战略管理交大考前复习总结new1（模版）

第一篇：战略管理交大考前复习总结new1（模版）

 考试形式：闭卷  题型（全部为主观题）： 

一、名词解释（共4题，总计20分）

二、辨析题，先判断对错，再说明理由（共4题，总计28分）

三、简答题（共4题，总计24分）

四、论述题（共1题，总计18分）

五、案例分析题（共1题，总计10分

企业战略：企业根据企业经营环境和企业自身实力来确定企业经营目标、分配关键资源、组织企业经营活动的方针政策和策略；

战略管理：是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。

战略管理过程可分为“战略分析”、“战略选择”、“战略实施和控制”三个部分。战略管理的特点

1.全局性（整体性）2.长远性 3.竞争性4.高层次性 5.动态性 战略管理的层次

1、公司战略

2、事业部（经营）战略

3、职能战略

环境分析就是监测、评估来自内部与外部环境的信息，并把它们传达给公司内的重要人员。它是公司用来避免战略意外的工具，以确保公司长期健康发展。研究发现，环境分析与利润正相关。企业外部环境的特点 1）波动性 2）唯一性 3）复杂性

企业外部环境 是企业周围存在的，对企业经营管理活动具有直接或间接影响作用的外部因素的总和，是企业经营者无法控制的环境因素。企业外部环境又分宏观环境和微观环境两大类；宏观环境是指间接地或潜在地对企业发生作用或影响，且作用效应极长的环境因素，这类环境也称为社会环境； 企业的外部宏观环境变量（PEST）

1、政治法律环境

2、经济环境

3、社会文化

4、技术环境

微观环境（产业环境）是指直接影响企业的生产经营活动，影响效应迅速的环境因素，这类环境也称为产业环境或企业的任务环境 进入壁垒（障碍）：影响新进入者进入现有行业的因素，新进入必须刻服的因素；起到阻止行业外企业进入的因素，进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力

规模经济如果一个企业的单位产品成本随着生产规模和产量的增加而下降，就说该项产品或企业存在规模经济效益； 五力模型分析由迈克尔·波特管理学家提出

 潜在的加入者； 

代用品的威胁；



购买者的讨价还价的能力； 

供应者的讨价还价的能力； 

现有竞争者之间的抗衡。什么情况下供应商具有很强的议价能力

1、供应商所在产业由少数公司主宰，但向许多公司销售。

2、产品或服务非常独特，或者已经建立起转换成本。

3、替代品不容易获得。

4、供应商很容易前向一体化，与现在的顾客形成直接竞争。

5、购买者所在产业只购买供应商群体的小部分产品和服务，因此，对供应商一点都不重要。

收集竞争对手的信息途径：  公司的年度报告

 公司管理者最近的言论  证券分析家的报告

 商业媒体中刊载的文章  公司的新闻信息发布  INTERNET上的信息搜寻

 竞争对手在国际展览会上的展销

 与竞争对手客户、供应商、前雇员的谈话

影响新进入者进入现有行业的因素进入障碍是指影响新进入者进入现有行业的因素。是新进入者必须克服的障碍。其主要来源如下：

（1）规模经济（2）差异化（3）资金需求（4）绝对成本优势（5）获得分销渠道（6）转换成本（7）政府的有关法律和政策限制（8）特殊资产相应的资产（9）进入障碍的其他来源A ．长期合同B ．专利和专有技术C ．学习曲线效应在很多行业，生产某种产品时，随着人们经验的↑，单位产品的成本将↓

战略集团指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业

战略联盟 由两上或两个以上的有着共同战略利益和对等经营实力的企业为了达到共同拥有市场、共同使用资源，通过一些契约、协议达到优势互补、优势相长、相互合作、风险共担、利益共享的双向、多向一种松散的合作模式。

核心能力（核心竞争力）是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。

无形资源

1、技术资源: 技术的含量，如专利、商标等；

2、创新资源：创意、科技能力、创新能力；

3、声誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。与有形资源相比，无形资源更具潜力。相对于有形资源，企业的成功更多地取决于知识产权、品牌、商誉、创新能力等无形资源。价值链含义：企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发送以及支持性活动的集合体。

