求中小企业生产管理方案★

第一篇：求中小企业生产管理方案

南海市某公司是一家从事文具生产经营的劳动密集型企业，公司以香港一商贸公司为出口代理，实行订单式生产，年产值约6000万，其中95以上销往美国、英国、中东等20多个国家。现有生产工人1000多人，职能部门管理人员102人。近年来，由于世界经济增长放缓，市场需求减少，竞争加剧，带来订货价格下降、各类要求提高。代理商为了降低市场风险，一改原来的一次性大批量订货模式，而转向小批量、多批次、随机型订货的模式。品种多、批量小、订货量不确定、不均衡、交货期急，使公司生产经营面临不少新的困难和问题。经营成本不断上升，效益逐渐下降。管理人员的收入水平几年来得不到增长，加上管理制度不完善，部分员工产生了不满情绪和消极态度，如，对营运过程存在的浪费问题、质量问题、技术问题等漠不关心；一些问题反复出现得不到解决，延期交货、质量返工或退货的现象频繁发生。企业高层领导认识到应尽快改变现状，否则将影响公司的生存和发展。

十几年来，该公司一直沿用家族式管理模式，目前不少中层干部是跟随公司十几年的“功臣”。日常各项业务运作过程中，各职能部门人员主要凭经验和感觉办理，大小事情习惯由主管经理拍板决策。随着公司规模的不断扩大，公司各项业务工作量、复杂程度增加，运营过程产生的问题越来越多。而公司管理人员素质、管理理念、管理模式和管理方法却没有得到同步发展和提高，因而导致公司管理效率低，产品质量不稳定、生产周期长、成本高、延期交货、客户投诉频繁问题一直得不到改善，严重制约了公司的进一步发展。

1.员工缺乏责任感

由于公司缺乏有效的考核、监控和激励机制，各部门人员缺乏配合和协作精神，本位思想严重、工作过程各自为政。

2.员工缺乏应有的培训

多年来，公司对员工培训的重要性缺乏认识，新录用的职能管理人员，既没有一套业务规范作为指导，也没有相应的培训过程，导致新聘员工难以适应公司的工作。对原有管理人员，公司也没有一套有效的培训制度。

3.工作绩效与工资收入没有挂钩

长期以来，公司管理人员的工资主要由基本工资和加班工资组成。工资收入水平没有与工作表现和工作质量挂钩，也没有与部门的工作效果和公司经营效益挂钩，因而员工大多不关心公司整体效益。

4.缺乏有效的员工激励机制

公司经营者主要是通过感情手段对员工进行管理，对员工的工作评价主要是凭领导者的主观感觉。

5.缺乏行之有效的岗位职责

多年来，公司运行主要是凭习惯和经验来保证，各部门和人员的工作职责不清晰，不少工作责任界限不明，缺乏工作标准。

6.员工流动率偏低

多年来，公司对员工实行一种较为宽松的管理，一般情况下不会主动辞退员工，只要不出什么大错，就能在公司混下去。公司在员工招聘、考核评价、辞退等方面缺乏一套有效的机制，导致一些持假文凭的人混入了公司。这种状况一方面导致员工队伍素质和水平得不到应有的提高，一方面也导致公司员工没有工作压力和人员竞争压力，养成了工作松松垮垮，不讲效率、不讲能力、不讲质量的不良氛围。由于招聘和培养工作不到位，不时出现关键岗位员工为达到个人要求以辞职来威胁公司的现象。

针对公司上述存在问题，我们对公司职能部门人员进行了深入的访谈调查。分析结果表明，目前问题主要出在管理人员队伍素质、岗位职责、员工激励机制上。为此，我们提出了在公司实施绩效管理的建议。目标是：通过绩效管理提高管理人员队伍素质，提高员工的积极性和主动性，降低成本，提高效益，增强竞争力。

1.绩效管理与绩效工资

要有效地实施绩效管理，优化绩效目标，必须配合推行绩效工资体系，绩效考核与员工工资挂钩。为此，我们把绩效考核与绩效工资作为绩效管理的重点。

2.绩效指标的分类

确定绩效指标必须有明确的目标和导向作用。应根据被考核部门和人员的工作内容和产生的影响，设定相应的考核指标。绩效指标按考核方法分为定量指标和定性指标，定量指标由指定部门统计和提供，要求保证指标的及时性、准确性；定性指标由考核对象的主管上级、相关部门定期地进行考核评分，要求做到公正、公平、合理。绩效指标按层次分为公司指标、部门指标和个人指标。公司指标是各个职能部门均要考核的公共指标，如产值、成本、延期交货。设定公共指标的目的是，协调个人、部门利益，激励各部门和人员密切协作，维护公司的整体利益。部门考核指标是根据各职能部门的特点设定的专用指标，这些指标的改善有赖于部门全体人员的共同努力。个人指标主要取决于个人的工作努力程度，目的是激励个人在改善公共指标和部门指标的基础上，积极做好本岗位的工作。

