离职率的分析（定稿）

第一篇：离职率的分析（定稿）

充实的一周又要过去了。这一周有收获，有总结，有心得。也有一些些的遗憾。

总结是做了一个PPT关于2011年的离职率分析，这些数据为我将来协助部门降低离职率以及有针对性的招聘方面提供了强有力的数据支持。

由于公司内部不能带任何资料回来，因此没有办法上传PPT文件，只能阐述一下要点。

1、第一章节：招聘情况分析

从招聘渠道，面试人数，录取率，报到率等原因分析招聘情况。

分析的结果是，2011年面试人数比起2010年要多很多，主要归功于招聘渠道的扩展。特别是针对高峰期的三个月招聘，我们采用了特别的招聘方式，很大程度上解决了用人单位的招聘需求。

分析认为，我们优化的面试流程和扩展的招聘渠道被证明是有效的。部门不能把招不到人而影响效率的“罪名”强加到我们头上。

第二章节：在职人数分析

从年龄层次、男女比例、学历等方面分析目前在职员工的情况

分析的结果是：女性比男性稳定，30岁以上，尤其是40岁以上的员工相对稳定，高中以上的员工也比较稳定。

根据这种情况，将来的招聘当中我们会有针对性的提供适合40岁以上的招聘岗位（特别是政府还对40岁以上的被征地女性有税收优惠），这样一来，我们可以利用数据和政府文件等方面大力推广我们的招聘策略。

在招用人数不紧张的情况下，优先录用高中以上学历的员工。

第三章节：离职原因分析

从服务年限、2010年和2011年离职对比、离职原因分析等

分析的结果：由于优化了面试流程，一线操作员工没有经过部门面试，而是我们部门根据部门的需求来招聘员工。总经理从表面现象看到似乎新员工离职比较多，于是对我们的招聘提出挑战。这个数据证明老员工的流失率远远高于去年，与总经理的质疑大相径庭。同样，通过数据的分析，总经理无话可说，并且从心底认同了我们的招聘策略。并且同意了我们开始针对管理层的测评和培训等。

从以上章节的分析，我制定了2012年的招聘策略以及降低离职率的策略。这个策略经过润色后将于下周分享给各位。

做HR的，出来日常的事务性工作要做精做细之外，更主要的是为领导提供数据分析，推广我们认为对的策略，同时取得部门的支持。

我对HR的一些总结：

1、HR是一个夹心饼。不管怎么样的HR，都必须要将事务性工作做得专业，例如发邮件、与员工沟通谈话等，杜绝错别字，说出的话要经过论证。

2、HR是一个支持部门，尤其是要去的部门的支持。因此为部门分忧解难，帮助部门解决招

人、用人、留人的问题，并且站在公司策略的层面为部门出谋划策。比如我们的离职率很高，部门需要将离职率作为考核标准，同样也希望有一些后备人才。站在HR的角度，我们需要平衡每个部门的加班时间，避免出现一个部门加班多，被一个部门加班少，导致人员流失的现象。

3、作为负责招聘和员工关系，我需要将自己的专业做大做精，除了帮助部门招人外（这个问题已经解决），剩下的就是用人和留人的问题。每周学习劳动关系案例，争取从专业角度帮助部门处理员工纠纷问题。

第二篇：离职率分析报告

2009员工离职率分析报告

一、分析目的1、通过对月度、员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。

2、通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。

二、数据来源及计算方法

1、分析数据来源

本分析报告涉及的离职数据，均来自于公司各月份的人力资源报表。

2、计算方法

员工（月）离职率=（月）累计离职人数/（月）累计在岗人数*100%，（月）在岗人数=（月）年初人数+（月）内累计入职人数

三、离职数据分析

为更全面地反映2009员工的离职情况，本部分将从离职率、月度离职率、各岗位序列离职率、各职级离职率等四个层面进行分析。

（一）离职率（总体离职率）

2009总体离职率=38人/（173人+5人）*100%=21.35%

从以上数据可以看出，公司总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（15%）。因公司今年未有大的项目启动，工资实际降低，加上合同到期不续签等现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。

