第五章并购与战略联盟案例[5篇范文]

第一篇：第五章并购与战略联盟案例

案例一：

“蓝色巨人”通过并购成功转型

1.基本情况

IBM的全名是International Business Machine Corporation，即国际商业机器公司。它成立于1914年，是世界上最大的信息工业跨国公司，在2004年度的全球财富500强排名中以891.31亿美元营业额名列第19位。因为IBM员工的上班制服时蓝色的，生产的计算机外壳也是蓝色的，还由于长期处于计算机领域龙头老大的地位，所以美国人一直亲昵地称其为“蓝色巨人”。

2．境况岌岌可危

在中小型微机普及之前，IBM的大中型机可谓是风光无限。1985年，IBM通用大中型机所占的市场份额高达70%。但是，到了20世纪80年代后期，小型机出尽了风头，而且潜力看好，IBM自己亲手培养起来的PC兼容机厂家反而成为其主要竞争对手，微软和英特尔壮大起来。IBM在20世纪90年代初经历了痛苦的三年萧条，1990年至1993年连续四年亏损，股票狂跌，PC机市场份额甚至被挤出前三名的位置。1994年，康柏电脑超过IBM和苹果，成为全球PC之王。人们纷纷猜想，IBM会不会像垩世纪的恐龙一样，行将灭亡。“蓝色巨人”境况岌岌可危。

3．战略调整

1993年4月，郭士纳（Gerstner）受命于危难之时，担负起扭亏为盈、力挽狂澜的重任。他身兼IBM董事长和CEO，开始大刀阔斧地改革。不到5年，IBM扭亏为盈，以崭新的面貌在IT行业重塑了“蓝色巨人”的新形象，而且发展蒸蒸日上。这次奇迹般的新生被传为佳话。

诚然，郭士纳对IBM的体制进行了改革，并大量裁员，这是改革成功的必要条件。但色，郭士纳最为高明的地方在于他具有准确、远瞻的洞察力，完成了IBM历史性的战略调整。IBM曾说：“本行业最重要的事情之一就是每隔10年左右，重新划分竞争的地盘。我们眼下就正处在重新划分的阶段，谁能脱颖而出，谁会淡出历史舞台，结果不久就会揭晓。”IT行业是一个日新月异的行业，赶不上时代的步伐就会灭亡。历史上，IBM是个以硬件为主的公司，虽然公司也拥有一流的软件系统，但软件从来就是为了硬件的销售服务的，从来没有得到足够重视。郭士纳敏锐地觉察到在新一轮的电脑浪潮中，网络和通讯的作用将取代原理的运算功能，变得越来越重要。尽管英特尔和微软已抢占了技术上的领先优势，康柏和其他的电脑制造商也抢走了一些市场份额，IBM已雄风不再，但郭士纳向IBM的所有员工一再强调：放眼未来。他的经营战略核心是使IBM的软件和服务部门扮演更为重要的角色，同硬件部门一起成为IBM的三大支柱。在这三个业务部门间的权衡，其主要动因是利润的驱使。硬件销售下滑，利润空间相对减少，而软件和服务逐渐成为利润的主要来源。虽然软件在IBM总体营业收入中仅占14%，但却占总体利润的32%，而基于软件的服务收入更占 1 到公司总收入的四成多。此前，IBM就把硬盘业务以20.5亿美元的价格出售给日立公司，而在削弱硬件业务的同时，公司对软件和服务的重视确是与日俱增。

4．收购

计算机行业在经历了集中计算、分散计算之后，正在进入网络世纪。网络世纪的来临如此迅速，IBM没有时间、也没有必要从头自主开发全新的网络群组软件系统。在软件部门的发展上，IBM最主要的是采取移花接木的方式——收购。

IBM最引人注目的一次收购是在1995年，以35亿美元收购莲花公司（Lotus）。这起收购案成为当时软件领域最大的一次收购行动。同年，IBM把软件部门单独划出，组建成一个独立的子公司。此后，1996年，IBM花7.43亿美元收购了Tivoli公司；1998年又收购了Mercury Storage System公司；2001年，花10亿美元收购了Informix 数据库软件公司，在数据库领域跃居首位；2002年，更是一举买下了Cross Worlds、Metamerge、Trelli Soft等多家公司;同年年底，IBM斥巨资收购了工具软件公司Rational；2003年5月，收购了IT资源供应领域的领先供应商加拿大的Think Dynamics公司；2004年4月，IBM与印度第三大企业外包服务公司Daksh公司签订了收购协议，Daksh将成为IBM全资持有的子公司。通过这一系列的成功收购，IBM成功转型为软件厂商，迅速提升了其在软件业的市场地位。这些收购活动可谓是一石二鸟——既遏制了软件领域的竞争对手，又确立了自己软件新霸的形象。这些收购活动，客观上将加速软件市场的整合。

2002年6月，英国伦敦证券交易所开始将IBM列在了软件股之列，IBM在软件全球业务上，定下的目标是“保二争一”，这一下子就打乱了软件帝国原有的座次，ORACLE、CA、SAP等国际巨头不得不面对这个获得新生的“蓝色巨人”。作为领头羊的微软和IBM这两只重量级的队伍，开始了面对面的较量。

2002年，IBM还有一次在咨询服务业收购的大举动——斥资35亿美元收购普华永道的全球商务咨询和技术服务部门，即普华永道咨询公司（2003年7月份又为收购而增加投资3.97亿美元），普华永道咨询部门将与IBM全球服务部的商业创新服务部门合并，形成一个新的全球性服务部门，这是“蓝色巨人”有史以来最大金额的并购行动。事实上，在此之前，IBM在人们的印象中早已不是一个单纯的硬件提供商了，而是一个集硬件、软件和服务于一体的综合IT服务巨头。2001年，IT服务的利润已占到公司全年109.5亿美元税前利润的47%。可以说，收购普华永道咨询公司是一个使IBM服务更为广泛的明智之举。因为这样一来，IBM的服务就囊括了高端商业策略分析、技术咨询及低端的技术至此。

