推行5S的几点感想

第一篇：推行5S的几点感想

推行5S的几点感想

细在5S，是出了名的。

日式管理的细，在5S中体现得淋漓尽致。

越来越多企业开始重视并引进这种管理方式，但同时却出现了形似而神不似的问题。

有一次到深圳一家模仿日式经营的食店，一进门就有服务员笑脸相迎：“一拉下一吗什”（日语欢迎光临之意），店内也是一派日式装潢。直到服务员过来点单之前，我都“沈浸”在店家着意营造的气氛之中。点菜的过程，却很不美妙。服务员一直显得心不在焉，几乎我每说一句话她都要往旁边张望几次。也许她是希望提前瞄准下一个目标（客户），可给我的感受却是顾此失彼。因爲她不专注，我不得不多说几遍，而且得不到服务员任何的提示或建议，在不熟悉的情况下，点菜的速度也低了很多。可气的是，到我吃饱决定买单离开时，居然还有一份小点没送到，而满屋愁眉紧锁的服务员一直不停地往来穿梭。

这使我联想起很多制造业的企业，常常手头一件事情还没有做好，认爲差不多了，又迅速上马另一件事，结果前面的工作还在起伏波动，後面的专案又根基不稳，企业越忙越乱，员工则越乱越忙。其实，无论制造産品还是提供服务，除了策略上不断寻求新的管理思想和有效的运作模式，非常重要的一点是充分把握现有资源，以细致求精的精神，制造优质，服务至微。广东一家企业，自己实施5S管理近3年，推行人员觉得差不多了，可经营高层总表示不太满意，无奈之下请顾问培训兼诊断。我去先给他们从基础讲起，没有想到听课的衆多推行成员中，竟然有不少连整理整顿的区别也答不上来，连推行主管自己都不敢相信，效果可见一斑。

5S作爲倡导精细管理的一种有效方式，如何做到形似而且神似呢？

在开展TPM活动时，把灰尘、脏污、异音、松动、蚀等现象叫作“微缺陷”，就是虽然目前并未直接导致故障但存在劣化现象的隐患之处。爲什麽？因爲看似细小的地方往往潜藏着很多隐患。其实5S管理就是从现场环境和习惯意识上防微杜渐，消除隐患。江苏一家企业，员工普遍有一种习惯，就是随意性太强。安排的工作也会去做，可总是不认真做，做不精细。结果是安排贴一次标签，要返工好几回；制作一台工具车，不是槽窄了，就是门装斜了，再不就是超级重，推不动；宣贯一个规范，也难坚持遵守，有一次同一个车间竟然连出4起安全事故！可见意识的隐患更甚於现场的隐患。

如果在现场有什麽地方未加整理，很乱，习惯称之爲“5S死角”，这些还比较容易处理。但如果在人的观念习惯，也有这麽一种“死角”，就不那麽容易处理了，我称之爲“意识死角”。推行5S活动要做到“形似而且神似”，就必须在工作现场不留“5S死角”的同时，在员工心 也不留“意识死角”。

长年累月与5S打交道，发现一个道理：如果你认同“很多事情不是做不到，而是想不到”，如果你觉得“员工总是推一下动一下，缺乏主动和实际动手的积极性”，也许你应该尝试一下5S，它将带给你全新的解决这些问题的视野。推行5S，面对的问题会很多，'意识死角'也很多。下面我想借有限的版面，谈一谈其中比较突出的几个问题。

一、忽视细节的企业文化，“差不多”就变成“差很多”

推行5S，必然不可回避企业的文化氛围。差强人意的结果之所以出现，其中的关键，是在於对细节的忽视！

比如，你安排人划通道线，结果划得弯弯曲曲不说，在转弯、分叉的地方居然接不上头，划不下去了，原因是事先没有做细节规划。

再比如，你安排人在墙上作一个标识，结果他拿一张大白纸打一行很小的字贴上去，贴了还不如不贴，原因是只知道去做，不知道做好的细节。

又比如，你安排人制作现场考核办法，结果他拿你的叁考方法改个题头就宣布执行了，最後执行不好，不了了之，原因是照葫芦画瓢，不研究细节。

作爲管理者，如果你有时间事事亲历亲爲，也许情况会好一点。但这样，你又能管多少事，多少人呢？一个人忽视细节，还可以推脱是个体行爲，很多人忽视细节或者团队忽视细节，就是相当可怕的事情！