（二）各月份离职率（具体数据见下图）

从以上数据上看，公司在2009年上半离职率较高，下半离职率呈现平稳。其中，在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的离职率均未超过4%，其影响因素主要表现为：第一，受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响，员工在1月、2月离职的愿望不强。第二，公司分别在本3月、9月组织了大规模的人才招聘会进行了大量的人员补充，受此因素的影响，在4月、5月及10月的离职率呈现偏低的趋势。

同时，公司在3月、8月、9月及11月这四个月份员工的离职率明显偏高，离职率均超过10%。其影响因素主要表现为：第一，在3月份，本地区房地产人才市场的人才需求数量明显上升，成都商报、华西都市报等成都主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响，公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势，其离职人数已远远超过1、2月份离职人数的总和。第二，受公司内部各因素影响，公司在8月、9月两个月均表现出离职率再度上升的趋势。在9月公司组织的大规模招聘，也受此因素的影响。

（三）各岗位序列离职率

根据公司的业务发展流程，本部分将公司各岗位划分为管理类、工程类、策划类三个岗位序列，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。其中，管理类包括人力行政中心、财务中心、招标办及总经办，工程类包括工程部、预算部，策划类包括产品研发中心、策划部。各岗位序列的（）离职情况如下图：

从上图显示的数据上看，公司管理类岗位的总体离职率最低，而工程类、策划类岗位的总体离职率明显偏高，其中策划类岗位的总体离职率已超过公司的总体流失率。可见，公司业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一个高速发展的房地产企业来说，此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响，应引起高度重视。

（四）各职务等级的离职率

为便于对人员离职率的分析及统计，本部分将公司的职务等级分为中高层人员及员工两大部分，其中，中高层人员指各部门负责人及以上。具体数据见下图：

从上图显示的数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司中高层人员的离职率也呈明显偏高的趋势。其中，在2007总监级人员的离职总人数为4人，占中高层人员离职率的50%，该部分离职人员中以策划类总监离职表现的尤为明显。可见，公司的中高层管理人员队伍稳定性不高，以致出现策划部门频频“换帅”现象。

一、员工离职因素分析

根据对成都房地产市场各岗位薪资水平的了解，预计我公司目前实施的薪资水平属房地产行业薪资总体水平的80分位左右。可见，出现离职率偏高的现象，与薪资因素关系不大。本报告认为，产生人员离职的主要因素有以下四个方面：

（一）上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与直接上级的沟通不足，是导致员工离职的主要原因。主要表现在两个方面，第一，公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难、信息不足时，不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在，必然引起员工在心理上的不满。第二、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱制度，但实施的效果明显不佳。第三，离职管理水平欠缺。在员工提出离职或公司主动劝退过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，这就增大了员工离职的可能性。

（二）职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。

（三）公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。飞森公司在经历了七年的发展历程中，公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板，主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。

（四）奖惩制度不合理。公司已制定了明确的公司奖惩制度，但执行的效果不佳，部分员工抱怨大，这也是员工离职的一个重要原因所在。主要表现两个方面，第一，在制度规定中，对奖励和惩罚的标准界定不明确，以致奖惩的随意性过大。第二，在执行过程中，惩罚的力度过大，而奖励的力度过下，以致奖与惩不平衡，员工出现抱怨、不满情绪。

四、建议

结合以上离职原因分析及公司发展现状，本部分从以下五个方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。

（一）建立员工职业生涯规划。

由于建筑施工企业的性质特殊，企业内部岗位少，晋升途径狭窄，远远不能满足员工的心理需要。要想改善这种现状又能实现组织结构的扁平化管理，可以在企业内部建立任职资格体系，规划员工在企业内部的职业生涯，拓宽员工职业发展空间。让员工可以通过业绩来实现自身价值，从而满足其受尊重的需要，加大其心理满足成分。

（二）定期调查员工需求，逐步建立个性化福利体系

企业是由多个个体组合而成的。而不同的个体之间存在差异，这种差异经常表现为不同的需求。只有深入现场，通过调查分析他们存在哪些需要，将这些需求进行归类，同时总结我们现有福利项目，将两者进行对比，考虑企业承受能力和发展步骤，逐步建立个性化福利套餐。员工可以根据自身的实际需要选择适合自己的福利套餐，使员工劳有所得，住有所居，病有所医，老有所养，解决其后顾之忧，安心去工作。

