战略管理期末复习重点

第一篇：战略管理期末复习重点

战略管理

P21战略管理的构成要素：1.产品与市场范围（企业正在做什么？未来做什么）2.增长向量3.竞争优势4.协同作用（是衡量企业新产品与市场项目的一种变量）

P23-25（掌握）战略管理层次：公司层战略管理，业务层战略管理（内容：如何获得竞争优势），职能层战略管理

P46-48明茨伯格的定义/战略的5P模型（单选/多选）：1.战略是一种计划（计划在行动之前）2.战略是一种计策（计划在行动之中）3.战略是一种模式（战略是行为的结果）4.战略是一种定位5.战略是一种观念

P51企业的宏观环境/掌握PEST模型（多选）

行业环境，政治法律环境，经济环境，社会文化环境（人口的分布状况），技术环境 P56-63波特的五力分析法（简答，论述，案例，选择）

行业结构中五钟基本的竞争力量：即行业内现有企业间的竞争，潜在的参加竞争者，代替品生产者的威胁，供应商讨价还价的能力，购买者讨价还价的能力

P63（掌握）战略环境要素评价模型/外部因素评价（外部，行业关键战略）：列出企业的主要机会和威胁一般控制在5~20个

P63（掌握）行业关键战略要素评价矩阵（本企业---外部）行业评价矩阵要素可以是外部也可以是内部 环境评价模型与行业评价矩阵的异同：一，两者的权重和总加权分数的含义相同

二，区别：1.环境评价模型只包括外部关键因素，而行业评价矩阵既包括外部因素也包括内部因素 2.行业环境矩阵中的关键因素更为笼统，环境评价模型分为机会和威胁两类 3.行业评价矩阵中，竞争公司的评分与总加权分数可以与被分析公司的相应指标进行比较，而战略评价模型是对公司自身的评分

P77-79（掌握核心竞争力及其特征）核心竞争力：是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力

P77-79核心竞争力的标准（什么是核心能力，他有哪些特征）

核心竞争力有四个标准，他们也称做核心竞争的四种战略力量，即有价值的能力，稀有的能力，难以模仿的能力和不可替代的能力

核心竞争力都是能力，但不是每一个能力都是核心竞争力。P85内部战略要素矩阵评价法（掌握综合评价法）

内部战略要素矩阵评价法可以帮助企业的经营战略决策者对企业内部各个职能的主要优势与劣势进行全面综合的评价。具体分析步骤：

1.由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键要素，通常列出10~15个为宜 2.为每个关键战略要素指定一个权重，以表明该要素对企业战略的相对重要程度 3.将各要素的评价值相乘，即得到该要素的加权评价值 4.将每一要素的加权评价值加总，可求得企业内部战略要素的优势与劣势情况的综合评价值 P85（掌握内外环境综合分析法）SWOT分析法

swot分析法是将企业外部环境的 机会（O）与威胁（T），优势（S）与劣势（W）同列在一张十字形图表中加以对照。swot分析法是一种最常用的企业内外部环境条件战略因素综合分析方法。

swot矩阵能帮助企业的经理们识别和制定四种战略：SO战略（优势—机会战略），WO战略（劣势—机会战略），ST战略（优势—威胁战略），WT战略（弱势—威胁战略）P88波士顿矩阵分析法（选择题）市场增长率与相对市场占有率 1.高增长、低竞争的问题业务 2.高增长、强竞争的明星业务 3.低增长、低竞争的现金牛业务 4.低增长、强竞争的瘦狗业务 P98的作业

P101竞争优势：是指企业获得战略领先地位，从而进行有效竞争并实现自己目标的一些因素和特征，一般体现为企业拥有的能够为顾客创造的超过成本的价值的能力。（在同行业中能够获得超行业平均利润）

P102-108竞争优势的种类（什么是竞争优势？根据波特理论，企业竞争优势有哪些类型）1.成本和质量方面的竞争优势 2.时间和专有知识方面的竞争优势 3.设置进入障碍 4.实力优势

P125价值链：波特在分析公司行业行为和竞争优势的时候认为，每一个企业都要为产品的设计、生产、营销、交货及支持进行活动，这些活动的集合就形成了价值链。

P125-127价值链理论（掌握价值链分析原理？价值链的基本活动与辅助活动是如何构成的）基本活动（选择题）细化

1.内向物流 2.生产作业 3.外向物流 4.营销和销售 5.服务（安装，维修，培训，零部件供应和产品调整）

辅助活动（选择题）

1.采购（哪些是采购活动）2.技术开发 3.人力资源管理 4.企业基础构架 P128价值链与竞争优势

波特有关价值链的基本观点如下：1.将企业作为一个整体来看，无法识别竞争优势。2.竞争优势来源于企业的各种价值活动，价值活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献并且奠定了标新立异的基础（竞争优势有两种：成本领先和差异化）3.在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动。这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链的“战略环节”。竞争优势的四个支柱是“低成本、高质量产品、速度和创新” P147企业使命的定义（可改变，做什么？为什么做？）选择题 区别：战略问题，怎么去做

企业使命：是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。企业使命具有定义方向、规定业务与统一观念三个方面的意义 P155-156企业战略目标的定义（企业战略目标的含义与特征）：战略目标是企业战略构成的基本内容，它所表明的是企业在实现其使命和任务过程中要达到的长期结果。企业战略目标的特征：可接受性、可验证性、可实现性、可分解性、挑战性 P159企业战略目标的核心结构表示

P177-179增长型战略的类型（看PPT案例）（掌握一体化战略与多样化战略）：1.集中型增长战略

2.一体化战略（后向一体化，前向一体化，水平一体化：竞争关系）3.多样化战略（多样化战略的类型：多样化经营战略，“横向多样化，纵向多样化，复合多样化”）4.外包战略

P184紧缩型战略：抽资转向战略，放弃战略，清算战略

P185-186了解放弃战略与清算战略的区别：放弃战略（主动）包括无形资产和有形资产

清算战略（被动）只包括有形资产

P199三种基本竞争战略：掌握三种竞争优势理论（含义，驱动，因素及其威胁），如何用波特模型来解释成本领先与差异化战略

1.成本领先战略，贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。

2.差异化战略

3.集中一点战略 P255企业购并的动因（名词，选择，简答）

1.企业发展的动机（购并可以节省时间，购并可以降低进入壁垒和企业发展的风险，购并可以促进企业的跨国发展）

2.发挥协同效应（生产协同，经营协同，财务协同，人才、技术协同）3.加强对市场的控制能力

4.获取价值被低估的公司

5.避税

P237（掌握）战略联盟的概念和特点（战略联盟：用合作的方式建立在一起，不能是一方兼并一方，必须是两个独立的主体）战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了达到一定的目的而通过一定的方式组成的网络式的联合体

