大转折，其实主要有两方面原因。”李志起表示，一方面，一些外资收购的目的就是为了消灭竞争对手，比如小护士、丁家宜、大宝，外资收购它们主要就是看中这些品牌的销售渠道，通过收购来增加对低端市场的铺货能力。“这种收购最应该警惕，否则我们辛辛苦苦做起来的品牌，一经出售，所有优势就都消失了。”李志起称，前些年在国企改制的大背景下，一方面我们自身经验不足，以为与外资合作后可以得到资源，另一方面企业发展也确实面临瓶颈，所以不少企业在不了解外资目的的情况下轻率地让出了控股权，为外资消灭自己铺了路。

“同时也要承认，有些企业被收购后确实存在整合难度。”李志起表示，很多本土日化品牌做得最好的就是销售渠道，这恰恰是外资的短板，比如丁家宜的创始人庄文阳对渠道的影响力就很强，庄文阳离开丁家宜以后，好几个大代理商也跟着他走了。“这是国产品牌典型的现象，老大一号召，兄弟们就跟着走了，给收购方以及被收购后的品牌发展造成了困难。”

如何看待外资收购行为

是否涉嫌行业垄断值得调查

李志起认为，如今在日化领域，欧美以及日本的品牌集中度非常高，国产品牌要想与这些国际品牌竞争，要有打持久战的心理准备。

“目前，国内日化行业中民营企业多，获得的政策支持较少，这一点值得反思。”

李志起表示，出于对经济发展大环境的担忧，日化行业一些民营企业家选择比较好的时间点“落袋为安”可以理解。“从产业保护的角度看，我觉得国家可以考虑给一些政策上的支持，避免行业全军覆没。再有，外资频频并购知名本土日化品牌，尤其是在中高端化妆品市场，一些国际品牌在中国的市场份额已超过50%，再来收购中国的中高端日化品牌是否涉嫌行业垄断？国家反垄断机构应该对此进行相应的调查。”李志起称。

1990年美加净与美国庄臣合资

1994年熊猫与宝洁合资

1996年活力28与德国美洁时合资

2003年欧莱雅收购小护士

2004年欧莱雅收购羽西

2007年拜尔斯道夫收购丝宝日化（旗下品牌包括舒蕾、风影、顺爽和美涛）

2008年强生收购大宝

2011年科蒂收购丁家宜

2012年强生收购嗳呵

2013年LV基金入股丸美

2013年欧莱雅拟收购美即

二、并购中品牌流失的原因 1.战略性并购

日化行业的外资并购有别于其他行业的并购一个显著的特点就是外资并购以战略性并购为主，对企业的选择性很强，被并购的日化企业一般都是有盈利能力和市场前景的企业，或者是拥有某种资源的企业，并购目标直指国内日化行业排名靠前的企业。外资选择控股这些骨干企业，同时获得对这些知名企业的品牌的控制，获得打压对手的竞争目的。通过并购行业优秀企业，跨国公司可以迅速获得民族品牌的市场渠道和市场份额，加大其他本土竞争者的生产难度，迫使他们不得不推出市场，从而达到成为行业垄断或寡头的目的，稳定地获取垄断利润。

2.弱化排挤本土品牌

很多外资并购案中，跨国企业在实现第一目的后即开始对本土品牌实施打压弱化甚至束之高阁。很多本土企业选择外资并购的目的是以市场换技术，本土品牌在对外资的依赖中逐渐丧失了创新能力。有些外资企业在合资并购后仍然沿用中方品牌，但却利用渠道来推出自己的品牌产品，并为本方品牌大力推出促销活动，将中方品牌搁置一边。没有渠道的支持，中方品牌便无法进入市场；没有强有力的促销，消费者逐渐将其淡忘，中方品牌就这样渐渐失去了生命力。如熊猫洗衣粉合资七年以后，从当初年产量6万吨，占全国市场份额10%－15%下降到2000年的年产量只有4000吨左右。而上海牙膏厂的“美加净”牙膏在1994年与联合利华合资之初，出口量为全国第一，但到2000年，年销售量下降了60%，且已三年没有在媒体上做广告，市场地位不断下降。

3.并购整合失败

很多本土品牌寻求市场并购都是为了傍上一个大品牌，获取新的市场机会和机遇。但是在这一过程中，忽略了对品牌定位的理解。例如，丝宝集团舒蕾被并

购之后，由于双方的产品分别定位高端和低端，在渠道、销售等方面都是不一样的，这就加大了并购之后的品牌整合风险。这都源于企业对自身的品牌定位不准备，而盲目地将扩大市场增长的希望寄托在外资并购方的身上。

三、品牌保护与发展

1.谨慎选择合作方

企业引进外资的目的一般包括引进技术、引进资金、开拓国际市场等。外资并购对国内企业和跨国公司来说都是一个双向选择的过程，本土企业要增强在外资并购中的主动性，一方面要对企业和品牌的自身定位有明确的认识，要有长远的、非常明确的战略和愿景，另一方面企业要应认清自身发展的“短边”是什么，希望通过并购达到什么样的期望，从而有针对性地选择并购。在寻找合资伙伴时，要深入了解对方的战略意图，充分考虑双方的战略资源互补优势，找到具有共同战略利益目标的合资方，从而达到双赢的效果。

2.增强品牌保护意识

品牌是企业的实力所在，如果没有了自己的品牌，就谈不上发展。品牌是企业核心竞争力的外在表现，是促进企业可持续发展的重要动力。并购中，要充分考虑品牌的价值，聘请专业中介机构对品牌价值进行评估，这可从市场反应、历史经营状况、顾客认同度、业界评价、现在市场竞争态势以及未来的生命力综合评估。并购后，在取得控制权和经营权的基础上，稳定企业品牌管理队伍，保证品牌管理经营决策的一贯性和连续性。

3.在合资中掌握控制权

企业要以战略的前瞻性眼光来对待合资过程中的企业控制权问题，保护和发展自主品牌。本土企业在并购的谈判过程中，涉及核心战略要素的问题上坚决不能退让，企业一定要取得控制权。从战略上，在合资或并购过程中，要尽量保证中方对合资公司的控股权，保住对品牌的话语权，并确保投入品牌管理和运营的资金支持，从而使中方在不丧失主导权的前提下制定公司的发展战略。

4.加强法律合同意识

在与外资并购实践中，要加强对法律法规的学习，仔细研究已往案例，聘请专业公司或专业团队去管理和操作并购活动的全过程，灵活运用商业计谋和法律智慧，来规避企业签约风险，保护自主知识产权和发展自主品牌。

5.品牌创新与文化塑造

创新是发展的关键，本土企业一定要在利用外资进行自主创新和自我发展，在原有品牌的基础之上，加强新的产品开发、品牌理念创新、市场机会拓展等，增强品牌的知名度和美誉度，提升品牌价值。通过提升品牌文化，增强民众对本土品牌的认同感，培养他们民族品牌的保护意识，形成一种对民族品牌优先支持的社会氛围。