（三）改革现行薪资激励体系

（四）加强员工关系管理，引入心理援助

（五）总结企业文化，加强氛围影响

（二）清晰的定位中层管理人员的角色。由集团人力行政部制定针对各中心（部门）负责人岗位说明书，严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，建议强调以下几点职责：第一，管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策（保密事项除外）。第三，营造部门和谐的工作环境。同时，人力行政部应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。

（三）加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。建议从以下三个方面予以完善，第一，离职数据的统计。人力行政部应定期统计集团范围内的人员流失数据（包含/季度人员流失率、人员离职面

谈记录），以有利监控公司人员流失情况。第二、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和人力行政中心负责人与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。第三，离职程序。人力行政中心制定明确的员工辞退、离职程序，避免部门负责人辞退员工的随意性。

五、结论

一个稳定的、优秀的人才队伍，对公司发展战略的实现起到至关重要的作用，通过此报告希望引起公司领导对员工离职情况的高度重视。

第三篇：离职率分析

如古语所说“欲造物，先造人”，员工是我们的宝贵财富，是他们的辛勤劳动推动着企业的发展与社会的进步。随着劳动合同法的实施，整个中国的人力资源市场发生了巨变，由当年的劳动就业者卖方市场到今日企业的卖方市场，愈演愈烈的人力资源匮乏、人才流失的现状让我们深刻地意识到优秀员工对企业的重要性。人力资源是流动的资源，我们面对的人才市场是更是开放的市场。企业关注员工忠诚度的塑造，通过各种方法来降低离职率、保证核心员工的挽留与可持续性发展是日常工作的重中之重。

当然，总有人对企业的现状是不太满意，随后选择的其中一个行动就是离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的，如同人体的血液在闭环的状态下适当释放，促进自身造血机能的提高；过于频繁的离职会影响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理与员工管理、沟通等方面存在了问题。如何在保证业务快速增长的同时吸引和保留人才，正成为企业管理者和 HR们面临的最大挑战。

综合分析目前企业员工的离职各种数据，更多的人群突出体现在“八五”后和“九零”初的年轻人。这段年龄层的员工离职常常是为了寻求“升位”。他们年轻、受过教育，看重工作中的感觉、理想化，同时对薪酬的期望值更高。企业员工的第一个离职高发期，一般会出现在初涉职场未满一年的时间段，主要受尝试性就业心理的影响，很多人抱着“先找份工作做起来，不好就换”的心态开始第一份工作，或者想象这个行业或这家公司背景“不错”而进入企业，当发现环境、人际关系、工作责任和强度等不能适应时，便果断离职。工作2-3年的人群也是个离职率高峰区。经过两三年的成长，不少人认为自己有了足够的升值资本，希望拥有更大的职权，从事管理方面的工作。很多人认为如果不能在两三年里获得提升，那就意味着在这家企业的前途终结。

在现实工作中，离职率过高的现象在企业中并不少见。企业员工的离职率有个合理的区间，怎样的离职率算是健康的呢？很多人认为，企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有足够的劳动保障，但事情并非那么简单，还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程，本身就是一个不断匹配达成同化的过程。但当某一环节发生错误，两者目标产生分歧，累积的矛盾和冲突达到一定程度时，员工的离职行为就发生了。

依据对一些企业劳资双方的调查访谈，产生冲突造成员工离职的原因汇总在以下方面：

一、迫于企业快速发展对人员的急需，在人员聘用上出现了宽进宽出的问题。情况如下：

1）基於应聘者资源匮乏的原因，对应聘者的甄选方法相对单纯，面试凭印象。企业在招聘新员工的时候采用面试手段相对单一，没有更多地深入挖掘员工思想精神层面的状况。

2）应聘者对应聘岗位的任职条件缺乏明确的认识。一个岗位的任职条件基本心态、个性特征是重点，随后才是工作经验、知识技能等条件。

二、没有为员工提供充分的发展机会。在人才市场谋求职位的人，绝大多数是18~35岁之间的年轻人。他们不但看重物质待遇，更看重在新的岗位上能否得到发展，工作过程中的感觉。他们关注企业是否有一个合理的、明确的晋升考核制度；企业能否为员工提供培训机会，能够不断提高自身素质，自我增值。信息时代知识更新快，不学习就会落伍，甚至被淘汰。如果企业做不到上述两方面，员工会感到自己在这个企业中前途不明朗，工作技术含量低，担心自己的位置随时被他人代替，于是轻易产生另谋出路的念头。