据说在英超联赛有种说法：每一个进球都是源自对方的失误。那麽我们的企业面对激烈市场竞争时，是坐等对手的失误呢，还是主动去制造对手的失误来得好？企业是在竞争中生存的。别人做到了而你没有做到，你就要爲此付出代价，这就是竞争。反过来，你做到了而对手没有做到，你就处在了竞争的优势地位。有一位客户告诉我这样一件事，公司 一位元老总，因工作需要去过几次德国，每次都有机会叁观当地的企业。以前去的时候，不知道看什麽，看设备只能干 慕，看规模一时也赶不上。单位实施5S管理後，知道看啥了，还拍了照片带回来给干部教育：你看这是人家的现场┅这 的标识、这 的规范┅┅。我觉得这是一种视野的变化。这种变化对营造注重细节的企业文化很有帮助。经营管理者不能只顾着看高处，也得注意看一看脚下，根基是否还够稳健，是否比竞争对手基础更扎实。

重视细节其实有很多好处，比如领导到现场走一走，有意去关注一些细节的东西，会对员工有很深入的影响。我在外企工作时，第一个深刻的印象就是董事长弯腰拾起通道上的小片纸屑放进纸篓。而有一次做课题改善报告的准备，董事长竟然前前後後指导我改了8次（有很多都是很细节的改动），让我至今仍觉受益匪浅！而与此相反的是我在一家企业推行5S时，有一次安排样板区的现场观摩，当时主管推行的领导决定叁加，爲了突显其重视，故意定在晚上十点才开始。就在大队人马好不容易等来领导，在第一个区域刚介绍了两句，正准备说具体方法时，一擡头却发现领导已经冲到第三个区域了。原来，他以爲只是走走样子，差不多就行了，没想到┅┅其实现今的时代，客户对细节要求越来越高，竞争对手水平也越来越高，建立真抓实干、注重细节的産品文化乃至企业文化，势在必行。而这样做的基础，首先就是要从管理层开始，?quot;差不多'抛在脑後，只有优质不优质，没有差多差不多。

二、5S不仅是态度管理，还是素质管理。

“态度决定一切”，这样的话读者应该听到不只一遍了吧。可是，态度真的决定一切吗？在浙江一家民营企业，就碰到这样的问题：不论整理整顿还是看板管理、目视管理或者形迹管理、红牌作战，在这 总要打个折扣，就是虽然做了，却做不好，不漂亮。企业请了很多有资历的技术、管理人员，却始终发挥不出应有的效果。其实，类似的情况在很多企业 比比皆是。爲什麽？我认爲还有一个执行能力的问题。

大家都知道CEO叫首席执行官，突出'执行'的重要性，便是其意义。最近出版了一些关於执行力的国外书籍，推荐大家读一读。企业文化也好，方针战略也好，市场策划也好，没有好的执行力，一切约等於零！

我在北京三元公司指导5S推行，前後用了不到3个月时间，事半功倍，效果很好。爲什麽？你说一个道理，提一种思路，安排一项解决方案，管理人员都能融会贯通、举一反三，做出来的实物也很到位，这就是执行力很好的表现。而在有些企业，推行起来就生涩得多，不是推行人员不能很好的理解，就是制作出来的'作品'让人失望，往往只能要求重做（可是时间、资源已经花费了）。

举办培训课时，常跟学员分享这样一种观点：5S对企业所有人都是一种检验：

对基层员工，是执行素质的检验。对管理人员，是管理素质的检验。对经营领导，是权威信念的检验。

所幸的是，很多企业，很多干部员工在5S活动中真正体会到了一种实践的快乐，并且把很多的“优质作品”呈现出来，既提高了素质，也展现了素质。比如陕西某企业有一位老木工，结合工作实际，发明了多层抽屉形迹法，木工房的现场让很多专业家具厂汗顔；首都航太有一位处长，在5S的基础上提出“5勤”，即勤记录、勤检查、勤整改、勤通报、勤总结；株洲时代集团的几个分厂，5S创意各具特色，与现场IE和ISO14000有机结合。柳州卷烟厂在老厂区试点5S，积极拓展推行手法，仅阶段成果就拿了广西区TQC活动成果管理创新型二等奖。这样的例子实在是很多。

下面有两段文章：

“┅┅5S这些看似简单的方框、线条、标识牌，其实不仅是规范了物品的位置，而且靠这些一丝不漏的规划线、标识及它所体现的一点一滴、一丝不苟的作风，还规范了我们日常的行爲习惯。它令我们自觉地融入这些方方条条中，形成对待工作认真负责的态度。正如万丈高楼平地起这样浅显的道理，5S活动的点点滴滴就像是慢慢筑起管理这栋大厦的基石，它体现的是细微的地方，但不可或缺。┅┅”