构成价值链的两类价值活动－价值活动 企业所从事的物质上的和技术上的界线分明的各项活动，包括基本活动和支持性活动。

－基本活动：后勤、生产、发货后勤、销售、服务。

－支持性活动：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。

企业的资源、能力和核心竞争力三者的关系 企业资源与能力 资源（resources）：企业生产经营的投入 能力（capabilities）：在公司生产活动的各个环节中有效运用公司的资产与人员创造价值的技能，是决定公司运作效率与效果的力量。核心能力（core competencies）是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。

核心竞争力特征 异质性 难模仿性 不易交易性 延伸性 长期性

资源：外显、静态、有形的客观使役对象 能力：潜在、动态、无形的主观能动条件 企业使命：在社会进步和经济发展中所担当的角色和责任。战略目标指通过加强企业战略管理活动，企业所要达到的关于市场竞争地位和管理绩效的目标，包括行业地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。战略目标含义：是企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果。战略目标的作用

1、能够实现企业外部环境、内部条件和企业目标之间的动态平衡，获得长期、稳定和协调的发展。

2、使企业使命具体化和数量化；

3、为战略方案的决策和实施提供评价标准和考核依据。

4、描绘了企业发展的远景，激励广大员工，促进全体员工更好地发挥积极性、主动性和创造性。能够为监督和控制企业的绩效提供具体的衡量依据。多元化战略（无关多元化和相关多元化）指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略，是企业在新产品和新市场领域形成的战略。企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在上下游关系的产品和业务，即企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。

多元化战略的基本类型、优缺点

主要包括三种模式：同心多元化、水平多元化、综合多元化

一、与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势：

1、可以将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去；

2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本；

3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；

4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。二。多元化经营面临5个方面的风险。

1．来自原有经营产业的风险。2．市场整体风险3．行业进入风险4．行业退出风险5．内部经营整合风险 收缩战略

含义： 当企业面临艰难的经营局面，或经营现状不佳，采用发展、稳定型战略都无法达到企业目标时，不得不缩小业务范围，或者出让资产，关闭下属工厂，以度难关，这种做法就称为紧缩型战略。特点：(1)对企业现有的产品或市场领域实行收缩、润整和撤退，甚至完全退出某个经营领域。(2)逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，并依据实际情况不同幅度地降低各项经营指标。(3)对企业内部组织机构进行大调整，其至关闭一些下属企业，裁减员工，降低员工工资。(4)紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量，争取较大的收益和资金价值。

(5)紧缩型战略具有过渡性质、其基本目的是使自己摆脱困境，度过危机然后转向采取其他战略。类型：转变战略；选择性收缩战略；放弃战略；清偿

市场开发战略（市场和产品的一种组合）这是指企业把原有产品投放到新市场上去，以扩大销售。第一，扩大地理区域。第二，在市场中寻找新的潜在用户。第三，开辟新的销售渠道。

一体化战略及类型（供产销一体化、上下游一条龙，横向一体化和纵向一体化）指企业充分利用自己在产品上、市场上和技术上的优势，不断地向后、向前和水平方向发展的总体性谋划，其基本形式有纵向和横向两种

横向一体化战略：指把性质相同或生产同类型产品的同行业竞争企业合并过来，发展成为专业化公司的战略。又称水平一体化。纵向一体化战略含义：是指生产不同类产品、但相互具有投入产出关系的企业间的一体化或兼并。即将不同生产阶段纳入自己的生产体系，内部化某些市场的行为。是在供、产、销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长战略。

稳定型战略亦称为防御型战略、维持型战略。它是指企业在一定时期内对产品、技术、市场等方面采取维持现状的一种战略，企业既不准备进入新的事业领域，也不准备扩大生产经营规模。这一战略的核心是在稳定现状的基础上，以安全经营为宗旨，向企业内部结构合理要效益。

动因：第一，企业外部环境相对稳定，既无大的威胁，也没有好的机遇。

第二，企业现时实力有限，只能满足于现有的经营业绩，希望保持与过去大体相同的业绩与目标。第三，企业为追求规模经营而投人了大量资源，为避免风险，防止冒进，需要进行内部修整，以积蓄力量，培育发展条件。

特点：(1)满足于过去的经营水平，追求与过去相同或相似的经济效益目标。(2)继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。

(3)保持现有的市场占有率和产销规模或略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位。(4)在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长。

