管理者的37项要务-从新员工入职的第一天开始做好精确管理

第一篇：管理者的37项要务-从新员工入职的第一天开始做好精确管理

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管理者的37项要务-从新员工入职的第一天开始做好精确管理

新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。

第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3~7天）为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：

1、给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；

2、开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；

3、直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。

4、HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。

5、直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。

6、对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；

7、让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

第2阶段：新人过度，让他知道如何能做好（8~30天）

转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：

1、带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；

2、最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。

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3、及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；

4、适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；

5、对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。

第3阶段：让新员工接受挑战性任务（31~60天）

在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。

1、知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；

2、多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短；

3、犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；

4、如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切；

第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61~90天）

管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。

1、当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；

2、多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；

3、向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性；

第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91~120天）

对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。

1、鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励；

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2、对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；

3、与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；

4、如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理；

第6阶段：赋予员工使命，适度授权（121~179天）

当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：

1、帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；

2、时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；

3、让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；

4、当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享； 要求：随时随地激励下属；

5、开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位；

第7阶段：总结，制定发展计划（180天）

6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：

1、每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；

2、绩效面谈要做到：明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；

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3、领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；

4、协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；

5、为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次；

6，给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查；

第8阶段：全方位关注下属成长（每一天）

当度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。

1、关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；

2、记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励；

3、每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。

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第二篇：管理者的37项要务-从新员工入职的第一天开始做好精确管理

管理者的37项要务-从新员工入职的第一天开始做好精确管

理

文 | 培训经理指南掌柜 南哥

新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。

第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3~7天）

为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：

1、给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；

2、开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；

3、直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。

4、HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。

5、直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。

6、对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；

7、让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

第2阶段：新人过度，让他知道如何能做好（8~30天）

转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：

1、带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；

2、最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。

3、及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；

4、适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；

5、对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。

第3阶段：让新员工接受挑战性任务（31~60天）

在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。

1、知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；

2、多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短；

3、犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；

4、如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切；

第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61~90天）

管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。

1、当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；

2、多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；

3、向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性；

第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91~120天）

对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。

1、鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励；

2、对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；

3、与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；

4、如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理；

第6阶段：赋予员工使命，适度授权（121~179天）

当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：

1、帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；

2、时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；

3、让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；

4、当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享； 要求：随时随地激励下属；

5、开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位；

第7阶段：总结，制定发展计划（180天）

6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：

1、每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；

2、绩效面谈要做到：明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；

3、领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；

4、协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；

5、为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次；

6，给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查；

第8阶段：全方位关注下属成长（每一天）

当度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。

1、关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；

2、记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励；

3、每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。

第三篇：员工入职第一天

员工入职第一天

文/王默

员工入职,是员工与企业的第一次正式会面,企业对员工的文化引导和员工对企业的直观感受从这一天开始双向施加影响。除此之外,我们也可以管中窥豹,了解公司对常规事务的处理流程、模式与细致程度。

2006年12月12日一早,新浪公司人力资源部的李艳照例把那些装封好的厚厚文件提前从20层搬到15层——公司专门的培训教室,并开始试用所有设备。新员工的入职培训将由

她主持。

入职培训准时开始。这天将有22名新员工入职。李艳手里的资料袋里,收集了新员工入职第一天可能需要的所有东西，包括劳动合同、职位说明书、员工服务手册、新员工入职向导、转档期限说明、职业道德和反欺诈行为准则说明书、一个胸卡和两张小纸卡，一张写有员工可能需要的同事电话录,一张写有企业邮箱的用户名、密码，甚至还提前准备了一个最