“┅┅有些部门强调生産忙，没有时间搞5S，因此就委派几个人去做，少数代劳多数，而没有全员叁与，这样做的效果是不理想的。如果全体员工没有叁与进来，他们怎麽会珍惜别人的劳动成果，又怎麽会切身体会到5S给自己带来的益处呢？'领导重视'和'全员叁与'是保证5S列车健康、平稳、快速运行的两个轮子，缺一不可！┅┅”

两段文章分别出自一线员工和推行成员，这在企业推行5S之前是不敢想象的。以一种活动的方式去培养你的员工，其效果是单纯的讲座无法比拟的。

各位读者不妨评估一下，在你所在的团队，真正把手头的每一件工作都当作自己作品来完成的，又有几个呢？

三、跨过'走形式'的迷失森林，步入“企业形象时代”

很多人认识5S，是从地上的划线、现场的标识牌开始的。所以，认爲5S不过就是划划线、贴贴标签的也不在少数。如果这样去看待5S，期待它发挥更大的效果是不可能的。因爲你就是用5S这把剑的人，你都不识剑，如何期望剑自己舞起来？

推行5S的过程中，认爲“走形式”的不在少数，特别是那些没有叁与进来的人，更难以理解。我曾经指导过的一家大型国有企业，当时公司经营层对是否推行5S意见不一，其中一位老总持反对意见。後面推行了几个月後，在成果报告会上，却正是这位老总发言，他说这一次活动让他转变了观念，过去他认爲5S只是针对硬体弄一弄，现在发现5S其实也对软体，比如人的素养、工作态度、团队氛围、整体形象等，作用甚大。

在西安某企业，有干部在会议上提出日常管理中，事情做了还要再填表，是不是走形式？领导当即反驳：把表当作标准，按照标准做了留下记录，顺理成章；把表就当作表，爲了填表而划勾划圈，自然觉得是走形式。并不是表走形式，而是人走形式！

5S强调细节，并不代表它是小事。应该说很多企业，作爲经营管理层，还是比较能够理解和支援5S活动的，但是如何让中层、基层“在保证生産任务的同时，抓好5S”，如何始终如一地予以重视呢？我认爲从树立形象的高度宣传和推动5S，是比较有效的方法。把5S提到企业形象的高度，有利於全员更彻底地开展活动，也更利於检验效果。

与其争论形式，不如竞争形象，比比看，谁的素养好（个人形象），哪个团队素质高（团队形象），自己的企业“靓不靓”（企业形象）？从活动一开始就树立高的目标，建立容易衡量的基准（比如工业旅游基地、客厅工厂、或全公司的展示室），5S推行就更容易成功。

谈了很多，可以归结爲一个思想，就是：细致推行5S，定位是关键。

企业文化、人才培养、公司形象等等，这些都是5S直接相关的。

现在很多企业开始引进5S管理，有的企业花钱请人培训很大方，具体要'动真格'实际推行时，就犯难了。花几万到十几万的顾问费用并不是最大的困难，毕竟跨度4～6个月的强化推行过程，对企业来说是有相当回报的一笔投入，比单纯请人培训，效果好得多。我觉得最难的是如何始终重视它，就算是只花5万推行，也要当作花了50万、500万那样去重视它，从形象建设、人才培养和企业文化的高度去确定方针，建立组织，和开展工作。惟其如此，你在5S及现场管理上的投入，才会有更多更好的回报。

第二篇：5S推行后的感想

5S推行后的感想

从我进公司以来，公司一直在推行做好现场5S，但是从每次的推动和结果看，不少的问题又死灰复燃。要真正的做好5S工作，是一个长期坚持的过程，没有办不成的事，有一句话说得好，那就是“贵在坚持”，从以前5S推动效果不明显，那就是坚持不够，导致在工作中重复的做事，重复的找东西，重复的打扫，并花去了大量的人力和物力。