此次收购普华永道咨询部门也是新CEO帕米萨诺上任以来的第一次出手。他在收购之后说：“客户是促使我们收购普华永道咨询部门的动力。”的确，客户需要的是全方位的服务，IBM深谙此道，正是基于此，他们才会提出应对需求的新战略。

案例二：

三国四方携手缔结国际化战略联盟

2006年4月，福田汽车、潍柴动力、德国BOSCH公司和奥地利AVL公司四家企业在北京人民大会堂签署了战略联盟协议。这四家企业在各自领域都有很强的实力和地位：福田汽车是中国汽车产销量最大的商用车制造企业；潍柴动力是中国最著名的柴油发动机生产制造企业；德国BOSCH公司是从事汽车技术、工业技术和消费品及建筑技术的全球最大的工业企业之一；奥地利AVL公司是集发动机科研、开发、设计、咨询以及发动机测试设备生产的跨国高科技集团。

潍柴动力一直是福田最大的供应商之一，福田汽车欧曼重型卡车的核心零部件由潍柴动力供应。与此同时，在小马力发动机设计研发方面，福田汽车拥有自己的发动机厂和发动机研发机构，早在2001年，福田和AVL公司就开始进行了发动机排放升级和优化设计方面的合作。而潍柴动力和AVL公司合作更加紧密，潍柴动力在奥地利建立的欧洲研发中心，得到了AVL公司的强大技术支持。潍柴动力最新推出的蓝擎WP10、WP12系列欧Ⅲ柴油机，就是潍柴动力欧洲研发中心的成功力作，作为采用全新设计理念开发的满足欧Ⅲ排放法规并具有欧IV潜力的节能环保柴油机，其油耗、排放、噪声、可靠性等技术指标具有当今世界先进水平。潍柴和BOSCH公司之间也有着深入的合作，BOSCH公司是潍柴动力的战略创新合作伙伴，也是潍柴动力的主要供应商之一，在发动机燃油喷射及供油系统和电控装置等双方有着广泛的合作。

据了解，这次四方联盟具体内容主要包含以下几个方面：四方将建立一个战略联盟业务组织，定期探讨国内重型卡车市场动态，确定各自市场发展战略；四方将应用国际领先的技术，根据国际动力系统的发展方向，共同开发设计领先国际的汽车动力产品；四方在战略联盟期间，加大合作力度，在不违反各方各自订立的具有约束力的合同的前提下，优先使用相互的产品与技术，并尽可能给对方最大的优惠政策；福田汽车和潍柴动力将合作设立基于整车需要的动力系统技术研发中心，同时整合各自在全球的研发机构，在研发满足国际需求的整车及动力系统方面进行合作；福田汽车与潍柴动力将共同推出联合产品，共同注册并共同拥有的“潍柴欧V动力”发动机品牌。福田汽车与潍柴动力将整合双方服务网络，共享双方各自的服务网络及零配件销售网络；福田汽车与潍柴动力将市在市场推广、品牌传播紧密合作；福田汽车与潍柴动力将在供应网络方面进行合作，意图实现联合采购，从而达到降低成本，实现资源共享的目的。

福田汽车与潍柴动力、德国BOSCH公司、奥地利AVL公司缔结国际化战略联盟，不仅是联合打造重型商用车整车和动力强势品牌的需要，更重要的是在汽车产业链上下游集成知识，整合资源，链合创新的战略部署。四家公司本着互利共赢，同铸核心竞争优势，共同走向国际市场的原则，进行了产业链的链合创新发展，在提高无形资产效能，减少固定资产投入，有效降低成本，资源协同利用的基础上确立更强的核心竞争力。

案例三：

大型航空联盟——星空联盟

1997年，联合航空（United Airlines）、汉莎航空（Lufthansa，又常称为德航）、加拿大航空（Air Canada，当时仍译称为加拿大枫叶航空）、北欧航空（SAS）与泰国国际航空（Thai Airways International）等5家航空公司正式宣布成立星空联盟（Star Alliance）。

联盟成立的主要宗旨是希望借由各成员所串联而成的环球航空网络，提供给乘客一致的高品质服务以及全球认可的识别标志，并加强每个联盟成员在本地及全球所提供的服务及发展统一的产品服务。星空联盟的企业识别标志是一个由五个三角形图样组合而成的五角星，象征创立联盟的5个初始会员。

星空联盟的庞大飞行航线网涵盖152个国家、超过800余个航点，通过星空联盟成员的共同协调与安排，将提供旅客更多的班机选择、更理想的接驳时间、更单纯简化的订位票务手续及更妥善的地勤服务，符合资格的旅客可享用全球超过五百个机场贵宾室及相互通用的特权和礼遇。会员搭乘任何一个星空联盟成员的航班，皆可将累计哩程数转换至任何一个成员航空的哩程酬宾计划的账户内，进而成为该计划的尊贵级会员，例如您是泰航兰花会员，只要一年内累计50,000英哩或两年内累计80,000英哩，即可成为泰航兰花金卡会员，同时享有星空联盟为期两年效期的金钻级会员资格，金钻级会员可享受订位及机场后补机位优先确认权，优先办理机场报到、登机、通关及行李托运等手续，不仅如此，任意一个星空联盟的乘客只要是持全额、无限制条件的机票，如果在机场欲临时更改航班，不需要至原开票航空公司要求背书，便可直接改搭联盟其他成员的航班，另外，星空联盟更设计了以飞行哩程数为计算基础的星空联盟环球票，票价经济实惠再加上联盟的密集航线网，提供旅客轻松实践环游世界的梦想。

