第一篇：0105091结构性失衡与战略技术联盟
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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生
结构性失衡与战略技术联盟
——资源配置视角中的科技成果产业化
*林 淼苏 竣张 雅 娴陈 玲
(清华大学公共管理学院，100084)
摘要 本文从资源配置的视角，分析了科技成果产业化中的综合资源供给——
需求关系，指出技术链、产业链和技术创新链三者之间存在的结构性失衡是
导致科技成果转化不畅的根本原因，由此构造了三类提高科技成果转化率的基本模式与途径，并着重阐述了其一的战略技术联盟模式。
关键词 技术创新 战略技术联盟 资源配置引言
科技向现实生产力转化能力薄弱、高新技术产业化程度低，是我国科技事业和经济发展中一个不争的事实。然而，如何提高科技成果转化率、实现科技与经济的对接，则是近年来理论界一个争论不休的话题。分歧的根源在于如何确定科技成果转化中的瓶颈环节。或者说，对科技成果产业化中根本症结的辨识成为解决问题之关键。在这方面，常规的研究多数着眼于中国特有的国情因素，资金、体制和社会文化等经常被认为是科技成果转化中的主要障碍。这些解释的不足在于过多强调了中国作为一个尚处于社会主义初级阶段的发展中国家的个性特征，忽略了科学技术自身的共性发展规律，即在一般制度框架(institutional framework)下，科技成果产业化的实现模式。
有荐于此，本文将从资源配置(resource allocation)的角度，力图通过对科技成果产业化内在规律的揭示，找出制约科技成果转化的关键环节，借鉴国内外成功经验，提出操作层面(operational level)上突破障碍的可选模式与途径。科技成果产业化中的症结辨识
科技成果产业化是指将科研成果或发明转化为产品，形成规模经济(economies of scale)或范围经济(economies of scope)，从而具有强大的市场竞争优势，最终成为国民经济分支产业的技术经济全过程，也即通常所讲的技术创新链，如图1所示。
从资源配置角度看，一条完整的技术创新链的形成演进过程，实质上也就是一个多种资源的优化配置过程。图1中曲线A表示一项科研成果从选题开始到实现产业化的整个技术经济过程中所需综合资源的分布状况，它是技术创新链区间上的一条连续曲线，该函数可表*林淼，1972年出生，博士后。主要研究方向：公共政策与管理，技术创新与科技政策等。Email:
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达为
Ff(x1,x2,,x11)
其中：(1)
x1：选题分析能力(strategic orientation)；
x2：研究开发人力资源(human resources)；
x3：研究开发手段资源(physical resources)；
x4：研究开发资金资源(financial resources)；
x5：研究开发集成能力(integration capability)；
x6：配套技术支撑能力(technology infrastructure)；
x7：小试能力(exploratory development)；
x8：中试能力(advanced development)；
x9：市场开发能力(market entry)；
x10：综合经营能力(operational know-how)；
x11：批量生产能力(batch production capacity)。
图1中曲线B表示科研机构在技术创新链上的综合资源供给状况，它是技术链区间上的连续函数，可表示为 综合资源图1 科技成果产业化中综合资源供给—需求关系
F1f1(x1,x2,x3,x4,x5)(2)
图1中曲线C则表示产业界在技术创新链上的综合资源供给状况，它是相应产业链区间上的连续函数，可表示为
F2f2(x9,x10,x11)(3)
从以上数理分析可以发现，在整个技术创新链上存在一个从技术链到产业链的间断bc。该间断的存在，意味着技术链和产业链之间并不存在几何空间上的一一对应映射关系。换句话说，并不是每一项科研成果都可以实现产业化。究竟实现与否，不仅取决于技术链的供给函数F1和产业链的供给函数F2，还取决于两者之间的传递函数F12，即
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Ff(F1,F12,F2)(4)
其中
F12f12(x6,x7,x8)(5)
对传递函数F12存在性的忽视，一方面会误导社会资金轻易对一个尚不具备产业化投资条件，但经过了科研成果验收或鉴定的项目盲目投资，结果失败案例比比皆是；另一方面，也促成科研机构盲目乐观，一旦完成成果鉴定，就自诩为是可转让的可产业化成果，以致大量根本不具备产业化前景或缺乏前期产业化能力积累的论文、报告和实验样机的闲置和积压。
从上可见，在科技成果产业化的整个技术经济过程中，技术链、产业链和技术创新链三者之间存在的结构性失衡是导致科技成果转化不畅的根本原因。从结构性失衡走向结构性匹配，远非资金、体制、社会文化等因素所能一言而概之，需要从本源上设计和构造提高科技成果转化率的模式与途径。提高科技成果转化率的基本模式与途径
理解了上述技术链、产业链和技术创新链供需之间结构性失衡的内在机理和基本逻辑，就不难找到提高科技成果转化率的着力点。解决结构性失衡的途径无外乎以下三条：
（1）将技术链的供给曲线向产业链供给曲线延伸，即b点向c点靠拢；
（2）将产业链的供给曲线向技术链供给曲线延伸，即c点向b点靠拢；
（3）通过组织创新，实现技术链供给曲线与产业链供给曲线的搭接。
模式（1）的政策含义和一个典型案例就是，1999年国务院对国家经贸委管理的10个国家局所属242个科研机构进行管理改革的重大举措。通过改革，推动科研院所转制，自主选择包括转变成企业、整体或部分进入企业、转为中介机构等方式进入市场，按照属地化原则，促进科技成果的产业化，为国家和当地经济建设、社会发展服务。而在1999年召开的全国技术创新大会和《中共中央、国务院关于加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定》中所强调的，“促进企业成为技术创新的主体，全面提高企业技术创新能力”，显然是旨在模式（2）上有所突破和作为。
