视效解密：如何打造《变形金刚3》的强大视觉效果

第一篇：视效解密：如何打造《变形金刚3》的强大视觉效果

视效解密：如何打造《变3》的强大视觉效果

钻孔机和震荡波都十分复杂(图片来源：资料图片)

不同于《阿凡达》、《黄金罗盘》这些以逼真感和写实感见长的特效大作，“变形金刚”系列走的更多的是炫目、华丽的机械化风范，它将原作中的汽车人们变身的华丽场景如是地呈现在电影银幕之上，带给观众们一种极为锋利迅速的独特美感。在呈现过程中，特技师们更多的是加入自己丰富而多元的想象力，用自己天马行空般的构想来打造超乎想像的汽车人世界。

精密特技打造鬼魅霸天虎

从电影系列的第一部到第三部，影片的特技精密程度也逐渐增加。在《变形金刚3》中，最复杂的机器人莫过于“钻孔机”(The Drillier)，它的后期制作难度是擎天柱(Optimus Prime)的七倍之多。最终观众看到的3D效果，是视觉特效部门经过复杂的制图、建模、拼接、渲染等一道一道工序，才与观众见面的。

“钻孔机”的灵感来源于蛇——这一非常灵活、行动迅速、攻击有如鬼魅一样的生物,而”钻孔机”也有着如蛇一般的特性，鬼魅而邪异，其迅猛的爆发力和强劲的冲击力使得它成为霸天虎阵营之中当之无愧的急先锋。在打造“钻孔机”奇袭芝加哥大楼的一场戏中，负责主要视效的工业光魔(Industrial Light + Magic)公司倾尽全力，使用的大量的时间和精力，去打造那一段短小但十分精彩的打斗戏，创造了史无前例的视觉盛宴。视效总监斯考特-法瑞(Scott Farrar)坦承“钻孔机”是自己从业以来的最大挑战，这些视效的设计不仅仅为了凸显影片的磅礴气势，最重要的是，在视效的合成工程中，一定考虑与3D效果的有机结合更为复杂的是，“钻孔机”的部件高达70051个，这一数字是擎天柱的将近七倍。而且“钻孔机”的部件中，不少的技术是当前最为前沿的特效技术，仅有少部分技师能够顺利完成。因此，光是“钻孔机”的打造，就耗费了整个制作团队将近3个月的时间。

多机并用，打造震撼场面

电影里面大量的变身和打斗场景都需要经过CG文件数据的处理和加工才能达到应有的效果，而在影片的后期制作中，只有经过“渲染”这个耗时巨大的步骤，才能让所有CG文件的数据比较完整地整合起来，从而生成观众看到的成片，那些细致精密的场面都有着数目极为庞大的数据，在处理时，工作人员们需要相当数量的处理，才能较好地达到想要的效果。例如在“钻孔机”摧毁摩天大楼的片段中，观众看到的每一帧画面需要288个小时(12天)渲染完成。而在电影之中，这样的场景比比皆是，工业光魔为了能做到更好的效果，几乎是停掉了同期同时进行的所有电影项目，开足马力全力打造《变形金刚3》。

繁杂制作打造精细3D

尽管在电影里面，有大概40%的场景是经过后期转制成3D的，但这并不意味着《变形金刚3》是一部伪3D作品，这40%的场景基本上都是没有机器出现的人物场景。而在其他场景上，《变形金刚3》还是交出了相当精彩的答卷，而这些也让它与以《诸神之战》为代表的伪3D作品有着明显的区别。即便是在人物场景的拍摄之中，迈克尔-贝也使用了两台摄像机同时拍摄一个镜头，这样也使得整部影片在在后期渲染之中更符合3D的要求。而在影片的后期制作过程中，为了保证影片的呈现效果与拍摄环境相似，所采用的虚拟摄影机也经过

了大量的模拟以及扫描，以达到真实拍摄中的场景要求。而渲染过程中，为了达到3D电影所应该达到的纵深感，技术团队也采取了渲染两次的做法，一遍专门为了观众的左眼视觉成像服务，而另一遍，则是专门为了右眼而服务。而在渲染的同时和结束之后，视效团队也在进行着不厌其烦的视角检查工作，以保证每一位观众在不同的角度都能感受到同样的震撼效果。