3.绩效指标的设置与考核

为保证绩效考核起到应有的激励效果，必须针对不同部门的工作内容、特点确定相应的绩效指标、考核方法、工资随指标变动的敏感度等。绩效考核分两级完成，即由公司考核部门，部门考核员工，分别得出两级考核结果，并据此计算员工的绩效工资。

3.1定量绩效指标设置

定量指标的设定原则是既要准确，又要有可操作性。以下是我们设定的部分定量绩效指标：产值增长率、平均延期交货(天)、产品平均不合格率、平均在制品占用额(万元)、单位(产值)产品生产周期、变动成本率、平均库存物资占用额、外购、外协品平均不合格率。

上述指标计算所需数据以及指标值本身的计算由公司的计算机管理系统完成。而一些定性指标的考核，需要定期组织相关人员按相应的表格内容要求填写，绩效考核每月进行一次，与绩效工资相对应，按绩效考核结果计算绩效工资。

3.2定量绩效指标考核标准

为了衡量考核对象的绩效值优劣，对上述指标还需设定相应的基准值。按绩效值与基准值的比较结果，决定相应的加减分幅度。在实施绩效考核初期，指标基准值的设定可参考近年来各月实际数的统计平均数取略高值。采用基准值作为考核标准，有效地简化了考核方法。如在设定绩效考核指标过程中，个别部门提出一些非本部门原因和责任造成考核指标受影响如何处理的问题，只要确定基准指标值时也包含这些因素，且运行环境和条件没有发生重大变化，上述所提出的问题就可不予考虑。由于各项绩效指标的重要性不同，根据绩效考核目标，还要对不同部门和人员分别设定各绩效指标的权重。

斗绩效考核软指标的设定与考核

软指标是指如工作态度、工作能力、工作改进等形式的指标。这是一类较难把握和操作的考核指标，把握不好容易流于形式。因此要求指标应尽量合理和具可操作性，评价方法要科学、简单、易操作，评价过程要严肃认真，要尽量做到公平、公正，对被评价人不能带有个人偏见和好恶。另一方面，对考核评分过程要做到公开，对每项指标评分要有根据和说明。若考核对象认为考核过程和考核结果有问题，容许其向更高一级领导提出申诉。

第二篇：中小企业安全生产管理

中小企业安全生与消防安全管理

（林雪锋2017/04/18）

目前许多企业通过了《安全生产标准化》的评审工作，有些企业确实按照相关规定执行安全生产管理，让企业的安全生产工作得到有效的提升，为正常的生产活动提供了有效的保障。但有些企业则是流于形式，花钱让安全生产评审公司帮企业去获取认证，并没有根据企业的实际情况建立安全生产管理体系，及推行相关工作，这样，对企业造成的隐患是非常大的，还不如踏踏实实从安全生产的基本工作做起，在此，我谈谈中小企业如何做好基本安全生产和消防安全管理工作。

安全管理小组的组成与职责：1）由公司高层、事业部负责人、事业部生产负责人和专责安全员组成公司的管理小组，负责指导和监控公司的安全生产和消防安全工作，2）由公司负责人担任组长，负责全面管理，各事业部负责人担任副组长，承担事业部安全生产和消防安全管理工作，专责安全员负责公司安全小组的常务工作，3）安全管理的具体工作包括：人员的任命，制度的建立、执行、监督和检查等，4）各事业部组建事业部的安全生产管理小组，由事业部负责人担任组长，生产部经理担任副组长，各生产主管担任组员，全面管理事业部的安全生产和消防安全工作，5）行政部组建厂区的安全管理小组，部门经理担任组长，并设立副组长，负责厂房、办公楼、宿舍和饭堂等的安全生产和消防安全工作。

消防安全管理的内容：1）消防安全设施管理，2）消防安全区域管理，3）消防安全通道等管理。

消防设施的管理：1）公司在工厂建设过程中，按照政府消防安全法规安装消防设施，并通过政府消防管理部门验收，并由公司的行政部接收消防设施、使用的技术文件和消防制度，2）行政部安全管理小组直接负责厂区消防设施的管理，并将事业部使用的消防设施移交给各事业部管理，3）各安全管理小组按照消防安全设施的要求及相关细则进行设施的维护保养工作，包括消防栓、消防池、灭火器维护，4）各事业部根据车间的实际需要增加消防设施，如车间发生变化，要相应调整灭火器的设置和数量，5）公司安全管理小组指导和监控公司重要的消防安全设施。消防安全的重点监管区域管理：1）如喷漆等车间等的化学品存放点和使用点，2）饭堂等油品存放点，3）车间、仓库等氧气、乙炔、天然气存放点和使用点，4）建立《易燃和易爆品管理细则》，并按细则进行管理，包括：存放条件是否符合要求，标识是否清晰，是否有人负责管理，消防设施是否匹配等。