战略联盟的特点：边界模糊、关系松散、机动灵活、运作高效 P244战略实施中的组织设计问题（钱德勒）：工作分析、机构设置、职能分布、工作标准的设定、工作规范的建立、沟通协调规则设计、考核与激励模式设计、文化模式的倡导、信息系统的建立、公司治理结构

P244掌握战略与组织结构的相互关系：战略决定结构，结构服从战略

P269企业战略控制：就是把企业战略执行过程中所产生的实际效果与预订的目标和评价标准进行比较，评价工作业绩，发现偏差，采取措施，以达到预期的战略目标，实现战略规划。P286企业战略控制的类型

1.避免型控制

2.开关型控制（直接领导、自我调节、共同愿景）3.事后控制（联系行为、目标导向）3.事前控制（投入因素、早期成果因素、外部环境和内部条件的变化，它们是对战略实施的制约因素）

P287（掌握）企业战略失效（浴盆曲线）及对策

战略失效按时间划分：早期失效（战略者对这种早期失效不可惊慌失措，更不可对新战略失去信心，暂时的挫折并不意味着战略的不合理。进行战略控制时必须考虑到“滞延效应”）、偶然失效（当处于偶然失效时，战略决策者也不可掉以轻心，而应及时、慎重处理，维持战略的平稳推进）、晚期失效（战略决策者应适应外部环境的变化，调整转移战略，积极创造条件推进战略）

掌握战略与资源的相互关系（对比PPT）

1.物的动态相辅效果：现在战略和将来战略能在多大程度上共同利用物的资源，或者是在现在战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用于将来的战略

2.资金的动态相成效果：企业现在战略与将来战略之间（1）应出资金的组合效应（2）资金在一个领域内应实现动态平衡

现在资源积累————》未来资源《————未来战略

论述/案例分析题：企业战略环境要素评价模型P63、波特模型（五力分析）、内部环境要素矩阵评价法P85、SWOT分析法P85、多元化战略&一体化战略P177-179、内部战略 名词解释（可能）

五力模型：是迈克尔·波特于20世纪80年代初提出。它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策

竞争战略：被认为是企业战略的一部分，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。战略控制：指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。战略管理：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。

经验曲线：一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。产品差异化：是指企业在其提供给顾客的产品上，通过各种方法造成足以引发顾客偏好的特殊性,使顾客能够把它同其他竞争性企业提供的同类产品有效地区别开来,从而达到使企业在市场竞争中占据有利地位的目的。规模经济：是指通过扩大生产规模而引起经济效益增加的现象。规模经济反映的是生产要素的集中程度同经济效益之间的关系。进入壁垒：

第二篇：战略绩效管理复习重点

战略绩效管理开卷资料

一、绩效考评和绩效管理的区别

绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程，也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程，是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，而绩效考核仅仅是绩效管理过程中的一种手段。

要回答绩效考核和绩效管理之间的区别，就必须首先弄清楚什么是绩效管理，绩效考核。绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼，舍本逐末。

绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。绩效管理首先是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。而绩效考核包括在完整的绩效管理当中，只是管理的一个环节。两者既有联系，也有区别。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是为了员工和他的直接主管之间达成共同协议。协议包括：期望员工完成的工作目标；员工的工作对公司实现目标的影响；

以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

而绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法，是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评.绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

总之，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

二、绩效考评的目的（多角度）

1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；

2、组织对员工的绩效考评的反馈；

3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；

4、对员工的薪酬决策提供依据；

5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估；

6、了解员工和团队的培训和教育的需要；

7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估；

8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

三、关于年终考核（戴维舒斯特）

1.这是一种很好的激励办法，让员工知道自己的不足，又指出其的优点。让员工更加卖力为公司工作。

2.这是一个团队！团队体现出的是协作，而不是个人。在这团队里的每个人都知道，大家只有相互帮助才有获得更高的荣誉。所以，他们懂得奉献，懂得付出。

本案例读来感情很细腻，感受到一个工作小集体成员间互相帮助、共同发展的和谐而积极的氛围，在这样的工作环境中工作，令人心情愉快，相信各种才能也能发挥到尽致；看来管理大师梅奥的观点是对的：人际关系是提高劳动效率的关键因素。

本案例涉及到薪酬的构成、功能等有关知识，不过要求读者用创新的眼光去看待本案例。课件讲述中曾提到薪酬包括非金钱奖励和金钱报酬，金钱报酬又包括非直接报酬和直接报酬，作为直接报酬中的一部分——奖金可有许多形式，这些形式可根据组织具体情况灵活决定和实施；至于具体某一奖金方式是否适用，其判断标准是该奖金方式能否有利于吸引人才、留住人才和激励人才。显然，在遵循这一标准的前提下不拘一格地、创新地采用新颖的奖励方式，定会收到出其不意的效果。

四、作为管理者，如何做年终考评 年终的绩效考核无论对于管理者还是员工，都是一个不容回避的话题。因为无论如何，对于个人的评价和考核总是会引起被评价者的关注和敏感，特别是这个考核的结果在很大程度上将影响到他下一年工作，以及晋升、福利薪酬等利益。

第一步：准备

成功的关键在于事先充分的准备。在绩效考评中，充分的准备意味着首先要制订考核的目标，并且要确保员工都明确他们的目标。

目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程呢？而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。

第二步：评估管理者关键的职责在于对员工的业绩做出及时的评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩做出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时找出问题，复制成功，提高绩效。

其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。

如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是如果因此而让整个讨论过程都充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当被问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工都把它看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么，如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。

第三步：回顾相关的文件

在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来的所有文件；回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。

管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效方法。

第四步：选择合适的地点

与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。第五步：考评信息的清楚传递

把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，五、员工冗余 编码效率：Coding Efficiency（机理类比）一个小公司根据业务情况需要40人，“一个萝卜一个坑”，正常情况下，运作比较好。但是一遇到人力资源市场上的风吹草动，公司离职5人，业务马上无法正常开展了。为了解决这个问题，公司领导决定冗余配置各个岗位，原先需要40人，现在配置60个人，一般性的人力资源市场干扰，不会引起业务中断。实际需要的人员配置和冗余后的人员配置之比可以称之为人力使用效率（类似编码效率是原始信息比特和冗余后信息比特的比）。上面例子的人力效率就是2/3。我知道有一个县的税务部门额定编制15人，实际在岗人员达45人，人力效率是1/3，超级冗余。

人力使用效率越小，冗余度越大，人力流失对业务的影响较小，但人力成本上升；相反人力效率越高，冗余度越小，人力流失对业务的影响较大，但人力成本较低。

很多事情都是有利必有弊，有得必有失，我们所能做到的就是通过折中的方法，找到中间某个平衡点作为稳定的工作状态。

六、绩效评价指标设计

P156 P256

七、绩效评估中容易出现的偏差

P235

一、光环效应：由于被考核者在一个品质上表现得比较优秀，结果考核者在对其进行考核时对他的其他品质也都做出了比实际水平高的考核。出现光环效应的原因是考核者犯了逻辑错误，混淆了不同考核维度的含义。例如，一个被考核者从来不缺席或迟到，我们可以认为他是可靠的，但有的考核者进而推论认为他是正直的，从来不会利用组织的资源牟取个人私利，这种推论就是没有依据的，犯了光环效应的错误。