后会用到的曲别针。

需要特殊说明的是,新浪的胸卡是循环使用的,可回收,所以李艳特别提醒员工,不要任

意做出标记。

在新员工阅读合同的空当,李艳同另外一位从旁协作的同事开始检查新员工的体检报告、身份证/户口本、毕业证/学位证、离职证明/收入证明等一系列原件。

然后,李艳开始介绍劳动合同上需要员工填写和注意的地方。合同的每一页都被扫描并贴到PPT上。需要员工填写的地方用绿色标注出来。从方便的日期提醒可以看出,这个PPT

每次都会被更新。

开始签订合同。加上60天的试用期(在PPT上,不只写上了60天的统一标准,还特地为这一批员工算出了他们转正的日子——2007年2月9日),新员工将在新浪工作一年零一天,他们会享受五险一金的待遇。所有相关的政策流程,新员工都可以在内网上找到。

就在签订合同的同时,李艳趁着空当从培训教室旁边的柜子里拎出早已准备好的纸袋。这个纸袋里装有可能用到的所有办公用品:笔筒、资料架、剪刀、胶水棒、笔记本和笔。

合同签完后被立刻送往人力资源部。在这段时间里,李艳开始分门别类地带大家阅读和填写其他内容,比如开通一卡通账户从便薪资发放、办理各种保险手续、填写转档期限以供人力资源部控制流程之类。其中最让我感兴趣的是新浪新员工的《职位说明书》,这是一份两页的、让人一目了然的表格,从各个角度定义了新员工的身份、工作内容和职责。

半个小时后,送往人力资源部的劳动合同签字、填写完工资等数据后被送了回来,发放给新职员。大家开始根据PPT的指引,把人力资源部需要的档案复印件按顺序排好,用附在资料袋里的曲别针别好,放回资料袋,交给李艳。

由人力资源部高级经理刘慧霞为大家介绍新浪的组织构架、发展历程、企业文化等。

新职员吴涛坐到了他的办公桌边,准备开始全新的工作了。在他刚刚领到的《员工服务手册》上,所有工作中可能需要的联系方式,包括电脑出故障该找哪个负责人等、名片制作过程、计薪日、领取办公用品方法、班车时刻表都列示在上面,甚至还罗列了众多周边外卖的电话。一会儿,吴涛还要和新同事们一起去新浪楼下的“三个贵州人”吃工作餐。

两天后,他们需要把人力资源部发送下来的新员工到岗服务流程调查走访反馈表填妥后交回,这个完整的流程可以帮助人力资源部持续改进。

一周之内,新员工会收到人力资源部的邮件,通知他们在接下来的日子里参加培训,包括周五的团队建设活动和周六的企业文化培训。新浪已经把他们需要培训的内容制作成数字光

盘。

天气好的时候,公司会在户外组织培训,培养团队的合作能力和默契度。

新同事到岗前一天，从公司员工档案库中提取出这七名员工的履历表、<员工入职登记表>及<新员工录用审批单>。准备制作明天引导与培训所需的文本资料(期间需要行政部门、业务部门人员的配合完成)：

1、为新员工申请企业邮箱，导出<公司员工邮箱、IP配置通知单>，由行政部与用人部门共同协调解决新员工电脑配备与配置问题。

2、列印出公司最新版<员工通讯录>共七份，明日备用。

3、协调并了解行政部人员为新员工配置座机及分机号、座位安排与胸卡、工位牌、考勤卡、名片、常用办公用品等的准备与制作。

4、根据新员工的岗位、职级与薪酬标准列印出<劳动合同书>、<保密协议书>、<培训服务协议>及<实习生协议>，明日备用。

5、将公司员工手册、行政人事规章制度、新员工入职须知、公司近期的内刊等文本资料发至已申请开通的员工邮箱内，待日后持续学习。

6、与用人部门商量指定岗位辅导的负责人，并询问是否有其它紧急的工作安排，如没有就按公司统一规定集中新人入职引导与培训;如新人入职后即有紧急工作安排的，可安排其与下一批新人共同补齐入职培训项目。

新同事入职第一天，都按时到公司报到并办理入职的相关手续。9点到9点半之间的半个小时完成手续办理与上述第3点的交接工作。在9点半钟，7名新同事带上已发放的笔与本子到公司培训室集中培训。