在今年三季度，公司再次将5S推进工作提上议程，并由质量部牵头，带领各个部门开展5S推进工作，并在每周六组织相关部门进行检查、评分。在开展初期，尿裤工厂在由于各方面条件原因（车间窄、物料多、工位复杂），加之人员的惯性思维，导致我们在初期开展工作相当的困难：1.车间里面板箱多、网箱多，没有地势放；2.散片堆积较多（品质存在较大的质量隐患）；2.原物料堆积较多（导致每次盘存都会耗去大量的人力、精力）；3.包装区域纸箱堆放较多等等。在经过2周的规划和整理之后，在各级领导的推动下，尿裤工厂采取了一系列的改进措施：1.分选散片班清日结；2.人物料通道的划分；3.各机台材料分区摆放；3.包装区域纸箱高度要求；4.卡板、板箱、定置定位的管理；4.物料叉车、板车的管理；4.封口机的管理等等；工厂车间现场发生了翻天覆地的变化：从分选散片堵塞安全门通达、从板箱网箱的乱摆乱放、从随时纸箱高度超过2米的高度降为1米高，从安全们随时不关闭到现在的关闭，从设备备用件的乱摆到整齐规范，各处标识明确，让人已进入到现场都一种赏心悦目的感觉，工作的激情也随之高涨。下面附工厂现场改善后的照片：

前期没有做好5S，我们总有这样或那样的抱怨：没有资源，没有地盘。但在我们真正的做了之后，在有效地利用好现有的资源，5S一样也能够做好。5S不在于苛求企业的“硬件”设施有多好，而在于如何有效地运用“软件”，使现有“硬件”达到一个最佳运行状态。“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成河海”。实行5S需我们从一点一滴做起、需要我门的恒心和众心，只有量的积累，才有质的飞跃。相信全员5S观念的确立和实施，必将使企业的规范发展推向一个更新的台阶！

第三篇：5S管理推行感想

5S管理推行感想

以前，昆明晶华光学有限公司的老总从车间回来后总免不了要生气，却又没有可量化的标准对员工进行考核或要求整改;推行5S管理后，所有的生产要素均处于受控状态，生产现场管理一目了然，从车间回来，老总的心情轻松多了……

以作坊生产方式组织上亿元产值的生产，结果会怎样？

昆明晶华光学有限公司的前身是一个成立于1958年的街道集体小厂，主要生产玩具。1992年以前，我们每年的产值只有100万元左右，生产方式主要是作坊式的，不论是管理素质还是人员素质的基础都比较差。1992年开始进入天文望远镜市场，公司的业务量有了突飞猛进的发展，1997产值年突破亿元大关，达到1.0664亿。以作坊生产方式来组织上亿产值的生产，其结果可想而知。由于公司的发展速度远远超过了基础管理的改善和人员素质的提高速度，出现了管理严重滞后于公司发展的弊端，各方面的管理都比较混乱，尤其是生产现场管理，生产现场堆满了原材辅料、半成品、成品和包装材料，连走廊里两个人对面走过都要侧身。根本分不清哪里是仓库，哪里是生产现场。

晶华生产的产品几乎全部销往欧美各国，经常有外商到公司考察访问，外商对我们的现场状况无不摇头叹息，他们无法相信我们在这样的现场能生产出高品质的产品，只对我们的低档产品感兴趣，因为我们的低档产品在国际市场上有很大的价格优势。我们在1997年遭受了质量事故的沉重打击，损失达600多万元，公司也因此陷入了绝境。

从1998年开始，我们调整了公司的发展战略，从抓产值、抓订单数量，转变为抓管理、抓质量、抓效率、抓对客户的服务。由于公司是从一个街道小厂发展起来的，不论是职工的素质，还是管理人员的素质都比较差。绝大多数管理人员都是搞技术出身的，对工厂的管理都是出于一些本能的感悟，对现代化管理方法和手段更是知之甚少。很多方面我们感觉自己做得不好，但大家都觉得无从下手，怎么样做才能做好，心里都没有底。只好摸着石头过河，自己慢慢探索。公司的管理有了很大的改善，但也走了不少的弯路。

5S管理绝非“大扫除”，要通过相应的管理和考核制度去规范

5S管理活动刚开始推行时，很多职工，包括一部分管理干部，都认为这又是一次大规模的群众性大扫除运动，只不过大扫除的时间变成4个月了，大家应一应这个景就可以了。但随着5S管理活动的逐步推行，每个职工都感觉到这次和普通的大扫除有本质的不同。

5S管理活动要求我们每个生产现场的职工，在整理阶段，如何制定必要物和不必要物的标准，如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置；在整顿阶段，如何根据“3定”（定点、定容、定量）和“３要素”（场所、方法、标示）原则对生产现场的必要物进行规范有效地管理，如何整理工作台面和办公桌面，如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识，如何根据“直线运动、最短距离、避免交叉”的原则重新规划生产流程；