星空联盟目前已于德国法兰克福机场设置共同票务柜台、于伦敦成立星空联盟市区票务中心、香港赤鱲角机场的星空联盟专用贵宾室及各成员尽可能将机场柜台安排在同一栋航站大楼，这些皆显示星空联盟尽心尽力提供旅客于购票、机场报到及登机时更多的便利，同时可减少成本，提高效率，以合作代替竞争，星空联盟将继续致力发展更多崭新的高品质服务项目，以期能够满足全球旅客的需求。

星空联盟主要的合作方式包括扩大代码共享（Code-Sharing）规模，常旅客计划（Frequent Flyer Program, FFP）的点数分享，航线分布网的串连与飞行时间表的协调，在各地机场的服务柜台与贵宾室共享，与共同执行形象提升活动。相对于航空公司之间的复杂合作方式，对于一般的搭机旅客来说，要使用星空联盟的服务则比较简单，他/她只需申办16家成员航空公司提供的14个独立常旅客计划中的任何一个（重复申办不同公司的FFP并没有累加作用），就可以将搭乘不同航空公司班机的里程累积在同一个FFP里。除此之外，原本是跨公司的转机延远航段也被视为是同一家公司内部航线的衔接，因此在票价上较有机会享有更多优惠。澳洲安捷航空（Ansett Australia）在2002年因经营不善，被迫宣告破产停止营运，成为第一个退出星空联盟的航空公司。巴西航空（Varig Brazilian）在2007年1月31日因经营不善下再重建，在国际线大幅减航后，达不到星空联盟的代码。墨西哥国家航空（Mexicana de Aviación）在2004年3月31日与联合航空间长达7年的代码共享协约到期后，决定不再续约，成为第一个自愿退出星空联盟的航空公司。中国国际航空公司和上海航空公司已于2007年12月正式加入星空联盟。待预定于2008年加入的土耳其航空、埃及航空加盟后，星空联盟版图将扩张到全球161国，944城市，提供每日超过17700个班次。

第二篇：战略管理学-联想并购案例分析

战略管理学作业—东风股份营销班

联想的国际化并购决策与联想未来

联想的国际化并购决策评析：

联想的国际化并购是一次同行业间不同层级的公司并购——联想以总价12.5亿美元（6.5亿美元现金和6亿美元联想股票）收购IBM的全球PC业务，并将承担5亿美元的净负债。在多元化战略上举步维艰的联想正处在叉路口，同时在国内市场，正遭受劲敌 DELL的有力的挑战。联想开始转变战略，以“收缩阵线，专注PC”为战略方向指导下，联想完成对IBM全球PC业务的收购。根据德鲁克的“企业成功并购五法则”，我们对联想此次国际化并购决策进行评析：

（1）收购必须有利于被收购公司

IBM的 PC部门近年来颓势，对于IBM公司来讲是十分头疼。尤其2003年 PC部门的销售营收为95.6亿美元，但净亏损却高达2.58亿美元。IBM公司卖出它的全球PC业务，可摔掉包袱，并获取资金专注自己的服务器等业务，这样来看是有利于IBM公司的发展。

（2）须有一个促进合并的核心因素

购并双方存在极强的资源互补性。IBM PC部门在技术、品牌、市场网络、经营管理团队方面有优势但在财务及经营成本上背负沉重包袱；联想则拥有很大的中国PC市场、高效的运营平台作为自己强有力的后盾，这一切构成了此次并购的基础。对促进此次并购的主要核心因素。

（3）收购方必须尊重被收购公司的业务活动

整个漫长谈判过程中联想做了大量的工作。在实质谈判前，联想找了不少IBM的员工谈话，发现收购后联想会国际化的心态去管理新公司，而IBM的员工还是愿意从IBM离开进入一家新的公司，同样也会很愿意接受联想。联想的谈判的队伍在不断的扩大的。在联想的内部，并购所涉及到的部门，包括行政、供应链、研发、IT、专利、人力资源、财务等各个部门均派出了专门小组全程跟踪谈判的过程。

（4）收购公司必须能够在一年内向被收购公司提出上层管理方案

在管理层方面，联想在IBM原有的管理团队的基础上进行调整。

在品牌管理方面，新的联想在五年内有根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术。具体上讲，在18个月内可以使用IBM的品牌，18个月后采用IBM和联想双品牌，到五年后再打联想品牌。

在营销管理方面，整合原有联想和IBM在中国市场上的渠道体系。

（5）在收购的第一年内，双方的管理层均有所晋升

在联想宣布并购的同时，联想也宣布高层变更调整，IBM高级副总裁史蒂芬·沃德将出人联想集团的新CEO，杨元庆则改任集团董事局主席。

（6）国际化战略给联想公司带来的收益

通过联想国际化战略，为联想带来了的收益是不可估量的，最重要的是：①增强市场力量；②越过市场进入障碍；③加快进入市场的速度；④提高了联想的品牌价值。

（7）国际化战略对联想公司的不利影响

联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点：

一是IBM以前客户的流失。在联想收购IBM个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大。

二是企业文化的磨合。联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让

1其融合对联想来说是巨大的挑战。

三是品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。

（8）联想集团品牌国际化进程的SWOT 分析

SWOT分析是一种用于企业战略管理的有效方法，联想集团在并购IBM全球PC业务后加速了品牌国际化进程，同时凸现了其内部的优势、劣势以及外部的机会、威胁。

1、优势

联想集团的优势在并购IBM全球PC业务后得到全面的提升。并购完成后，联想年销售额将超过120亿美元。成为全球第三大个人电脑厂商，居戴尔和惠普之后。联想可以充分利用IBM 先进的技术支持、管理资源和经验、销售队伍、分销渠道。这些资源是IBM 这个蓝色巨人十几年的经验积累，联想通过并购可以迅速增强联想的核心竞争力。这些优越条件可以为联想成为国际化集团打下坚实基础，同时并购IBM 全球PC 业务使联想在国际上产生了重大影响，提高了国际声誉。