工业光魔机器全开保证渲染工作

制作《变形金刚3》的特效场景及3D成片是个极为浩大的工程，而我们也明白好莱坞的老牌视效公司工业光魔为了这部电影的精彩效果是耗费了多少的心血。但当我们真正看到他们的付出时，吓了一跳。从影片的前期制作伊始，整个团队就开始了精密的建模、构图工作，所有的CG工作都是同步于拍摄进行的。而在最后的渲染过程中，为了尽可能的去缩短渲染的时间，工业光魔把自家的所有机器全部贡献出来，去完成《变形金刚3》的渲染，以每天20万个小时的工作量去制作此片。对此，视效总监斯科特-法瑞表示，如果不这样做，电影的渲染工作就需要22.8年，而这部《变形金刚3》也就必须等到2034年才能与观众们见面了。

我们很惊讶的了解到这样一组数字：整个工业光魔的机器全天开动，总计达到每天20万小时的工作量，如果不这样做的话，需要22.8年来完成渲染。

秘密配方保障画面锐度

制尽管3D电影现在日趋受宠，越来越多的制作方们也希望借由3D电影的高额票价来赚到更多的票房。不过，由于技术上的不过硬，很多电影看上去就显得十分的昏暗，为了祛除这一病症，工业光魔使用“独家配方”保证画面的明亮度。迈克尔-贝特地与影院老板商议：最终播放效果一定让电影更明亮。而工业光魔在后期处理上也十分注重这一点，他们秘而不宣，但是向观众保证，3D效果绝对不会降低画面的锐度。

为了保证电影上映的效果，迈克尔-贝还特地给影院的管理者们发邮件，请求他们将自己电影院的灯泡调亮，以保证电影上映的效果。

第二篇：如何打造强大的执行体系

如何打造强大的执行体系

一个企业要做到最好，必须是健康的。企业健康运营，要由良好的体系来支持。但是，中国目前的企业在执行体系方面恰是最弱的。由于没有强大、适应市场经济的体系支撑，企业做不大，做不强，做不久，无法与国外强对衡。在中国企业中，企业目标，企业制度，企业流程都是有的，但是企业却没有应有的提升，为什么呢，因为在中国执行难是一个很头痛的问题。执行难主要是因为一下四个原因造成，第一缺乏执行工具，第二无法复制执行型的人才，第三缺乏执行方法，第四缺乏软力量即文化。

所以，打造强大的执行体系实属必要。

第一部分关于系统执行力

一流程的执行过程

在企业运营过程，有三大重要流程是必备的：

1）战略流程：（what whom why where when）

此流程主要解决做什么？由哪些人来做，为什么做？在哪个市场来做，什么时候做？

2）人员流程：（who）

此流程主要解决由谁来帮助我们做。

3）运营流程：（how to）

此流程主要解决如何来运作

如果把此三部分看做三个同心圆的话，那么，交汇的部分就是执行体系部分。

二执行体系的软力量

由上述一，可以看出，执行体系是依据企业战略，把各方面事情做好的保证。其实，建立一个体系非常重要，非常困难。要有持续不断的培训体系等来保证，进而形成一种软文化，即执行文化。执行体系的着眼点在保证大家都会做，而想做则要由文化来影响。两者结合，才能实现专业的人，去做专业的事。

三企业发展的四个过程决定了建立执行体系的重要性。

一般地，企业的管理层次基本上可分为四个层次。

其一，“人治”阶段

企业初创阶段，管理者依据经验和能力，敏锐的直觉，魅力，勤劳，智慧等，基本上可以保证企业的运转。

其二，“法治”

企业的规范化管理阶段。良好的企业在此阶段，作用的比重流程约占97%，制度3%。

其三，“心治”

企业文化成熟之后，形成一种员工自觉想做的阶段

其四，“无为而治”

