战略联盟协议--中国移动与凤凰卫视

第一篇：战略联盟协议--中国移动与凤凰卫视

据悉，中国移动与凤凰卫视的战略联盟的目的为：通过联合开发、销售及提供创新的无线内容、产品、服务和应用，进一步提升中国移动与凤凰卫视各自于移动通信及传媒行业的领导地位。

根据协议，中国移动与凤凰卫视将在移动增值服务领域，在以无线方式提供传媒内容方面进行资源共享，并合作开发产品和服务；在品牌、营销、促销和客户服务方面进行合作及共享。中国移动将在其无线平台上优先并以优惠条件获得凤凰卫视的内容。这将对中国移动的3G 战略构成补充，使其用户可以享受更丰富的媒体资源应用与服务。通过与全球最大的媒体公司之一—新闻集团，以及亚太地区领先的卫星电视广播公司—星空传媒签订战略合作备忘录，各方将结合世界最大媒体集团之一与世界最大移动通信集团之一的实力与经验，在全球范围内共同探索基于移动多媒体通讯平台的与高质量媒体内容相结合的新业务。合作的初步范围可能包括开发、集成及营销多媒体内容及其它移动增值服务。

中国移动董事长兼首席执行官王建宙先生这样评价此战略合作关系：“与凤凰卫视、新闻集团和星空传媒达成的战略合作可以将不同行业佼佼者的成功经验汇集起来，实现多赢格局；同时此举也将给中国移动为用户提供手机媒体化的服务打下良好的基础。放眼全球电信、媒体和科技产业的融合浪潮，此次合作对于中国移动具有重大意义。对于能有领先的媒体公司作为合作伙伴，我们深感荣幸。凤凰卫视在众多媒体中向全球华人提供了一个非常独特的视角。新闻集团和星空传媒走在媒体和互联网融合浪潮的前端，并拥有世界上最好的媒体内容资源之一。我们真切希望通过这些合作关系为我们的客户提供更多有吸引力的服务。”

凤凰卫视董事局主席兼行政总裁刘长乐说：“成立此新战略联盟将为凤凰卫视进一步发展其新媒体业务提供宝贵的机会，有利于凤凰卫视长远的商业发展前景，亦令凤凰卫视可通过中国移动的无线平台传输其内容及进一步拓宽市场。”

星空传媒首席执行官高美娴表示：“作为凤凰卫视的创始股东，我们对其过去十年来取得的成绩深感骄傲。我们相信，中国移动成为股东及战略合作伙伴之后，将为凤凰卫视创造巨大的发展机遇。”

据悉，高盛出任本次中国移动的财务顾问。美林出任本次星空传媒的财务顾问。评论1:中移动入股凤凰卫视受广电总局制约

光大证券认为, 中移动集团除了看准凤凰卫视的内容外, 更希望籍此拓展广播事业。此外, 相信中移动集团亦看准彼此作交叉销售的商机, 目前中移动集团客户人数超过2亿户, 透过向其客户销售新产品及服务, 将可轻易带来额外收入。

该行认为, 虽然组成策络联盟短期未必可以为中移动集团带来重大裨益, 但一旦内地监管当局放宽传媒业的限制, 中移动集团取得凤凰卫视权益, 将可享先入优势。光大证券表示, 以中移动集团雄厚的净现金状况, 粗略估计仅从香港上市附属所享的股息便达300亿人民币, 故报道所指的收购作价14亿港元实微不足道, 相信该公司可能先作出初步投资, 再视乎情况作下一步行动。

而另一位不愿透露姓名的分析员亦表示, 中移动集团购入凤凰卫视少数权益, 可能是担心交易未必能获得国家广电总局通过, 中移动集团于内地通信市场处主导地位, 内地监管当局未必欢迎该公司大举进军广播市场。

评论2:王煜全称联通应效仿

电信行业专家、Frost Sullivan中国区总裁王煜全认为，运营商入股传媒行业是通信行业发展的必然，目前基于移动业务的内容平台已经被称为第五媒体。运营商与CP合作相互持股是一件很正常的事情。

“无论是大的CP还是运营商，一旦看好对方未来的商业前景都可以相互持股。如果中国移动不是国有企业，我相信也会有大的CP，比如：迪斯尼这样的内容提供商也可能会入股中移动。”王煜全认为，理论上讲，中国联通也有必要入股一些大的内容提供商，但现实的情况看公司的资金实力。

[主编直评]中移动购凤凰卫视股份到底想干嘛?