发展战略的优点当企业认为现有用户能对企业现有产品的相关产品感兴趣时，则选择“产品发展战略”,可提升企业业务的强势，支持现有产品或市场，并追加资源增强企业强势和市场竞争地位。

竞争战略的基本类型 成本领先（低成本）战略 差别化战略 集中化战略 差异化战略是指企业提供的产品和服务具有独特性，即具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。差别化的目的在于创造产品和服务的独特性。

低成本战略：是指企业通过在内部加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的战略。优点：1.形成进入障碍 2.增强讨价还价的能力3.降低替代品的威胁 4.保持行业内的领先地位

战略实施就是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，这是将战略付诸于实际行动的过程。制定出的战略如果不去执行和实施，那只不过是纸上谈兵，浪费时间和努力。因此，战略实施必须紧随战略制定之后。

波士顿矩阵基本原理根据有关产品或经营业务的销售增长率（Annual Real Rate of Market 上升Growth）和相对市场占有率(Relative Market Share)两个指标，把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体，常用来分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题。

企业战略实施与组织结构的关系战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略，即结构跟随战略。

 管理者的战略选择规范着组织结构的形式；  只有使组织结构与战略相匹配，才能成功地实现企业目标；  组织结构抑止着战略；  一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能够在实质上改变当前的战略。战略控制的一般过程战略控制的基本步骤：

(1)确定哪些活动需要测定业绩。

(2)建立业绩测定标准。评价标准最好是可定量，易于衡量。常用标准：股息支付，每股收益，雇员的跳槽、矿工、迟到和不满，销售增长率，市场占有率、净利润额或增长率、销售利润率，投资收益率、股票价格等。(3)测量实际业绩。

(4)将实际业绩与标准相比较。(5)采取纠正措施。

战略控制管理者可以用之来监控组织及其成员的活动，并评估这些活动是否执行的有效率、有效果，如果没有，則可以适时的做更正。

战略控制是指：在战略实施过程中，为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准，对下级的工作进行衡量、测定和评价，并在出现偏差时进行纠正，或根据组织内、外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制定新的计 划，并调整整个管理工作的过程。

战略控制的原则快速原则 适用、节约原则 例外原则 弹性原则 战略控制的目的主要是控制战略失效，战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。

战略控制类型 按业务活动阶段划分：反馈控制 现场控制 前馈控制 按重要程度划分：战略性控制 战术性控制 业务性(作业)控制

事前控制在实际活动前便订定绩效标准及偏差预警系统，在问题发生以前即进行控制程序以防患未来可能发生的困难为导向。

第二篇：战略管理要点总结期末复习

1、企业战略的概念：企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析的基础上，对自身主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等重大的、带全局性问题的谋划。

内涵：(1)战略是一种计划：战略要确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。在活动前制定、有目的的活动

(2)战略是一种计谋：战略是战胜竞争对手的手段。战略不仅是打败竞争对手，而且谋求提升企业自身实力

(3)战略是一种定位：确定企业在环境（市场）中占据的位置:A行业定位：生产什么产品或服务B竞争地位的定位：确立产品或服务的竞争优势

过程要素：企业的使命和目标，经营范围，竞争优势，资源配置，协同效应

2、竞争优势:使企业处于强有力竞争地位的产品/服务与市场组合的特性。企业拥有的各种优势归结为两种：低成本和独特性(速度、品质、服务等)

3、企业战略的三个层次及联系： A总体战略（公司战略）：是涉及企业整体，起着统帅全局作用的战略。主要内容：（1）经营范围（2）资源配置：决定资金、资源的流动与配置 B经营单位战略（事业部战略）：针对某个业务领域所制定的竞争战略

对于大型企业或企业集团, 表现为某一战略单位如事业部或分公司的战略,在中小企业表现为某一产品在某一市场的战略。

C职能战略：是为实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的策略。通常是短期的局部的。

按企业经营职能划分为供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、公关战略等。三个战略相互作用紧密联系。

4、战略管理的概念：企业根据内外部环境的变化制定和实施战略，并在战略实施过程中不断进行控制以实现战略目标的动态管理过程。战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。

指导企业全部活动的核心是企业战略，全部活动的重点是制定战略和实施战略。过程：制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动。