三、企业文化的认可与传承。很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开，主因是企业的文化没有一个统一的良好风气与传承。沟通与协调存在问题，工作交流少，相互合作欠缺，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己很孤立，与企业没有太大关系。

四、员工对企业的前途缺乏信心。曾经有报纸针对“求职者偏爱什么样的企业”这一问题做过调查。在接受调查的总人数中22.84%明确选择“企业有发展前途”，占比居第一位。优秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥，有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利，还看重企业的发展，一个新员工来到企业一段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，随之可能会作出辞职的决定。

五、个人收入分配不公、同工不同酬，奖惩不当，考评晋升不公正，企业人际

环境等也是造成企业员工离职的原因。

员工非正常离职的成本到底有多大？企业员工高离职率会直接增加企业的营运成本，影响企业的正常运行。美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。招募新人需要成本，训练新员工接替上手需要成本。从另一方面讲，员工在产生离职念头期间士气低落、表现不佳所付出的成本以及连带产生的负面影响更是不可估量的损失。

对企业的凝聚力的重大影响。企业优秀人才、关键人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。在离职率高的企业，不断有老员工离开新员工进来，员工之间很难形成共同的价值观。一个企业如果不能形成适应性企业文化，就很难具有强大的凝聚力。

在一些企业出现部分同事上班基本不迟到、准时下班。偶遇小病、身体不适就请个一两个小时或半天病假，遵守公司的各项规章制度，偶尔犯个小错，但绝不逾越红线原则。对公司先前所有的抱怨不再抱怨，表现出来的是公司的一切都很正常，不正常的在他们眼里也没有感觉；上下班比之前更准时，不迟到但也不多加一分钟的班，上班期间表现“认真”，但效率却比之前有明显下降。对公司所有的制度、要求、方针无动于衷，漠视公司的各种变化；之前无论大事小事都积极参与，现在开始变得平静中庸了，不再有任何建议，一切照章办事。开始变成“和事佬”，什么事情都以“和”为贵。这就是精神离职典型的表现。由于精神离职具体较强的隐蔽性，初期非常难以发觉，只有发展到一定的程度后才会爆发出来。“精神离职”的高发群体主要是工作三年以上的老员工或在工作中能力较差、受到过工作指导而欠缺个人追求的员工。

员工出现“精神离职”的思想并非一朝一夕，分析原因会存在以下因素，以便我们在了解分析后能够更好地在源头杜绝规避降低这种状况。

1）公司部分中、基层管理者在管理过程中处理事情过于自我，没有充分考虑到员工的感受，对员工提出的建议与意见没有正视和及时反馈，打击了员工的积极性。

2）现在的员工思想活跃、有主见，在经过多次的忽视与打击后，对企业逐渐失去信心，认为自己的热情得不到认可，才华得不到施展，观望过后失去信心。

3）有些员工自己心态不稳、手高眼低能力一般，对自己要求不高，没有明确追求，得过且过。工作中出现偏差没有给与及时指导，逐渐成为“老油条”。

第四篇：离职率

离职率

离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。

按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%。在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职率超出100%，难道员工全部离职了吗？如果不考虑其他因素，员工真地全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。

现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示：该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合计

期初人数 50 18 33 47 55 52

录用人数 3 35 20 13 0 3 74

离职人数 35 20 6 5 3 1 70

期末人数 18 33 47 55 52 54

1.将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为：离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%。用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%；

2.将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为：离职率＝

20/18×100%=111%这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的1.11倍，但如果用每100人中有111个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。