二、趋中效应：倾向于将被考核者所有的品质都考核为平均或接近平均的水平。在从1—5分的考核标准中，常常将被考核者考核为3分。

三、过于苛刻：倾向于将被考核者考核成为低于平均水平。

四、过于宽容：倾向于将被考核者考核成为高于平均水平。

五、近因效应：考核中较多受到被考核者最近的行为表现的影响，忽视其在整个考核期中最普遍的行为表现，仅仅根据最近的行为表现做出考核。

六、首因效应：考核中较多地受到对被考核者的第一印象影响，忽视其在整个考核期中最普遍的行为表现．仅仅根据对其的第一印象做出考核。

七、推理错误：在进行绩效考核时做了一些错误的不符合逻辑的推理。例如，某个员工学历较高，考核者就由此推断出他的工作能力一定很强，进而推论出这名员工的绩效一定很好。

第三篇：战略管理要点总结期末复习

1、企业战略的概念：企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析的基础上，对自身主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等重大的、带全局性问题的谋划。

内涵：(1)战略是一种计划：战略要确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。在活动前制定、有目的的活动

(2)战略是一种计谋：战略是战胜竞争对手的手段。战略不仅是打败竞争对手，而且谋求提升企业自身实力

(3)战略是一种定位：确定企业在环境（市场）中占据的位置:A行业定位：生产什么产品或服务B竞争地位的定位：确立产品或服务的竞争优势

过程要素：企业的使命和目标，经营范围，竞争优势，资源配置，协同效应

2、竞争优势:使企业处于强有力竞争地位的产品/服务与市场组合的特性。企业拥有的各种优势归结为两种：低成本和独特性(速度、品质、服务等)

3、企业战略的三个层次及联系： A总体战略（公司战略）：是涉及企业整体，起着统帅全局作用的战略。主要内容：（1）经营范围（2）资源配置：决定资金、资源的流动与配置 B经营单位战略（事业部战略）：针对某个业务领域所制定的竞争战略

对于大型企业或企业集团, 表现为某一战略单位如事业部或分公司的战略,在中小企业表现为某一产品在某一市场的战略。

C职能战略：是为实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的策略。通常是短期的局部的。

按企业经营职能划分为供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、公关战略等。三个战略相互作用紧密联系。

4、战略管理的概念：企业根据内外部环境的变化制定和实施战略，并在战略实施过程中不断进行控制以实现战略目标的动态管理过程。战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。

指导企业全部活动的核心是企业战略，全部活动的重点是制定战略和实施战略。过程：制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动。

5、战略管理的特点：全局性，长远性，涉及企业大量资源配置，环境适应性

作用：增强企业对外部环境的适应性，对环境变化作出有效的反应；整合企业各项经营管理活动，获得整体效益；充分利用企业的各种资源，提升企业竞争力；避免企业发展出现重大方向性错误；促进企业成长和可持续发展

6、外部环境的分类：（1）微观环境（产业环境）指直接影响企业生产经营的客观因素，包括行业性质、竞争者状况、消费者、中间商及其他社会利益集团。

（2）宏观环境：指间接影响企业生产经营的客观因素，包括政治法律因素、经济因素、技术因素、社会文化、自然因素等。

7、PEST分析：经济，政治法律，社会文化，技术环境，自然环境

产业竞争性分析：波特五力模型，行业新进入者的威胁，现有竞争者之间的竞争程度，替代产品的威胁，购买商的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力

8、竞争对手分析的内容：竞争对手的长远目标，竞争对手的假设，竞争对手的现行战略，竞争对手的能力

9、企业资源的含义：企业控制或拥有的人、财、物、技术等各种生产要素。分析目的:分析企业资源的现状和变化趋势,明确企业资源的强势和弱势 分类：按是否容易辨识和评估分：

有形资源：企业可见的、价值能量化的资产。这些资源可以用货币直接度量,在财务报表上显示出来（1）财务资源：现金储备及融资能力（对外筹款和举债能力）、创造现金收益的能力（盈利）（2）实体资源：地理位置

厂房、生产设备及先进程度

原料以及采购渠道

（3）人力资源：员工的知识、技能、管理能力；受培训水平、适应力、判断力、工作态度 人际关系、团队精神

（4）组织资源：企业的组织结构、规章制度

人力资源介于有形资源与无形资源之间

无形资源：企业长期积累的、不容易辨识和量化的资产（1）技术资源：各种专利及专有技术、相关技术知识等。（2）声誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系

A客户方面声誉：品牌知名度、美誉度；品牌重购率；对产品质量、耐久性和可靠性的理解 B供应商、经销商方面的声誉：对企业效率的认同程度，相互支持的双赢关系（营销网络）

（3）信息资源：客户信息：拥有各类客户的详细信息对扩大销售量是十分重要的，顾客的购买习惯和需求是最有价值的信息。

10、企业能力：企业组合各种资源以高效完成任务或活动的技能

分析内容：财务能力分析，营销能力分析，生产管理能力，组织能力分析，企业文化分析

11、企业核心能力内涵：核心能力又称核心竞争力，是指能使企业长期拥有某种竞争优势的独特能力，其本质是企业内部一系列技术、技能和知识的有机组合。

是为企业提供长期竞争优势的独特能力，是一组技术、知识、优势资源和技能的组合 判断标准：A有价值的能力：能够真正满足用户需求，实现顾客注重的价值 B稀有能力（独特）：极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力

（苹果能够发现并满足用户隐性需求的能力，把用户体验做到了极致。）C难以模仿的能力：其他企业不能很快学会或轻易建立

一项能力的模仿成本和难度越大，潜在竞争价值就越大。

企业基于特定历史条件而形成的独特资源或技能，如独特而有价值的组织文化和品牌 D不可替代的能力：其他企业没有替代性的资源组合，没有等价资源或能力 分析内容：主营业务分析，核心产品分析，核心能力分析

12、企业使命的含义：企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。

内容：企业哲学指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业成功经营总结的客观规律。

企业宗旨是指企业执行或将来打算执行的活动，以及现在或期望的组织类型

13、战略目标的含义：战略目标是战略期企业的具体期望，是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，在时限上一般是3至5年以上。战略目标既可以是定性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等。基本构成：