一、第一天培训

1、安排前台MM事先泡好七杯香茶，我和其分别递给了待培训的7名新同事，让他(她)们缓解下紧张的心情。

2、将昨日准备好的<公司员工邮箱、IP配置通知单>、<员工通讯录>、<员工手册>及公司的对外宣传资料册发放给每人各一份，对通知单与通讯录的使用作简要说明。

3、将公司的企业文化、核心价值观、公司理念与愿景的标识投影在白板上，我首先开始给新同事作自我介绍，并欢迎他(她)的加盟与对公司的认同。并要求7名新同事分别进行个性化的自我介绍，尽快让大家熟悉对方。

4、我将今天的培训安排大致进行了介绍，上午主要安排企业文化的介绍与文化个案的宣讲，并介绍公司中层以上的管理人物(PPT形式);下午主要介绍员工手册，将公司行政与人事管理制度进行导入讲解;劳动合同等的指导签订，与新员工共同参观公司与各部门，熟悉环境(走动式介绍)。

5、在上午的培训结束前，通知前台为新员工预定午餐(因公司午餐是补助形式，员工对周边就餐不熟悉，所以要由公司来安排)。中午1个小时的午休安排新员工休息。

6、下午照例按计划进行，公司的员工手册非常详尽，除了内部的情况介绍外，包括周边环境(乘车路线、就餐、购物、就医、邮局与银行等均进行了介绍)。指导新员工签订劳动合同一式两分(各别有疑义的可单独找人资部去咨询)，并要求其于当日6点钟下班前将签字的合同文本交人资部盖章再行发给员工一份保存，另一份由公司进行存档。

二、第二天培训

1、早上9点10分开始培训室集合，对昨一天培训进行小结，询问新员工是否适应培训的速度与安排，并答疑。

2、第二天的培训上午安排财务部相关财务管理流程及报销的培训;公司质量管理体系的资料培训。中午休息，下午进行公司业务宣传资料的介绍及公司内部常用流通表单格式与内容的使用与说明培训。

三、第三天培训

1、早上9点10分开始培训室集合，对第二天培训进行小结，询问新员工是否适应培训的速度与安排，并答疑。

2、第三天的培训主要安排<员工职业道德>与<商务礼仪规范>的两项培训，播放录像或是光盘的形式。

3、如有条件，也可安排新员工与业务部门成员室内的小拓展游戏，玩中学。

4、在入职的培训结束前，安排新员工填写<新员工入职培训反馈意见表>，并简单座谈，分享收获。

5、将新员工再次引导给各用人部门处与负责人谈话，人资部可列席参加，解释该员工的<岗位说明书>及考核标准等，然后协助安排岗位培训或进行工作安排。

第四篇：从“心”开始,才能做好一线员工入职培训

金龙联合汽车工业（苏州）有限公司

从“心”开始，才能做好一线新员工入职培训

新员工入职培训基本上是每个公司必做的培训，新员工培训的内容设计和时间规划基本上也都是大同小异。可实际情况是：效果显著的不多，流于形式的倒是很多，到底有没有用，能不能起到效果的更是多之又多。似乎做好新员工入职培训很难，做好一线新员工入职培训更是难上加难。

为什么这么难呢？我认为主要是因为培训时机把握不准确。就培训而培训，没有找准培训对象的心理需求和心理预期，结果往往是事倍功半。

众所周知，只有真正能满足员工心理需求的培训才是有效的培训。那对于新入职的员工而言，他们有哪些心理需求和心理预期呢？我们不妨来分析分析：

首先，当一个人进入一个陌生的环境，心理会充满紧张和恐惧，面对各种陌生环境，会觉得无所适从。就连平时上厕所、吸烟等一些小事，对于一个第一天报道的员工来说，那也会成为一项充满富有挑战的任务，尤其是那些性格内向的人。所以，入职第一天的培训，要从参观引导开始，除了让新员工观看公司的宣传视频外，还应带着新员工参观、讲解公司的各个场所，如：吸烟区、厕所、办公区（讲解看板、宣传栏、展示墙等）、车间各工序等。这样做的目的，就是让员工直观的认识企业，了解企业，快速的消除陌生感和恐惧感。