从产品层次看。大的战略必须包含全新的产品意义的突破。对这样的一个战略行动，一般的看法是中移动为了备战手机电视，创造新载体；这可是现在商业豪门都在争夺的一个新领域。此前，中国移动提出新的发展战略规划，要成为融合移动通信、信息传媒于一体的信息服务提供商，这一战略势必加强其对产业链各个环节的整合，必须创新这样的一个全新的产品作为战略发展基础，那么这样的战略行动就必然会带来人们这样的思考。

第二篇：战略联盟合作协议--样本（定稿）

厦门市国际知识产权促进中心与________________________

战略联盟合作协议

甲方:厦门市国际知识产权促进中心

乙方:

甲乙双方本着平等互利、优势互补的原则，就结成长期、全面的战略伙伴关系，实现资源共享、共同发展，并为以后在其他项目上的合作建立一个坚实的基础，经友好协商达成以下共识：

一、合作目标

双方通过举办各种信息交流和论坛，相互提供培训机会，实现资源信息共享，提供更多的创业机会，培植社会新的经济增长点，共同为完善知识产权运作体制贡献力量。

二、合作背景

厦门市国际知识产权促进中心在厦门市政府各相关部门支持指导下，经厦门市科技局、民政局批准，由厦门市生产力促进中心组织成立的福建省首家专业为国内外知识产权提供服务的非盈利机构，旨在为促进国际、国内知识产权转化，为广大的发明创造者、企业和投资机构及政府招商机构提供一个最理想的信息和交易平台。

厦门市国际知识产权促进中心是集国际、国内知识产权展示、对接、咨询、申请、注册、交易、转化、提供法律保护等功能为一体的综合性平台。中心与欧美各国及亚太地区和全国各大城市的知识产权服务中心、技术产权交易中心、各级政府招商中心、风险投资机构和金融机构建立长期的战略联盟，旨在将全面的资源、信息汇聚，为知识产权交易提供畅通的国内外交流渠道，为广大企业和投资机构提供全面的信息资源。中心同时也是全国各级政府的知识产权成果宝库和招商引资及技术改造的信息库。

厦门市国际知识产权促进中心的服务宗旨是“以守法经营为中心，以诚信服务、不断创新为两个基本点”，秉承“客户第一，市场第一”的原则，竭诚为广大客户提供全方位、多层次、优质高效的服务，进一步完善我国知识产权服务体系，提高知识产权的保护和成果转化效率，提升我国的综合竞争实力和知识产权创新能力。

三、合作方式

1、资源信息共享

双方互相提供及时有效的国内外经济、技术、知识产权方面相关信息，为开展经济协作提供服务；及时收集反馈企业经济、技术、知识产权方面的供求信息，探索建立更加统一、高效的知识产权管理体制，整合社会资源，共同推进知识产权战略的实施，实现互利双赢。

2、网络链接

双方皆承认对方为自己的战略合作伙伴，并在彼此互联网站的显著位

置标识合作方徽标链接或文字链接。

3、网络信息共享

双方授权合作方在其互联网站上转载对方网站上的某些信息，该信息

将由双方协商同意后方可引用（具体合作项目另签协议）。

4、不定期举办双方交流论坛

双方不断探索知识产权服务新途径，围绕知识产权的创造、运用和保

护，建立企业、行业协会和政府相互协调的知识产权保护新机制；形成政府推动、企业主导、社会参与的知识产权现代服务体系；探索国有企业知识产权创造利用、业绩考核、参与分配新模式。提供一个相互学习、交流、互助、互勉的学术平台。

5、相互提供培训机会

双方不定期举办各类培训班，更加准确及时的了解市场变化，了解新

技术、新科技的发展方向和创业投资信息渠道，提高管理者经济理论水平和经营管理水平；以人为本，大力培养、吸引和集聚知识产权各类人才，完善人才竞争、激励机制，充分调动各类人才的积极性。

6、不定期组织参观交流活动

双方不定期进行友好交流互访，促进高新技术、知识产权项目的引进

与合作，不断增强自主知识产权的原创能力，不定期相互组织参观优秀企业和高新技术、知识产权项目示范单位的成果展示。

四、其他

1、本协议为合作框架协议，合作项目中具体事宜需在正式合同中进一步予以明确。框架协议与正式合作合同构成不可分割的整体，作为甲乙双方合作的法律文件。

2、本协议期满时，双方应优先考虑与对方续约合作。

3、双方的合作关系是互利互惠的，所有合作的内容与服务均为免费。

4、本协议未尽事宜，由双方共同协商后签定补充协议，具有同等法律效力。

甲方：（盖章）乙方：（盖章）

代表：（签字）代表：（签字）

年月日年月日

第三篇：战略联盟合作协议

______________________与______________________

战略联盟合作协议

甲方: 乙方: 甲乙双方本着平等互利、优势互补的原则，就结成长期、全面的战略伙伴关系，实现资源共享、共同发展，并为以后在其他项目上的合作建立一个坚实的基础，经友好协商达成以下共识：

一、合作目标

双方通过举办各种信息交流和论坛，相互提供培训机会，实现资源信息共享，提供物业、投资人、地产置业信息，培植社会新的经济增长点，共同为促进酒店业加盟合作贡献力量。

二、合作背景

三、合作方式

1、网络链接

双方皆承认对方为自己的战略合作伙伴，并在彼此互联网站的显著位置标识合作方徽标链接或文字链接。

2、网络信息共享

双方授权合作方在其互联网站上转载对方网站上的某些信息，该信息将由双方协商同意后方可引用（具体合作项目另签协议）。

3、不定期组织参观交流活动

双方不定期进行友好交流互访，促进酒店加盟、相关行业深度学习与合作，不断增强行业协会的加盟领导能力，不定期相互组织对酒店品牌、资管公司、物业置业等优秀企业的参观学习，酒店业加盟成功案例的成果展示。