A杜拉克的构成：获利能力；生产率——基本目标层次；公共责任——社会责任层次；革新；市场信誉产品——市场战略层次；物质资源和财力资源；经理的绩效和态度——结构层次

B贝叶斯的构成：顾客服务目标；财力资源目标；人力资源目标；市场目标；组织结构目标；物质设施目标；产品目标；生产率目标；盈利能力目标；研究与开发目标；社会责任目标

14、战略目标和企业使命的关系

15、公司总体战略的分类：按照战略态势划分

（1）稳定发展战略：在内外部环境约束下，企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。企业的经营方向、产品种类、市场领域、产销规模都大致不变或变化(增长/减少)幅度较小。

特征：遵循与过去基本相同的战略目标；不改变基本的产品或经营范围；业绩每年按大体的比例递增 优点：经营风险相对较小；挖掘内部资源潜力；有利于公司的平稳发展

缺点：可能错过发展机遇；因循守旧

（2）发展战略：企业扩大原有业务的规模或向新的经营领域开拓，战略核心是依靠企业的竞争优势谋求发展壮大 按发展方向不同划分：集中生产单一产品或服务战略、多元化战略、纵向一体化战略和国际化战略； 集中生产单一产品或服务战略：企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业,并以快于过去的增长速度增加销售额、利润额或市场占有率。

优点：获取规模经济和经验效益，专业化优势（将时间、精力、资源等集中到企业的关键产品上，提升企业的竞争优势。）

战略风险：企业经营缺乏灵活性，市场风险大。一旦行业前景变差或者环境恶化，就有可能陷入毫无退路的困境。适用范围：适用广泛（大、中小企业），取得成功的可能性较大

纵向一体化战略：也称垂直一体化，指企业将活动范围在同行业中向后扩展到供应环节或向前扩展到最终产品的最终用户（精加工及销售环节）。

形式：前向一体化（企业经营进入其产品精加工或销售领域，其实质是获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制）

后向一体化（企业经营进入其原材料生产行业，其实质是获得供应方公司的所有权或对其加强制）益处：A加强企业对原材料供应/产品分销或销售全过程的控制 B获取原材料供应/产品加工/销售环节的利润 C规模经济

D增强企业在行业中的市场势力,在市场竞争中掌握主动

多元化战略:企业同时生产两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的经营战略。

分类：A相关多样化：企业利用现有技术、设备或生产线、销售渠道、顾客基础等，以同一圆心扩展业务。（包括技术相关、生产相关、市场相关）海尔：白色家电+黑色家电+手机

B非相关多样化：企业进入与现有业务不相关的新领域（与现有技术、市场、产品无关的领域）。

利益：A 充分利用公司剩余资源/核心能力，获取范围经济（由于企业经营范围扩大而带来的经济性）多项业务可以共享企业的资源

B加快企业成长：挑战自我，二次创业

C分散经营风险：单一经营市场风险较大，多样化经营可以减少经营风险 成本和风险：A分散企业资源：加剧人才、资金缺口B加大管理难度

C提高运作费用:学习费用较高。顾客认识企业新领域的成本加大。

D增大竞争对手的数量和攻击强度

E定位不明显，认知迷失:过度多样化企业很难形成统一的公司形象 企业多元化经营的成功法则：

A多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量和核心能力正相关。企业多元化程度应与自身资源和核心能力相匹配

B多元化经营的成功率与企业进入行业的吸引力正相关。正确选择多元化成长的方向

C多元化经营的成功率与不同业务之间在技术、生产、销售、采购等要素上的相关性正相关。企业应慎重介入与本身主营业务毫无关联的行业 D建立与多元化相适应的管理体制

多样化战略能否成功的关键在于企业对其内部多个事业领域的管理能力。国际化战略：企业在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动 目的：获利或求稳定发展

国际化经营具体原因：利用技术领先的地位，利用卓越而强大的商标名称，利用规模经济优势，利用低成本的资源 国际化经营的特点：经营空间广泛，经营环境复杂，竞争激烈，信息管理难度大，计划和组织要周密

企业进入国际市场的方式：A出口进入（非直接出口进入，直接代理商或经销商，直接分支机构即子公司）B合同进入（许可证贸易，特许经营，合作生产协议，管理合同，建筑或交钥匙工程合同）C投资进入

16、防御战略含义：企业减小经营规模或多元化经营范围，通过紧缩摆脱困境。类型：A收获战略（抽资转向战略）：企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模或发现了新的更好的发展机遇，而对原有业务进行压缩投资、控制成本的战略方案。

B调整战略：企业经营由危机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益。

C放弃战略：将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营（一个经营单位、一条生产线、或一个事业部）。D清算战略：卖掉其资产或终止整个企业的运行（终止企业的存在）。企业在确实无救情况下才采取的一种战略。

17、企业四个基本竞争战略：低成本战略，差异化战略，集中战略（专一化）混合战略

18、低成本战略：又称成本领先战略，指企业的单位产品成本低于竞争对手，甚至在行业中成本最低。

特点：A产品线：达到基本质量的基本产品，附加特色不多B战略支持：所有战略要素都以获取成本优势为目的成功关键：（1）开发成本优势的持续性来源（规模经济；学习及经验曲线效应；关键资源投入的成本节约，设计容易制造的产品，控制各项费用支出，与供应商的谈判能力、地区变量；

纵向一体化与外包的好处；政府政策如税收政策、环境保护政策、进出口政策等）（2）形成成本控制的制度和文化

（3）建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力

战略利益（优点）A保持领先的竞争地位—对付同行竞争者B增强对供应商和购买商的讨价还价的能力C形成行业进入障碍D降低替代品的威胁

风险:不适用需求数量少并且个性化需求强烈的市场

19、差异化战略含义：企业使自己的产品、服务或形象等与竞争对手有明显区别，以获得竞争优势的战略。差异化是使企业获得高于同行业平均利润水平的一种有效的竞争战略。实现途径：(1)产品内在因素的差异化：企业在产品性能、设计、质量及附加功能等方面与竞争对手相区别。

（2）产品外在因素的差异化：企业利用产品的包装、定价、商标、销售渠道及促销手段，与竞争对手在营销组合方面形成差异化，因而开创独特的市场。

实施条件：A具有很强的研究开发能力B企业具有产品质量或技术领先的声望；C企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；D很强的市场营销能力；E研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；F具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；G各种销售渠道强有力的合作

利益：A建立顾客对产品或服务的认识和信赖(同行竞争)B顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍。C高边际收益增强了企业对供应商讨价还价的能力D降低购买者对价格的敏感度和讨价还价能力 E建立顾客对产品的信赖，使替代产品无法在性能上与之竞争。

风险：A生产成本较高B购买者会降低对产品或服务差异化的要求C随着企业所处的行业发展进入成熟期，差异化的优点可能会被竞争对手模仿。若不推出新的差异化产品，会因为价高处于劣势，差异化优势又不明显。20、集中化战略：围绕行业内某个特定的目标市场开展其战略经营活动，取得成本或差异化方面的竞争优势。特定的目标市场：特定顾客群（顾客集中化），部分产品线（产品集中化），特定地域（地区集中化）形式：A成本集中战略:企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势。