企业的进一步变革阶段，是高境界。

在以上四个阶段，其中企业最为重要的恰是第二阶段。

一般企业通常的情况是：制度过于繁冗，落地困难，与应做的流程相混淆。

制度，即为奖惩，简单为上，是企业“天条律令”，起到警示作用，不以罚为目的，如同道路上的摄像头。

流程，即为做事的优先顺序，如何进行庚子的训练，激励，让合适的人留下来，起到“道亦有道”的目的。

随着现代科技的发展，企业要做大做强，没有信息化的系统支撑是不可能的。信息流+流程，如同

企业座上了电梯，才能获得比较好的发展。正所谓“道亦有道”。

四系统法则

企业不能仅仅依靠一两个能人，一两个条款，一种热情，横下一条心去做事，靠这种做法，也许可以一两次能侥幸得逞，但不可能持续成功。

真正的执行不是靠个人英雄，不是靠使命，而是靠完善的执行体系来支撑。

第二部分流程；执行的工具

企业在发展的过程中，不应当只是关注过去出现的问题，而应当更关注现在如何解决。对企业问题的分析，落脚点应当在通过预测，来解决未来的问题。

所以应当注意3C的因素问题。即change(环境)，competition(竞争)，customer(客户)。

（一）环 境：千变万化

在全球化浪潮中，国外的企业大批地走进中国，形成行业很大的竞争和垄断。中国企业在国内都无法做得好，更谈不到至国际市场参预竞争。金融危机的发生频率越来越高，国外成熟的企业都有一整套应对各类危机成熟的经验，而中国企业目前仍依赖于政府优惠政策等。由于惯性，一大批的企业还没有真正涵泳于市场竞争。

（二）竞 争：凭什么取胜

在企业初创时期，一般都会先入为主，在各自的行业“占山为王”，中国向来有行业趋向的跟风潮，当利润相对较高时，就会形成行业聚拢，从而开始形成“碎片市场”，各类企业“群魔乱舞”，只有以系统优势领先的企业，才会真正“笑傲江湖”。所以，无数的企业例证，只有系统做得比较好，成熟的企业，才有可能在竞争中立住脚。

（三）客 户：不能满足客户要求的原因中，有85%为系统和流程的缺陷有关------

而不是员工。管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做得更好。企业不能陷于只要特色

化服务，而丢弃标准化服务。

可以说，在企业中，凡是重复性的劳动都值得做流程。

第四部分流程开发的黄金准则

流程的建立，基于使用，使用的程度应当有三个方面予以保证：

简单化（simplification）专业化（specialization）标准化（standardization）

（一）简单是一种思维方式，意味着更好操作，是把流程做大，做规范的前提，只

有简单才能受众。

执行的本质：简单

表格：一目了然

程序：最多八个步骤。太多记不住

简单是复杂之后的简单

能够把简单的事情坚持到位就是不简单

（二）专业化：细节体现

做流程时，首先要写出大纲，其次要尽可能简单明了，切忌把细节与程序相混淆。

如打领带，其程序可表述为：套----绕-----穿-----整

而细节可表述为：所有时间，次数，从何做起等

需要注意的是：和原则相关联的细节最重要。

（三）标准化：用数字说话

做到什么程度

需要多长时间

需要什么资源

在制定流程时，切忌用形容词及不可控的词语表述。

第五部分流程开发的过程

流程开发有四个基本环节，基本上都可以通过向他们学习，从而开始进行良好的流程开发：

1.本岗位做得最好的最好的流程是基本上本岗位上的优秀人员实践的。哪些是别人做得好的，哪些比别人做得好的。

2.找行业标杆

以此吸引同行业的优秀经验。

3．跨行业分析学习

类似的行业或不同的行业，仍有许多学习的地方

4．挑剔的顾客

顾客投诉最多的地方，恰是需要改善的地方。新产品或服务不是做得最好才好，而是让客户感到满意才好。

在整个产业链中，居于高端的，一般为研发、品牌及售后服务行业，其次为零配件整合、营销，处于低端的为组装、制造业。有见于此，在整个流程制定时，应当倾向于利润率较高的行业。同样，在制定系统时，要将精力集中于当前绩效状况较低，而重要性程度较高的方面。

流程的运行永远需要更新，所以只能选择最关键的紧要的流程去做。一家成熟的公司，每一个岗位需要什么能力都是明确的，也有相应的一种机制来保证。流程的制定是有选择的，需要“聚焦”。切忌“一锅端”的做法，也不能照搬硬抄，而要在顾客觉得最为重要，而实施成本最低的方面下功夫。