鉴于模式（1）和模式（2）都已得到宏观决策部门和研究机构的广泛关注与重视，本文在此不再赘述。而关于模式（3）的理解，大多数人将其停留在对科研成果的发布、包装等表层行为下的信息沟通(information communication)概念，对其重要性和必要性缺乏应有的认识和重视，特别是对国际上越来越盛行的一种新型合作创新组织形式——政府发起的战略技术联盟(government sponsored strategic technology alliances)更是缺乏深入系统的理论与实证研究。
近年来，在各国政府的发起和主导下，美国的微电子和计算机技术联盟(MCC)、半导体制造技术联盟(SEMATECH)，欧盟的欧洲信息技术开发战略联盟(ESPRIT)，日本的超大规模集成电路技术联盟(VLSI)等都取得了预期的成功而为世人瞩目。我国在国家重大科技计划的以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生
资助和支持下，近年也陆续诞生了一些事关国家根本利益和战略目标的战略技术联盟。以国家高技术研究发展计划（863计划）为例，自进入“九五”以来，该计划加强了研发经费在数千万元以上、由多机构共同参与的战略技术联盟的支持力度。下面以其生物领域重大项目“人血液代用品的研究与开发”为例，简要说明国家重大科技计划主导下的战略技术联盟的逻辑与内涵。
临床用血的来源日益紧缺和血液交叉感染的严重蔓延是世界性难题。据不完全统计，目前仅中国每年临床用血就需1500吨，且以10%的年增长速度递增。寻求安全有效的血液代用品已成为国际医药生物技术领域研究热点，西方各发达国家都将其列为跨世纪的重大研发领域。我国“人血液代用品”研究虽然起步较早，不少科研机构积累了多项基础技术和单元技术，但缺乏有效的技术集成和产业化经验。为此，1997年在国家863计划的资助和支持下，由国家科技部生物中心发起，联合北京市科委、华北制药集团、中国军事医学科学院，通过整合各方优势，组织设立跨部门、跨行业、跨地区的“人血液代用品”研制、开发及市场开拓战略技术联盟——北京凯正生物工程发展有限责任公司。
该公司充分发挥战略技术联盟的独特组织优势，短短两年多时间里，就在以血红蛋白为基质的血液代用品研究方面取得突破性进展，采用具有自主知识产权的工艺路线，成功地将动物血红蛋白转化为安全有效的人血液代用品，达到国际同类研究先进水平。1999年，北京四通天坛生物技术有限公司（四通集团公司和北京天坛生物制品股份有限公司共同出资组建的项目开发公司），承诺投资数亿元巨资，加盟“人血液代用品”项目的后期研究开发与市场运作，并以1.6亿元人民币独家买断了该项目的技术和生产经营权，创下了国内单笔技术转让的新高。1999年11月19日，“凯正”和“四通天坛”的双方法人代表在人民大会堂正式签署《人血液代用品技术合作开发协议和技术转让合同书》。
“人血液代用品”成果技术转让的成功，标志着“人血液代用品的研究与开发”重大项目已迈入以产业界代表为主体的产业化开发阶段，成功实现了技术链与产业链之间的顺利搭接。北京凯正生物工程发展有限责任公司的成功实践，具有重要的示范和指导意义。它至少从一个个案的实例表明，这种国家重大科技计划主导下的战略技术联盟，不仅可以为政府发挥引导作用提供一个物理平台或操作载体(physical platform)，而且又不会过度限制市场机制下“官”、“产”、“学”、“研”、“资”各方的灵活性和积极性，不失为一种寻求科技资源的最佳配置和利用(do more with less)、提高科技成果产业化绩效水平的有效模式与途径。结论与未来研究框架
本文从资源配置的视角出发，结合国内外最新动向和国家高技术研究发展计划（863计划）的实践，论述了科技成果产业化中的主要症结与解决对策，基本结论如下：
(1)技术创新链可以微观表现为技术链和产业链，技术链和产业链两者间不存在几何空间上的一一对应映射关系；
(2)科技成果产业化的关键在于技术链和产业链之间搭接模式与途径的构造与建立；
(3)战略技术联盟是提高科技成果转化率的一种有效组织形式，对于国家重大科技计划主导下的战略技术联盟尤应予以格外重视。
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需要补充的是，由于多个利益主体(stakeholders)的介入，特别是鉴于我国转型期存在的各类政策缺失，国家重大科技计划主导下的战略技术联盟的创建、组织、协调、运行，乃至成果的产生和收益的分配，在全程(from cradle to grave)都会充满矛盾与挑战，其管理实践和管理行为变得十分复杂与困难。这其中既有战略技术联盟管理中的共性问题，如知识管理、学习型组织、合作绩效等，也有中国作为一个发展中的社会主义国家，在社会主义初级阶段所面临的特殊困惑。如，政府在战略技术联盟中的过度干预或“不作为”问题；多种所有制企业（私营企业、外商独资企业、中外合资企业、中外合作企业等）参与此类战略技术联盟的界定与管理问题；国有大中型企业R&D能力不足的问题；知识产权的分配与处置问题等。这一切都是事关战略技术联盟能否得到推广的一些焦点和难点问题，迫切需要从理论研究和实证分析的角度提出科学的管理思想、管理理论和管理方法。