2、劣势

并购行为是一把双刃剑，联想集团为此次并购付出巨额代价。联想集团以6.5 亿美元现金和6 亿美元联想股票收购IBM个人电脑事业部。此外IBM个人电脑事业部还有5亿美元净负债转到联想名下。交易总额达17.5亿美元。高层表示5年服务方面的支持绝对是不能够免费的，这又增加了并购成本。联想为这次并购几乎倾其所有。另一方面，缺乏国际市场运作经验和管理国际化企业的经验。联想在我国市场上具有本土化优势，熟门熟路。但兼并IBM这样一个规则和文化理念完全不同的部门可能会“水土不服”。

3、机会

并购IBM全球PC业务为联想集团走向世界搭建了平台，联想近年来实施多元化发展战略曾遭挫折。“国际化的联想”是并购IBM 全球PC 业务成为联想实现志向的机遇。虽然国外客户以狐疑眼光看待联想，但联想已为世人关注，获得了相当高的知名度。联想并购后将把IBM 在全球知名的”THINK”品牌笔记本电脑业务、联想品牌和对客户的高品质服务与支持整合在一起，从而形成遍及全球160 个国家的庞大分销网络和全球认知度。同时，联想有望凭借并购做大做强，跻身全球500 强行列。并购后的联想在中国市场份额将达三分之一，新联想将上升为全球第三大PC厂商，占全球市场份额9%，仅次于戴尔的16.7%和惠普的16.2%。此次并购不是简单“收购”式的买卖行为，而是一种战略联盟合作，将以强大的品牌优势、多样化的产品、领先的研发能力覆盖全球PC市场。新联想抓住了快速发展的难得机遇。

4、威胁

并购后，联想集团的外部威胁主要来自戴尔和惠普等竞争对手。IBM的PC业务被并购后，其忠实用户也许会改换门庭，投奔戴尔和惠普，联想将要面临戴尔和惠普的猛烈攻势。对于戴尔和惠普这样的对手而言!现在是一个大挖墙脚，抢占市场份额的好机会少了，强大的科研实力和品牌做后盾。并购后的联想能否强大起来，还需要市场的考验。

总之，并购后的联想优势与劣势共存，机会与威胁同在，失败的风险与成功的可能相当。联想应该充分利用自身优势，修炼品牌国际化战略和经营管理内功，扬长避短，战胜逆境，实现整合的最佳效果。

联想未来的发展和经营管理的对策建议：

联想的国际化并购之后，按照什么方向和战略去发展，决定着联想能不能充分利用得到的资源。按照麦克波特的竞争理论来看，企业的竞争无非采用三种方式，第一是低成本竞争，谁的规模最大，成本最低，谁就是这个行业当中的巨无霸；第二是差异化竞争，就是做别人

没有的东西；第三就是细分市场，在一个细分的市场里做得非常深入。从这三种竞争方式，可以演化出三个方向，也产生三种企业，即运营卓越型，产品领先型和客户至上型。

众所周知，IBM的PC产品性能在界内是最好，它拥有世界最好的研发团队，在被收购以前IBM拥有PC业最高的毛利率，但是却处于亏损的地步。我们可以从IBM的历史看出这个蓝色巨人从来都是在一个高出竞争对手的成本在运行着自己的公司。IBM为了维持一定的利润率，所以不得不始终寻求行业中利润最丰厚的领域，我们也可以从出售PC看出，说是全面向服务转型，放弃制造，那么为什么还保持利润丰厚的服务器生产，可以说不善于成本控制一直就是IBM的运营软肋。

然而，新联想下一个战略重点是要快速在新兴市场（印度、俄罗斯、中东、非洲）中跑马圈地，对于新兴的市场类似与中国多年前的市场状况，联想有比较熟悉的操作模式与运作方式，从联想的上次的组织调整布局也可以看出联想的把开源的重点恰恰放在这个地方。虽然重点不是成熟的市场中，但是这并不是说联想放弃成熟市场的拓展，在相对成熟的市场的捕杀对于联想而言是一个长期的战略发展过程，很难在短时间内取得突破性的进展。所以联想下一阶段的战略根本不会在销售模式上进行调整，而是加大力度在新兴市场上跑马圈地，并加强成本控制，提升净利润率。对任何一个企业而言，开拓新的市场都是非常残酷的，需要大量的资金投入，大量的人力投入的。但是做好了市场拓展却不一定会提升企业的净利润。净利润只有在做好了企业运作的成本控制，才有可能大大提升出来。

1、强化品牌整合营销

联想作为国内最代表性的IT企业，在技术和产品上已实现与国际接轨，在品牌营销方面也保持着与国际品牌营销思想的及时交流。自2003年以来的品牌结构调整，更加明确的品牌整合营销理念的提出和实践!联想在品牌整合营销方面已经收获良多。所以现在应该继续强化品牌整合营销，充分把握品牌整合营销的精髓，自中央到各区域，涵盖各业务面，强化贯穿，充分发挥“整合”的力量。