B差异化集中战略:企业在目标市场中寻求差异化优势。如劳力士手表、贝因美婴儿奶粉 利益：集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；P180 风险：其一由于企业全部力量和资源都投入到一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务的需求下降，企业就会受到很大的冲击。其二，竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略。其三，产品销量可能变少，产品需求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势被削弱。

21、四种产业类型：分散型产业，新兴产业，成熟产业衰退产业P186

第四篇：供应链管理期末复习重点总结

供应链管理期末复习重点总结

第一章

1．供应链：是围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送达消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2．供应链管理：是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率的操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确的送到消费者手上。

3．供应链管理主要涉及五个领域：需求、计划、物流、供应、回流 4．供应链是是以同步化、集成化生产计划为指导。

5．21世纪全球市场竞争的主要特点：产品生命周期越来越短；产品品种飞速膨胀；对交货期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高

6．传统管理模式的缺陷：增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险

7．供应链管理的基本思想：横向一体化的管理思想，强调企业的核心竞争力；非核心业务一般采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系；供应链企业间形成的是一种合作性竞争；以顾客满意度作为目标的服务化管理；供应链管理追求的是物流，信息流、资金流、工作流和组织流的集成；借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件；更加关注物流企业的参与。

8．延迟技术：是为了响应用户需求、提高产品设计及制造的柔性而实施的一种策略。根本思想是把产品最终定型的位置与时间尽可能地靠近用户，以便使产品顾客化。

第二章

1．供应链的特征：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性。2．供应链的类型：

根据供应链的稳定性划分：稳定的供应链和动态的供应链；

根据供应链容量与用户需求的关系分：平衡的供应链和倾斜的供应链；

根据支持功能性产品和支持创新性产品的不同分为：效率性供应链和响应性供应链； 根据市场需求的变化角度分：风险规避供应链和敏捷供应链。

3．效率性供应链主要体现供应链的物料转化功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品和在供应链中的运输。响应性供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应等。

敏捷供应链：它是一种综合能力最强的供应链系统，能对来自供应和需求的不确定性做出及时的反应，使自己始终围绕着运行环境的变化而变化

风险规避供应链：来自需求端的不确定性较低，来自供应端得不确定性较高，这种供应链需要对供应端的不确定性有较强的应变能力。

4．供应链管理的运行机制：合作机制；决策机制；激励机制；自律机制；风险机制；信任机制

5．风险防范的主要措施：建立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享，优化决策制定；加强激励机制的应用；柔性设计；风险日常管理

6．扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元和系统，它包括采购企业和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现最大化的利润共享。

7．扩展企业合作的目标：缩短物料加工，信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期；提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争；采用更广泛的产品周期的概念；形成更为有效的组织和系统。

8．扩展企业主要有以下几种信任关系：合同信任关系；竞争信任关系；良好愿望型信任关系

9．业务外包：将其他非核心竞争业务外包给其他企业。

10．业务外包的原因：分担风险；加速重构优势；使用企业不拥有的资源；降低和控制成本，节约资本资金；企业难以管理或失控的辅助业务职能。

11．业务外包的主要方式：临时服务或临时工；子网；与竞争者合作；除核心竞争力之外的完全业务外包

第三章

1．供应链设计的原则：自顶向下和自底向上相结合的设计原则；简洁性原则；集优原则（互补性原则）；协调性原则；动态性（不确定性）原则；创新性原则；战略性原则

2．进行创新设计应注意以下几点：

创新必须在企业总目标和战略的指导下进行，并与企业战略目标保持一致 要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势

发挥各类人员优势，集思广益，并与其他企业共同协作，发挥供应链的整体优势 建立科学的项目评价体系和供应链和组织管理体系，进行技术经济分析和可行性论证 3．最优化的供应合同所要解决的问题是：如何避免代理人的败德行为，激励代理人向着有利于委托人的方向运作；如何使代理人的行为向着共同的双赢目标进行；如何在多阶段的博弈过程中实现委托人的利益最大化。

4．供应链的激励设置：价格；订货承诺；柔性 第四章

1．供应链合作关系SCP：供应商与制造商之间在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

2．技术扩散的原因：知识的优化重组，达到强强联合，也就是“用最小的组织实现了最大的权能”

3．建立供应链合作关系的步骤：建立供应链战略合作关系的需求分析；确定标准，选择供应商，选择合作伙伴；正式建立合作关系；实施和加强战略合作关系

4．合作伙伴分类矩阵（详见P108)5．供应链企业间的合同有两种：长期合同和短期合同

6．综合评价指标体系的设计原则：系统全面性原则；简明科学性原则；稳定可比性原则；灵活可操作性原则

7．合作伙伴选择的方法：直观判断法；招标法；协商选择法；采购成本比较法；ABC成本法；层次分析法；合作伙伴选择的神经网络算法

第五章

1．资源是一个企业拥有和控制的知识积累、物质财产，人力资本等一系列有形和无形的要素。

2．企业资源可简单分为两大类：实物性资源包括财产资源、固定资产资源、自然资源、劳动力（刚引进的人才称为劳动力，经企业培训后的人才称为人力资源）、引进的专利、区位要素资源等；再造资源包括人力资源、基础结构资源、市场资源、组织能力资源

3．供应链战略计划的主要因素：库存，运输、设施和信息

4．周期库存是指在供应商两次发货收讫之间，用于满足需求的平均库存量。5．安全库存：为了防止需求超过预期指标而保持的库存，主要是考虑到需求的不确定性。

6．仓储方法：SKU库存（把同一类型的产品放在一起）

工作批量库存：把所有满足同种工作或特殊顾客需求的不同产品放在一起保存

接驳方法：产品实际上并不在仓储设施中存放，当不同的供应商的卡车把产品运到仓储设施时，产品在那里被分成更小的批量，然后各类产品迅速重装车，运往各零售商店

7．制定生产计划主要面临三个问题：柔性约束；生产进度；生产能力 8．外包绝策和外包生产进度是集中体现供应链横向集成的环节

9．企业在编制主生产计划时所面临的订单在两种情况下可能转向外包： 企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负荷 所承接的订单通过外包所获得的利润大于企业自己生产的利润

10．APS,高级计划与排产

11．APS优化及模拟功能有五种基于五类约束的计划引擎进行处理： 五类约束：资源约束，财务约束，库存约束，商业规则约束，运输约束 五类引擎：启发式引擎，约束理论引擎，模拟引擎，知识基地引擎，优化引擎

第六章

1．采购：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动 2．采购的过程：需求的确定或重新评估；定义和评估用户需求；自制或外购的决策；确定采购类型；进行市场分析；确定所有可能的供应商；对所有可能的资源进行评价；对剩余供应商进行评价；选择供应商；接受产品的发运和服务；进行购买后的表现评价