在清扫阶段，如何制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法；

在清洁阶段，如何科学严谨的制订每一个员工的5Ｓ管理职责，保证整理、整顿、清扫的成果与每个现场员工的考核挂钩，以有效确保整理、整顿、清扫的成果；

在素养阶段，如何通过一系列的活动，将以上４Ｓ的规范变成职工的生产习惯，提高员工和管理者的综合素质。

在进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的每一个阶段。更为关键的是，咨询师都帮我们导入了相应的管理和考核制度，确保了制度的长期性和严肃性。

从前，所有管理人员和工人都觉得自己是一个被管理者;现在, 大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进

通过４个月的５Ｓ管理活动，我们的职工彻底体会到了５Ｓ管理和传统意义上的大扫除的不同，彻底改变了公司生产现场的面貌和职工的精神面貌，使我们的工厂有了脱胎换骨的变化

通过５Ｓ管理活动的开展，晶华全体员工的现场规范化管理意识得到了提高。从前，所有管理人员和工人都觉得自己在工厂的现场管理中是一个被管理者，现在大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进，因为现场管理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。高层管理人员完全从现场管理的一些琐事中解放了出来。过去我们一到生产现场看到混乱现象要花很多时间和精力去纠正，因为没有一个统一和规范的管理办法，下次还要纠正其他人的同样的问题。现在所有的做法都在制度中有规定，并且这些规定根据生产实践也在不断改进、不断丰富和发展，我们到了生产现场根本用不着去规范现场的管理工作，基层的管理人员会按照有关的责任制度去自己把现场管理好。所有来我们公司参观访问的外商，无不赞叹晶华公司的现场管理水平变化，这又增强了我们全体员工的荣誉感和自豪感，有力地促进了我们的现场保持和现场改进工作，形成一个良性互动。我们高层的管理人员可以腾出很多时间和精力来思考更多和更高层次的管理问题。

实施５Ｓ管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争

通过开展５Ｓ管理活动，我觉得企业必须要有很强的学习能力和对外部知识的整合能力。作为一个企业来说，不一定可以在每个职位上都能找到最好的管理人才，但你可以找到有学习能力和开放心态的管理人才，然后找到一家好的咨询机构，将他们先进的管理思想整合到自己的企业中来。而且５Ｓ管理活动必须强调全员参与的意识。我们在开展５Ｓ管理活动中，有很多这样的案例。比如说工人喝水杯的摆放位置，我们先让工人自己讨论是统一位置摆放方便，还是单独定点摆放方便，然后将形成共识的方法制定成制度，大家遵照执行，这样的制度实际上是工人自己制定的，更有利于长期保持和遵守。作为一个企业的高级管理人员，在提高企业管理水平，提升企业员工素质方面，必须有坚定的意志和坚持不懈地精神，要有在管理上不断开拓创新的意识，通过规范的、严格的管理制度，将管理工作的细节，交给基层干部去执行，自己腾出精力来研究新方法、解决新问题，帮助基层干部协调工作中的难题，只有这样，各级干部的素质才会不断提高、不断进步，保证企业管理的良性发展。

我们认为，实施５Ｓ管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。这一点说起来容易，做起来很难。不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，必须用“自己革自己的命”的精神来对待变革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进自己的思维定式。只有这样，自己的管理水平和管理素质才能与时俱进，永远站在变革的最前列，不被时代所淘汰。

5S管理可对ISO9000等现代管理体系和方法提供有力支持

在推行5S管理的过程中，经常有人问我们，5S管理与ISO9000是个什么样的关系？我们认为，ISO9000是一个国际通行的标准，在这个标准中，因为要照顾到各种各样的企业，因而它只可能是一个框架性的体系，在这个框架下，对具体的项目做什么样的具体管理安排，ISO9000的标准中不可能有具体的规定和方法。这就要求我们在具体工作中用很多具体的管理方法来支持这个体系的执行，5S管理在生产现场的管理方面就是对ISO9000的有力支持。我们是先搞的ISO9000认证，但当我们再推行了5S管理以后，我们的各级管理干部对ISO9000有了更深的认识，执行ISO9000的自觉性有了更大的提高。因此，我们认为，5S管理和其它的管理方法以及ISO9000都没有矛盾的地方，对规范企业管理，提高企业品质都是有促进作用的好方法，关键是看执行的意志和方法。

我们公司在推行5S管理取得显著效果之后，2002年，我们又请顾问师继续为我们做MQM（现代品质管理）的管理咨询服务，2003年我们准备推行TCM模拟成本管理，以便企业在各个方面不断地提高自己的管理品质，我们的目标是与时俱进、永续经营.