第六部分流程的贯彻

流程制定要遵循三化原则：

简单化，专业化，标准化。

贯彻执行要有三化原则：

先僵化，再优化，后固化。

僵化：流程不可能是最完善的的，但必须无条件地执行。这也是打破旧习惯，建立新习惯的重要环节。

优化：把使用者和操作者请过来

固化：要成为执行的圣经

不要关注局部问题，而要从整个执行系统来看问题。

不要责怪员工行不行，而要看流程行不行。

第七部分：执行的主体：人员

企业管理得越到位，文化氛围一定越好，在整个过程中，必须不断时行人员的补充、提升新鲜血液，加快人员素质的提升。

要引进新生，产生冲突，有60%左右的人员由内部升迁，40%的人员由外部引进，以此保证一个较合理的人员置换体系。

企业必须居安思危人，有很好的续航能力，创造必须基于对未来的想象和判断。

流程本身有很高的品质战略品必须是人。

如果收入增长持续超出人员数量和质量的增长，那么结果很简单，它不可能持续保持卓越，盲目的企求最终落败。

执行的主体：

高层：决定方向（系统构建，文化塑造），思维能力，空气

中层：行动方案（系统运行，文化传播），人际技能，脊梁，木匠

基层：操作方法（不折不扣，文化吸收），技术技能，四肢，蜂群

在执行过程中，高层是根，中层重在运用，立即行动，最怕成为隔热层。基层则在不折不扣地执行。要执行得好，就要想尽办法，把一些出类拔萃的人想尽办法，快速成长为管理人员。

第八部分：如何选才？

人才的四个基本素养：

Energy(激情，活力，精力充沛)：

Energize(传递活动，影响力)

Edege(决断力)

Execute(执行力)

须旗帜鲜明，表明观点。忌心已死，看破红尘。要培养激情，斗志昂扬，好人不等于有成效的人，不遭人忌不会成为天才，成者以德为先，所以要打起十二分的精神。要想尽一切办法，让员工做到自我改变。

判断比较合适的人才之标准：

不用花瓶看水平，最重要的是勤业。

不用天才用适才，最重要的是标准。

用生不用熟，刚步入社会，心态单纯。

学历经历仅供参考，执行力至关重要。

庞大的人才后备军=50%的机会

家庭式的人才组合。

第九部分：执行力是“训练”出来的训练是能进行的最好的投资。

训练有素的人员是公司最大的竞争优势

投资越多，回报越大

训练哲学：第一次就训练到位。

员工训练系统;

A.一支优秀的训练团队

B.一个系统的训练程序

C.一套有效的训练工具

D.一体化的追踪和奖励机制

一般的训练方法及时间分配（小时）：

1.教练进行动作解释（0.5）

2.看录像（0.5）

3.教练做（示范）（0.5）

4.学员做（示做）（0.5）

5.重复学习，练习，固化（2）

6.验收、鉴定（1）

以上程序可总结为：

说给他听，做给他看，让他做做看，做得好的夸奖，做不好的重复做，反复做，成习惯。

在人员分配时，以1：4：2较好，即七个岗位有一名教练，直接教四名，有二名可能成为新教练是比较好的。

所以，流程+培训+督导，就组成了一个良好的架构系统。目的：打造不依籁能力的培训系统。

第十部分先有学习力，后有执行力

在企业内部建立一个管理系统，就要建立一个学习型的组织，1）加紧业务流程改造，业务流程是培训的基础

2）确保一流的人做培训

3)人人都是教练

4）设立人才快速发展通道

5）按需设立管理课程，持续投入

6）全员接受培训，领导人尤其需要补课。

先有学习力，后有执行力。正如古语：“良将无弃才”，在用人时，要“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无长者则兼而用之”，如此，则天下无不可用之人。

不遵守此则，则可能不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者。既要量才适用，更得情感控制，姑息迁就就是养虎为患，最难的就是度。

员工的个性最怕被磨平，缺点其实就是优点的放大。让志同道合的人一起干，趣味相同的分开干，最好让互补的人在一起相伴而行。

人人都能不断进步，但无人能达到完美，而团队可以通过不同角色的组合达到至美。

团队中的每个人，其优点与缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人所短。

尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色相契合的工作。

第三篇：如何打造强大的人才队伍

如何打造强大的人才队伍

中国正在进入产业升级与消费转型阶段，以北京为例，2011年北京市人口突破2000万大关，GDP达到16000亿人民币，人均GDP超过1.2万美元，达到国际上“富裕国家”的水平。而全国人均GDP已经达到4500美元，也达到了国际上“中等偏上”国家的水平。