4、双方不定期合作发布行业报告

双方向对方提供可供发布的有效行业数据/资料，经双方深度沟通合作，分析整理完成行业资料报告，并将行业报告发布网络。

5、相互提供培训机会

双方不定期举办各类培训班，更加准确及时的了解市场变化，了解业主投资方向、酒店品牌发展情况和资管投资信息渠道，提高双方对酒店业加盟的行业认知度，大力培养、吸引和集聚酒店业加盟各类人才，完善人才竞争、激励机制，充分调动各类人才的积极性。

6、乙方向会员单位/个人推荐甲方物业加盟、会务活动等信息 乙方向本协会会员单位/个人推荐甲方的酒店品牌·物业加盟、峰会会议等活动信息，以帮助甲方加盟、会议活动的推广覆盖。

7、甲方在本网站、微信等自有媒体渠道公布乙方活动信息

甲方在己方网站、微信等自有媒体渠道公布乙方重大、活动信息，以帮助乙方拓展推广覆盖，提升知名度，吸引新增会员单位。

8、甲方免费加入乙方协会

甲方免费加入乙方协会，成为会员并担任XXX职务（挂名任职），甲乙双方酒店物业加盟、峰会会议活动合作不受协会会员约束，利益条件按照双方当期合作协议为准。

9、双方不定期举办交流论坛

双方不断探索酒店业加盟服务发展新思路，围绕酒店加盟的信息收集、洽谈、运用和保护，建立加盟平台和行业协会的纽带关系。双方将不定期以合办、联办等形式举行酒店业加盟服务交流论坛，为酒店业加盟提供一个相互学习、交流、互助、互勉的共赢平台。

10、迈居物业加盟交易合作

乙方向甲方提供在取得独家且有利于甲方迈居物业加盟合作成交的信息，并协助甲方进行酒店物业对接加盟成交。

11、资源信息共享

乙方向甲方提供有效的物业、业主、投资人、地产置业、行业资料等相关信息，为开展战略合作提供服务，及时收集反馈物业、业主、投资人、地产置业、行业资料等方面的供求信息；

甲方向乙方提供乙方行业的相关资料和资源，及时收集反馈乙方行业的相关信息。

双方将探索建立更加统一、高效的酒店业加盟合作关系，整合社会资源，共同推进酒店业加盟的实施，实现互利双赢。

12、驻派合作

甲方向乙方驻派员工长期在协会任职，共同开发行业市场合作，促进相关业务的顺利进行。

双方建立长期有效的战略合作关系，通过驻派人员等方式进行更高效的合作，促进酒店业加盟、行业会议举办的高效实施，实现互利双赢。

13、合作利益分成

1）乙方向甲方提供酒店业加盟行业相关资源，要求：资源信息为乙方独家拥有，不与其他协会相重叠。

2）甲方将乙方所提供的资源进行审核后纳入资源库，并进行相应分类和保密；

3）相关酒店合作的洽谈与对接由甲方主导，乙方辅助。直至当次加盟对接完成位置；

4）单次会议活动合作重新制定当次合作协议，直至活动结束，甲方向乙方支付相应合作分成，具体由双方协商而定；

5）根据乙方在物业对接成交过程中的贡献值，甲方将向乙方提供相应合作分成，具体需由双方协商而定。

四、其他

1、本协议为合作框架协议，合作项目中具体事宜需在正式合同中进一步予以明确。框架协议与正式合作合同构成不可分割的整体，作为甲乙双方合作的法律文件。

2、本协议期满时，双方应优先考虑与对方续约合作。

3、双方的合作关系是互利互惠的，所有物业成交前合作的内容与服务均为免费。

4、为了保证双方合作的顺利进行，双方有义务对合作内容、资料等所有涉及双方合作的事项进行保密，不得故意泄露信息，不得从任何途径破坏双方合作。

5、如有违反双方协定的，无过错一方可以本协议进行法律申诉，要求过错方赔偿损失；

6、本协议未尽事宜，由双方共同协商后签定补充协议，具有同等法律效力。

甲方：（盖章）乙方：（盖章）

代表：（签字）代表：（签字）

年 月 日 年 月 日

第四篇：战略联盟合作协议合同（精选）

战略联盟协议书

战略联盟协议书

战略联盟企业(甲方)：

企业集团登记证编号：

母 公 司 名 称：

母 公 司 注 册 号：

组织机构代码证号：

地址：

法定代表人：

身份证号：

企业集团负责人：职务：

身份证号：

战略联盟企业(乙方)：

营业执照注册登记号：

组织机构代码证号：

税务登记证号：

资质证号：

地址：

法定代表人：职务：

身份证号：

企业负责人：职务：

身 份证号：

第一章 总则

第一条.鉴于双方均为中华人民共和国合法经营者，并有共同开发市场、共

享社会资源的愿望，双方为了共同发展，创建一个更为广阔坚实的平台，建立多方位、多层次的合作，在充分协商的基础上本着自愿、平等、互利、诚信的原则，一致同意共同建立长期稳定、优势互补的战略联盟伙伴关系，特推出如下战略联盟计划。