主要参考文献中华人民共和国科学技术部.中国科学技术政策指南[M].北京: 中国科学技术出版社, 2000.2 尚勇.当今世界技术创新与科技成果产业化[M].北京: 科学技术文献出版社, 1999.石定寰.国家创新系统: 现状与未来[M].北京: 经济管理出版社, 1999.苏竣, 林淼, 尤政, 龚克.航天清华一号微小卫星的创新实践[J].清华大学学报(自然科学版), 2001, 41(2): 1-4.路风.国有企业转变的三个命题[J].中国社会科学, 2000(5): 4-27.M.Sakakibara.Evaluating government sponsored R&D consortia in Japan: who benefits and how? [J].Research Policy, 1997(26): 447-473J.M.Whipple and R.Frankel.The alliance formation process [J].International Food and Agribusiness Management Review, 1998, 1(3): 335-357.T.K.Das, and B.S.Teng.A resource-based theory of strategic alliances [J].Journal of Management, 2000, 26(1): 31-61.V.Shaw and S.Kauser.The changing patterns of international strategic alliance activity by British firms [J].Journal of General Management, 2000, 25(4): 51-69.以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生
Structural Asymmetry and Strategic Technology Alliances: A Resource-Based View of the Transfer and Diffusion of R&D Results
Lin Miao, Su Jun, Zhang Yaxian, and Chen Ling
(School of Public Policy & Management, Tsinghua University, 100084)
Abstract By examining the supply-need relation in the transfer and diffusion of R&D results, the authors propose a general resource-based theory for identifying bottle-neck aspects in the whole process of technology innovations.The findings suggest that the structural asymmetry is one of the deep-root causes of poor performance concerned.Furthermore, the authors discuss some of the most significant managerial implications of the theoretical framework, especially detail strategic technology alliances with a project supported by the National Hi-Tech R&D Program of China.Keywords Technology InnovationStrategic Technology AlliancesResource Allocation
第二篇：战略联盟协议书
精诚合作战略联盟协议共创价值
战略联盟协议书
战略联盟企业（甲方）：集团有限公司
地址：法定代表人：
职务：
战略联盟企业（乙方）：有限公司
地址：
法定代表人：
职务：
总则
鉴于双方均为中华人民共和国的合法经营者，并有共同开发市场，共享社会资源的愿望，双方为了共同发展，创建一个更为广阔坚实的平台，建立多方位、多层次的合作，在充分协商的基础上，本着自愿、平等、互利、诚信的原则，一致同意共同建立长期稳定、优势互补的战略联盟伙伴关系，特推出如下战略联盟协议。
第一章战略联盟双方简介
第一条：河南省亿隆实业集团有限公司简介：
河南省亿隆实业集团有限公司（以下简称“亿隆集团”）始创于1999年，注册资本1.2亿元，现有员工1000多名，总资产逾10亿元。现已形成以房地产为“轴”，矿业采选与经营和现代化农业为“翼”的“一轴两翼”格局，是一家集房地产开发、海南旅游项目开发、建筑安装、矿业采选与经营、高效农林、园林绿化、机动车检测、交通运输等为一体的多元化现代化企业集团。
在十余年的创业历程中，亿隆抢抓机遇，克难奋进，开拓创新，推动了企业跨越发展。亿隆房产已成为豫北地区房地产开发企业中实力雄厚、信誉良好、经营业绩显著的大型房地产开发企业，业务涉及从住宅、商业、别墅到星级酒店及 1
旅游等多个领域，并在2009年成功抢滩三亚，为企业开辟了新的蓝海。与此同时，亿隆集团成功实现企业多元稳健发展，在矿业经营和现代化农业发展方面成效显著。
持之以恒的创新机制和与客户双赢为目标的市场策略是公司参与市场竞争的两大原则。支持地方经济建设，热心和谐社会共建是企业一贯坚持的立足点。多年来亿隆集团积极参与各项社会公益建设，已累计为各类社会公益捐款逾4千万元，为地方经济建设和社会发展做出了应有贡献。集团先后荣获“省级绿色企业”、“河南省房地产开发优秀企业”、“首届河南省建设社会主义新农村先进集体”等多项殊荣，并跻身“2005河南省房地产开发企业综合实力50强”、“2007河南省房地产开发企业综合实力50强”行列，在业界享有较高的知名度和美誉度。
集团董事会主席许全堂——“全民创业中国100标杆人物”（2009年），现任新乡市人大代表，长垣县工商联主席，多次荣获“河南省房地产开发先进个人”，被团中央、农业部评为“全国优秀青年乡镇企业家”，同时当选为“中国青年乡镇企业家协会”常务理事。
第二条：郑州世福建材有限公司简介：