5、战略管理的特点：全局性，长远性，涉及企业大量资源配置，环境适应性

作用：增强企业对外部环境的适应性，对环境变化作出有效的反应；整合企业各项经营管理活动，获得整体效益；充分利用企业的各种资源，提升企业竞争力；避免企业发展出现重大方向性错误；促进企业成长和可持续发展

6、外部环境的分类：（1）微观环境（产业环境）指直接影响企业生产经营的客观因素，包括行业性质、竞争者状况、消费者、中间商及其他社会利益集团。

（2）宏观环境：指间接影响企业生产经营的客观因素，包括政治法律因素、经济因素、技术因素、社会文化、自然因素等。

7、PEST分析：经济，政治法律，社会文化，技术环境，自然环境

产业竞争性分析：波特五力模型，行业新进入者的威胁，现有竞争者之间的竞争程度，替代产品的威胁，购买商的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力

8、竞争对手分析的内容：竞争对手的长远目标，竞争对手的假设，竞争对手的现行战略，竞争对手的能力

9、企业资源的含义：企业控制或拥有的人、财、物、技术等各种生产要素。分析目的:分析企业资源的现状和变化趋势,明确企业资源的强势和弱势 分类：按是否容易辨识和评估分：

有形资源：企业可见的、价值能量化的资产。这些资源可以用货币直接度量,在财务报表上显示出来（1）财务资源：现金储备及融资能力（对外筹款和举债能力）、创造现金收益的能力（盈利）（2）实体资源：地理位置

厂房、生产设备及先进程度

原料以及采购渠道

（3）人力资源：员工的知识、技能、管理能力；受培训水平、适应力、判断力、工作态度 人际关系、团队精神

（4）组织资源：企业的组织结构、规章制度

人力资源介于有形资源与无形资源之间

无形资源：企业长期积累的、不容易辨识和量化的资产（1）技术资源：各种专利及专有技术、相关技术知识等。（2）声誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系

A客户方面声誉：品牌知名度、美誉度；品牌重购率；对产品质量、耐久性和可靠性的理解 B供应商、经销商方面的声誉：对企业效率的认同程度，相互支持的双赢关系（营销网络）

（3）信息资源：客户信息：拥有各类客户的详细信息对扩大销售量是十分重要的，顾客的购买习惯和需求是最有价值的信息。

10、企业能力：企业组合各种资源以高效完成任务或活动的技能

分析内容：财务能力分析，营销能力分析，生产管理能力，组织能力分析，企业文化分析

11、企业核心能力内涵：核心能力又称核心竞争力，是指能使企业长期拥有某种竞争优势的独特能力，其本质是企业内部一系列技术、技能和知识的有机组合。

是为企业提供长期竞争优势的独特能力，是一组技术、知识、优势资源和技能的组合 判断标准：A有价值的能力：能够真正满足用户需求，实现顾客注重的价值 B稀有能力（独特）：极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力

（苹果能够发现并满足用户隐性需求的能力，把用户体验做到了极致。）C难以模仿的能力：其他企业不能很快学会或轻易建立

一项能力的模仿成本和难度越大，潜在竞争价值就越大。

企业基于特定历史条件而形成的独特资源或技能，如独特而有价值的组织文化和品牌 D不可替代的能力：其他企业没有替代性的资源组合，没有等价资源或能力 分析内容：主营业务分析，核心产品分析，核心能力分析

12、企业使命的含义：企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。

内容：企业哲学指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业成功经营总结的客观规律。

企业宗旨是指企业执行或将来打算执行的活动，以及现在或期望的组织类型

13、战略目标的含义：战略目标是战略期企业的具体期望，是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，在时限上一般是3至5年以上。战略目标既可以是定性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等。基本构成：

A杜拉克的构成：获利能力；生产率——基本目标层次；公共责任——社会责任层次；革新；市场信誉产品——市场战略层次；物质资源和财力资源；经理的绩效和态度——结构层次

B贝叶斯的构成：顾客服务目标；财力资源目标；人力资源目标；市场目标；组织结构目标；物质设施目标；产品目标；生产率目标；盈利能力目标；研究与开发目标；社会责任目标

14、战略目标和企业使命的关系

15、公司总体战略的分类：按照战略态势划分

（1）稳定发展战略：在内外部环境约束下，企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。企业的经营方向、产品种类、市场领域、产销规模都大致不变或变化(增长/减少)幅度较小。