第二条.签订本协议旨在确保双方应有的权利和义务，并不表示一方可以代

表另一方，或以另一方名义行使权利或承担义务。本协议并未授予

双方任何一方约束另一方及其它战略联盟和合作企业的权利。

第二章 协议宗旨

第三条.企业战略联盟已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，双方建

立企业战略合作伙伴关系，成立企业战略联盟，使双方企业直接增

进互信，加强沟通，获取合作伙伴的互补性资源，有效的实现资源

信息互补、共享，扩大双方企业利用外部资源的范围，确保双方运

营的集团化、规范化、标准化和专业化，促进并提高双方的经营管

理水平，使双方利益共享，共创规模经济效应，提高双方的市场核

心竞争力。

第三章 双方权利和义务

第四条.双方享有本协议规定期限内自主经营，自负盈亏、照章纳税的权利

和义务并各自独立承担一切法律责任。

第五条.双方在联盟期间，在符合国家有关法律、法规及规章制度和客观条

件允许下，可以为另一方提供经营指导、培训、融资、客户资源及

其相关社会资源的信息共享与支持。

第六条.双方联盟期间在一方参与另一方及战略联盟和合作企业的相关工

程招标工作时，在同等条件下享有优先权。

第七条.双方在与另一方及战略联盟和合作企业进行相关经营业务合作期

间，应以优惠价经营。

第八条.双方在联盟期间可以免费将另一方企业网页放置在各自企业网站

内。

第九条.双方在联盟期间应邀可参与另一方重大社会活动。

第十条.双方在联盟期间尽可能在对外宣传、品牌塑造等相关事务中附带为

另一方进行宣传。

第十一条.双方可以对另一方的经营管理等提出合理化建议，并定期保持沟

通、交流。

第十二条.双方必须做好另一方提供的相关资料的保密工作并尽可能支持

另一方做好相关经营工作。

第十三条.双方经营必须符合国家各项法律法规，未经另一方授权不得在任

何场合以任何方式冒用另一方名义进行经营活动。

第十四条.双方保证在联盟期间自觉维护另一方企业的形象及声誉，保证不

做损害另一方形象及利益的事。

第十五条.乙方有权在联盟期间免费共享甲方办公资源（会议室、业洽室、网站等）和公共关系部人力资源。

第十六条.乙方在联盟期间应邀可参与甲方集团内部活动，并担任集团相应

职务。

第十七条.乙方保证在联盟期间自觉维护甲方的形象及声誉。并应做到四个

方面的统一，即：

1.统一形象识别

2.统一服务规范

3.统一宣传口径

4.统一开户银行

第十八条.乙方如需甲方参与经营业务，需向甲方申报项目，经甲方备案审

批并向甲方交纳相应的项目管理费，在甲方的监督管理下方可开展

业务活动，项目管理费由甲乙双方视具体情况协商确定。

第十九条.甲方在联盟期间有偿为乙方制作VIS设计，及乙方网页两页，并

免费将此网页放置在甲方网站内。

第二十条.乙方有义务在协议终止后十日内撤除甲方有关标识。

第四章 战略联盟收费及使用

第二十一条.乙方在受益时自愿向甲方交纳万元的加盟费。

第二十二条.如乙方在经营过程中违反本协议的有关条款或给甲方造成经

济损失或名誉损失时，乙方须向甲方赔偿由此给甲方造成的一切损

失，甲方有权单方解除本战略联盟协议。

第五章 协议有效期

第二十三条.本协议自年月日至年月日有效。协

议到期前三十日内，经双方协商一致，可重新签订或续签本协议。

第六章 协议终止

第二十四条.本协议期限届满，如双方不再续约，则本协议自动终止。第二十五条.任何一方希望提前终止本协议，应提前三十天，以书面形式

通知对方，无论在任何情况下双方必须在限期内结清帐务。

第二十六条.任何一方在未征得另一方书面同意前，不得将本协议内的任

何权利、义务转让给第三方。

第二十七条.因不可抗力造成本协议被迫终止，双方互不追究责任。

第七章 附 则

第二十八条.本协议经双方签章后生效。

第二十九条.本协议及其附件未尽事宜，双方应友好协商解决。

第三十条.本协议一式贰份，双方各执壹份。

第三十一条.双方应提供以下文件，作为本协议的附件：营业执照复印件、组织机构代码证复印件、税务登记证复印件、资质证复印件、法定

代表人身份证复印件（以上复印件均加盖企业公章）。

战略联盟企业：兰州财智实业

（甲 方）投资发展集团

公司印章：公司印章：

签约代表：签约代表：

日期：日期：

战略联盟企业：（乙 方）

本协议签定及履行地：

第五篇：中国移动战略分析[推荐]