其次，在入职引导培训后，新员工基本上消除了对公司的陌生感和恐惧感，这时进行公司规章制度的培训，让其认识并遵守企业规范就显得非常必要。所以，在第二天，我们就要进行公司制度引导培训。这样做不仅让新员工一开始就树立良好的企业规范意识，快速的适应公司，还可以对自己是否适合新公司，有一个清晰的预期衡量。这时，如果有些新员工觉得自己无法适应新公司的规章制度，自然就会选择离开公司。而留下来的新员工，心理就会期望自己能够快速融入公司，马上稳定下来。

那么怎么帮助留下的员工快速融入公司呢？第三天的企业文化培训就显得尤其重要了。所以，第三天，我们就必须进行企业文化引导培训，系统灌输给新员工本企业的各种文化理念，包括潜在的隐形文化（如老板的喜好）。同时，对企业的使命、愿景、核心价值观、公司的中长期发展战略、的运营规划、企业的经营理念都必须清晰、准确、详尽的阐述和讲解。有些同仁可能不认同这部分培训，认为一线人员培训愿景、使命、1 / 3

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价值观、战略这些东西，一是听不懂，二是不爱听，三是没意义，但是实践告诉我，这部分才是企业文化培训最核心的东西。为什么？很简单：人都需要一个期望的大饼，一线人员也不例外，你必须给他一个明确大饼，他才会有追求大饼的动力。同时，我们还必须要加入员工心态调整的课程，诸如感恩的心态、担当的心态、积极的心态等，这样会让员工从思想上开始融入你的企业，融入你的工作。而思想的改变，其力量是无穷的。

在通过入职引导、制度引导和文化引导培训后，新员工基本上消除了新环境的陌生感和恐惧心理，增加了对企业的认同感和归属感，基本上步入了公司员工行列，但是对于一线作业人员来讲，工作是否真正适合自己，其劳动环境、工作模式等等问题，都需要进入岗位进行实践去认知，所以第四天、第五天、第六天的培训就需要进行上岗操作实践来检验。这样做不仅让员工再一次重新审视这份工作，也会让企业重新审视这个员工。双方观察，双向选择，于公司于员工都是最合理、最负责的结果。

到目前为止，入职培训第一阶段基本上可以结束了，一个合格的新员工步入了你的企业。所以在这时，我们要做的就是将我们的培训课变成座谈会，和员工面对面的交流，了解他们的想法，解答他们的困惑，同时对于那些不适合的员工，我们可以做出选择。

那是不是到这里我们的入职培训就算彻底完成了呢？当然不是，如果这样就算完成，那注定会是失败的。相反的是，公司的入职培训才刚刚开始，因为你必须要了解员工的心理需要和心理预期。

新员工到这时对企业还不完全信任，尤其是一线作业人员。他们每天在不断的获取企业的信息，但是这时你必须注意，他们得到的信息一定是负面的，因为信息一般来源于老员工，而老员工给出的信息多数是负面的（这是人的天性，只会看到缺点，不会看到优点，而实际调查结果也是这样的。）。这时，你要做的就是不断地获取新员工的信任，引导他们正确的认识公司，所以，每天直接上级或指定辅导人找新员工面谈半小时是非常必须要的。面谈内容除了关怀之外，还要解答疑惑，释放负面信息、注入正能量，帮着其快速融入团队。这个阶段才是真正的新员工入职培训，这个阶段做不好，基本上可以宣告你的培训失败了。坚持一个月后，新员工基本上真正融入了公司。但是这并不意味着你的入职培训已经完结。因为，新员工马上就遇到了新问题。

新员工入职一个月，在融入公司，进入工作状态后，马上就会考虑个人发展的问题，所以，在这样的心理需求驱动下，公司必须要做一次新员工的职业生涯规划培训。

有同行可能不认同，认为这节培训应在新员工一进入公司就要做，这样让员工一开始就对自己有个明确的发展方向和努力方向。可实际情况是，新员工刚入职的时候，根

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本不关心这些，而是关心能不能在企业生存的问题。当一个人没有需求的时候，做什么都是白费功夫。但是入职一个月后，他有了这种需求，而且这种需求会随着时间的推进逐渐强烈。所以在这时，一堂职业生涯的培训课是必要的。这时企业告诉员工怎么成长、怎么晋升、怎么发展等等，就像干渴的大地盼来的春雨一样，让员工瞬间焕发活力。