第四篇：5S推行感想

5S推行感想

企业的竞争力表现在多个方面，在这经济全球化、技术快速发展的全球竞争环境下，企业与企业之间越来越多地表现为基于“时间、质量、成本”的竞争。如何以最快的速度、最低的成本，生产出高质量、满足消费者个性化需求的产品，成为企业生存的关键。但员工的素养和拥有一支引领技术发展的科技队伍是其中的最重要方面之一，5S管理的推行是培养一支高素质的员工队伍的基础。

为进一步贯彻精细生产和品质领先战略，5S管理活动开展以来，厂、作业区对 5S管理进行了深入的实施和宣贯，使全体员工对5S活动从最初的认识到较深入的理解，从被动学习到主动学习，从带着情绪开展整理、整顿、清扫、清洁到主动进行素养的提升，实现了一个全员认知、观念更新的过程。

最早进行5S活动时，由于对5S的理解并不深，许多员工并不从能完全认识到它的实质和重要性，例如当5S管理人员让员工将工作台上和工具柜内的物品按规定摆放时，有人就认为这样似乎太夸张，且以工作忙的理由推脱了实施活动。但随着5S活动的不断深入、合理的奖惩制度督促，大家渐渐认识到合理标识、摆放，既能防止物品的误用、误送，还能消除找寻物品的时间，并有效地提高了工作效率。况且清爽的工作环境，还能使员工工作时保持舒畅的心情。5S 管理活动就是要求我们每个生产现场的职工,在整理阶段,如何制定必要物和不必要物的标准,如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置;在整顿阶段,如何根据”3 定“(定点,定容,定量)和”3要素“(场所,方法,标示)原则对生产现场的必要物进行规范有效地管理,如何整理工作台面和工具箱,如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识,如何根据”直线运动,最短距离,避免交叉"的原则重新规划生产流程;在清扫阶段,如何制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法;在清洁阶段,如何科学严谨的制订每一个员工的 5S管理职责,保证整理,整顿,清扫的成果与每个现场员工的考核挂钩,以有效确保整理,整顿,清扫的成果;在素养阶段,如何通过一系列的活动,将以上4S的规范变成职工的生产习惯,提高员工和管理者的综合素质。现在大家已深刻体会到实施5S活动带来的益处,像以往那样的抵制情绪已基本消除，取而代之的是全体员工积极开展5S活动的景象：如目视管理的运用有开关标识、月质量看板、清单式样品柜、区域目视管理等；还有众多的合理化建议，如清扫责任表及设备点检表的科学贴挂、文件的统一标识摆放、个人物品柜的集中管理等。

企业不在于有多少资源，而在于如何利用现有的资源。5S不在于苛求企业的“硬件”设施有多好，而在于如何有效地运用“软件”，使现有“硬件”达到一个最佳运行状态。“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成河海”。实行5S需我们从一点一滴做起、需要我门的恒心和众心，只有量的积累，才有质的飞跃。相信全员5S观念的确立和实施，必将使企业的规范发展推向一个更新的台阶！总之，贵在坚持！