3.同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过100%的现象。如一月份的离职率：离职率＝35/18×100%=194%

4.如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率：一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%；二月份离职率＝

20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。

在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。

那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢？我们还是以上述提供的数据来讨论。

方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：上半年离职率＝

70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。

第五篇：离职率

离职率=离职人数/工资册平均人数*100%

离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。

新进率=新进人数/工资册平均人数*100%

净流动率=补充人数/工资册平均人数*100%

所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数

一、概念

离职率

员工离职率，又称员工流动率、员工流失率、人力资源离职（流失、流动率），是用来衡量企业内部人力资源流动情况及稳定程度的一个重要指标，它能客观反映出企业对员工的吸引与满意情况。

离职人数包括辞职、免职、解职人数。统计离职率时通常是以月为单位。如果以为单位，就需要考虑到更多变化因素，如季节、周期及其他变动等。离职率过高

说明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较大矛盾、员工薪酬满意度低、员工敬业忠诚度低，企业的凝聚力下降。

过高的离职率将导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织效率下降。

离职率过低

过低的离职率一定程度上说明企业有可能固步自封，创新能力弱，外部竞争力水平低，规模发展缓慢。

正常离职率

在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。

二、常用计算方法

常见人力资源流动率计算公式有以下几种：

（1）人力资源离职率：=（离职人数/工资册平均人数）*100%

也就是以某一单位时间（例如：以月为单位）的离职人数，除以工资册上的平均人数然后乘以100%。“工资册上的平均人数”是指月初人数加月末人数然后除以二。

（2）人力资源新进率（Employment Rate）：=（新进人数/工资册平均人数）*100%

（3）净人力资源流动率（Netlabor Turnover Rate）：=（补充人数/工资册平均人数）*100%

补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。

三、关于月离职率计算标准的争议

按通俗理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%。而在离职率计算中，通常又是以“某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比”来表示，正式职工平均人数是按“单位时间期初人数与期末人数的平均值”来理解。这样计算就可能出现上述，即离职率超出100%。难道员工全部离职了吗？而，如果不考虑其他因素，员工真的是全部离职，那么，按这种方法计算出来的离职率就=200%了，显然，这与人们理解的“离职率”是矛盾的，因此，目前的计算方法存在一定误区。

四、关于年离职率的计算方法

我们了解到科学计算月离职率的方法后，那么，如何计算半年或一年的离职率？半年或一年的离职率是否等于各月离职率的平均？我们还是参照上述案例来讨论：

（1）如以 离职率 等于 某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率：＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

（2）如以 离职率 等于 各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率：＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

也许大部分人事经理更喜欢第二种方法，因为它显示的结果更为“美观”。那么我们可以分析：

a。从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上

半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。

b。若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。按上述，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为20人，二月份为35人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为38%，二月份为51%，上半年离职率平均为19%，比22%还低3个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。所以，月平均方法计算离职率并不科学。