一、解释下列概念 1.五步决策制定程序

确定问题与不确定性

获取信息

预测未来

④选择方案做决策

⑤实施决策，评价业绩与学习2.管理会计的指导原则(1)成本--效益原则(2)行为性和技术性考虑(3)不同目的用不同成本 3.成本归集

就是通过会计系统以有组织的方式进行成本数据的收集。4.成本分派

成本分派是一个一般用语，包括：（1）将归集的成本追溯到成本对象。（2）将归集的成本分配给成本对象。5.主要成本

是所有直接生产成本。6.加工成本

是指直接材料成本之外的其他生产成本。加工成本反映了为把直接材料转换成产成品而发生的所有生产成本。7.敏感性分析

敏感性分析是处理不确定性的一种方法，是一种“如果.....那么”方法，用来帮助管理人员考察在达不到初始假设的数据，或者隐含假设发生变动时结果会受到何种影响。8.成本库

单个间接成本项目的组合。成本库有宽有窄，宽的如工厂的所有成本，窄的如金属切割机的运作成本。成本库常常与成本分配基础协同组织。9.成本系统

成本系统是根据不同的成本对象分派产品或服务的成本的系统。包括分批成本系统和分步成本系统。10.作业管理

作业管理是使用作业成本信息改进顾客满意度和获利能力的一种管理决策制定方法。

11.产量成本法

因为是变动成本法的一种极端形式，故也称为超变动成本法，在这种存货成本计算方法之下，只有直接材料可以计入存货成本，而其他所有成本在发生当期均作为期间费用处理。12.学习曲线

学习曲线是用来衡量由于工人熟练程度的提高，每单位人工小时数如何随产量增加而减少的函数。13.经验曲线

是一个衡量价值链上各职能（如营销、分销等）中的单位成本如何随产量增加而减少的函数。14.累积平均时间学习模式

在累积平均时间学习模式中，累积产量每增加一倍，每单位累积平均时间都以固定比例递减。

15.边际单位时间学习模式

在边际单位时间学习模式中，累积产量的每增加一倍，生产最后一单位产品所需要的时间都以固定比例递减。16.相关信息的特征

（1）过去（历史）成本作为预测基础可能很有用，但过去的成本本身却是决策制定的不相关成本。

（2）可通过检查预期的总未来收入与成本之间的差异来比较不同方案。

（3）不是所有的预期未来收入和成本都是相关的。各方案间没有差异的预期未来收入和成本是不相关的，因此可从分析中剔除这些不相关项。关键是，它会导致何种差异？

（4）必须给定性因素和非财务的定量因素以合适的权重。17.价值工程

是对价值链各个方面的系统评估，其目的在于在满足顾客质量需要的同时降低成本。

18.生命周期成本制度

生命周期成本制度追溯并归集分配给每一种产品的价值链业务职能成本（从最初的研发到最后为顾客提供服务与支持）。19.价格歧视

是在实际定价中对于相同的产品和服务，对不同的顾客收取不同的价格。20.战略

指一个组织如何将自身能力与市场机会相匹配以达成其目标。换句话说，战略描述了一家公司将如何竞争以及其管理人员要寻求什么样的机会。21.行业分析的五个方面

竞争对手、潜在市场进入者、替代品、顾客讨价还价能力、供应商讨价还价能力 22.价值链

是指一个业务职能序列，其中顾客有用性被加到公司的产品或服务中。包括研发、设计、生产、营销、分销和顾客服务。23.成本动因

是在一定时间内影响成本的变量，如作业或数量的水平等。换句话说，在作业或数量水平变化和总成本水平变化之间存在着因果关系。24.产品差异化战略

是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。25.成本领先战略

指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。26.约束理论

约束理论描述在面临瓶颈环节和非瓶颈环节的情况下，使营业利润达到最大化的方法。27.质量成本 是指为预防生产出低质量产品而发生的成本或由于生产了低质量产品而导致的成本。质量成本分为：（1）预防成本（2）鉴定成本（3）内部差错成本（4）外部差错成本 28.产量贡献

是衡量约束理论的指标，等于销售收入减去已售产品的直接材料成本。29.缓解瓶颈制约的方法

（1）消除瓶颈工序的闲置时间（即机器既没有进行生产准备也不用于实际加工的时间）

（2）只加工那些能增加销售和产量贡献的零件和产品，不加工那些只会留存在完工产品阶段或者或增加库存的零部件或产品。

（3）将那些不必非得在瓶颈环节的机器上生产的零件转移到非瓶颈环节的机器设备上生产，或者交由外部生产机构生产。

（4）减少瓶颈工序的生产调整准备时间和加工时间（例如，简化设计、减少产品的零件数目）

（5）提高瓶颈工序生产的零件的质量。30.倒推成本法

可以作为顺序追溯法的一种替代方法。倒推成本法不记录与生产销售循环相关的某些或所有分录。生产销售环节缺失的会计分录，是利用正常成本法或标准成本法倒推出来的。31.精益会计