特征：遵循与过去基本相同的战略目标；不改变基本的产品或经营范围；业绩每年按大体的比例递增 优点：经营风险相对较小；挖掘内部资源潜力；有利于公司的平稳发展

缺点：可能错过发展机遇；因循守旧

（2）发展战略：企业扩大原有业务的规模或向新的经营领域开拓，战略核心是依靠企业的竞争优势谋求发展壮大 按发展方向不同划分：集中生产单一产品或服务战略、多元化战略、纵向一体化战略和国际化战略； 集中生产单一产品或服务战略：企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业,并以快于过去的增长速度增加销售额、利润额或市场占有率。

优点：获取规模经济和经验效益，专业化优势（将时间、精力、资源等集中到企业的关键产品上，提升企业的竞争优势。）

战略风险：企业经营缺乏灵活性，市场风险大。一旦行业前景变差或者环境恶化，就有可能陷入毫无退路的困境。适用范围：适用广泛（大、中小企业），取得成功的可能性较大

纵向一体化战略：也称垂直一体化，指企业将活动范围在同行业中向后扩展到供应环节或向前扩展到最终产品的最终用户（精加工及销售环节）。

形式：前向一体化（企业经营进入其产品精加工或销售领域，其实质是获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制）

后向一体化（企业经营进入其原材料生产行业，其实质是获得供应方公司的所有权或对其加强制）益处：A加强企业对原材料供应/产品分销或销售全过程的控制 B获取原材料供应/产品加工/销售环节的利润 C规模经济

D增强企业在行业中的市场势力,在市场竞争中掌握主动

多元化战略:企业同时生产两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的经营战略。

分类：A相关多样化：企业利用现有技术、设备或生产线、销售渠道、顾客基础等，以同一圆心扩展业务。（包括技术相关、生产相关、市场相关）海尔：白色家电+黑色家电+手机

B非相关多样化：企业进入与现有业务不相关的新领域（与现有技术、市场、产品无关的领域）。

利益：A 充分利用公司剩余资源/核心能力，获取范围经济（由于企业经营范围扩大而带来的经济性）多项业务可以共享企业的资源

B加快企业成长：挑战自我，二次创业

C分散经营风险：单一经营市场风险较大，多样化经营可以减少经营风险 成本和风险：A分散企业资源：加剧人才、资金缺口B加大管理难度

C提高运作费用:学习费用较高。顾客认识企业新领域的成本加大。

D增大竞争对手的数量和攻击强度

E定位不明显，认知迷失:过度多样化企业很难形成统一的公司形象 企业多元化经营的成功法则：

A多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量和核心能力正相关。企业多元化程度应与自身资源和核心能力相匹配

B多元化经营的成功率与企业进入行业的吸引力正相关。正确选择多元化成长的方向

C多元化经营的成功率与不同业务之间在技术、生产、销售、采购等要素上的相关性正相关。企业应慎重介入与本身主营业务毫无关联的行业 D建立与多元化相适应的管理体制

多样化战略能否成功的关键在于企业对其内部多个事业领域的管理能力。国际化战略：企业在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动 目的：获利或求稳定发展

国际化经营具体原因：利用技术领先的地位，利用卓越而强大的商标名称，利用规模经济优势，利用低成本的资源 国际化经营的特点：经营空间广泛，经营环境复杂，竞争激烈，信息管理难度大，计划和组织要周密

企业进入国际市场的方式：A出口进入（非直接出口进入，直接代理商或经销商，直接分支机构即子公司）B合同进入（许可证贸易，特许经营，合作生产协议，管理合同，建筑或交钥匙工程合同）C投资进入

16、防御战略含义：企业减小经营规模或多元化经营范围，通过紧缩摆脱困境。类型：A收获战略（抽资转向战略）：企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模或发现了新的更好的发展机遇，而对原有业务进行压缩投资、控制成本的战略方案。

B调整战略：企业经营由危机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益。

C放弃战略：将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营（一个经营单位、一条生产线、或一个事业部）。D清算战略：卖掉其资产或终止整个企业的运行（终止企业的存在）。企业在确实无救情况下才采取的一种战略。