这表明劳动力低成本的阶段已经过去，取而代之的是高收入、高产出的新发展模式。这就是中国今天的民营企业需要人才战略的重要原因。过去是规模与质量的时代，人才的模式是模仿为主，未来是技术与人才的时代，人才模式是创新为主。在这样的转型阶段，人才的重要意义不言而喻。

杰克·韦尔奇曾经说过，他的全部工作便是选择适当的人；史蒂夫·乔布斯也说过，一位出色的人才能顶50名平庸的员工，可见优秀的公司都把人才作为经营公司的核心。现在的问题是，企业如何才能获得优秀的人才？如何才能打造一支强大的团队？

曹操说过一句话，大意是，打仗的时候，讲能力不讲道德，不打仗的时候，讲道德胜过讲能力。这句话正道出了企业人才战略的困境：用能人吧，要价高是一回事，更重要的是“不打仗”的时候与企业文化能够保持一致吗？对那些有“万夫不当之勇”的能人，一方面有企业争相聘请，此处不留人，自有留人处；另一方面改变自己就意味着痛苦，又何必为某个企业去改造自己？

能力越强的人，对公司的贡献自然越大，但改变的难度也最大，如果价值观不合，则基本无法改造，为业绩而强留，伤害的是那些对企业价值观忠诚的大多数员工。在大多数情况下，企业人才所处的层级与人才培养效率呈反比关系，层级越低，培养效率越高，层级越高，培养效率越低。

既然这样，为什么还有那么多的民营企业家热衷于对高管的培养，特别是对新加入的高管？其实他们所谓的“培养”并不是针对能力，而是“为人”。大多数民营企业老板在这方面花的时间可谓多矣，苦口婆心地说教，企图以个人感情换来能人的忠诚，这样做短期也许有效，但从长期来看，这其实是一种投资回报率很低的行为，所谓“强扭的瓜不甜”。

企业人才培养中，投资回报率最高的是员工培养。基层员工特别是新员工大多数年龄相对较轻，能力也弱，这时候对他们的价值观进行投资的回报率会很高，对他们能力培养的投资回报也是最高的。

更重要的，由于基层员工收入普遍偏低，这时候他们的学习意愿也是最强的。大多数跨国公司对基层员工有着明确的培训计划，费用加起来是高层培训费用的很多倍。但很可惜，我们很多民营企业的做法正好相反，老板或高层花了很多钱学习，对基层员工的培训却很少投入；对基层员工的成长不在意，对高层却过分溺爱，这样打造人才团队的回报率自然不会高。

所以，企业建设人才队伍的基本方法是：对高层，选择大于培养；对中层，既选择又培养；对基层员工，培养大于选择。

对高层要“选择大于培养”，还在于高层对体系的影响。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，使用高层的方法要以员工为基点，用错一个高层，就会导致“将熊熊一窝”。只不过在这里需要提醒的是，“选择”既包括外部选择，也包括内部的选择，或者说，内部的选择更为重要，每个公司的文化与运营方式，都有其独特之处，外来的人有其优势，但内部成长起来的人更了解与懂得企业文化与运营方式，也更容易为员工所接受。

内部人才如何选拔？我建议多用公开选拔，少用个人点将。公开选拔最好的方式是公开竞聘，现在政府机构都采取这种方式选拔干部，企业反而要任人为亲？公开选拔给企业带来的不仅是优秀的人才，更重要的是让更多员工加入到企业高管的成长体系中，让企业获得公开透明的用人文化。

中层是企业的中坚力量，起到承上启下的作用。在“承上”的意义上，中层实比高管还要重要，因为公司的重要战略与决策，是通过中层得以实施的，因而对中层人才的打造方式是既选择又培养。

在打造人才队伍上特别要注意的是，要敢于用一些提出反对意见的人。这样的人不可太多，太多，企业就成了“大学”或研究所，空谈无用；但也不可没有，敢于提出反对意见的人虽然会让你不舒服，但他会时刻提醒企业危机的存在，让你不断反省和完善自己。企业真正要提防的，反而是那些看似对企业忠心耿耿但缺乏独立人格与主见的人，他们的过度顺从会让企业失去对形势的清醒认识，在安乐中一步步衰败甚至走向死亡。