消防通道和消防门等：1）厂区和事业部车间生产过程中的消防通道保持日常畅通，包括消防栓通道是否有堵塞，2）办公楼和宿舍的消防通道保持畅通，消防门的有效。

安全生产的内容：1）特种设备安全使用的安全管理，包括行车、电梯、叉车、压力容器，2）特种作业的安全管理，包括电作业、焊接作业、高处作业等，3）吊运安全、操作设备安全、岗位操作、安全防护等，4）职业病防护。

特种设备和车辆的安全管理：1）行车、电梯、压力容器特种设备严格按照国家技术监督部门管理条例执行，包括购买、安装、保养、维护和年检，另外，叉车按相关规定执行，特种设备根据设备的归属进行管理，年检工作可由人力资源部进行统筹，另外，公司要明确管理职责，管理设备部门要担负相应的管理职责，特种设备能够专人使用的由专人使用，明确专人保养，2）由特种设备管理部门安全负责人负责监督设备的管理，3）叉车和所有进入工厂的车辆，必须规定行驶速度，设置限速标志，位置停放，等注意事项等，行政部制定《公司内部车辆行驶管理细则》，叉车由事业部进行管理，行政部对公司内部车辆和外来车辆进行管理。

特种作业安全管理：1）特种作业人员应当持证上岗，包括电工、焊工、叉车工，若个别焊工未能及时取得上岗证的人员，也应当由事业部进行专业的岗位培训，并在持证上岗人员指导下进行工作，2）高空作业一般外包给具备高空作业公司和人员，内部人员要进行高空作业必须经过专业培训，做好安全保护措施，如系带安全带等，3）由人力资源部和事业部组织定期相应的专业培训，包括电工和焊工等，对有特种作业部门，部门负责指导和监控作业人员按照规范进行操作。

日常的操作安全管理：1）吊运安全方面，各生产车间负责人负责日常的吊运安全管理，包括吊运方法、吊具选用和检查、工件翻转方法、装卸货物和产品发货防护等，各事业部根据事业部的实际情况编写《吊运安全细则》，指导和监 督各车间和岗位执行；2）设备和岗位安全操作，各事业部根据设备的操作说明和具体岗位的情况，编写设备和《岗位安全操作细则》，例如，CNC安全操作细则，打磨工安全操作细则等，放置在车间适当位置，让操作人员学习，安全管理小组并将细则进行归档，各事业部根据日常情况进行完善，3）安全防护，安全管理小组根据公司各岗位的情况制定各岗位的人员的安全防护要求，包括戴安全帽、防护眼镜、口罩、穿手套、安全鞋、绝缘手套等，建立《岗位防护细则》，4）设备和作业区域的防护，对高空、水池、深坑等，由各事业部根据设备和区域的实际情况设置安全护拦等，5）事业部和职能部门对新入职员工严格执行上岗前的安全培训，并做好相应的《安全培训记录》，6）对临时人员和外部工程队人员，管理部门同样进行相应的安全培训，及做好相关记录。

职业病防护方面，由事业部根据岗位的工作环境和政府部门的职业病防护规定进行确定《职业病防护细则》，包括通风、除尘、防噪音等方法和设施，及员工防护的口罩了、耳塞等。

安全事故的处理：1）事业部和职能部门发生工伤安全事故，事业部和职能部门现场负责人第一要救护伤者，现场负责人并立即知会事业部或职能部门负责人，及人力资源部负责人，若普通伤可用公司车辆救护，则使用公司车辆，若伤势严重，且不清楚救护方法，立即拨打120电话，进行救援，2）伤势严重的立即知会公司负责人，并选择合适的医院进行救治，3）公司节假日和夜间留车辆作为事故应急使用，4）伤者的治疗等由行政部进行跟进，发生事故事业部协助，5）发生事故的部门在有三天内提交初步的《事故报告》，交公司安全管理小组和公司高层，6）事故报告叙述发生经过，进行原因分析、责任确定和制定纠正和预防措施，并由安全管理小组和公司高层审批，7）设备和其它安全事故由事业部编写事故报告，同样进行过程说明、原因分析、责任确定和制定纠正和预防措施，发生火警，现场人员立即进行灭火，立即通知事业部负责人和公司消防负责人，火势严重立即拨打119报警，8）事故的分析引入“人、机、物、法、环”分析方法，及PDCA计划、行动、检查和总结的循环法则。