2、品牌营销抢占高起点

在企业形象传播中，企业形象及其信息每一次出现的“场合”就是其制高点，出现的“场合”会对企业品牌美誉度的形成具有决定性的影响。就像一个产品的广告出现在中央电视台与出现在地方电视台，对该产品在消费者心目中形成的印象的影响是不一样的。

从而，我们可以看出，联想未来发展战略方向应走的“客户至上”与“运营卓越”相结合道路，并且开发出适合新兴市场需要的产品。联想的品牌国际化进程对中国企业的品牌国际化发展具有操作性的借鉴意义，最大的受益者无疑应该是整个中国IT 产业。联想的国际化并购战略证明了中国企业也能够凭借自身的努力，向颠峰发起冲击。但是，在此品牌国际化进程中联想还有很长的路要走，将要面临诸多的挑战。

2011东风股份营销班赵晓玲

第三篇：战略管理学-联想并购案例分析

战略管理学作业—东风股份营销班

联想的国际化并购决策与联想未来

联想的国际化并购决策评析：

联想的国际化并购是一次同行业间不同层级的公司并购——联想以总价12.5亿美元（6.5亿美元现金和6亿美元联想股票）收购IBM的全球PC业务，并将承担5亿美元的净负债。在多元化战略上举步维艰的联想正处在叉路口，同时在国内市场，正遭受劲敌 DELL的有力的挑战。联想开始转变战略，以“收缩阵线，专注PC”为战略方向指导下，联想完成对IBM全球PC业务的收购。根据德鲁克的“企业成功并购五法则”，我们对联想此次国际化并购决策进行评析：

（1）收购必须有利于被收购公司

IBM的 PC部门近年来颓势，对于IBM公司来讲是十分头疼。尤其2003年 PC部门的销售营收为95.6亿美元，但净亏损却高达2.58亿美元。IBM公司卖出它的全球PC业务，可摔掉包袱，并获取资金专注自己的服务器等业务，这样来看是有利于IBM公司的发展。（2）须有一个促进合并的核心因素

购并双方存在极强的资源互补性。IBM PC部门在技术、品牌、市场网络、经营管理团队方面有优势但在财务及经营成本上背负沉重包袱；联想则拥有很大的中国PC市场、高效的运营平台作为自己强有力的后盾，这一切构成了此次并购的基础。对促进此次并购的主要核心因素。

（3）收购方必须尊重被收购公司的业务活动

整个漫长谈判过程中联想做了大量的工作。在实质谈判前，联想找了不少IBM的员工谈话，发现收购后联想会国际化的心态去管理新公司，而IBM的员工还是愿意从IBM离开进入一家新的公司，同样也会很愿意接受联想。联想的谈判的队伍在不断的扩大的。在联想的内部，并购所涉及到的部门，包括行政、供应链、研发、IT、专利、人力资源、财务等各个部门均派出了专门小组全程跟踪谈判的过程。

（4）收购公司必须能够在一年内向被收购公司提出上层管理方案

在管理层方面，联想在IBM原有的管理团队的基础上进行调整。

在品牌管理方面，新的联想在五年内有根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术。具体上讲，在18个月内可以使用IBM的品牌，18个月后采用IBM和联想双品牌，到五年后再打联想品牌。

在营销管理方面，整合原有联想和IBM在中国市场上的渠道体系。（5）在收购的第一年内，双方的管理层均有所晋升

在联想宣布并购的同时，联想也宣布高层变更调整，IBM高级副总裁史蒂芬·沃德将出人联想集团的新CEO，杨元庆则改任集团董事局主席。（6）国际化战略给联想公司带来的收益

通过联想国际化战略，为联想带来了的收益是不可估量的，最重要的是：①增强市场力量；②越过市场进入障碍；③加快进入市场的速度；④提高了联想的品牌价值。

（7）国际化战略对联想公司的不利影响

联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点：

一是IBM以前客户的流失。在联想收购IBM个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大。

二是企业文化的磨合。联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让

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其融合对联想来说是巨大的挑战。

三是品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。

（8）联想集团品牌国际化进程的SWOT 分析

SWOT分析是一种用于企业战略管理的有效方法，联想集团在并购IBM全球PC业务后加速了品牌国际化进程，同时凸现了其内部的优势、劣势以及外部的机会、威胁。

1、优势

联想集团的优势在并购IBM全球PC业务后得到全面的提升。并购完成后，联想年销售额将超过120亿美元。成为全球第三大个人电脑厂商，居戴尔和惠普之后。联想可以充分利用IBM 先进的技术支持、管理资源和经验、销售队伍、分销渠道。这些资源是IBM 这个蓝色巨人十几年的经验积累，联想通过并购可以迅速增强联想的核心竞争力。这些优越条件可以为联想成为国际化集团打下坚实基础，同时并购IBM 全球PC 业务使联想在国际上产生了重大影响，提高了国际声誉。

2、劣势

并购行为是一把双刃剑，联想集团为此次并购付出巨额代价。联想集团以6.5 亿美元现金和6 亿美元联想股票收购IBM个人电脑事业部。此外IBM个人电脑事业部还有5亿美元净负债转到联想名下。交易总额达17.5亿美元。高层表示5年服务方面的支持绝对是不能够免费的，这又增加了并购成本。联想为这次并购几乎倾其所有。另一方面，缺乏国际市场运作经验和管理国际化企业的经验。联想在我国市场上具有本土化优势，熟门熟路。但兼并IBM这样一个规则和文化理念完全不同的部门可能会“水土不服”。