1、郑州世福建材有限公司（以下简称：世福建材）成立于2011年3月，主要经营陶瓷、洁具卫浴、木地板、石材、衣柜等家居建筑装饰材料；公司拥有工程、网络、小区、家装、展厅等健全的营销渠道；拥有河南单一品牌最大最豪华的“新中源陶瓷·卫浴旗舰店”、“圣拉格木地板旗舰店”、“广东汇亚陶瓷旗舰店”和“万峰石材旗舰店”；拥有河南建材行业最强大的业务精英和管理团队，公司现有员工100余人，其中家装业务精英48人，家装业务车辆30余台，展厅优秀导购35人，工程主管10人；2011年世福建材签约工程：郑州二七万达广场15万㎡精装房工程、河南省新政府办公大楼、郑州、洛阳、平顶山和济源丹尼斯商场、河南省武警总队艺术中心工地、宝龙城市广场博瑞国际汽车城工地、河南省肿瘤
医院二期病房楼和住病部工地、鹤壁淇县县政府办公楼工地和三门峡铝厂办公楼及三门峡中医院工地等多个项目工程。
2、“世福建材”旗下多元化建材产品：
A、世界建陶第一品牌——“新中源陶瓷·卫浴”，其中涵盖高中低端仿古砖、釉下彩、微晶石和中高端洁具卫浴；
B、中国石材第一品牌——“万峰石材”其中涵盖进口天然石材和国产天然石材、港石（人造大理石）和石英石等石材品种；
C、“圣拉格木地板”——产品涵盖强化、实木、实木多层、拼花和高端定制等木地板品种；
D、“汇亚陶瓷”——中国建陶十大品牌之一，产品涵盖抛瓷、仿古砖、釉下彩和微晶石系列。
3、“世福建材”产品使用范围：
世福建材旗下产品：“新中源陶瓷·卫浴”、“汇亚陶瓷”、“万峰石材”和“圣拉格地板”可以满足中高端、高端家庭客户家居家装需求；高档商务会所、洗浴中心、高档连锁奢侈品服装、名表、化妆品形象店装修使用；政府事业单位办公大楼、银行、高档大型楼盘精装使用；星级大酒店装修使用。
4、“世福建材”与“亿隆集团”合作之基石：
“世福建材”旗下多元化、高性价化的建筑装饰陶瓷、卫浴、中高端进口国产石材和多元化木地板产品，能满足“亿隆集团”旗下产业房地产高档社区精装、外墙装饰、公共区域、酒店商务写字楼、商场等方面使用；作为战略联盟合作伙伴“世福建材”将坚持“多元化产品、优质化服务、以客户的需求和满意度为准则，精诚合作，共创价值”的原则，为“亿隆集团”提供优质的产品和满意的服务！
第三章 战略联盟合作原则
企业战略联盟已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，双方建立企业战
略合作伙伴关系，成为企业战略联盟，使双方企业直接增进互信，加强沟通，获取合作伙伴的互补性资源，有效的实现资源信息互补、共享，扩大双方企业利用外部资源的范围，促进并提高双方的经营管理水平，使双方利益共享，共创规模经济效应，提高双方的市场核心竞争力。
第四章 战略联盟双方权利和义务
第三条：双方享有本协议规定期限内自主经营、自负盈亏、照章纳税的权利和义务并各自独立承担一切法律责任。
第四条：双方在联盟期间，在符合国家有关法律、法规及规章制度和客观条件允许下，可以为另一方提供经营指导、培训、融资、客户资源及其相关社会资源的信息共享与支持。
第五条：双方联盟期间在一方参与另一方及战略联盟和合作企业的相关工程招标工作时，在同等条件下享有优先权。
第六条：双方在与另一方及战略联盟和合作企业进行相关经营业务合作期间，应以优惠价进行合作经营。
第七条：双方在联盟期间可以免费将另一方企业网页或logo放置在各自企业网站内或以战略合作伙伴关系显示。
第八条：双方在联盟期间应邀可参与另一方重大社会活动。
第九条：双方在联盟期间尽可能在对外宣传、品牌塑造等相关事务中附带为另一方进行宣传。
第十条：双方经营必须符合国家各项法律法规，未经另一方授权不得在任何场合以任何方式冒用另一方名义进行活动。
第十一条：双方保证在联盟期间自觉维护另一方的企业形象及声誉，保证不做损害另一方形象及利益的事。
第五章战略联盟协议有效期
第十二条：本协议自年月日至年月日有
效，协议到期前三十日内，经双方协商一致，可重新签订或续签本协议。
第六章战略联盟协议终止
第十三条：本协议期限届满，如双方不再续约，则本协议自动终止。
第十四条：任何一方希望提前终止本协议，应提前三十天以书面形式通知对方，无论在任何情况下双方必须在限期内结清账务。
第十五条：任何一方在未征得另一方书面同意前，不得将本协议内的任何权利、义务转让给第三方。
第十六条：因不可抗力因素造成本协议被迫终止，双方互不追究责任。
第七章战略联盟附则
第十七条：本协议经双方签章后生效。
第十八条：本协议及其附件未尽事宜，双方应友好协商解决。
第十九条：本协议一式贰份，双方各执壹份。
第二十条：双方应提供以下文件，作为本协议的附件：营业执照复印件、组织机构代码证复印件、税务登记证复印件、法定代表人身份证复印件（以上复印件均加盖企业公章）。
战略联盟企业：
（甲方）：（乙方）：签约代表：签约代表：日期：年月日日期：年月日
第三篇：供电企业人力资源结构性失衡的分析及对策初探
供电企业人力资源结构性失衡的分析及对策初探
摘要：企业的竞争从某种角度上讲就是人才的竞争。“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”钢铁大王安德鲁卡内基的这段话，更是道出了人力资源作为企业的第一资源、重要核心竞争力的实质所在，人力资源能否得到合理配置和利用，能否发挥其最优化的使用价值直接决定着企业的兴衰成败。当前，随着国内用电需求的日益增加和电力行业改革的日益深化，供电企业对人力资源的需求也更为强烈，原有的人力资源储备和管理水平很难适应新的发展需要。虽然“三项制度改革”对供电企业人力资源管理水平的提升具有一定推动作用，但它更多的意义是提供了一种全新的模式，而其运行由于受诸多因素的影响尚未摆脱传统人事管理模式的掣肘，很难发挥应有效能。本文中笔者从历史、现实、意识等角度出发，对供电企业人力资源结构性失衡的现状进行了多维度分析，找出其存在的弊端和影响因素，并提出相应的对策建议，力求探索出一条适合供电企业人才队伍建设的特色之路，为供电行业新的腾飞提供坚实的保障。
关键词：人力资源结构性失衡人才引入机制薪酬设计
引言