安全检查、消防演练、安全生产总结和安全培训：1）行政部按消防规定定期安排消防演练，对各部门进行消防安全培训，各事业部和职能部门根据部门的实际情况，进行安全培训，利用早会进行日常的安全培训，每年至少举行一次全 体员工的安全培训，详细总结事业部的安全事件等，2）公司安全管理小组每月组织一次安全检查，与现场管理检查相结合，记录相应的检查情况，并发出相应的整改内容，3）安全检查完毕立即召开公司月度安全会议，检讨检查情况及本月发生的安全事故，并进行总结，4）各事业部同样召开月度事业部安全会议，对事业部安全生产等进行总结，并上交公司安全管理小组和公司高层，5）安全生产的奖罚，安全管理小组根据各部门的管理成果、部门和员工的合理建议、日常检查和安全事故责任和损失情况，确定奖罚的细则，对良好表现的部门和个人进行奖励，对表现不良的部门和个人进行处罚。

安全管理制度的完善：1）各事业部和职能部门运作过程中，根据日常的运作不断修订安全管理制度和细则，2）公司在出现事故总结后，检讨安全制度的相关内容，有必要的情况下，进行补充和修订，并贯彻执行。

相关文件包括：《易燃和易爆品管理细则》、《吊运安全细则》、《岗位安全操作细则》、《岗位防护细则》、《职业病防护细则》、《公司内部车辆行驶管理细则》等，对于一些对安全生产和消防安全有特殊要求工序的企业，则要根据工序的特殊要求编写相关管理细则。

在企业的经营过程中，客户订单、产品质量、交货承诺、生产效率、企业利润固然重要，但员工的生命、身体更重要！并且，若员工由个人、部门到公司整体行动，由安全生产的细节做起，这样就会夯实公司的管理基础，再向客户订单、产品质量、交货承诺、生产效率和企业利润努力，一切将会事半功倍。

第三篇：生产管理方案

生产管理

一、施工前期准备

施工前期准备工作是建筑施工企业生产经营重要组成部分，能降低施工风险、提高企业综合经济效益。主要工作内容包括:建立项目部、接收现场和熟悉相关技术文件、基准点复核与控制网的建立、环境调查、建设现场临时设施(临建水、电等)、项目施工组织设计和相关策划等。

二、项目生产组织策划

项目生产组织策划，是为科学组织项目施工，在施工组织设计的基础上，建立以项目生产组织策划为依据的项目管理模式，明确生产组织的工作内容，目标，指导项目生产组织，并作为考核项目生产组织的重要文件。主要包括: 工期进度策划、分包(劳务/专业)策划、材料设备采购策划。

1、工期进度策划

工程总承包合同的工期进度策划不仅要包括总包合同范围内的所有工程项目(含甲指分包)的工期进度，也应包括合同范围外的业主分包工程的进度计划，确保业主对项目总工期的落实，满足业主的使用要求，并得到业主和监理方的批准。

2、分包策划

分包包括劳务分包和专业分包两种形式。即劳务分包方包人工和小型器具，不包材料的分包模式:专业分包是指分包方以包工包料形式承担具有特殊专业要求的分项工程的分包模式。

集团下属二级的各项施工任务的生产组织一律应以劳务分包的形式组织，不得实行扩大清包、非法转包等。除业主方指定的专业分包和不具备资质要求的项目外，一律不得以采用专业分包规避监管和检查，也不得以专业分公司的名义内部指定分包。

3、材料设备采购策划

项目部按照工程合同及施工图纸要求，对所采购材料设备种类、规格、数量、技术参数、质量标准、供货方式等提出明确要求，编制材料设备采购招标文件。

4、施工机械策划

设备调配与租赁、设备进、出场管理、设备安拆及检验、设备使用、设备的成本管理等内容遵照本手册“材料、设备管理相关章节”及《项目经济管理手册》、《安全生产管理手册》执行。

5、策划的组织与实施

要求项目严格按照先有策划，后进行招标，签订合同再进场施工的程序进行。

三、采购与招标

1、项目采购的依据

项目采购与招标的依据来源于分包、专业分包、施工设备租赁及物资材料采购计划。

2、按照项目部生产组织策划中的各类总需求计划和工程实际进度，项目部每月初提出各类的招标的实施计划，明确招标时间和招标方式(见表: 3-1集中采购招标计划表)。

3、拟定的招标时间十五日前，项目部提供招标文件从PM 系统上报，由公司技术、商务、法务等部门审核确认，十日前，由公司采管中心在集团电子商务平台发布招标公告和招标文件。投标单位提出的技术疑问由项目部负责给出明确答复，并作为答疑文件发给所有参加投标单位。