第四篇：打造强大文化软实力

打造强大文化软实力

乌 画 王国平

《 人民日报 》（2013年11月19日07 版）

打造强大文化软实力，是建设社会主义文化强国的客观要求，是实施文化走出去战略、提高中华文化国际影响力的现实需要。当前，世界范围内各种思想文化交流交融交锋更加频繁，文化在综合国力竞争中的地位和作用更加凸现，打造强大文化软实力的任务艰巨而紧迫。打造强大文化软实力，必须坚定不移、与时俱进地推进社会主义先进文化建设，同时应汲取中华优秀传统文化精华，借鉴国外一切优秀文化成果。

与时俱进建设社会主义先进文化。文化作为上层建筑，是对社会生产力发展状况和社会生产关系的反映，是对社会生活的反映，必然要随着社会实践发展而发展。中国特色社会主义伟大实践，为社会主义先进文化发展提供了最丰厚的土壤。加强社会主义先进文化建设，需要及时反映时代的新发展、群众的新风貌，及时回答实践提出的新课题，为实践提供科学指导。社会主义核心价值体系是兴国之魂，是社会主义先进文化的精髓，决定着中国特色社会主义发展方向。与时俱进建设社会主义先进文化，必须大力推进社会主义核心价值体系建设，将其融入国民教育、精神文明建设和党的建设全过程，贯穿改革开放和社会主义现代化建设各领域，体现到精神文化产品创作生产传播各方面，从而为增强我国文化软实力提供坚实的思想基础和理论支撑。

汲取中华优秀传统文化精华。中国有着悠久的历史和灿烂的文化，治国理政、强国富民的经验源远流长。比如生产方式提倡不涸泽而渔，消费方式提倡量入为出，生活方式提倡简朴自然，思维方式倡导“致中和”等。在以可持续发展为要旨的全球经济发展的背景下，这些思想恰恰是中国的重要比较优势。中华优秀传统文化积淀着中华民族的精神追求，为中华民

族生生不息、发展壮大提供丰厚滋养，也是增强我国文化软实力、焕发中华文化独特魅力的重要源泉。

借鉴国外优秀文化成果。中华民族自古就有积极进取、海纳百川的文化气度。打造强大文化软实力，需要积极吸收借鉴国外一切优秀文化成果，引进有利于我国文化发展的人才、技术、经营管理经验，努力建设面向现代化、面向世界、面向未来的，民族的科学的大众的社会主义文化，为人类文明进步作出更大贡献。

（本文为国家社科基金重大项目《建设社会主义文化强国研究》的阶段性成果）

第五篇：用强大的执行力打造优秀团队

用强大的执行力打造优秀团队

由于公司的器重，2012年初我被任命为天津事业部商务经理，协助部长管理商务后场及部门内部事务，在接受职位提升的同时，也被赋予了更多的责任。自己也感受到了新的工作内容带来的压力，同时也明白自己将要面临的是何种挑战，在接受任命的同时也在心底笃定自己可以胜任，但实际工作中，从一名业务执行者到一名管理者的过渡期对我来说有些许曲折，对于工作中遇到的种种问题也常常感到难以驾驭。

集团近期开展的2012年新人经理人培训班的学习，让我的心灵受到了强烈的震撼，各位讲师的管理理念和生动的案例让我对经营、管理、团队建设有了全新的认识，我意识到了自己与优秀管理者之间的巨大差距。作为一名管理者，我深深的意识到，单单让自己个人做的好，发展的好并不行，只懂日常的管理也不行，随着社会和经济的不断发展，要求我们管理者必须要有全新的、科学的工作理念和管理思维以及团队建设经验，就是必须得有强大的执行力。