随着供电企业“三项制度改革”的不断深入和完善，经过多年的发展，特别是近年来通过人力资源管理理念的引入以及管理创新的大力开展，人力资源管理取得了多方面的成绩和长足的进步。同时，伴随着企业的成长，供电企业对人力资源的需求也提出了新的、更高的要求，这不仅需要在整个人力资源队伍规划中提出明确的方向和目标，也需要在日常的人力资源管理系统中进行应有的调整和发展，从而保障供电企业的人力资源战略的实现，实现供电企业人力资源的科学发展、可持续发展。当前，电力体制改革不断深化，“厂网分开，竞价上网”改革都在有条不紊的持续深化。供电企业经营环境亦发生了深刻的变化，投资主体多元化、供求市场化、管理国际化、技术进步、竞争加剧以及文化、制度、市场等均加速变化。此外，国家对电网企业提出了要建设智能电网、绿色电网、国际电网的新目标，供电企业的建设和改革步伐迈入了成长的快车道，随之而来的是对人力资源的高标准、高要求，在保证电网企业人力资源数量的前提下，更对人力资源的质量提出了高要求，数量和质量两手都要抓，两手都要硬，尽可能的保持供电企业人力资源的结构性平衡。从而使供电企业由以往通过技术和资金获得竞争优势转向由获取或开发面向企业发展战略的人力资源，以进一步增强竞争力。
一、供电企业人力资源结构性失衡的现状
虽然供电企业在通过劳动、人事、工资制度配套改革,实行全员劳动合同制，推行员工竞争上岗，实行岗位技能工资制度，逐步打破了铁饭碗和平均主义，从一定程度上改变了沿袭了几十年的旧有人事管理模式。但由于供电企业人力资源管理理念、机制的相对落后，薪酬设计的不合理，绩效管理体系不健全，人力资源管理方面的一些问题仍没有从根本上解决。人力资源结构性供需失衡，比例失调、配置不科学是供电企业普遍存在的主要问题，一方面是企业员工的总量过剩，存在大量冗余人员，另一方面是大量专业性、复合型技术人才与高级经营管理人才的缺失，供电企业人力资源的结构性供需失衡严重阻碍了供电企业在新时期改革和发展，这种结构性失衡主要有以下几种体现：
（一）冗员沉重，企业用工成本过高、负担过重
同国际水平的供电企业相比，我国供电企业发展相对落后，特别是有些老的供电企业受当时的设备状况、技术水平以及国家就业政策等因素的影响，需要招收大量的工作人员，加上供电企业的形象好、待遇佳，承担大量国有企业所承担的社会责任，导致人才通道往往只有进入通道，而无分流通道，供电企业的人力资源缺乏流动性，往往是能进不能出，人力资源流动机制严重缺位。而供电企业为了自身企业的发展又必
须不断持续引进企业所需要的各类专业性技术人才和高素质人才，这是造成供电企业冗员沉重的主要原因。另一方面，供电企业为了解决本企业内部职工子女的就业问题，过多的职工子弟被安排进入供电企业就业。此外，由于供电企业一直以来形象好，福利待遇在当地又属于上游水平，所以，存在通过各种关系安排进供电企业的人员，这部分员工也占了相当比例。但是，这部分人员的职业素质相对不高、专业技术水平相对较差、自身成长速率相对缓慢，且随着年龄的增长以及新产品、新技术的应用，自然淘汰下来的员工又不能胜任其他岗位，再加上人力资源退出机制的缺位，产生了大量的冗员。这些冗员的存在，造成供电企业的用工成本居高不下，各种负担沉重，已经成为制约供电企业发展的主要矛盾，虽然近年来供电企业也采取了积极的措施，实行了减员增效、转岗分流等措施，但用工成本过高、负担过重的包袱仍然没有得到根本解决，成为供电企业提高效率，加快发展的桎梏之一。
（二）人才断层，专业性、复合型人才严重短缺
供电企业是资金密集型、技术密集型企业，企业本身特点决定需要大量专业人才进行生产、经营和管理。但是由于一些历史性原因，导致供电企业招收了大量系统内部的职工子女和各种关系户子弟，加上早期供电企业供电技术和科技相对落后，因此对人才的素质要求不高，导致进入供电企业的员工普遍素质不高、学历水平相对较低、知识结构相对狭窄，缺乏专业技术。而随着供电企业智能电网、绿色电网、国际电网建设的逐步推进，新产品、新技术等高科技电力产品大量应用于现代供电企业，原有的员工素质本身不能适应供电企业人力资源的新形势、新要求。主要表现为从事经营管理、技术创新的专业人才不足；高层次、外向型、复合型的高级经营管理人员缺乏；高学历层次人员偏少，员工平均水平低；缺乏熟悉资本运营、财务、法律等高、中级专业才人和既懂技术又懂经济的高、中级复合型人才；管理和专业技术岗位上具有高、中级职称的人员占管理和专业技术人员的比例较低。这些专业性人才、复合型人才的短缺，极大的制约了供电企业的发展。
（三）人力资源结构老化严重、断层明显
由于长期受计划经济的影响，加上原有电力行业本身的垄断地位，市场化程度低，人力资源管理理念相对落后，导致在人力资源管理和开发上仍属于粗放型的管理模式。受一些历史因素的影响，部分供电企业为了解决企业效益的提高和负担的减少，在一定时期内，严格限制对外引进人才，甚至很长一段时间没有人才的净流入。如此以来，经过一定时期的发展，供电企业人力资源结构的供需失衡问题就凸显的越发严重，供电企业整体员工老龄化严重，一线生产岗位的员工都已经迫近退休年龄，加上电力行业生产的行业特性及用工特点，女性员工因生理原因不能等高作业、年龄超过45岁的员工不能爬杆作业等行业安全规定的存在，导致一线生产员工严重匮乏，人才拥有量相对不足，技能人才严重缺乏，老龄化非常严重。此外，由于新进员工较少，而且部分供电企业人才招聘单纯以招收高学历为标准，生产一线缺乏技术过硬的员工，生产一线又留不住新员工，导致生产一线的员工断层明显，加剧了队伍老龄化。如此一来，一方面是供电企业员工老龄化严重，生产一线岗位缺乏懂技术有经验的年轻员工，另一方面供电企业人力资源战略的模糊导致人才不能及时更新，员工队伍断层明显。
综上所述，我们不难发现，供电企业的人力资源现状存在严重的结构性的供需失衡问题，一方面是供电企业员工总量的冗余人员过多，企业用工成本较高、各种负担过重，另一方面是供电企业生产技术人才、复合型人才的严重短缺，再加上员工老龄化严重，断层明显等问题层出不穷，这种结构性失衡对于供电企业的长远发展极其不利，而造成这些现象则有着深层次的原因。
二、供电企业人力资源结构性失衡的原因分析
从供电企业人力资源本身分析来看，供电企业存在严重的相对性短缺和绝对过剩的结构性失衡，产生这种结构性的供需失衡的因素有很多，主要包括以下几个方面的原因：
（一）人力资源管理理念落后