3．供应商选择的影响因素：价格；质量；交货提前期；交货准时性；品种柔性；设计能力；特殊工艺能力；其他影响因素

4．专业采购人员有三个责任：寻找货源；商定价格；发展与供应商的协作关系并不断改进

第七章

1．供应链企业之间的合作方式主要有：同时同地；同时异地；异时同地；异时异地 2．供应链企业的合作模式：同步模式；异步模式；分布式异步模式；分步式同步模式 3．供应链环境下的生产协调控制内容包括：生产进度控制；供应链的生产节奏控制；提前期管理；库存控制和在制品管理；

4．供应链管理环境下的生产计划信息组织与决策过程的特征：开放性；动态性；集成性；群体性；分布性

第九章

1．物流是供应链管理的一个组成部分，是对供应链上各种物料（包括原材料、零部件、半成品）、服务及信息从起点到终点流动过程的计划、组织和控制活动总称，它充分利用信息技术，将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送等有机结合，为用户提供一体化的综合服务。

2．按物流的流向不同可以分为流入物流和流出物流

3．流入物流：是指企业从生产资料供应商进货所引发的产品流动，即企业从市场采购的过程

4．供应链管理的实质是一个扩展了的企业概念，扩展企业的基本原理和思想体现在几个方面：横向思维（战略联盟）；核心能力；资源扩展/共享；群件与工作流（团队管理）；竞争性合作；同步化运作；用户驱动

5．供应链环境下物流管理的特点：信息——共享；过程——同步；合作——互利；交货——准时；响应——敏捷；服务——满意

6．物流管理在企业竞争中的作用：物流过程对供应链响应周期的影响；物流过程对供应链总成本的影响；物流过程对供应链总库存水平的影响；物流过程对供应链按期交付可靠性的影响；物流过程对供应链服务水平的影响

7．物流系统管理将面临一系列问题，主要需解决以下几个方面的问题：

实现快速准时的交货措施问题；低成本准时的物资采购供应策略问题；物流信息的准确输送，信息反馈和共享问题；物流系统的敏捷性和灵活性问题；供需协调，实现供应链无缝连接问题

8．我国企业物流管理方面存在的问题：物流网点欠缺规划；组织结构问题；物流费用庞大；库存管理问题；信息系统问题；运输问题

9．物流模式的选择：P302 10．第三方物流系统是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门。

11．第四方物流是一种解决物流规划功能外包问题得物流方案，是由独立于现有的物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将企业自身的资源、能力和技术同来自补充服务提供者的资源、能力技术集成起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。

第十章

1．单周期需求也叫一次性订货问题，这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货，如报纸

多周期需求是指在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充，在实际生活中，这种需求现象较为常见。多周期需求又分为独立需求库存和相关需求库存

2．需求放大的原因：需求预测修正；订货批量决策；价格波动；短缺博弈 3．订货批量决策指两种现象：周期性订货决策；订单推动

4．周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一项需求下一个订单，而是考虑订货成本采用周期性分批订货。分批订货在企业中普遍存在，MRP系统和DRP是分批订货。

5．用MRP批量订货出现的需求放大现象，称为“MRP紧张”。6．供应链中不确定性的表现形式：衔接不确定性；运作不确定性

7．供应链不确定性的来源：供应商不确定性；生产者不确定性：顾客不确定性 8．衔接不确定性普遍存在于供应链的运作之中，集中表现为企业之间的独立信息体系（信息孤岛）现象。

9．VMI是一种用户和供应商之间合作性策略，以对双方来说都是最低的成本增加产品的可获得性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性的监督和修正，以产生一种连续改进的环境

10．VMI的关键措施体现在：合作精神（合作性原则）；使双方成本最小（互惠原则）；框架协议（目标一致性原则）；连续改进原则

11．供应商管理存货的方式：

① 供应商提供包括所有产品的用于进行存货决策的软件，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货

② 供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货所有权属于用户

③ 供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，供应商拥有存货所有权

④ 供应商不在用户的所在地，但是定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，供应商拥有存货的所有权。

12．多级库存的方法有两种：非中心化（分布式）策略；中心化（集中式）策略 第十一章

1．SCOR供应链运作参考模型

2．SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划；采购；生产；发运；退货 3．值得注意的是SCOR不是软件指南，而是业务流程指南，它也可以作为供应链管理软件开发商的参考指南 第十二章

1．供应链绩效评价侧重面：

供应链组织角度：柔性；集成度；协调性；简洁性；稳定性

供应链采购供应角度：提前期的评价；柔性的评价；鲁棒性的评价；成本的评价 供应链物流角度评价：物流速度指标；物流的可变性；物流的可视性

2．影响供应链的外部驱动力：行业特征；竞争者；技术；客户；经济及社会环境 3．影响供应链的内部驱动力：流程机制；合作伙伴；组织结构；供应链战略；企业在供应链中的上、下游的位置

4．供应链在组织结构上有四种分类。首先考虑将供应链分为：采购/供应；制造；交付三个大环节。

5．供应链组织结构分类模型P396 6．绩效评价体系的建立P411-412 7．激励机制的模式：价格激励；订单激励；商誉激励；信息激励；淘汰激励；新产品/新技术的共同开发激励；组织激励

第五篇：抗生素期末复习重点

抗生素：生物所产生的能够在低微浓度下有选择地影响它种生物机能的有机物。

1929年，Fleming 发现青霉素 1943年，Waksman 发现链霉素

从土壤中分离放线菌而得到链霉菌 酶抑制剂概念的提出：梅泽滨夫(Umezawa)