3、机会

并购IBM全球PC业务为联想集团走向世界搭建了平台，联想近年来实施多元化发展战略曾遭挫折。“国际化的联想”是并购IBM 全球PC 业务成为联想实现志向的机遇。虽然国外客户以狐疑眼光看待联想，但联想已为世人关注，获得了相当高的知名度。联想并购后将把IBM 在全球知名的”THINK”品牌笔记本电脑业务、联想品牌和对客户的高品质服务与支持整合在一起，从而形成遍及全球160 个国家的庞大分销网络和全球认知度。同时，联想有望凭借并购做大做强，跻身全球500 强行列。并购后的联想在中国市场份额将达三分之一，新联想将上升为全球第三大PC厂商，占全球市场份额9%，仅次于戴尔的16.7%和惠普的16.2%。此次并购不是简单“收购”式的买卖行为，而是一种战略联盟合作，将以强大的品牌优势、多样化的产品、领先的研发能力覆盖全球PC市场。新联想抓住了快速发展的难得机遇。

4、威胁

并购后，联想集团的外部威胁主要来自戴尔和惠普等竞争对手。IBM的PC业务被并购后，其忠实用户也许会改换门庭，投奔戴尔和惠普，联想将要面临戴尔和惠普的猛烈攻势。对于戴尔和惠普这样的对手而言!现在是一个大挖墙脚，抢占市场份额的好机会少了，强大的科研实力和品牌做后盾。并购后的联想能否强大起来，还需要市场的考验。

总之，并购后的联想优势与劣势共存，机会与威胁同在，失败的风险与成功的可能相当。联想应该充分利用自身优势，修炼品牌国际化战略和经营管理内功，扬长避短，战胜逆境，实现整合的最佳效果。

联想未来的发展和经营管理的对策建议：

联想的国际化并购之后，按照什么方向和战略去发展，决定着联想能不能充分利用得到的资源。按照麦克波特的竞争理论来看，企业的竞争无非采用三种方式，第一是低成本竞争，谁的规模最大，成本最低，谁就是这个行业当中的巨无霸；第二是差异化竞争，就是做别人

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没有的东西；第三就是细分市场，在一个细分的市场里做得非常深入。从这三种竞争方式，可以演化出三个方向，也产生三种企业，即运营卓越型，产品领先型和客户至上型。

众所周知，IBM的PC产品性能在界内是最好，它拥有世界最好的研发团队，在被收购以前IBM拥有PC业最高的毛利率，但是却处于亏损的地步。我们可以从IBM的历史看出这个蓝色巨人从来都是在一个高出竞争对手的成本在运行着自己的公司。IBM为了维持一定的利润率，所以不得不始终寻求行业中利润最丰厚的领域，我们也可以从出售PC看出，说是全面向服务转型，放弃制造，那么为什么还保持利润丰厚的服务器生产，可以说不善于成本控制一直就是IBM的运营软肋。

然而，新联想下一个战略重点是要快速在新兴市场（印度、俄罗斯、中东、非洲）中跑马圈地，对于新兴的市场类似与中国多年前的市场状况，联想有比较熟悉的操作模式与运作方式，从联想的上次的组织调整布局也可以看出联想的把开源的重点恰恰放在这个地方。虽然重点不是成熟的市场中，但是这并不是说联想放弃成熟市场的拓展，在相对成熟的市场的捕杀对于联想而言是一个长期的战略发展过程，很难在短时间内取得突破性的进展。所以联想下一阶段的战略根本不会在销售模式上进行调整，而是加大力度在新兴市场上跑马圈地，并加强成本控制，提升净利润率。对任何一个企业而言，开拓新的市场都是非常残酷的，需要大量的资金投入，大量的人力投入的。但是做好了市场拓展却不一定会提升企业的净利润。净利润只有在做好了企业运作的成本控制，才有可能大大提升出来。

1、强化品牌整合营销

联想作为国内最代表性的IT企业，在技术和产品上已实现与国际接轨，在品牌营销方面也保持着与国际品牌营销思想的及时交流。自2003年以来的品牌结构调整，更加明确的品牌整合营销理念的提出和实践!联想在品牌整合营销方面已经收获良多。所以现在应该继续强化品牌整合营销，充分把握品牌整合营销的精髓，自中央到各区域，涵盖各业务面，强化贯穿，充分发挥“整合”的力量。

2、品牌营销抢占高起点

在企业形象传播中，企业形象及其信息每一次出现的“场合”就是其制高点，出现的“场合”会对企业品牌美誉度的形成具有决定性的影响。就像一个产品的广告出现在中央电视台与出现在地方电视台，对该产品在消费者心目中形成的印象的影响是不一样的。

从而，我们可以看出，联想未来发展战略方向应走的“客户至上”与“运营卓越”相结合道路，并且开发出适合新兴市场需要的产品。联想的品牌国际化进程对中国企业的品牌国际化发展具有操作性的借鉴意义，最大的受益者无疑应该是整个中国IT 产业。联想的国际化并购战略证明了中国企业也能够凭借自身的努力，向颠峰发起冲击。但是，在此品牌国际化进程中联想还有很长的路要走，将要面临诸多的挑战。

2011

东风股份营销班 赵晓玲

第四篇：并购与文化案例

并购与文化案例：

1984年，IBM公司以十二亿五千万美元的价格，首次买下了一整间公司——加州圣克莱儿(Santa Clara)的洛姆(Rolm)公司。IBM主要是看中了洛姆的技术：高竞争性电信网络的隐密式分支交换。IBM需要这项技术以在电信通讯工业与美国电话电报(AT&T)公司一较长短。

然而，IBM不只获得了技术，它也获得了一个独特的文化。IBM的公司文化是传统性的。举例来说，男性职员遵守一个不成文的服装规定，统一穿白衬衫，这个传统始于1914年，就和关于喝酒的非正式政策一样。华特生(Tom Waston)，IBM公司的创办人曾说：“没有人可以在去吃午餐之后，却带着一身酒气回来。”

