有机野生采集区持续生产管理方案

第一篇：有机野生采集区持续生产管理方案

有机野生采集区持续生产管理方案目的：

建立有机野生采集区可持续生产管理规程，确保该采集区的生态环境和生物多样性得到有效保持，使采集区获得可持续性发展，以保护生态环境。2 适用范围：

本规程适用于本公司的山茶籽野生采集区的采集和维护管理。

3采集管理

3.1野生采集时统一组织人员进行采集，专人负责，每年12月中旬至3月下旬进行野生采集。采集前要进行标准和采集知识培训，经考核合格后方可上山采集。

3.2采集时不能破坏物种的根系，不能破坏动植物生产的栖息地，采集时不能破坏其他植被及保留动物食料。

3.3采集时对品种种类应进行识别，所选用的品种进行人工采集，应使用专用工具，保护植株完整。

3.4采集产品应使用专用包装容器，用专用车辆运输，做好标识，要做好防护，防止破损。在运输过程中不得破坏植被。

3.5采集时要控制采集人员数量，防止人员过多破坏生态环境和惊吓林区内动物。严禁携带火种进山采集。采集过程中采摘人员留下的生活垃圾要及时清理干净，不得遗留在采集区内。

4日常管理

4.1、采集区内应安排专人定期巡视，发现异常情况向公司汇报，发现重大病虫害应立即向林业有限公司上报，做到早发现，早预防。

4.2、未经林业有限公司批准，任何部门和组织不得在野生采集区破坏植被，开地种植其它作物。

4.3、不得在采集区任意捕猎和放养各种动物，防止破坏原有的生态平衡系统。

第二篇：大兴安岭野生蓝莓采集基地建设

一、种苗繁育基地建设

结合技术力量和工作基础条件，在全区建成蓝莓组培苗木繁育基地和扦插苗木繁育基地，完善基础设施建设，提高技术水平。

蓝莓组培苗木繁育基地设在大兴安岭农林科学院和塔河县中心苗圃，到2010年生产规模达到年产300万株；蓝莓扦插苗木繁育基地设在新林林业局、阿木尔林业局、十八站林业局和加区神农北药有限公司，各建设温室4栋，面积4000平方米，到2010年生产规模达到年产300万株。2010年种苗繁育（扦插苗和组培苗合计）200万株；2011年种苗繁育400万株；2012年种苗繁育600万株，力争到2015年种苗繁育稳定在1000万株。

二、原料基地建设

1、野生蓝莓集约经营采集基地建设。在大兴安岭北部漠河、图强、阿木尔、塔河野生蓝莓集中分布区，重点建设15万亩野生蓝莓集约经营采集基地；在大兴安岭中部十八站、韩家园、呼中、新林野生蓝莓中度分布区，重点建设5万亩野生蓝莓资源恢复采集基地。通过集约经营，提高野生蓝莓单位面积产量和单株产量。

2、人工种植蓝莓基地建设。加格达奇、呼玛、松岭、大杨树农工商联合公司等利用适合的气候和相对广阔的土地，开展人工种植；北四局利用相对丰富的野生资源，在保护的前提下，以人工种植为补充，大力开展集约化经营和可持续经营；十八站、韩家园以现有零散的野生分布面积为基础，通过恢复性补种、人工种植两种途径，逐步扩大种群面积和种植面积；呼中、新林由于气候条件的限制，野生蓝莓生态脆弱，可适度开发利用，发展人工种植。

三、产品深加工

通过科技投入和技术创新等方式，培育2~4家年产值上亿元，集基地、生产、研发、加工、贸易为一体的蓝莓产业化龙头企业；不断研发高附加值的高端产品，促进蓝莓产业不断发展壮大，使蓝莓产业真正发展成为富民强区的重要产业之一。

第三篇：如何持续推进精益生产管理

如何持续推进精益生产管理工业工程部

企业文化是提升企业管理水平的必由之路，也是精益生产管理成功实施的关键。说到底，企业管理的竞争就是深层次文化的较量，是思想观念、思维方式和行为方式的较量。以精益思想为导向，建构以精益思想为导向的企业文化，在已有企业文化注入与形成新的内涵，通过这种“文化上的改变”和传导，可以充分发挥其所具有的导向作用，凝聚作用，约束作用，激励作用，提升精益生产管理的执行力。