我对执行力的理解，执行力，就个人而言，就是把想做的事做成功的能力；对团队而言执行力就是战斗力;对企业而言执行力就是经营能力。执行力要成为一种强势，必须要把握以下几点：认同企业文化、明确目标、细化方案、强化执行和考核。作为管理者，每做一件事情，都要先有明确的目标，做任何事以目标为我们的起点，组织好下属一起主动积极努力地完成好。对于中层管理者来说，执行力更加强调激发团队的战斗力，并将战斗力不断扩大，从而完成各样的目标。在达成目标的过程中，首先要摆正自己的位置，不断调整做事的方式，努力寻求自己与上司、与下属、与客户之间的平衡，既要找好会做事的人，又要用好他们，自身还要适度的参与，合理的授权，用强有力的执行力推动目标的全面完成。

归根结底，管理的核心就是人：管人事，理人心，从而达到自己及整个团队的目标。管理者一般扮演着四大角色：信息的沟通者、决策的执行者、绩效的责任者和员工的教育者。围绕这四个角色，我觉得主管要有强大的执行力需要具备三大能力：专业能力、管理能力、沟通能力。

一、专业能力

成功的管理者一定是专业能力很强的人，不管在传统行业还是在新兴的高新技术行业，具备专业能力是成为一个优秀管理者的前提。专业不仅仅是指在知识上的装备，还有在实践过程中的具体表现。目前在部门工作中，首先专业能力体现在对公司所做产品的了解，对于公司运营模式的掌握和变通，和业务执行过程中对各种突发状况的有效处理上。专业能力要求管理者必须从基层做起，一点一滴地累积，因为专业能力的具备不是一蹴而就的，需要在工作的过程中不断磨练，不断提升。一点点地将自己塞满，但是由于我们自身精力有限，就像在一个有洞的瓶子里装水，为了保持这个满的状态，我们必须不断地加水，也就是不断地学习，这样才能保证在我们的工作中不断更新并填充专业能力。当我们具备一定的专业能力后，就具备一个管理者的基本素质，也就是有执行力的基础。强大的执行力则要求我们具备更全面的专业知识，更科学合理的业务处理方法。绝大多数管理学家都认可管理工作的核心就是人，管理者拥有厚实的专业能力才能让下属和同事信服，所以要部门拥有强大的执行力，达到更完美的战斗效果，就必须首先以专业能力服人心，得人心。

在我的工作中，我也一直追求让自己拥有良好的专业能力。在过去几年的工作中，对于公司贸易的基本情况比较熟悉，对于贸易也有了一些经验。目前部门主要从事内贸，对于内贸的流程、执行过程及该过程中可能出现的问题都相对比较了解，从而具备了一定的专业能力。然而永远不变的就是变化，业务执行中总是会出现各样的突发情况，这样的状况总是

总是随着社会发展的变化而变化，这就需要我依据以往的经验和公司的要求，妥善应对种种难题。也正是在这样的变化中，让我不断充实自己，不停止学习，意识到专业能力对于执行力的效率有着不可小觑的作用，不仅体现在对于我个人的执行力上，也表现在团队建设的执行力上。

要带领整个团队不断往前，专业能力有着隐形指挥棒的作用。有着丰厚专业能力的管理者可以更有效地教导、指导和领导下属，对于管理而言，非常强调执行的有效性。试想如果一个没有专业能力的管理者管理部门，他如何带领整个团队往前，不提团队的目标无法确定，就是一些简单的问题出现，这样的管理者都不知道怎样处理，因为他不知道这个指挥棒往什么方向挥。然而拥有强大专业能力的管理者，无形之中，就产生了一个有效的指挥棒，他对于行业发展的敏锐度，对于业务执行的熟悉度，对于发展的方向和目标的控制，无疑都受到其专业能力的引导和控制。

二、管理能力

这里我想强调的管理能力不是广义上的管理，而是狭义上的具体管理。我认为管理主要是指具体事务的管理和对人的管理。管理着重效果，有效的管理是为了达到事半功倍的效果，使整个团队的整体绩效能够产生1+1>2的结果。

要有好的管理成效，管理的方法显得尤为重要。公司为我们提供了许多科学有效地管理方法，首先是为我们提供了优秀的企业文化，这样的文化就像馨香的空气在我们周围，潜移默化地影响了部门人员的做事准则和方法，不断地吸入也不停止地供应我们。其次是为我们提供了“传帮带”的团队培训和建设方法，这样的方法让我们的团队建设显得相当有果效，让新员工更快融入企业、融入团队，让老员工通过“传帮带”进一步学习。并且通过“传帮带”，新老员工不断磨合接触，使团队也是抱紧成团，更迅速地往前，提高了管理效率，减少了时间的浪费。