是一种成本核算方法，它计算整个价值流而不是单个产品或部门的成本，消除会计处理中的浪费，支持为顾客创造价值。32.材料需求计划

是一种“推动型”系统，在这种系统中，生产商在需求预测的基础上进行存货的生产。33.精益生产

适时生产也称为精益生产，是一种由需求拉动的生产系统，在这一系统中，生产线上的每种零部件只有在下一生产步骤需要该部件时才会立即生产。34.管理控制系统

是一种收集信息和使用信息的手段，它通过对信息的使用，帮助并协调组织中计划的制定，控制组织的决策，并用于指导管理者及员工的行为。35.边界系统

描述所有员工应该遵守的行为准则，特别是非限制性行为。36.SWOT分析法

是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。

二、论述题

1.作业成本法的引入是对传统成本法的革命，为什么？

与传统成本法相比，作业成本法具有更广泛的科学性和先进性。具体说来，作业成本法主要有以下特点：①作业成本法克服了传统成本计算方法导致的成本信息失真问题，能提供相对准确的成本信息。②传统成本管理的主要是产品；而作业成本法不仅包括产品，而且包括作业。使企业改进作业链，减少作业耗费，提高作业的效益成为可能。③作业成本法是更广泛的完全成本法。作业成本法涉及较多方面的成本，这样提供的成本信息更有利于企业进行定价等相关决策。④所有作业成本均是变动的，这有利于企业分析成本产生的动因，进而降低成本。⑤作业成本法更具有管理意义，因为它相当于是一种实现成本前馈控制与反馈控制相结合，成本计算与成本管理相结合的“全面成本管理系统”。2.作业成本法与传统成本法的差异？(1)间接费用界限的差异。

在传统成本法下,间接费用指制造成本,只包括与生产产品直接、间接有关的费用。在作业成本法下,产品成本则是完全成本,所有费用只要合理有效,都是对最终企业价值有益的支出,都应计入生产成本。(2)信息准确性的差异。

传统成本法计算成本的主要目的是把辅助部门归集的制造费用以一种平均线性方式的分配到各产品,没有考虑实际生产中产品消耗与费用的配比问题,只能是一种“绝对不准确”的信息。作业成本法计算出的产品成本信息可视为一种相对准确的信息。

（3)生产管理和质量管理方式的差异。

传统成本法下的管理生产系统是一种由前向后推的生产系统。从而传统的成本质量管理一般都将工作重点放在半成品和完工产品的质量检测上,出现问题,及时修补或剔除。而作业成本法下的生产管理系统一般为适时生产系统,它与传统生产不同,是由后向前拉的一种逆推式的生产系统。作业成本法下的质量管理是全面质量管理，要求各个生产环节的工人实现自我质量监督,发现废次品,立刻在本生产工序中纠正。(4)分配基准特性的差异。

传统成本法主要采用单一的人工工时等财务变量为分配基准,而忽略了一套良好的非财务变量,因而丧失了一些改善公司管理的有利机会。作业成本法的分配基础是多元的,不但强调如人工工时、机械工时、生产批量、产品的零部件数量等财务变量,也强调如工艺变更指令、调整准备次数、运输距离等非财务变量。采用多元分配基准,提高了产品与其实际消耗费用的相关性,使管理深入到作业层次,以消除“不增值作业”,改进“增值作业”,增加“顾客价值”。(5)适用条件的差异。

传统成本法适用于产品结构单

一、制造费用的数额相对较小,且其发生与直接人工成本有事实上相关的劳动密集型企业。作业成本法一般适用于间接费用所占比重较大、产品品种繁多、产品生产工艺复杂多变、生产经营活动十分复杂、较好地实施了适时生产系统和全面质量管理体系、管理当局对传统成本计算系统提供信息的准确度不满意的技术、资金密集型企业。3.战略业绩评价与吸收成本法有何冲突，如何改进？

吸收成本法是一种把全部变动生产成本和全部固定生产成本均作为存货成本的成本计算方法。虽然吸收成本法符合成本--效益原则，也能够计量所有生产存货所需资源的成本，但是吸收成本法却与业绩评价存在冲突。吸收成本法存在的问题是它使管理者能够在一个特定期间内通过提高产量的方法增加营业利润，即使顾客对产品没有额外的需求。例如，公司的管理层可以通过生产更多的期末存货，在更多的产品间分摊固定成本，以提高毛利和利润。这样基于吸收成本法下的营业利润计算的管理者的奖金就会更高。通常，更高的营业利润对股价有正向影响，这会增加管理者基于股票的报酬。