第五篇：5S推行计划

5S推行计划

一、5S推行步骤（三阶段，六步骤）

本次5S活动的推行可分为三个阶段，六个步骤。

（一）三阶段

1、准备阶段

2、实施评估阶段

3、巩固阶段

（二）步骤

1、成立推行组织

2、策划

3、宣传造势、教育训练

4、局部试行

5、全面导入

6、巩固，纳入日常管理活动

二、具体内容

（一）成立推行组织

1、制定活动导入程序图

2、成立5S推行小组

成立5S推行小组，结合组织力量，以形成体系的保障

（1）小组职位设置：组长、组员、代理组员、干事、文员；

（2）小组总人数应控制在15人内。

3、确定组织职责

（1）推行小组：负责5S活动的计划和工作的开展；

（2）组长：负责5S小组的运作，指挥和监督所属组员；

（3）组员

① 参与制订、修订5S活动计划，确实执行组长之命；

② 拟定各种活动办法；

③ 负责进行本部门的宣传教育、推动5S；

④ 负责活动的定期审核；

⑤ 定期检讨、改善；

⑥ 进行活动指导及争议的处理；

⑦ 处理其他有关5S活动事务。

（4）代理组员：当组员授权时可代理组员的有关事务。

（5）干事：拟定推行方案，召集会议和整理资料；筹划、推动相关活动；

（6）文员：负责小组的行政、文书工作，负责评比分数的统计和公布。

（二）策划

1、拟定推行方针及目标

（1）推行方针

应制定方针作为5S活动的指导原则。（待定）如：彻底推行，全员参与

（2）推行目标

5S活动期望的目标应先设定，以作为活动努力的方向及用于执行过程的成果检讨。（待定）

如：现场不要物为零

2、收集资料

收集5S相关的资料，如推行手册、标语、培训资料、其他厂的案例等，为后面的工作做准备。

3、划分责任区域

实行区域责任制，将现场划分为若干个区域并制定负责人。

根据初次会议讨论的结果，由各部门主管负责将本部门划分为若干个区域，并制定区域负责人，以书面的形式上交5S小组。

4、拟定工作计划

活动的推行，除有明确的目标外，还须拟定活动计划表，并经最高主管的核准，以确定工作进度，5S活动分为三个阶段，即准备阶段、实施评估阶段、巩固阶段。每个阶段应严格按照PDCA循环进行。

5、制定实施办法

（1）由5S小组干事负责草拟活动办法（包括试行方案），经小组组长、组员会签，并在会签表上签写意见，然后在小组会议上共同讨论，最终达成共识，作为活动的办法。

（2）活动办法的内容包括制定要与不要的东西的区分方法、5S活动评分方法、5S活动审核方法、5S活动的评比、奖惩方法等相关规定。

（3）本次5S活动的导入采取分步走的推进方式，即不论是在部门内做样板，还是面向全厂导入，都采取先做好整理，合格后再做整顿，整顿合格后再做好清扫，最后做好清洁与素养，进而达到全面开展，分步走的每一步都要按期审核、验收，在做下一步的同时必须保持前一步的成果。

（三）、宣传造势、教育训练

推动5S活动除了要做好策划工作外，还一定要让全公司的各级管理人员和全体员工了解为何要做和如何去做，同时告知进行活动的必要性与好处在哪里，这样才能激发大家的参与感和投入感。因此，开展必要的宣传造势、教育训练是必不可少的环节，也是5S活动成败的关键。

1、活动前的宣传造势

（1）前期各项宣传活动的推行

各部门主管负责利用部门（小组）例会向员工讲述实施5S的必要性和作用，使员工对5S有初步的了解，激发员工的好奇心。

（2）制订推行手册及海报标语

为了让全员进一步了解，全员实行，应制订推行手册，并且做到人手一册（发放前向员工讲明，推行手册是否保存良好是要纳入评分项目的，丢失就要扣分），通过学习，确切掌握5S的定义、目的和推行要领等。

另外，配合各项宣导活动，制作一些醒目的标语，塑造气氛，以加强文宣效果。

（3）最高主管的宣言

利用全员集合，由最高主管强调和说明推动5S活动的决心、信心和重要性。

2、教育训练与考核

在5S推行活动中的教育培训有：

① 管理人员的5S培训；

② 全员5S培训；

③ 现场审核前审核员的培训。

（1）管理人员和审核员的培训由5S小组组长负责。

（2）员工的培训按下述方法进行：

① 新进人员：由人事部负责组织培训；

② 现有员工：由各部门自行负责组织培训。

（3）考核

由5S小组干事负责对所有接受培训的人员进行卷面考核，对于考核不合格者下述方式处理：

① 管理人员和审核员：采取每天补考一次，直到合格为止的方法。

② 老员工：由各部门再次组织培训（可采用实际操练的方式进行），干事于2天后再组织补考，直至合格的方法；

③ 新员工：每人给予一次补考的机会，补考不合格者，做试用不合格处理。

（四）、局部试行

1、依据试行方案集中力量在样板区试行

选择样板区局部推进的好处：

（1）能集中所有的力量，推进效果明显，减少大家对推进的抗拒阻力，消除疑虑。

（2）及时对试行期间的问题点加以收集和系统分析，总结，必要时可根据实际情况适当调整推进方案。

2、按时程计划组织审核员对样板区进行审核

针对审核中发现的不符合项应采取立即召开检讨会议，分析原因，采取纠正措施和验证的方式整改，必要时可根据实际情况适当调整试行方案。

3、参观、学习

审核合格后由5S小组组织各部门代表分批到样板区参观、学习。

（五）、全面导入

在局部推进达到预先目的后，就要进入全面导入5S的步骤。

1、全面导入活动的实施

（1）将试行的结果经过分析、修订，确定正式的活动办法等相关文件。

（2）下达决心

由最高主管召集全体人员，再次强调推行5S活动的决心，公布正式导入的日期以及最高主管的期望。

（3）实施办法的公布

由5S小组组员签名的5S活动推行办法，推行时间，审核、评分标准应予公布，使全体人员能正确了解整个活动的进程，使每个员工都能清楚自己的5S活动内容，知道5W2H，即：