IBM文化的另一个方面是讲究等级制度。每个经理都有一个头衔，新进职员很快就知道沟通的适当语气和礼貌。从他们工作的第一天起，他们就被知会有关议定书（潜规则）和命令链的事。

洛姆公司却相当不同，在20世纪80年代中期，它是硅谷的公司(Silicon Valley companies)的化身。它的公司文化跟BM公司不同。洛姆公司维持一个非常放松的、舒适的气氛。职员们在工作时，可以穿牛仔裤或短裤，公司没有打卡表，且允许所有员工的时间表有一定弹性，一个秘书早上九点才上班，一个工程师午餐休息两个小时去打网球，这些情形都很普遍。洛姆公司并不视喝酒为坏事：公司的会议室通常是星期五下午酒会的场所。这是洛姆公司非常引以为傲的事。与这个气氛一致的是各个等级之间的联络都是非正式的，正式的程序较不能被注意。

很明显地，IBM在纽约阿蒙克(Armonk)的总部，与位于加州圣克莱儿的洛姆公司相距甚远。虽然文化不同，IBM仍然想要从各种已形成的文化竞争中，撷取长处。因此，IBM声明将对洛姆公司采取放任的方法，使洛姆公司成为完全自主的分公司，继续由现任总裁也是共同创建人的奥斯曼(M.Kenneth Oshman)指挥公司。IBM也没有改变洛姆公司的管理阶层，但IBM确实改变了洛姆公司慷慨的利益分享计划。在转手给IBM之前，洛姆的员工全部都可参与利益分享，即使只上任短短数月。不过在合并之后，仅有顶尖的12%的职员可以参与红利的分享。

IBM也整合了两间公司的销售部门。某一个洛姆公司较弱部分正是IBM较擅长的部分：销售给大客户。IBM要求在重要的销售发表会，必须有一个资深的IBM销售员和一个洛姆公司的销售员一起，许多洛姆公司的职员都害怕IBM最终会开除洛姆公司的销售员并出售整个部门。

IBM也提供一些指引和劝告给洛姆公司的工程师和全体生产员工，派遣技术专家小组到洛姆公司去，公司文化的交流常使二个团体一起工作变得困难。你可能看到IBM穿白衬衫、西装和打领带的生产和工程专家，与一群洛姆公司穿着牛仔裤的工程师商谈。显然地，愈来愈多的IBM职员穿着白衬衫出现在洛姆公司里。

然而，IBM小心地维持洛姆产品和公司的原来面目，洛姆公司意义仍然是显著的，并且企图维持职员对洛姆公司较有认同感而非IBM。洛姆永远指的是洛姆公司而非IBM部门。

问题：

1）购并的两家公司员工面临怎样的压力？以及该如何管理压力？

2）你对IBM及Rolm两家公司利润分享计划有什么看法？

3）以公司文化的观点来评论此购并案例，企业购并应该有哪些方面的考量？

第五篇：公司并购与发并购的战略

公司并购与发并购的战略

核心内容并购是企业的高级经济活动行为，反并购是并购的逆操作行为。本文旨在提出上市公司可操作的反并购方法及策略，并对反并购各阶段的信息披露事宜作了简要说明。

一、并购与反并购

并购即“兼并与收购”，是企业的高级经济活动行为，包含有主动的兼并收购其它企业的行为和被动的被其它企业兼并收购的行为。从理论上讲，并购一般可分为救援式并购、协作式并购、争夺式并购和袭击式并购四种型态。目标企业的反并购主要防御的是后两种类型的并购。

反并购是并购的逆操作行为，是指目标企业管理层为了防止公司控制权转移而采取的、旨在预防或挫败收购者收购本公司的行为。它基于并购行为而产生，与并购行为相容相存。反并购的核心在于防止公司控制权的转移，直接目的在于阻止恶意被动并购行为的发生和发展，保持企业现有状态不变。反并购的操作主体为企业现有的所有者及经营者，内容主要是针对并购行为制定实际的可操作方案，因此，对其实践操作方法进行探讨更具有实用性和现实意义。

二、反并购方法及策略

股权分置是制约我国上市公司并购的制度障碍。在股权分置改革全面完成后的股票全流通背景下，《公司法》、《证券法》及《上市公司收购管理办法》都鼓励上市公司通过并购做大做强。股权分置改革方案中，绝大部分公司均采用了送股的对价方式，这在一定程度上摊薄了上市公司控股股东的持股比例。

目前，我国沿用的上市公司反收购监管模式是仿效英国的“股东大会决定权模式”，《上市公司收购管理办法》中即体现了这一思想。善意并购不涉及反并购的问题，当恶意并购发生时，目标企业在现有市场和法律环境下可采取以下反收购策略：

（一）相互持股

国内目前的法律并未禁止上市公司间相互持股，因此上市公司可以通过与比较信任的公司达成协议，相互持有对方股份，并确保在出现敌意收购时不进行股权转让，以达到防御敌意收购的目的。

（二）员工持股

这是基于分散股权的考虑设计的，上市公司可以鼓励内部员工持有本企业的股票，同时成立相应的基金会进行控制和管理。在敌意并购发生时，如果员工持股比例相对较大，则可控制一部分企业股份，增强企业的决策控制权，提高敌意并购者的并购难度。