JIT的思想起源于日本丰田汽车公司，最早由丰田喜一郎提出来的，最终由大野耐一实现。在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。以时任丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，从一开始就意识到美国汽车工业的生产方式虽然很先进，但需采取一种更灵活、更能适应市场需求的生产方式。在这种历史背景下，大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式——JIT(精益生产)。精益生产管理，融合精益理念的战略和文化，立足于点的改善，建立精益流程，各层级人员各司其职，这样才能有效推进企业的精益生产管理工作。精益培训，这是非常必要的一个方法。首先让大家都了解精益生产管理的益处，然后对精益生产管理的认同，跟着学好、用好精益生产管理，把精益生产管理思想和理念融入正常生产经营中，这是做好精益生产管理工作的基础。精益生产管理，不是几个人来实施就能做好的，必须成立精益生产管理的一个核心团队，带领整个企业专业化系统性推进。精益成功推进的动力源泉来自于企业领导的坚定决心，必须建立一个强有力的核心领导团队，包括企业的管理监控层、协调推进层、项目实施层。

第四篇：生产管理方案

生产管理

一、施工前期准备

施工前期准备工作是建筑施工企业生产经营重要组成部分，能降低施工风险、提高企业综合经济效益。主要工作内容包括:建立项目部、接收现场和熟悉相关技术文件、基准点复核与控制网的建立、环境调查、建设现场临时设施(临建水、电等)、项目施工组织设计和相关策划等。

二、项目生产组织策划

项目生产组织策划，是为科学组织项目施工，在施工组织设计的基础上，建立以项目生产组织策划为依据的项目管理模式，明确生产组织的工作内容，目标，指导项目生产组织，并作为考核项目生产组织的重要文件。主要包括: 工期进度策划、分包(劳务/专业)策划、材料设备采购策划。

1、工期进度策划

工程总承包合同的工期进度策划不仅要包括总包合同范围内的所有工程项目(含甲指分包)的工期进度，也应包括合同范围外的业主分包工程的进度计划，确保业主对项目总工期的落实，满足业主的使用要求，并得到业主和监理方的批准。

2、分包策划

分包包括劳务分包和专业分包两种形式。即劳务分包方包人工和小型器具，不包材料的分包模式:专业分包是指分包方以包工包料形式承担具有特殊专业要求的分项工程的分包模式。

集团下属二级的各项施工任务的生产组织一律应以劳务分包的形式组织，不得实行扩大清包、非法转包等。除业主方指定的专业分包和不具备资质要求的项目外，一律不得以采用专业分包规避监管和检查，也不得以专业分公司的名义内部指定分包。

3、材料设备采购策划

项目部按照工程合同及施工图纸要求，对所采购材料设备种类、规格、数量、技术参数、质量标准、供货方式等提出明确要求，编制材料设备采购招标文件。

4、施工机械策划

设备调配与租赁、设备进、出场管理、设备安拆及检验、设备使用、设备的成本管理等内容遵照本手册“材料、设备管理相关章节”及《项目经济管理手册》、《安全生产管理手册》执行。

5、策划的组织与实施

要求项目严格按照先有策划，后进行招标，签订合同再进场施工的程序进行。

三、采购与招标

1、项目采购的依据

项目采购与招标的依据来源于分包、专业分包、施工设备租赁及物资材料采购计划。

2、按照项目部生产组织策划中的各类总需求计划和工程实际进度，项目部每月初提出各类的招标的实施计划，明确招标时间和招标方式(见表: 3-1集中采购招标计划表)。

3、拟定的招标时间十五日前，项目部提供招标文件从PM 系统上报，由公司技术、商务、法务等部门审核确认，十日前，由公司采管中心在集团电子商务平台发布招标公告和招标文件。投标单位提出的技术疑问由项目部负责给出明确答复，并作为答疑文件发给所有参加投标单位。

4、由于项目部编写的招标文件不符合招标要求而使招标延期影响工期的，责任由项目部承担;公司部门没有及时审核确认，造成的损失由公司部门承担。

5、评标委员会的组成: 公司成立评标小组，公司评标小组成员应包括分管领导、相关部门负责人和有采购需要项目经理。评标小组成员应包括分管领导、相关部门负责人和有采购需要项目的经理。、评标小组主要职能: 审查招标文件及评标、定标方式及办法: 审查投标单位资格及相关资料;对招标程序和过程进行监督及评标: 按照评标、定标的方式及规定，确定中标单位。对技术性、专业性较强的投标项目应成立专家评审组，进行技术方案评审。专家评审组由有关方面专家组成。开标、评标过程明确监标人，监标人为公司纪检监察人员。