微生物有机体内酶及其抑制剂是共存的

抗生素发展的黄金时代又分为两个时期：

1、传统抗生素的发展

2、半合成抗生素的发展

青霉素G→酰胺酶裂解→6-APA（6-氨基青霉烷酸）→各种半合成青霉素

头孢菌素C→7-ACA（7-氨基头孢烷酸）→各种半合成头孢菌素类抗生素

效价单位：每ml或每mg样品中所含某种抗生素有效成分的多少，是衡量抗生素有效成分的尺度，也是衡量抗生素性能的标志。抗生素剂量表示方法：稀释单位法 重量单位法

抗菌谱：把某种抗生素所能抑制或杀灭病原体的范围和剂量称为该种抗生素的抗菌谱。抗生素产生来源：放线菌（链霉菌）、真菌、细菌

按化学结构分类 β –内酰胺类：青霉素类、头孢菌素类、碳青霉烯类等

氨基糖苷类：链霉素、卡那霉素、庆大霉素等

大环内酯类：红霉素、柱晶白霉素、螺旋霉素等

四环类：金霉素、四环素、土霉素等

多肽类抗生素：多粘菌素、放线菌素、杆菌肽、短杆菌肽

蒽环类抗生素：柔红霉素、紫红霉素、阿霉素、色霉素、光神霉素等

多烯大环类抗生素：制霉菌素、两性霉素B、曲古霉素、球红霉素

苯烃基胺类抗生素：氯霉素及其衍生物 环桥类抗生素：利福霉素、利副平等 其它抗生素：磷霉素、创新霉素等

按作用机制

1、抑制或干扰细胞壁合成：青霉素、头孢菌素、万古霉素等

2、抑制或干扰细胞膜功能：多黏菌素、两性霉素等

3、抑制或干扰蛋白质合成：红霉素、四环素、链霉素

4、抑制或干扰DNA或RNA合成：丝裂霉素、柔红霉 素、利福霉素等

5、作用于能量代谢系统的抗生素：短杆菌肽、寡霉素等

医用抗生素应具备的条件

具有“选择毒力”、生物活性大、不易产生耐药性、具有较好的理化性质 抗生素的生产方法（三大类）：生物合成法（微生物发酵法）、化学合成法、半化学合成法

生物合成法过程：生产菌种→ 孢子制备→种子制备→发酵→发酵液→预处理及过滤→提取及精制→成品检验→成品包装→出厂检验 关注：稀有放线菌、海洋微生物、极端微生物

耐药性遗传机制：具有控制耐药性遗传的质粒，传递至敏感菌中，引起耐药菌的增加

耐药性的生化机制：细菌产生灭活酶、细胞膜通透性改变、靶位结构或亲和力改变、细胞膜主动外排机制

选育(mutation and selection): 菌种经过诱变因素处理，然后用随机方法或理性的方法进行筛选，获得目的菌种 菌种选育技术 经验育种：自然选育、诱变育种

现代菌种选育：杂交育种、原生质体融合、分子育种

自然选育：利用微生物在一定条件下产生自发突变的原理，通过分离，筛选排除衰退型菌株，从中选择维持原有生产水平的菌株。（常规性，不提高产量，是一种纯种选育的方法）

诱变育种：利用诱变剂处理微生物群体，使其中部分细胞的遗传物质结构发生改变，从而引起微生物性状发生改变，然后从群体中筛选出目的菌株的过程。主要包括出发菌株的选择、诱变处理和筛选突变株三个部分。（速度快、收效大、方法简便、缺乏定向性、工作量大）影响诱变效果的因素：选择合适的出发菌株、采用分散状态的孢子悬浮液处理、采用单核细胞（或核质体）处理、注意微生物的生理状态、适宜的诱变剂量 杂交育种：是指将两个基因型不同的菌株经吻合（或接合）使遗传物质重新组合，从中分离和筛选具有新性状的菌株。

原生质体融合：用脱壁酶将微生物细胞壁除去，制成原生质体，再用聚乙二醇(PEG)促进原生质体发生融合，从而获得融合子，它保持原细胞的一切活性

分子育种：是运用体外DNA技术获得目的基因，再借助于载体，将目的基因转移至新的宿主细胞并使其在新的宿主细胞系统内进行复制和表达，从而使一个细胞的优秀性状转移给另一个细胞的方法。前突变 ：诱变剂所造成的DNA分子的某一位置的结构改变称之

分离性迟延:是经诱变处理后，细胞中的基因处于不纯的状态，突变型基因由于属于隐性基因而暂时得不到表达，需经过复制、分离，在细胞中处于纯的状态时，其性状才得以表达。生理性迟延: 突变基因由杂合状态变为纯合状态时，还不一定出现突变表型，新的表型必须等到原有基因的产物稀释到某一程度后才能表现出来。杂交育种的过程：a、标记菌株的选择b、异核体的形成c、杂合二倍体的形成d、重组体的形成并单倍化e、重组体遗传性状的分析（亲本关系近）原生质体融合过程：a、选出标记菌株b、两亲株分别制备原生质体c、亲株原生质体融合d、原生质体再生e、融合子的选择（亲本关系无要求）DNA损伤的修复：（引起差错）重组修复、SOS修复系统（校正差错）光复活修复、切补修复、DNA多聚酶的校正修复 菌种保藏常用方法：定期移植保藏法、矿油（液体石蜡）保藏法、沙土保藏法、真空冷冻干燥保藏法、液氮冷冻保藏法

培养基：人工按一定比例配制的供微生物生长繁殖和合成各种代谢产物的营养物质。

组成： C 源、N 源、无机盐（包括微量元素）、水、生长因子和前体等成分 生理酸性物质：经微生物代谢后能形成酸性物质的无机N源 生理碱性物质：经微生物代谢后能形成碱性物质的无机N源

P 过低不利于菌体生长，过高可抑制抗生素的合成。例如，0.3-500 mmol/L磷酸盐可促进细胞良好生长,而10 mmol/L磷酸盐往往会抑制抗生素的合成

前体：在抗生素生物合成中，菌体用来构成抗生素分子而本身结构又没有显著改变的物质。作用:提高产量、控制合成方向、对产生菌有毒。分类: 内源性:半胱氨酸（青霉素）； 外源性:苯乙酸(青霉素G)、苯氧乙酸(青霉素V)、丙酸盐(红霉素)热阻：微生物在一定条件下（温度、加热方式）下的致死时间 相对热阻：相同条件下两种微生物热阻的比值 发酵设备的灭菌：实罐灭菌（分批灭菌）、空罐灭菌、连续灭菌、空气除菌（介质过滤除菌）灭菌温度较高而时间较短,要比温度较低而时间较长好

连续灭菌步骤：培养基预热→连续灭菌→维持灭菌温度→冷却

发酵染菌的原因及对策：

一、种子带菌

对策：转种时注意无菌操作

二、设备及附件渗漏：化学腐蚀，对策：选用耐腐材料； 电化学腐蚀，对策：阴极保护法；磨蚀，对策：细加工

三、培养基灭菌不彻底，对策：灭菌注意事项

四、空气染菌，对策：空气灭菌注意事项

五、噬菌体污染，对策：重新高压灭菌、保持车间清洁 发酵过程主要控制参数：物理参数：温度 压力 搅拌转速搅拌功率（kV）空气流量[V/（V• min），简称VVM]黏度

化学参数：pH值 基质浓度 溶解氧浓度 产物浓度

生物参数：菌丝形态 菌体浓度 迅速利用碳源：较迅速参与代谢，利于菌体生长，但有时会存在分解代谢物阻遏效应 缓慢利用碳源：被菌体缓慢利用，有利于延长代谢产物的合成

影响发酵温度变化的因素：Q发酵=Q生物 + Q搅拌 – Q蒸发 – Q显 –Q辐射

Q生物：产生菌本身会产生的热量Q搅拌：搅拌带动发酵液作机械运动产生的热Q蒸发：空气进入发酵罐后就和发酵液广泛交换，产生热交换，引起水分蒸发。水分蒸发带走以及排出的气体夹带部分显热（Q显）散失到外界。Q辐射：因罐内外温差不同，发酵液中有部分热通过罐体向外辐射 临界溶氧浓度：不影响微生物呼吸和产物形成所允许的最低氧浓度 最适氧浓度：溶解氧浓度对生长或产物合成的最适的浓度范围