回答人的补充2010-12-31 19:00

员工流动率：其实就是指在一定的时期内，公司员工的流动性数量占固定员工数的比率。

1、本期离职人数/（本期新进人数+上期末人数）

2、本期离职人数/期末人数

3、本期离职人数/期初人数

4、本期离职人数/本期平均人数 市场上常见以上四种，个人采用第一种。原因见下例： 某公司3月末5人，4月进入5人，离职9人，4月末只剩1人。请问公司4月离职率？ 很简单，第一种方法结果90%，第二种900%，第三种180%，第四种300% 离职率就其概念来讲是不应该超过100%的—————————————————————————————————————— 调查显示，10%—20%的员工流动率对企业长远发展有好处。但骨干人员应是留用重点 如何降低员工流动率 企业内的员工，真正成为具有增值力的人力资源，通常必须具有四种能力：p 1/p生产力：投入的减少与产值增加，二者同时发生；p 2/p进阶力，员工本身能够执行同一职务逐级而上的能力；p 3/p调任力，员工能够接受平行发展，胜任不同职务的能力；p 4/p留任力，员工在未来三年内，继续服务的意愿。p 在前述四种能力中，第四种能力其实是关键，如果员工没有留任的意愿，前述三种能量都无法发挥出来。因此，作为人力资源管理人员，如何降低员工流动率，提高留任率，就成为人力资源管理功能的第一考量。p 谈到降低流动率就必须先定义“流动率”，美国劳工部定义人才的流动是以组织为畛域，凡是人的进出都被计入。因此，无论自动的辞职或被动的裁员、解雇、退休、死亡等等都属于流动范围，只是对于企业意义而言，只有自动的辞职会产生组织效应。所以，一般而言，降低流动率都是指降低辞职率。p 员工辞职所导致的成本很多，可以计算的包括，新人雇聘成本（广告费、人才中介费、报到手续），面谈成本（直接如果单位主管面谈，间接如人力资源部门面谈作业），离职成本（离职手续、离职面谈、工作代理）以及学习成本（新进人员讲习在职训练及试用）等等不一而足。这些林林总总的内部雇聘人员标准成本计算，应该是参与人员的时薪+福利+行政设备或设施费用。p 根据美国业界粗估，一般人员的流动成本的约为半年薪资，而专业及管理人员则为一年薪资总额。因此，流动成本不可谓不大。p 进一步谈到如何降低员工流动率，应该从员工流动的原因着手。在许多员工流动率的调查中可以看出，员工流动情形的约分三个阶段：第一

阶段是20岁到30岁，第二阶段是30岁到45岁，第三阶段是45岁到55岁，自55岁后流动率就开始下降。时段的界限固然或有推移，但前后不大。p 30岁以前的流动原因多半是性向与兴趣的稳定性，30岁到45岁流动的原因多半是待遇与事业发展的进取性，至于45岁到55岁则属于开拓第二事业的博弈性。配合人不同阶段不同的需求，企业可提供的薪酬待遇与事业发展应人而定。但许多员工满意度调查中显示出，员工流动的原因中，高居不下的是与主管领导风格的不合。即使在许多研究中，领导风格多有所变化，但员工对其仍有一致的期待。此外，组织前瞻与团队文化可以说是第三项员工流动的原因，人力资源部门降低流动率，可以就这三方面努力。p

一、建立组织前瞻与团队文化。一个组织必须对员工提出远景（Vision）：指出组织发展的希望所在，才会提升员工努力与留任的决心。例如事业的理念、产品或服务的优势、长期的策略、人才的尊重、绩效的要求，让员工清楚地了解自己的未来。同时，团队文化的塑造和调理，使员工能够融和相处，蕴积能量，不致相互排斥，甚至劣弊驱逐良习。p

二、维持具备竞争性的待遇，属于成长型的企业，尤其需要提供可与同业竞争的薪酬以吸引及维系人才，短期性激励是低薪加奖金，长期性激励则是股票。例如科技型公司常采用的股票激励选择权方法ISO（IncentivepStockpOption）就是人才资源部门规划的留才策略，一个四年期认股的计划，加上前后锁定的服务年资要求以及配发方式，可以留住人才七年。所以，对于精英设计人才大概也绑住了其精华年段。p

三、主管的领导风格。在领导的各式理论中，固然可因部属不同而调整，但是，人工作的基本形态及需求大致相同。因此，尤其是教育水平的提高，人被尊重的要求也会增加，为因应这种趋势，主管（Supervisors）或经理（Managers）在西方许多新出版的人力资源书籍中被称为领导。重点在于带人，以达成组织的目标，这其中有几个转折走向。p

1、自救火队长式的解决问题，至培训及协助部属具有解决问题的能力，并让部属有荣耀。p

2、激励部属的诀窍在发掘部属的长处，回馈来自于组织全方位而非单一主管或层峰,建立员工自我搜寻回馈系统，以与组织需求的配合。p

3、对部属卸除掌控意识，降低设限，提高作业自由度，加上耐心的教导，同时，对员工的工作保持高度的兴趣及感应度，是促进与部属良性沟通的不二法门。p

4、权力的下授是权力的扩张，资讯的分享是资讯的激荡与加值（Value-added），让员工拥有及参预决策的过程，同时了解决策的成果与风险，员工才会全力以赴，没有部属――何来领导？参考资料：