改进建议：

（1）认真对待预算和存货计划，降低管理层提高存货水平的自由度。（2）在内部会计系统中，收取存货持有费。（3）改变业绩评价的期间。

（4）非财务变量和财务变量一起作为业绩评价的指标。4.经营决策分析中的相关成本分析陷阱有哪些？

在进行相关成本分析时应注意避免两个陷阱。

首先，注意不要有不正确的一般性假设。例如，并不是所有的变动成本都是相关的，在接受特殊订单时，不会产生额外的营销费用，单位变动营销费用就是不相关的。并不是所有的固定成本都是不相关的，在接受特殊订单时，增加产量可能需要增加额外的班次，从而增加固定生产成本，使得增加的固定的生产成本与决策相关。

其次，单位成本数据可能在以下两个方面误导决策制定者：

（1）包含不相关成本时。

（2）不同的产出水平有相同的单位成本时。

避免出现这两个潜在问题，最好是只考虑：（1）总成本和总收入（而不是单位成本和单位收入）；（2）相关概念。分析中每一项都应是与其他方案有所不同的预期总未来收入和预期总未来成本。

5.虽然很多决策可以定量化，但管理层并不总是选择最优方案为什么？

选择组织活动的方案，通常根据的是满意化原则而不是最优原则，最优决策往往只是理论上的幻想。因为最优决策要求：决策者了解与组织活动有关的全部信息；决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案；决策者能够准确预知每个方案在未来的执行结果。显然，这些条件难以具备。因此，在决策活动中，在方案数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以作出最优选择，只能根据已知的条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择。

其次，代理理论认为，经济资源的所有者是委托人，负责使用以及控制这些资源的经理人员是代理人。由于经理人员不是企业资源的所有者，无法获得企业全部的剩余索取权，因此经理人员就有动机去提高在职消费、自我放松并降低工作强度。正是因为经营者的利益和股东的利益并不完全一致，因此经营者有可能为了自身的利益而背离股东的利益，在做决策的时候，管理层就可能会选择对自己最优的方案而不选择对整个企业最优的方案。

6.EQC决策模式有哪些假设？为什么以其作为决策依据时，可能会有目标冲突发生？如何解决？

假设：（1）每一再订货点的订货量相同。

（2）已知需求、订货成本及持有成本。

（3）单位采购成本不受订货批量大小的影响。

（4）不会发生存货短缺。

（5）在确定订货量时，只有当质量对订货及持有成本有影响时，管理者才考虑质量成本和损失成本。

冲突:由于财务会计体系不能反映机会成本，EOQ模型最优订货量就可能与采购部经理认为的最优订货量存在差异。如果在评价管理者业绩时，与存货相关的机会成本不纳入持有成本中，该管理者会倾向于采用比EOQ模型计算的订货量更大的订货量。

解决：为了使EOQ决策模型与管理者业绩评价一致，公司可以把要求的投资收益纳入持有成本的计算中，从而管理者需要承担存货管理的相关责任。7.JIT生产的特点是什么？其理论背景是什么？ 适时生产是一种由需求拉动的生产系统，在这一种系统中，生产线上的每种零部件只有在下一生产步骤需要该部件时才会立即生产。该理论起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式。生产企业为提高产品利润，增强公司竞争力，在原材料成本难以降低的情况下，只能从物流过程中寻找利润源，降低由采购、库存、运输等方面所产生的费用。在一条适时生产线上，任何特定工作环节的生产活动都是由下一环节对该环节产出的需求来拉动的。生产中的每个步骤都是由需求引发的，从生产线终点处客户对完工产品的需求开始，一直追溯到生产线起点处对直接材料的需求。就这样，需求拉动订单在生产线上进行生产。适时生产系统的需求拉动这一特点促成生产环节之间的紧密合作，可以在低存货水平上平滑产品流。特点：（1）在生产单元中组织生产。

(2)对工人进行培训，使其掌握多种技能并且能够完成一系列操作和任务，这些操作包括少量的修理以及常规的设备维护。(3)积极地消除问题。

(4)减少了生产准备时间——使设备、工具及原材料达到生产状态所需要的时间减少。

(5)根据及时发送高质量材料的能力选择供应商。

8.适时生产的优点有哪些？适时采购和供应链分析有何关系？

适时生产系统同时实现三个目标:（1）以及时的方式满足顾客需求。（2）提供高质量的产品。（3）总成本尽可能最低。适时采购和供应链分析：

零售商持有的存货水平会受到顾客的需求模式、与批发商的关系、与生产商的关系及生产商与其供应商的关系等种种因素的影响。供应链描述了从初始原材料及服务的取得直到商品送达顾客这一过程中，商品、服务和信息的流动，不考虑这些活动是否发生在同一组织内。只有整个供应链上的作业得到适当的计划、协调和控制时，零售商才应该实施存货适时采购。