部门也需要一些属于自己的管理方法，由于每个部门的发展状况不一致，为了打造一个优秀的团队，除一些共性的管理方法以外，还需要针对性的管理方法。天津事业部是公司发展相对比较晚的一个部门，尽管所从事的产品没有发生太大变化，但是新组成的团队，总会遇到一些新问题。部门的人员由原先不同部门的人组成，如何在最短的时间内将部门成员融合在一起，向着一个目标，企业文化在这中间发挥了巨大的作用，同时部门也通过各式各样的活动，让成员相互之间更加了解，促进沟通，在最短的时间内，促成团队的凝聚力。同时部门的培训也是有自己的特色，执行板块培训和业务能力培训并驾齐驱，南京总部培训和天津分公司培训同时进行，让部门成员迅速将业务实际运行与公司后台执行模式联系起来，迅速有效地投入工作。

管理的导向也是非常重要的一环，一个优秀的团队必须要有一个明确的方向。管理者自身需要有明确的绩效目标，决策执行的把握。萧伯纳说，人生的真正欢乐是致力于一个自己认为是伟大的目标。同样对于团队来说，作为一个整体，必须要有一个共同的目标，那整个团队都能拥有真正的快乐。管理能力就是体现在如何带领团队寻求一个正确的方向，如何将这个方向和目标传递到每一个成员的个人目标里。正确的方向选择总是比努力做事情中重要，所以管理者带领团队确定绩效目标时需要共同的商讨，认真的讨论抉择，根据现实情况和发展能力，制定可行的目标。一个好的目标是既高远但又不是遥不可及，可以在一定的时间内达到，这样对于成员的促进作用是最好的。那将这样的目标传达给每个成员就是工作的分配与安排，将团队目标细化落实到人，将个人目标再凝聚成团队目标，在工作中不断地磨合调整，使每一个团队成员都能人尽其才，才尽其用，优化目标执行，提高执行效率。

三、沟通能力

管理者的沟通能力是团队建设的桥梁，良好的沟通是打造优秀团队不可缺少的万能钥匙。管理者必须要把团队的每一个人团结在自己身边，要掌握好与下属的沟通技巧，一是不

要对每件事都做评论，二是要掌握好奖罚，三是不能以一节一事论成败，四是万不可感情用事。中国是一个人情社会，但在日常工作中，亲情管理是远远不够的，虽然我们经常提到人性化管理，但绝不是人情化管理。

管理者行之有效的沟通会将团队迅速粘合在一起，所以管理者就必须注重沟通的方式。沟通主要是为了传递信息，包括政策的转答执行、对员工的教导、与上级和客户之间的往来交流等。对于中层管理者来说，公司政策的执行的交流十分必要，一般通过开会或者通知的方式，告知每一个人，并且需要团队成员及时的反馈，是否接受到政策的用意，是否有不明白之处以及如何执行，这些都需要管理者强大的沟通能力做后盾。对于员工的教导也是管理者沟通的主要内容，团队都是由人组成的，总会出现大大小小的问题，就像在一团线中有了很多疙瘩，这时管理者的沟通就是将这些疙瘩一个一个解开，让团队更顺地投入工作。对于下属的指导，其实就与专业能力相通，具备了专业能力后才能优化指导沟通的效果。团队的发展也离不开上级指导，并且需要与外部大量的客户联系。中层管理者需要认真倾听接受领导的指示，并且给领导适当的工作汇报和反馈，给领导提供其需要了解的信息。对于与客户之间的交流依旧是建立在专业能力上的，管理者需要与客户交流处理不同问题，沟通过程中不能过多情绪化，就事论事，努力赢得客户的认可和尊重，为企业树立一个好的形象。

强大的执行力主要是还是强调管理的有效性，所有的能力都是一个目标就是提高效率完成绩效。总的来说，这次的培训让我受益匪浅，让我对管理者的能力有了更新更全面的认识，丰富了我个人的管理方法，使之逐步走向科学管理。通过不断的学习充电，更加有信心，团结好身边的同事，用更加科学的经营管理方法、更强大的执行力打造出优秀的团队。