由于供电企业长期以来一直在计划经济体制下运作，市场化程度较低，人力资源管理理念相对陈旧。虽然电力行业的三项制度改革不断深入，但并没有完全带来管理理念、方式、方法的变化，从管理的内容到方式、方法仍然停留在传统的劳动人事管理上，管理中还处处体现以事为中心、以物为中心，一般将员工看成一种管理对象，主要采取制度控制和物质刺激手段来管理，没有真正实现现代人力资源管理由以物为中
心到以人为本的思想转变。在这种陈旧人力资源理念背景下的人力资源管理往往重管理、轻开发，强调向管理要效益，而没有将员工的招聘录用、开发培训、优化配置当成重要环节加以重视，从而导致一些员工的效率底下。
（二）人力资源管理机制滞后
虽然供电企业大刀阔斧的进行了三项制度改革，也取得了一定的效果，但是，供电企业人力资源管理机制依然不能适应知识经济时代的人才管理的变革，对人才问题缺乏系统的研究和探讨，主要表现为：（1）人力开发制度和激励机制还不够完善。供电企业中工资收益与企业效益、个人业绩脱钩现象依然普遍存在，分配形式单一，平均主义现象并未完全改观，严重挫伤员工积极性。同时，人才培养和开发的规范性、针对性、时效性欠缺，人才培训的重视程度和培训力度投入不够；（2）用人机制不够灵活，人员流动性较差。由于供电企业企业用人的选择权基本以省公司的决定为主，缺乏用工自主权，再加上电力行业本身的垄断色彩，企业效益对员工的冲击不明显，因此在人力资源管理中存在严重的“能进不能出，能上不能下”的现象；（3）薪酬分配机制不合理，绩效考核缺乏有效手段。供电企业虽然注重对员工的薪酬分配设计与绩效考核，但由于供电企业目前执行的是岗位技能工资制，按照岗位确定相应的待遇，易岗不易薪的现象依然广泛存在。此外，供电企业对于员工的绩效考评体系主要体现在粗略的总体评价，并未真正体现职工个人工作的实绩情况，缺乏科学的考评标尺，没有具体、细化的评价标准。
（三）人力资源规划不够完善
供电企业虽然进行了一系列改革，但是人力资源管理和开发仍处于人事管理阶段，没有建立一整套适应企业发展战略的人力资源开发模式，更没有建立同企业发展战略相匹配的人力资源战略规划。供电企业的人员招聘往往没有进行有效的科学的岗位分析，不能准确把握企业自身用工的现实需求和长远目标，人员招聘基本上凭经验，缺乏科学性，主观因素多，定量分析少，具有较强主观性、随机性，人才招聘目标也不明确，不能根据供电企业自身现实需求以及企业未来发展需要进行具有前瞻性的战略规划。这就导致对供电企业员工宏观上不能进行总量控制，微观上不能进行实时更新，更不能建立适合企业发展需要的人力资源储备，导致人力资源的老龄化严重、断层明显、专业技术人才相对短缺和总量的绝对过剩。
（四）劳动用工自主权错位
目前，供电企业仍承担着非常多的社会责任，作为国有企业责无旁贷的需要承担安置就业人员的责任，有时，企业本身不是根据自身发展需要和人员结构进行有针对性的招聘、解聘人员，而是根据上一级的统一分配接收新进员工，企业也不能自主解聘富余人员或能力不足人员。再加上网公司对子公司的人员总量和薪酬总量实行严格的控制，导致省级供电公司在人员招聘的过程中不能完全按照企业的现实需要和未来发展要求进行与之相匹配的人才招聘，同时，由于缺乏科学有效的岗位分析，对供电企业的实际用工需求不能真实反映，导致在招聘环节一味追求高学历、高素质，从而忽视了生产一线岗位对生产技术人才的紧迫需求，既没有满足生产一线岗位的人才更新，又导致了人才老龄化、断层化。
三、供电企业人力资源结构性失衡的对策探析
根据以上对供电企业人力资源管理的目标和现阶段供电企业人力资源中存在的结构性供需失衡现状问题的分析，笔者建议供电企业人力资源管理改革应从以下几个方面入手：
转变观念，重视人力资源的开发与管理
供电企业应该摒弃落后的人力资源管理理念，更加重视对人力资源的开发与管理。首先，供电企业应该转变人力资源管理理念，树立以人为本的理念，注重人的发展，为企业培养合格的人、主动的人和成长的人，为企业发展提供人力资源支持。此外，还应树立人力资源的科学发展理念、可持续发展理念，在人力资源管理过程中，更加注重科学分析、科学规划、使企业人力资源可持续发展；其次，供电企业应树立人才资源是企业的第一资源的理念，紧紧围绕企业发展战略，开展“同业对标”,立足观念创新、制度创新、管理创新、机制创新,以能力建设为核心,构筑公司人力资源开发与管理的新体系；再次，努力培养人才、吸引人才、用好人才,着力提高人才整体素质，构建员工多种职业发展通道,拓展各类人才成长空间；最后，以业绩和能力为导向,建立有利于人才脱颖而出的竞争激励机制,建设能够实施公司发展战略、适应创建国际一流供电公司所需要的高素质人才队伍。
以人为本，制定人力资源发展规划
人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过对企业现实与未来人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对岗位编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行分析与确定的人力资源部门的职能性规划。对于供电企业来说，其人力资源计划要与企业的发展相统匹配，不能像以前一样不考虑到人才与岗位的真正匹配程度以及与企业的发展关系，单纯从岗位入手来引进人才。具体来说，首先从数量上来看，要维持适当的人力资源数量，要与供电企业的发展阶段和发展水平相适应。供电企业可以适当地放宽退休的年龄和条件限制，完善内退机制，促使更多的员工提前退休，解决部分不适岗的富余人员。在企业出现短期人力过剩时的状况时，可以尝试增加无薪假期的方法，分流富余人员；其次，从人力资源的层次结构来看，应保证供电企业层次结构合理。从以上分析来看，供电企业急需既懂技术又懂管理的复合型人才和高级管理人才，同时，非常欠缺生产一线的技术人员，生产和经营类人才应在供电企业中占主要地位，后勤服务人员应占小部分；最后，从年龄角度来说，中青年人才应该成为企业的主力，要做到合理搭配，应该及时更新供电企业的老龄化员工，避免员工断层；在学历结构方面，也要注意各个受教育阶段的人才均能在企业中找到自己的位置，不能一味追求高学历，要适当补充技校员工，为生产一线岗位提供稳定的生产人员。
拓宽招聘渠道，大力引进企业需要人才