7、项目经理可根据评标委员会意见、控制价格及市场价格对招标结果行使否决权。

四、工期控制管理

1、工期管理的主要内容

包括: 施工过程的进度管控、建立预警机制、工期签证管理、进度检查考核与检查管理(明确项目各工序之间的起止和衔接，划清各工序阶段的责任范围)。

2、施工过程的进度管控

(1)项目经理作为施工进度管控第一负责人，可以设置专人进行施工进度管理，负责现场作业总调度与工期控制。

(2)项目部编制可操作性的施工作业计划，并落实到各分包单位，各作业面。(3)项目部要求各分包单位提交相应的进度计划，经项目经理审核后，纳入总包进度计划管理。

(4)为确保项目按控制工期实施，项目部应按周、月组织项目工期调度会，项目工期紧张或在项目收尾等关键阶段，项目部可按周或日组织生产调度会。总包项目组织的周、月、季度调度会应通知各分包方参加，并邀请业主参加。

(5)项目部组织各类会议应设有专人进行会议记录，并留有影像资料，形成会议纪要下发各分包单位并督促各分包单位进度调整(见表: 4-4项目生产例会会议记录)。

(6)项目部要建立现场进度巡查制度，项目经理要安排专人负责，每E 实地核查作业计划实施落实情况，每日巡查要有文字记录并对执行计划偏差有警示(见表: 4一5施工日志)。

(7)项目部每月末要对本月施工生产完成情况与原月进度计划做出文字总结，有偏差的要制定次月调整方案，并对调整方案是否影响成本做分析说明(见表:4-6 项目经理月报制)。

(8)特殊条件的项目(因业主原因造成的停施、缓建)，项目部要结合成本，调整劳动力人数、材料进场数量、设备的使用投入。

五、劳务管理

1、劳务队伍进场验证 验证工作由项目经理负责组织实施，项目部相关人员和公司相关主管部门配合，验证内容包括: 分包队伍资质、分包合同、投标承诺、分包队伍的持证情况等资料进行核查，同时还包括劳务队伍管理人员的资格与能力、主要机具设备的状况、持殊作业人员的持证情况等。并与招标文件对应，主要点核实到位。

2、劳务人员实名制管理:（1）项目部民管员负责全场劳务人员(包括劳务分包、专业分包、甲方分包及其它辅助人员)及宿舍区生活卫生及安全管理工作。

（2）项目部民管员负贵对进入现场全部劳务人员逐个进行个人信息登记录录入，个人信息内容包括:身份证、所属分包队伍、工种、特殊工种证件、培训记录、保险等内容，照相并制作IC管理卡或二维码。作为劳务人员现场出入证、宿舍床位卡的唯一证件。具有人员管理、考勤管理、工资发放管理等功能。

六、材料、设备管理

1、对现场材料进行动态管理

2、项目器材管理人员全面掌握现场全部材料、设备进场情况、耗用统计、存量及后期材料设备预定进场情况。生产调度会做材料设备专题汇报，按施工计划及合同约定分批进场，并根据生产计划指令及时调整材料设备进场计划，调整计划落实后及时反馈项目经理。

3、总包采购材料设备管理 材料由项目部器材管理员、供货商及分包相关人员负责验收。特殊材料与设备邀请监理共同验收。

（1）验收方法: 以常规验收为主，辅以复试验收。

（2）常规验收: 必须采用实物验收，严禁凭单验收。由供货单位提供完整的质量证明文件，总包单位、分包单位、送货人共同核对物资的名称、规格、尺寸、数量、批次、品牌、厂家、技术参数、质量标准是否与合同内容及需用计划相符，检验来料与样品外观，规格，品牌的一致性，通过记重、记数、记件等计量方法。检验无误后三方共同签署物资验收单(见表: 6-1)。

复试验收: 《质量管理手册》规定的需要复试的材料，在常规验收的基础上经过

监理单位鉴证，总包单位与分包单位共同取样，由分包单位负责送检，并按《质量管理手册》标准执行。

（3）验收不合格物资处理

由三方验收发现数量、重量短缺的，按实际验收数量、重量填写验收单。发现

质量不合格的物资，坚决退货，供应商承担由此产生的运输费用、保管费用等。造成工程施工延期的，由供货商承担由此造成的施工单位的损失，对不合格材料进行放行造成工程质量问题的，经查发现后，项部有权视具体情况对验收人员作出处罚。