等这堂培训课结束后，我们的新员工入职培训就可以告一段落了。后续的培训可以纳入我们正常的培训计划里进行了。

简而言之，一个企业的新员工入职培训，尤其是劳动密集型企业的一线新员工培训，需要7天引导，30天跟进，1次生涯规划来系统解决入职培训效果不佳的问题。倘若企业能这样做，那么新员工会给公司带来无限的价值。

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第五篇：如何做好员工的入职培训

如何做好新进人员入职培训：（部分：应届毕业生）

新员工入职培训(也称职前教育、导向培训、入司培训、岗前培训等)，是向新员工介绍企业基本情况、岗位职责、部门人员等的一种培训方法。

入职培训是一项由企业的人力资源部门和新员工的直接上级共同协作的工作。根据培训的两大类内容，通常由两方面分别主导和负责：

入司培训（一般性培训）：人力资源部负责企业概况(公司的历史、背景、经营理念、愿景、使命、价值观)可以采用集中培训的方式

本行业的概况，公司的行业地位、市场表现、发展前景

基本的产品/服务知识、制造与销售情况

企业的规章制度与组织结构

-公务礼仪、行为规范、商业机密、职业操守

薪酬和晋升制度

劳动合同，福利与社会保险等

安全、卫生

质量原则等

实习（一线岗位实习）根据情况确定

专业培训：由用人部门负责人力资源部协助工作场所、办公设施设备的熟悉部门负责

内部人员的熟悉部门负责

了解业务、流程、职责、权限，包括客户、产品、市场、行业、对外联络方；参观办公区域部门负责

了解接口部门的工作流程人力资源部协助安排

专业性管理方法训练部门负责

根据新进人员的招聘渠道又分为校园招聘人员和社会招聘人员。校园招聘人员主要是应届毕业生，没有工作经验，缺乏实践，但是有较好的理论知识，可塑性很强。社会招聘人员主要是有一定社会工作经验的人员，可塑性差，但是有较丰富的实践经验。入职培训就有2种操

作模式：

1、校园招聘人员：

1.1 办理完报到手续后，由人力资源部统一安排入司培训，内容参照上表，然后安排领导（部门经理、老总等）和老员工与新员工交流。教育结束后进行培训反馈，要求每人必须填写反馈表。然后进行考核。考核采用闭卷的方式进行，培训考核成绩＝出勤20％+考试成绩70％+反馈表10％。

注意：培训期间需要给员工发放培训教材、入司生活指南、笔记本、笔等

1.2 根据人员的分流方向，确定人员的实习内容，安排实习。实习内容一般包括市场一线或生产一线，时间根据公司情况确定。在实习期间，管理人员定期反馈实习信息，员工要填写实习日志和实习计划与总结鉴定表，在实习结束，提交实习调研报告。实习导师对实习人员的表现和工作完成情况进行评估，出具分数。实习结束，培训管理人员收齐实习日志和实习计划与总结鉴定表及实习调研报告，汇总实习成绩，实习成绩＝实习表单提交10％+导师评估70％+出勤20％

1.3 学员的入司成绩＝培训考核成绩40％+实习成绩60％

1.4 实习结束，实习人员分流到部门。部门制定并实施入职培训计划，人力资源部协助进行，时间原则上在试用期内，入职时间一般是1个月，内容参照上表：

1.5 入职培训结束，员工反馈入职培训效果，直接上级评估入职培训情况。人力资源部负责汇总反馈信息，针对入职培训中的问题予以反馈，协助部门解决。

1.6入职培训结果作为转正考核的依据之一：入职培训的结果包括：a、入司成绩b、直接上级对员工专业性入职培训的评估。