由于供电企业长期处于自然垄断经营的环境，致使企业内部普遍缺乏危机感和变革的动力，使得招聘渠道也比较单一，目前供电企业人员招聘的范围十分狭窄，以系统内、行业内职工子女，系统所办专业技术学校的毕业生为主，这种状况远不能满足企业发展对人力资源的要求。因此，应该大力拓宽供电企业人才招聘的渠道，通过面对社会的广告招聘、校园招聘以及内部招聘等方式，大力引进企业所需要的人才。在人才招聘的甄选环节，要根据企业的人力资源的现实需要和未来发展制定详实的招聘计划，对新进员工的学历、资历、专业、年龄等因素加以综合考量，把握好人才标准，坚持“不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才”。此外，应该优先招聘供电企业生产一线紧缺的员工，适当补充更新，解决供电企业生产一线老龄化、断层化的问题。应该优先招聘高层次、外向型、复合型的高级经营管理人员。建立人才竞聘机制，疏通进出流通渠道
供电企业之所以产生比较严重的结构性失衡，其主要原因之一就是因为没有竞争激励机制，进出通道往往只进不出，导致供电企业负担不断加重。另外，对于因技术性变革造成的富余人员，没有建立有效的转岗分流机制，员工的择岗面不高。所以，为了适应供电企业建设智能电网、国际电网的要求，有必要引入竞争激励机制，通过开展竞聘上岗，拓宽选人用人机制，努力营造一种良好的竞争氛围，为一大批优秀人才脱颖而出创造条件。另外应加强富余人员的转岗培训力度，提高转岗人员岗位技能操作水平，最大限度地盘活现有人才存量，努力形成人尽其才，才尽其用充满活力的人才流动机制，使人力资源发挥最大化的利用效率。通过引入竞争激励机制，疏通进出机制，分流通道，建立良好有序的人才流动机制，供电企业才能真正提高人力资源利用效率，摆脱沉重的包袱，轻装上阵。
加大分配倾斜，促进人才按需流动
首先，供电企业应该逐步推进改革现行的计划经济体制下的薪酬分配体系，建立健全适应社会主义市场经济的薪酬体系，通过应用薪酬分配杠杆，建立岗位供需自动调节机制，改变传统的以岗定薪、不分差别、供需失调的薪酬体系，在分配上从趋向于按劳、按资、按效的分配原则，增加到按需分配。通过把职工的责、权、利结合在一起，加大薪资结构中倾斜分配的比例，拉开分配档次。使员工根据企业的岗位需求及自身的发展需要，主动从富余岗位向紧缺岗位流动，化解专业岗位紧缺与富余人员剩余之间的矛盾，从根本上解决供电企业结构性缺员、职工薪酬分配与岗位需求脱节等问题，为盘活人力资源管理，最大化的挖掘和利用现有人力资源的潜能，提高经济效益、增强企业活力打下坚实的基础。
重视培训，加大人力资源开发力度
德国西门子公司在培训人才上的座右铭是：“企业的前途通过对员工的培训来保障。”企业战略目标的实现，离不开培训，培训是企业人力资源开发的重要途径，是企业改革创新的孵化器，是构建企业文化、实现企业价值观的重要措施。培训不仅可以提高员工的工作能力和素质，真正实现员工发展和公司发展相统一，还有利于留住和吸引优秀人才。首先，员工培训应在工作分析的基础上进行，对不同职务、不同层次的员工要采取不同的培训方法与技术手段。如对技术人员，要重点把好技术上的关，侧重高新技术的开发与学习；对管理人员，则要重视学习现代企业管理知识和技能等等。其次，员工培训应与能力开发及人员合理流动有机结合。员工的潜质是需要开发的，通过合理的能力开发手段才能更全面更完整的表现出来。还应有适度的人员流动，可以促进员工更好地了解企业的生产经营，有利于员工相互之间的职业交流。此外，通过培训可以使部分富余人员、下岗人员通过培训获得新技能，从而走上企业需要的新岗位上来，不仅仅解决了冗员沉重的弊病，还为企业降低了用人成本。再次，员工培训必须结合企业的人力资源现状和企业的发展计划制订培训计划，有组织地进行实施。人力资源的培训计划要按照企业的发展计划要求来执行，也要考虑企业运行的实际情况，切记不做调查，盲目为了完成任务进行不切实际的培训。最后，要做好培训后的效果评估，确保培训的效益。培训后进行各种形式的考核，适当给予反馈，对不合格的员工给予再教育或者妥善处理。从而进一步激发组织成员的创造热情。从而形成一种激励环境和激励机制，使人力资源发挥潜力。
建立灵活性用工，解放供电企业用工自主权
按照现行体制，供电企业的劳动用工权一般均集中于省级公司，下面所属供电企业并没有真正意义上的劳动用工自主权，虽然省级供电企业在引进人才的时候也会让所属企业编制用工需求表格，但是往往不能满足下属供电企业真正的用工需求，所以，上级主管供电企业应将用人自主权下放。由于供电企业作为一个独立法人，自主运营，自负盈亏，因此在此环节，有必要给予其独立的用人自主权，也应相信供电企业会以本企业的发展前途为重，在人员聘用上采取谨慎、严谨的态度和认真务实的作风。从管理的角度，在企业用工自主权下放以后，应该建立健全供电企业人才引进的相关制度建设，通过制度约束，通过制度监督，从而达到放权而不乱权的目的，也更能让所属企业在获得用工自主权的前提下，更好的补充供电企业急需的人才。此外，上级供电公司在把用工自主权下放后，并不是单纯放权后无事可做，其主要的工作是，需要综合考量企业发展战略和未来的用工需求等因素，制定供电企业总体的人力资源规划，从总量上、质量上，进行控制，通过以系列制度的约束，保障人力资源的良性、健康发展，为供电企业实现优化的、可持续的人力资源战略提供方向保障。
结语
供电企业欲求长远发展，“人才”问题就必须解决。而人才问题的关键就是实现供需平衡。总得来说就是要企业深化人力资源制度改革，在人才引入、培训、竞争、激励、流动等机制的规范下，立足于自身实际和外部竞争形势的综合考量确定企业发展所需，并依据所需通过外部人才引入和内部员工培训及流动来保证供给。这条路径是为供电企业提供人才保障和智力支持，实现其健康、持续、稳定发展的必由之路，是企业在激烈竞争环境中赖以生存的立足之本，是一项紧迫而又浩大的工程，从这个意义上说，电网人仍任重而道远。
第四篇：《战略联盟与商业模式创新》学习心得
战略联盟与商业模式创新
——培训心得 创新是企业生存和发展的灵魂。创新要敢于打破常规、敢于挑战、敢于否定，更要善于总结，并在总结中不断突破发展。尤其是在科学技术日新月异、迅猛发展的今天，随着网络时代的到来和进一步发展，许多传统发生了变化，比如商业发展模式、销售渠道、销售模式等等都发生了深刻甚至是根本性的变化。要想不被时代所淘汰，无论是企业还是个人都要紧跟时代的步伐，不断的学习、发展、进步。