第五篇：生产管理培训方案

《现场挖金》生产管理人员素质提升

培训方案

一、培训目的：

提高企业中层、低层生产管理人员的管理素质和管理水平以及各层人员预防和解决问题的能力从而达到提高整个企业生产管理现场水平和管理效益，最终使企业得到持续发展的目的。

二.生产管理培训项目：基层生产主管现场管理素质培训

【课程目标】针对各级管理人员，尤其是生产主管、班组长，通过培训系统掌握科学的现场管理方法，解决在实际工作中遇到的难题，成为一流的生产主管。

【课程受益】

让管理者提升管理水平；

建立起一支高效融洽的团队；

有效的提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故；

成为一流的生产现场管理者。

【课程特点】

内容：注重实战性。

互动：采用了现场学员积极参与的互动培训方式，包括：案例分析，小组讨论等等，营造活泼、愉快的课堂气氛。

【课程对象】生产制造企业生产现场主管、班组长

【课程长度】1天

【收费标准】公开课每人680元（优惠价500）

【课程目录】

第一讲 现场管理者的角色与作用

客户的要求

五个基本问题

管理五大职能

任务-员工平衡

一流现场的员工

现场管理的方法与工具

现场管理者禁忌的行为

成功的现场管理者

第二讲 OJT培训职责

经常出现的问题

员工为何不去做

何时需要培训

培训职责研讨

训练计划表

第三讲 OJT指导技巧

指导方法研讨

OJT 方法

OJT 流程

四阶段指导法

指导演练

第四讲 SOP标准化作业

在岗培训流程

对象与职责

培训资源

操作培训手册

可视化管理

第五讲 现场5S管理

我们是什么样的企业

5S是什么?

实施5S的好处

实施5S的阻力

第六讲 现场5S实施

定 义

关 键

可以避免的问题

如何实施5S

区别“需要和不需要”

易聚集“不需要”物品的地方

红单运动

第七讲 现场改善的方法

浪费的概念

寻找浪费的4M方法

改善的概念

改善的七大指标

改善的基本原则

改善的流程

改善实施案例

第八讲 快速解决问题

问题讨论

问题在哪里

PDCA问题解决的流程

头脑风暴法实务演练

简单问题处理方法

第九讲 现场目试管理

目视管理概念

目视管理目的目视管理项目

目视管理的效果

目视管理的工具

现场看板的内容

看板放置的位置

目视管理案例

第十讲 现场团队管理

案例研讨

团队协作的障碍

雁的启示

第十一讲 人际冲突管理

冲突的定义

引发团队冲突的原因

冲突的过程

五种冲突处理模式

冲突处理的五大步骤

冲突处理技巧

人际关系处理原则

第十二讲 现场安全管理

事故等级金字塔

安全之河

始终坚持以安全责任为重

为什么会发生事故?

安全的标准化

安全培训和实践

第十三讲 班组长是企业管理的坚实基础

1.引言

2.现代企业管理中的班组长的使命和任务

3.班组长在企业管理中应发挥什么作用

第十四讲 班组长的角色

1.班组长角色和环境的分析

2.班组建设的成就动机

3.做好班组长的技能要求

第十五讲 生产管理一线的计划管理

1.如何做班组生产现场工作计划

2.计班组生产现场工作划的实施

第十六讲班组生产组织技巧（上）

1.生产一线岗位之间的“接口”处理

2.班组长如何打动员工更更好的执行规章制度

3.生产一线的再造生产流程

第十七讲 班组生产的组织技巧（中）

1.生产基层管理中的现场决断

2.管理型班组长的用人之道

第十八讲班组生产的组织技巧（下）

1.最好组织协调是基层管理的重点

2.班组长在班组建设中的监督与控制

第十九讲班组长的权力和管理原则

1.管理工作的内容和方面

2.班组长的管理原则

3.班组长的权力类型

第二十讲班组管理中激励理论的运用

1.激励理论的类型

2.满意理论

3.双因素理论

4.期望理论

第二十一讲生产基层管理者的挫折管理

1.挫折的涵义和原因

2.决定抗挫折能力的因素

3.一般人受挫之后的反应

4.人的性格的类型和特点

第二十二讲做一名心理素质健康的优秀班组长

1.不同类型的人面对压力的反应

2.心理疾病的危害

3.做好自我心理调整才是优秀的基础管理者

【课程操作】

1、内训一次性收费按每天6000元计算，3天共计18000元（不含场

地和食宿费）；

2、公开课满50个人开课，每人学费680元/人（优惠价500元）；

3、该课程由培训部负责操作实施，业务部配合销售。

2010

年8月6日