5W（为什么要做、在哪里做、做什么、何时做、谁来做），2H（怎么做、做到什么程度）

（4）活动办法的说明

由5S小组召开组员会议，向小组组员说明活动方法。

由各组员对本部门员工举行活动方法说明会。

2、审核

5S活动的推行，除了必须拟定详尽的计划和活动办法外，在推动过程中还要定期安排审核员依据5S检查标准表的对每个责任区的实施情况进行检查、审核，以确认是否按照5S要求推行。

（1）审核的主要活动（分四步完成）

① 审核的启动

包括指定审核组长和审核员，确定审核目的，编制审核计划，分配工作等。② 现场审核的实施

包括召开首次会议，依据5S检查标准表的对现场实施检查、评定，形成审核发现，准备审核结论，召开末次会议等。

③ 编制、发放审核报告

审核报告包括5S活动评分表和整改通知书，注：对于严重违反5S要求的，除了要扣分外，还必须开出整改通知书通知责任部门限期整改。

④ 整改措施的验证

5S小组将依据整改通知书于一周内对审核中发现的严重不符合项进行验证，以确认是否有按要求整改。

（2）审核周期

审核周期根据活动推行的进展情况而定，导入期的频度应较密，原则上每周一次，到巩固期后可过渡到每两周一次或每月一次，但连续两次审核的间隔不得超过1个月。

3、审核结果公布、评比与奖惩办法

（1）审核结果的公布

审核员必须于审核的当天将评分表交到5S小组文员处，由5S小组文员进行统计，并于次日12点前将成绩公布于5S公布栏。

（2）评比、奖惩办法

① 活动以月为单位进行评比，评比采取扣分制，每月每组基准分为50分，根据每次审核的评分表对基准分进行扣减，于月底进行总评。

A〃对于基准分未扣完的小组，将所剩余的基准分按规定标准换算为相应金额人民币后奖给该组，以作鼓励；

B〃对于基准分为零的小组，不给予任何奖惩。

C〃对于基准分为负的小组，将对该组给予罚款处理，罚款金额即为所负的基准分按规定标准换算后所得人民币的金额，罚款由该组全体人员分担。

D〃对于总分排名第一的区域，每月还在公布栏相应部位粘贴红旗予以表扬。E〃对于总分排在最后的小组，每月在公布栏相应部位粘贴黑旗以作激励。② 年终对活动的实施情况进行总评，对总分前2名的小组，发给锦旗和奖金。

4、检讨及改善修正

推行5S活动和进行其他管理活动一样，必须导入PDCA循环，方能成功。PDCA循环由P（策划）、D（实施）、C（检查）、A（处置）四个阶段组成。P（策划）：拟定活动目标，进行活动计划及准备。

D（实施）：按照P阶段制定的计划去执行，如进行文宣、训练、执行工作。C（检查）：依据目标，对实施情况进行检查。

A（处置）：把成功的经验加以肯定，形成标准；对失败的教训，也要认真总结。所以，在推行期间C和A更是一种持之以恒的项目，若不能坚持，则5S很难成功，若能脚踏实地加以改善，则5S活动将逐见功效。

（1）问题点的整理和检讨

由5S干事负责每周将各部门的问题点集中记录，整理在“5S整改措施表”中，并发致责任部门。

（2）定期检讨

在5S推行的初期，一定要实施周检讨，若一个月才检讨一次，则堆积的问题太多,难有成效。相对稳定后，可改为每月检讨一次。

针对重点问题、反复出现的问题，责任部门必须进行原因分析，制定改善对策，限期改善。

（六）巩固，纳入日常管理活动

全面的导入达到预先目的后，就要进入巩固，纳入日常管理活动的步骤。5S贵在坚持，要很好地坚持5S，必须将5S做到标准化和制度化，让它成为员工工作中的一部分，所以，应将5S纳入日常管理活动，定期的对推行过程中出现的问题进行检讨、总结，定期对5S推行的结果进行评比。