之前对于互联网思维的战略创新等内容只是略有听说，只感觉离自己很远，也未曾深入入了解和思考。在此次培训期间，有幸接受《战略联盟与商业模式创新》课程的系统培训，针对互联网思维下的战略创新、战略创新和商业模式等有了更深入的了解。更深刻的体会到互联网思维将重塑企业价值链，不具备互联网思维的企业将在新一波浪潮中失去竞争优势。
互联网让数据的搜集和获取更加便捷了，并且随着大数据时代的到来，数据分析预测对于提升用户体验有非常重要的价值。下面就互联网的大数据思维来讲一下我下一步的重点工作计划：
计划一：SAP上线工作的全面推进：作为重点推进的集团项目，通过SAP的实施，最终实现系统集成、信息共享、改进业务运营方式、优化战略和管控模式，从而达到提高业务操作的自动化程度、优化部门和岗位职责分工，以及更好的满足集团管控管理要求、提高决策依据的目的。目前SAP项目已经进入第二期关键用户集中培训及试用阶段。自己作为SAP103组组长，在推进工作过程中，一定全力配合项目组各项工作的开展，倾斜一切资源，做好本组关键用户的组织协调工作，让所有组员能专心学习，无后顾之忧，使项目能顺利开展。
计划二：效率提升工作的推进：
单机效率提升作为区域今年重点改善攻克项目。虽然区域目前能够完成目标，但是压力仍然很大。在今后的工作中自己将带领管理小组结合MNWCO及标杆管理思路，从生产的优化排产、节点梳理、过程控制三个方面展开。在推进过程中重点关注管理工具及数据分析工具的使用，利用对数据的二八原理分析→鱼骨图分析→5W2H，通过对数据分析预测、对数据的层层剥离，找出核心问题所在，制定相应的改善提升方案。
第五篇：战略联盟协议--中国移动与凤凰卫视
据悉，中国移动与凤凰卫视的战略联盟的目的为：通过联合开发、销售及提供创新的无线内容、产品、服务和应用，进一步提升中国移动与凤凰卫视各自于移动通信及传媒行业的领导地位。
根据协议，中国移动与凤凰卫视将在移动增值服务领域，在以无线方式提供传媒内容方面进行资源共享，并合作开发产品和服务；在品牌、营销、促销和客户服务方面进行合作及共享。中国移动将在其无线平台上优先并以优惠条件获得凤凰卫视的内容。这将对中国移动的3G 战略构成补充，使其用户可以享受更丰富的媒体资源应用与服务。通过与全球最大的媒体公司之一—新闻集团，以及亚太地区领先的卫星电视广播公司—星空传媒签订战略合作备忘录，各方将结合世界最大媒体集团之一与世界最大移动通信集团之一的实力与经验，在全球范围内共同探索基于移动多媒体通讯平台的与高质量媒体内容相结合的新业务。合作的初步范围可能包括开发、集成及营销多媒体内容及其它移动增值服务。
中国移动董事长兼首席执行官王建宙先生这样评价此战略合作关系：“与凤凰卫视、新闻集团和星空传媒达成的战略合作可以将不同行业佼佼者的成功经验汇集起来，实现多赢格局；同时此举也将给中国移动为用户提供手机媒体化的服务打下良好的基础。放眼全球电信、媒体和科技产业的融合浪潮，此次合作对于中国移动具有重大意义。对于能有领先的媒体公司作为合作伙伴，我们深感荣幸。凤凰卫视在众多媒体中向全球华人提供了一个非常独特的视角。新闻集团和星空传媒走在媒体和互联网融合浪潮的前端，并拥有世界上最好的媒体内容资源之一。我们真切希望通过这些合作关系为我们的客户提供更多有吸引力的服务。”
凤凰卫视董事局主席兼行政总裁刘长乐说：“成立此新战略联盟将为凤凰卫视进一步发展其新媒体业务提供宝贵的机会，有利于凤凰卫视长远的商业发展前景，亦令凤凰卫视可通过中国移动的无线平台传输其内容及进一步拓宽市场。”
星空传媒首席执行官高美娴表示：“作为凤凰卫视的创始股东，我们对其过去十年来取得的成绩深感骄傲。我们相信，中国移动成为股东及战略合作伙伴之后，将为凤凰卫视创造巨大的发展机遇。”
据悉，高盛出任本次中国移动的财务顾问。美林出任本次星空传媒的财务顾问。评论1:中移动入股凤凰卫视受广电总局制约
光大证券认为, 中移动集团除了看准凤凰卫视的内容外, 更希望籍此拓展广播事业。此外, 相信中移动集团亦看准彼此作交叉销售的商机, 目前中移动集团客户人数超过2亿户, 透过向其客户销售新产品及服务, 将可轻易带来额外收入。
该行认为, 虽然组成策络联盟短期未必可以为中移动集团带来重大裨益, 但一旦内地监管当局放宽传媒业的限制, 中移动集团取得凤凰卫视权益, 将可享先入优势。光大证券表示, 以中移动集团雄厚的净现金状况, 粗略估计仅从香港上市附属所享的股息便达300亿人民币, 故报道所指的收购作价14亿港元实微不足道, 相信该公司可能先作出初步投资, 再视乎情况作下一步行动。
而另一位不愿透露姓名的分析员亦表示, 中移动集团购入凤凰卫视少数权益, 可能是担心交易未必能获得国家广电总局通过, 中移动集团于内地通信市场处主导地位, 内地监管当局未必欢迎该公司大举进军广播市场。
评论2:王煜全称联通应效仿
电信行业专家、Frost Sullivan中国区总裁王煜全认为，运营商入股传媒行业是通信行业发展的必然，目前基于移动业务的内容平台已经被称为第五媒体。运营商与CP合作相互持股是一件很正常的事情。
“无论是大的CP还是运营商，一旦看好对方未来的商业前景都可以相互持股。如果中国移动不是国有企业，我相信也会有大的CP，比如：迪斯尼这样的内容提供商也可能会入股中移动。”王煜全认为，理论上讲，中国联通也有必要入股一些大的内容提供商，但现实的情况看公司的资金实力。
[主编直评]中移动购凤凰卫视股份到底想干嘛?
从产品层次看。大的战略必须包含全新的产品意义的突破。对这样的一个战略行动，一般的看法是中移动为了备战手机电视，创造新载体；这可是现在商业豪门都在争夺的一个新领域。此前，中国移动提出新的发展战略规划，要成为融合移动通信、信息传媒于一体的信息服务提供商，这一战略势必加强其对产业链各个环节的整合，必须创新这样的一个全新的产品作为战略发展基础，那么这样的战略行动就必然会带来人们这样的思考。
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