例如，零售商都将日销售信息告知生产商和供应商，这些销售信息就会降低生产商对产品零售需求的不确定水平，也会降低供应商对生产商的不确定水平。整条供应链上的信息共享减少了需求的不确定性，并且会导致；（1）零售环节上缺货情况减少（2）没有立即需求的商品生产减少（3）“加急”或“紧急”的制造订单减少（4)供应链上每个公司的存货持有量减少。通过上述实现信息共享并计划和协调整个供应链的活动。供应链上的公司可以通过整合其活动并将信息共享来获利。

9.平衡计分卡在我国的应用前景如何？其在中国成功实行的关键是什么？ 在我国的应用前景：

随着全球经济的迅猛发展和我国市场经济的不断深化，企业的内外部环境发生了巨大的变化。面临着激烈的竞争，要想在竞争中立于不败之地，就必须建立一套科学合理的绩效评价体系，及时、准确地评价企业战略目标的执行情况，而平衡计分卡正是顺应了这一需求。平衡计分卡分别从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面向企业各个层次的人员传递公司的战略和各自的使命，最终完成组织目标，从根本上解决了传统评价体系的局限性。平衡计分卡为企业提供了一个全面的框架，把企业的战略目标转化为一系列的绩效评价指标，因此研究平衡计分卡是非常有必要的。

成功的关键：

成功地实施平衡计分卡需要来自最高管理者的参与和领导。管理会计师在平衡计分卡的设计和实施，特别是在确定描述业务现状的指标中起着重要作用。这需要管理会计师了解行业的经济环境、公司的顾客、竞争对手和内部业务问题，如人力资源、运营和分销。管理者确信员工理解了计分卡及其流程。最终的平衡计分卡要向所有的员工传达。

10.平衡计分卡的内容及相关指标及实施背景？

内容：平衡计分卡通过将财务指标与非财务指标相结合，将企业的业绩评价同企业战略发展联系起来，设计出了一套能使企业高管迅速且全面了解企业经营状况的指标体系。用来表达企业进行战略性发展所必须达到的目标，把任务和决策转化为目标和指标。四个方面：财务、顾客、内部业务流程、学习和成长。指标：

（1）财务维度指标通常包括利润、收入、现金流量、投资回报率、经济增加值、增加的市场份额等。

（2）顾客维度指标通常包括按时交货率、新产品销售占全部销售的百分比、重要客户的购买份额、顾客满意度指数、顾客忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等。

（3）内部业务流程维度指标通常包括生产布局与竞争情况、生产周期、单位成本、产出比率、缺陷率、存货比率、新产品投入计划与实际投入情况、设计效率、原材料整理时间或批量生产准备时间、订单发送准确率、货款回收与管理、售后保证等。

（4）学习与成长维度指标通常包括新产品开发周期、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。

实施背景：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩评价模式，认为传统的财务指标属于滞后性指标，对于指导和评价企业如何通过投资与企业、供应商等来创造未来的价值是不够的。因而需要在传统财务指标的基础上，增加用于评估企业未来投资价值好坏的具有前瞻性的先行指标。为了解决有效的业绩评价问题和成功实施战略的问题，平衡计分卡应运而生。由哈佛大学卡普兰和诺顿倡导和提出。

11、倒推成本法中的特殊问题

倒推成本法并没有严格遵循一般公认会计准则（GAAP），没有确认在产品成本。但是，倒推成本法的支持者往往引用重要性原则为之争辩：即使存货水平很高，如果各期存货水平没有重大变化，那么营业收入和存货水平的数值在倒推成本法下和在传统成本法下并无重大差别。但是如果倒推成本法与传统成本法反映的财务结果存在着较大的差别，应通过编制调整分录，使倒推成本法的数值符合外部报表的要求。

对倒推成本法的批评集中在它缺乏审计追溯的能力----追溯会计系统确认生产流程每一步中资源使用情况的能力。如果没有大量的材料存货和在产品存货，管理者就必须通过实地观察。计算机监控和非财务手段来跟踪作业流程。

12、评价管理控制系统一个有效的管理控制系统必须与组织战略及组织目标保持高度一致。以埃克森美孚石油公司为例，它的两个战略是：a.提供新产品或服务以增加主要顾客领域的市场占有额（目标顾客是愿意为更快捷的服务、更好的设施和商品丰富的便利店支付高价的顾客）。b.降低成本，以价格敏感的顾客为目标。假设埃克森美孚公司决定提供创新产品和服务，不管这个决定是否明智。管理控制系统必须加强这一目标，埃克森美孚应该将管理人员的奖励与实现目标指标联系起来。

13、激励的两个组成成分？

激励是达到设定目标的愿望（目标的一致性）与对目标追求（努力）的结合。

目标一致体现在个人或团体都朝着实现组织目标的方向努力时。也就是说，当管理者为了实现自己的最大利益而采取行动，同时又能够有效的推动最高管理当局目标的实施。

努力是为实现目标所做的付出。它不仅是指体力的付出，而且也包含个人在脑力和体力方面所有的活动。管理控制系统通过把各种奖励与业绩挂钩来达到激励管理者和员工努力工作的目的。这些奖励可能是货币的也有非货币的。