（三）分期分级董事会制度

此制度的目的在于维护公司董事会的稳定，从而起到抵御敌意收购的作用。《公司法》和《上市公司章程指引》中没有禁止分期分级董事会制度，而是把是否执行分期分级董事会制度的权利交给上市公司董事会和股东大会。在一定程度上，董事会的稳定有利于公司的长远发展。上市公司可以在公司章程中沿用《上市公司章程指引》96条的规定：“董事在任期届满前，股东大会不得无故解除其职务”，同时加入自制条款：“董事若发生违反法律、法规及其他规范性文件或公司章程规定的情形，股东大会在董事任期届满前解除其职务的，每年

不超过董事会成员的1/3”，这就意味着即使并购者拥有公司绝对多数的股权，也难以获得目标公司董事会的控制权，从而使并购者不可能马上改组目标公司。

（四）董事任职资格审查制度

这一制度是和前一制度紧密相联的。在前一制度保障董事会稳定的基础上通过授权董事会对董事任职资格进行审查，可以适当抵御恶意进入公司董事会的人选。公司同样可以在合法的前提下，在公司章程中规定法规强制规定外的公司自制的任职条件。

（五）超多数表决条款

《公司法》和《上市公司章程指引》并未对超多数条款进行限制。如《公司法》第104条规定：“股东大会作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。” 但在使用上要慎重,因为股东大会的超多数表决条款虽然有增加收购者接管、改组公司难度的反并购作用，但同时也限制了控股股东的控制力。由于收购方控股后可立刻修改公司章程，董事会的超级多数表决条款并不构成真正的反并购障碍。

（六）发行限制表决权股票

发行限制表决权股票是一种有效的反并购对策。公司发行股票，原股东所持股份比例就会下降，股权就会被稀释。当公司受到并购威胁时，原股东对公司的控制力就会削弱。而当上市公司发行限制表决权股票时，由于目标公司集中了投票权，就可以阻止敌意并购者通过收购发行在外的股票而控制公司，既能筹集到必要的资金，又能达到防范被其他公司收购的目的。

（七）降落伞计划

降落伞计划是通过提高企业员工的更换费用实现的。由于目标企业被并购后，随之而来的经常是管理层更换和公司裁员。针对员工对此问题的担忧，人们设计了降落伞反并购计划。由公司董事及高层管理者与目标公司签订合同规定：当目标公司被并购接管、其董事及高层管理者被解职的时候，可一次性领到巨额的退休金、股票选择权收入或额外津贴，以增加并购成本。我国对并购后的目标公司人事安排和待遇无明文规定，引入降落伞计划，有可能导致变相瓜分公司资产或国资，应该从社会保险的角度解决目标公司管理层及职工的生活保障问题。

（八）职工董事制度

《公司法》109条规定：上市公司可设立职工董事，职工董事由职工代表大会选举产生。也就是说，职工董事作为董事会的成员，不由股权比例大小决定，这就保证了原有控股方可通过设置职工董事增加在董事会中的话语权。

（九）资产收购和剥离

通过收购不好的资产或将优质资产出售来对收购者进行反击是国外反收购战常用的方法。《上市公司收购管理办法》没有完全禁止这一反收购策略，但是只将其限制于经营困难的公司，而经营困难的公司往往无能力使用这一策略。

（十）邀请“白衣骑士”

如果对敌意收购者不满意，上市公司可以向满意的合作方（白衣骑士）发出邀请，以更

高的价格参与收购，来对付敌意并购，造成第三方与敌意并购者竞价并购目标企业的局面。从目前的法规看，中国证券市场管理者还是比较倾向于这种反收购策略的，因为这将带来收购竞争，有利于保护全体股东的利益。

（十一）帕克曼防御

公司在遭到收购袭击的时候，不是被动地防守，而是反过来或者对收购者提出还盘而收购收购方公司，或者以出让本公司的部分利益，包括出让部分股权为条件，策动与公司关系密切的友邦公司出面收购收购方股份，以达围魏救赵的效果。帕克曼防卫的特点是以攻为守，使攻守双方角色颠倒，致对方于被动局面。从反收购效果来看，帕克曼防卫能使反收购方进退自如，可攻可守。进可收购袭击者；守可使袭击者迫于自卫放弃原先的袭击企图；退可因本公司拥有收购方的股权，即便收购袭击成功同样也能分享收购成功所带来的好处。

（十二）法律诉讼

通过发现收购方在收购过程中存在的法律缺陷提出司法诉讼，是反收购战的常用方式。这种诉诸法律的反收购措施其实在中国证券市场上并不鲜见，方正科技的前身延中实业于1994年就曾采用过类似策略。虽然延中的反收购策略最终没有成功，但其做法无疑是正确的，只是由于当时的政策环境尚不成熟而未能取得应有的效果。现在，随着相关法律法规的出台，违法收购将会得到有效制止，合法的反收购行动将会得到保护。

（十三）财务内容改变

其主要作用是达到反并购方法中的“毒丸术”和“焦土术”的使用目的。即通过恶化或预留财务指标中的“漏洞”以使目标企业的资产、财务质量下降，使并购方考虑到并购后可能产生的“财务陷阱”而产生畏惧心理，推迟并购时间或放弃并购行为。可采用的财务恶化方法有：虚增资产、增加负债、降低股东权益价值、调减公司本年赢利水平等。

（十四）“鲨鱼观察者”+股份回购

制定基于反并购目的的二级市场实时监控计划，责成专人或委托专业机构进行日常监控。这一方式须经公司董事会授权实施，但在计划实施前和实施过程中要严格保密，并直接由公司核心决策层指挥。

在必要时候，公司可发出股份回购的声明来抗击并购方。我国证券市场上曾发生的邯钢股份发出公告以15亿元对抗宝钢股份通过增持邯钢认购权证的并购行为就是反并购显现化的范例。