17、企业四个基本竞争战略：低成本战略，差异化战略，集中战略（专一化）混合战略

18、低成本战略：又称成本领先战略，指企业的单位产品成本低于竞争对手，甚至在行业中成本最低。

特点：A产品线：达到基本质量的基本产品，附加特色不多B战略支持：所有战略要素都以获取成本优势为目的成功关键：（1）开发成本优势的持续性来源（规模经济；学习及经验曲线效应；关键资源投入的成本节约，设计容易制造的产品，控制各项费用支出，与供应商的谈判能力、地区变量；

纵向一体化与外包的好处；政府政策如税收政策、环境保护政策、进出口政策等）（2）形成成本控制的制度和文化

（3）建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力

战略利益（优点）A保持领先的竞争地位—对付同行竞争者B增强对供应商和购买商的讨价还价的能力C形成行业进入障碍D降低替代品的威胁

风险:不适用需求数量少并且个性化需求强烈的市场

19、差异化战略含义：企业使自己的产品、服务或形象等与竞争对手有明显区别，以获得竞争优势的战略。差异化是使企业获得高于同行业平均利润水平的一种有效的竞争战略。实现途径：(1)产品内在因素的差异化：企业在产品性能、设计、质量及附加功能等方面与竞争对手相区别。

（2）产品外在因素的差异化：企业利用产品的包装、定价、商标、销售渠道及促销手段，与竞争对手在营销组合方面形成差异化，因而开创独特的市场。

实施条件：A具有很强的研究开发能力B企业具有产品质量或技术领先的声望；C企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；D很强的市场营销能力；E研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；F具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；G各种销售渠道强有力的合作

利益：A建立顾客对产品或服务的认识和信赖(同行竞争)B顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍。C高边际收益增强了企业对供应商讨价还价的能力D降低购买者对价格的敏感度和讨价还价能力 E建立顾客对产品的信赖，使替代产品无法在性能上与之竞争。

风险：A生产成本较高B购买者会降低对产品或服务差异化的要求C随着企业所处的行业发展进入成熟期，差异化的优点可能会被竞争对手模仿。若不推出新的差异化产品，会因为价高处于劣势，差异化优势又不明显。20、集中化战略：围绕行业内某个特定的目标市场开展其战略经营活动，取得成本或差异化方面的竞争优势。特定的目标市场：特定顾客群（顾客集中化），部分产品线（产品集中化），特定地域（地区集中化）形式：A成本集中战略:企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势。

B差异化集中战略:企业在目标市场中寻求差异化优势。如劳力士手表、贝因美婴儿奶粉 利益：集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；P180 风险：其一由于企业全部力量和资源都投入到一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务的需求下降，企业就会受到很大的冲击。其二，竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略。其三，产品销量可能变少，产品需求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势被削弱。

21、四种产业类型：分散型产业，新兴产业，成熟产业衰退产业P186

第三篇：战略管理复习_仅供参考

战略管理复习

一、战略管理定义：

战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。

战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点： 独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。

二、战略管理的核心问题：

企业战略管理体系的设计其实质是围绕着企业的三个核心问题进行细化设计的过程，这三个核心分别是：企业在哪里？企业去哪里？我们何时竞争（行动）？

三、战略管理的四要素：

战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：

 战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；

 战略选择——战略制定、评价和选择；

 战略实施——采取措施发挥战略作用；

 战略评价和调整———检验战略的有效性。

1、战略分析的主要目的是评价影响企业发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

战略分析包括三个主要方面：

其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。

其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：

（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。

（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。

（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。

3、战略实施就是将战略转化为行动。

主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。

4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。

战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。

企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如

果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。

四、战略管理的三个阶段：

战略管理过程（Strategic Management Process）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。

战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。

战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。

战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”

战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。

五、注意事项：

在企业管理当中，战略管理是指企业根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施。下面《老板》杂志就简单介绍一下企业实施战略管理注意事项：

1、重视战略的评价与更新

由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。

2、重视对经营环境的研究

由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。

3、重视战略的实施

由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在企业管理实践中的指导作用。

4、日常的经营与计划控制

由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，从而可以调动各级企业管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