影响溶解氧浓度的因素：供氧方面： 通气量的大小、搅拌转速和功率、发酵液的性质、温度、压力

需氧方面：菌体生长速度、菌体浓度、中间补料、异常情况 泡沫的分类：机械性泡沫、流态泡沫；危害：影响装料系数、引起逃液、引起染菌、引起菌丝粘壁；消除泡沫的方法：机械消沫、消沫剂消沫 微生物生长曲线：抗生素是在稳定期产生的。

三种培养方式：分批、分批补料、连续培养

初级代谢:能使营养物质转变成机体的结构物质和对机体具有生理活性的物质,或是为机体生长提供能量的一类代谢。次级代谢:存在于某些生物中,并在一定的生长期内出现的一种代谢类型。微生物的代谢是由各种酶所催化的，因此，代谢的调节，实质上，主要是通过控制酶的生成和功能而实现的。粗调节：酶的生成。细调节：酶的功能（活性）。酶功能的调节既酶活性调节(细调)，使得不需要的酶立即停止活动，当需要时又可立即恢复,又称为反馈抑制。单一终产物的反馈抑制 顺序反馈抑制 合作反馈抑制 累加反馈抑制 同功酶抑制

初级代谢与次级代谢的关系：生化代谢--次级代谢产物都是以初级代谢产物为母核衍生来的、次级代谢产物和初级代谢产物在代谢调控上互相影响、两个代谢有不同的酶系。遗传代谢---初级代谢和次级代谢都是受到核内DNA控制，并且次级代谢还受到核外遗传物质的控制。

葡萄糖效应：指大肠杆菌培养于葡萄糖和乳糖的培养基中，菌体出现两次生长旺盛期，大肠杆菌首先利用葡萄糖进行生长繁殖，在葡萄糖耗尽后，过一段时间才开始利用乳糖。

次级代谢物生物合成的特征：

1、抗生素产生菌的生命活动过程分为两个时期，即营养生长期和次级代谢产物形成期。

2、抗生素产生菌的生长期向生产期转变时，在形态学和生理学上会发生一些变化

3、一种微生物能够合成多种在结构上完全不同的次级代谢产物,不同的微生物也能够合成相同的次级代谢产物

4、一种微生物的次级代谢产物大多是一组具有相似结构的化合物（酶的特异性不强）

5、抗生素的生物合成过程是一种由多基因控制的代谢过程。这些基因不仅位于微生物的染色体、也可位于质粒(不稳定性)补料分批发酵作用：

1、可以控制抑制性底物的浓度

2、可以解除或减弱分解代谢产物阻遏

3、可以使发酵过程最佳化。

发酵液预处理的去除杂质：去除可溶性黏胶状物质，包括核酸、杂蛋白、不溶性多糖等。去除无机盐，包括Fe3+、Ca2+、Mg2+等。

抗生素产生后存在于胞浆内。发酵液的液-固分离：板框压滤机、真空鼓式过滤机、离心分离机

影响液-固分离的因素：

1、菌体种类和浓度不同，其粘度有很大差别（真菌：菌丝较粗大，容易过滤；放线菌：菌丝细多分枝，较难过滤；细菌：细小悬浮物，非常难过滤）

2、不同的培养基组分和用量也影响粘度（黄豆饼粉、花生饼粉作氮源，用淀粉作碳源会使粘度增大；发酵液中未用完的培养基较多或发酵后期用油作消沫剂也会使过滤困难）

3、正确选择发酵终点和放罐时间（一般发酵进入自溶阶段，抗生素产量才能达到高峰，但菌丝自溶使发酵液变粘）

4、染菌的发酵液粘度也会增高

溶媒萃取法：用一种溶媒将溶质自另一种溶媒中提取出来。单级萃取 多级错流萃取（多级顺流萃取）：料液经萃取后的萃余液再用新鲜萃取剂进行萃取

多级逆流萃取：在第一级中加入料液F，萃余液顺序作为后一级的料液，而在最后一级加入萃取剂S，萃取液顺序作为前一级的萃取剂，料液移动的方向和萃取剂移动的方向相反 乳化：正常情况下，萃取过程中将料液和萃取剂充分混合后形成乳浊液，通过静置或离心的方法这两相可完全分开，分为上下两层。

影响萃取操作的一些因素：乳化作用、pH、温度的影响、盐析作用、带溶剂（能和抗生素形成复合物，而易溶于溶媒中，并且此复合物在一定条件下又要容易分解）、溶媒的选择 离子交换树脂组成：骨架、活性离子（为可移动的离子）

离子交换法：是利用离子交换树脂将抗生素吸附在树脂上,然后在适宜的条件下将抗生素洗脱下来，达到浓缩纯化的目的

影响交换速度的因素：1）颗粒大小---树脂颗粒减小无论对内部扩散控制或外部扩散，都有利于交换速度的提高。2）交链度---降低树脂交链度，能提高交换速度。3）温度---温度上升，交换速度增快。4）离子的化合价---化合价愈高，扩散速度愈慢，离子在树脂中扩散时，存在和树脂骨架中的库仑力。离子化合价愈高，引力愈大，扩散速度就愈小。5）离子的大小---离子小，交换速度快。6）搅拌速度---增加搅拌速度可使交换速度增加，主要通过增加外部扩散速度，但太快会打碎树脂，增加是有一定限度的。

7）溶液浓度---浓度增大时，交换速度可增加，但幅度将愈来愈小，最后达一极限值 离子交换过程的选择性因素：离子的水化半径、离子的化合价、介质的酸碱度、交链度、膨胀度和分子筛、树脂与交换离子之间的辅助力、有机溶媒的影响 吸附法：在一定条件下，利用抗生素与吸附剂之间的分子引力将抗生素吸附于其上，然后改变条件（如pH值），以适当的洗脱剂将抗生素从吸附剂上解吸下来，达到浓缩和提纯的目的。吸附剂：把在表面上能发生吸附作用的固体称为吸附剂 新型吸附剂：大网格聚合物吸附剂

沉淀法：间接沉淀法---在一定的pH条件下，采用加入某种金属离子或某种化合物，使得抗生素形成某种不溶性的化合物或复盐来提取抗生素的方法。

直接沉淀法---利用某些抗生素具有两性化合物的性质，使其在等电点时于水溶液中游离而沉淀出来，直接得到成品的方法。

影响晶体大小的主要因素：温度、搅拌速度、饱和浓度、是否加晶种 影响沉淀结晶过程的因素：过饱和液的形成、晶核的形成、晶体的生长 注射用抗生素---去色素、脱热源 相似相容