六、战略管理常用工具和方法：

PEST分析、五力模型、SWOT分析、BCG矩阵、麦肯锡鱼刺图法等

第四篇：战略管理复习大纲

企业战略管理复习大纲

题型：一、二、三、四、五、单选题（15个，2分/个；共30分）名词解释（4个，3分/个；共12分）简答题（5个，5分/个；共25分）论述题（2个，10分/个；共20分）案例分析（1个，13分）

复习要点：

第一章 导论

1、企业战略的概念

2、战略管理理论的主要流派、代表人物和主要观点（计划学派的主要观点）

3、战略管理的层次及各层次战略的内涵

4、企业战略的四要素及其内涵

5、企业战略的特征

6、企业竞争优势获得的形成、获得途径和保持方法

第二章外部环境分析

1、波特的五种竞争力量及其影响因素（理解现有企业之间竞争的影响因素）

2、波特的行业进入壁垒和退出壁垒矩阵

3、行业生命周期的概念

4、战略群组间竞争的激烈程度取决于哪些因素

第三章内部环境分析

1、企业的资源的类型和内容

2、价值链的概念和价值链活动的构成3、核心竞争力的特征包括哪些？

4、企业该如何保持其核心竞争能力

5、掌握SWOT分析法，并能够运用其进行分析

第四章 业务层战略

1、业务层（竞争）战略包括哪些？

2、低成本战略和差异化战略的含义及理解

3、低成本战略、差别化战略的适用性

4、集中化战略的含义及形式

5、差异化战略存在哪些风险

6、造成行业零散的原因有哪些

7、早起进入新兴行业有哪些风险

8、实现成本领先战略的途径及如何通过价值链改造实施低成本战略

9、战略群组间竞争的激烈程度取决于哪些因素

第五章 国际化战略

1、全球化战略的概念

2、国际本土战略、全球化战略和跨国战略的优势和不足

3、国际本土战略、全球化战略和跨国战略的对比

4、进入国际市场的方式有哪些

5、影响进入国际市场的外部因素及其理解

6、间接出口的含义

7、全球经济一体化的特征

第六章 公司战略选择

1、纵向一体化的类型及含义理解

2、多元化战略的分类及理解

3、相关多元化战略和非相关多元化战略的含义及理解

4、资源外取的形式有哪些

5、稳定型、发展型和紧缩型战略有哪些类型

6、后向一体化的优势

7、前向一体化战略的适用性

8、多元化战略的成本和风险是什么？

9、多元化战略存在的成本和风险

第七章 企业并购战略

1、从不同角度进行划分的并购的类型

2、并购后的整合包括哪些

3、并购的含义

4、企业并购中存在的问题

第八章 企业战略联盟

1、战略联盟的定义

2、战略联盟的类型

第九章企业品牌战略

1、品牌战略的特征

2、品牌战略的分类

3、如何规避品牌延伸的风险

第十章 战略评价方法及战略选择

1、掌握波士顿矩阵分析法

2、了解其他战略评价方法

第十一章 战略实施

1、战略实施的定义

2、战略实施必须重点解决的三个问题是什么

3、企业家与传统管理者的区别

第五篇：营销战略管理复习

营销战略管理复习思考

一 考试题型

一）判断题（每个2分，共20分）

二）单项选择题（每题2分，共30分）

三）多项选择题（每题2分，共10分）

四）问答题（每题6分，共24分）

五）案例分析题（16分）

二 思考题

一）概念

1价值迁移2市场驱动战略3顾客价值4战略营销5忠诚度细分6定位战略7前瞻性资源转移8价值链9产品绩效分析10关系营销战略11 营销战略市场驱动型组织13 跨边界流程价值创新15 行业竞争结构

二）思考题

1、市场驱动型组织的特征及建立市场驱动型组织的途径和程序。

2、战略营销的主要流程。

3、优异顾客价值的主要途径。、建立合作竞争战略关系的主要驱动因素。

5、改进企业的产品绩效的战略手段。

6、强势品牌的特征及创建强势品牌的战略途径。

7、市场细分战略分析的主要内容。

8、价值创新的意义及途径；

9、对细分市场进行战略分析的主要内容。

10、关系战略营销的方式和类型；

11、品牌影响力的提升战略

12、分销渠道战略选择的基本步骤。、促销战略的基本程序；

14、市场学习在市场驱动战略中的地位和作用。