4、由于项目部编写的招标文件不符合招标要求而使招标延期影响工期的，责任由项目部承担;公司部门没有及时审核确认，造成的损失由公司部门承担。

5、评标委员会的组成: 公司成立评标小组，公司评标小组成员应包括分管领导、相关部门负责人和有采购需要项目经理。评标小组成员应包括分管领导、相关部门负责人和有采购需要项目的经理。、评标小组主要职能: 审查招标文件及评标、定标方式及办法: 审查投标单位资格及相关资料;对招标程序和过程进行监督及评标: 按照评标、定标的方式及规定，确定中标单位。对技术性、专业性较强的投标项目应成立专家评审组，进行技术方案评审。专家评审组由有关方面专家组成。开标、评标过程明确监标人，监标人为公司纪检监察人员。

7、项目经理可根据评标委员会意见、控制价格及市场价格对招标结果行使否决权。

四、工期控制管理

1、工期管理的主要内容

包括: 施工过程的进度管控、建立预警机制、工期签证管理、进度检查考核与检查管理(明确项目各工序之间的起止和衔接，划清各工序阶段的责任范围)。

2、施工过程的进度管控

(1)项目经理作为施工进度管控第一负责人，可以设置专人进行施工进度管理，负责现场作业总调度与工期控制。

(2)项目部编制可操作性的施工作业计划，并落实到各分包单位，各作业面。(3)项目部要求各分包单位提交相应的进度计划，经项目经理审核后，纳入总包进度计划管理。

(4)为确保项目按控制工期实施，项目部应按周、月组织项目工期调度会，项目工期紧张或在项目收尾等关键阶段，项目部可按周或日组织生产调度会。总包项目组织的周、月、季度调度会应通知各分包方参加，并邀请业主参加。

(5)项目部组织各类会议应设有专人进行会议记录，并留有影像资料，形成会议纪要下发各分包单位并督促各分包单位进度调整(见表: 4-4项目生产例会会议记录)。

(6)项目部要建立现场进度巡查制度，项目经理要安排专人负责，每E 实地核查作业计划实施落实情况，每日巡查要有文字记录并对执行计划偏差有警示(见表: 4一5施工日志)。

(7)项目部每月末要对本月施工生产完成情况与原月进度计划做出文字总结，有偏差的要制定次月调整方案，并对调整方案是否影响成本做分析说明(见表:4-6 项目经理月报制)。

(8)特殊条件的项目(因业主原因造成的停施、缓建)，项目部要结合成本，调整劳动力人数、材料进场数量、设备的使用投入。

五、劳务管理

1、劳务队伍进场验证 验证工作由项目经理负责组织实施，项目部相关人员和公司相关主管部门配合，验证内容包括: 分包队伍资质、分包合同、投标承诺、分包队伍的持证情况等资料进行核查，同时还包括劳务队伍管理人员的资格与能力、主要机具设备的状况、持殊作业人员的持证情况等。并与招标文件对应，主要点核实到位。

2、劳务人员实名制管理:（1）项目部民管员负责全场劳务人员(包括劳务分包、专业分包、甲方分包及其它辅助人员)及宿舍区生活卫生及安全管理工作。

（2）项目部民管员负贵对进入现场全部劳务人员逐个进行个人信息登记录录入，个人信息内容包括:身份证、所属分包队伍、工种、特殊工种证件、培训记录、保险等内容，照相并制作IC管理卡或二维码。作为劳务人员现场出入证、宿舍床位卡的唯一证件。具有人员管理、考勤管理、工资发放管理等功能。

六、材料、设备管理

1、对现场材料进行动态管理

2、项目器材管理人员全面掌握现场全部材料、设备进场情况、耗用统计、存量及后期材料设备预定进场情况。生产调度会做材料设备专题汇报，按施工计划及合同约定分批进场，并根据生产计划指令及时调整材料设备进场计划，调整计划落实后及时反馈项目经理。

3、总包采购材料设备管理 材料由项目部器材管理员、供货商及分包相关人员负责验收。特殊材料与设备邀请监理共同验收。

（1）验收方法: 以常规验收为主，辅以复试验收。

（2）常规验收: 必须采用实物验收，严禁凭单验收。由供货单位提供完整的质量证明文件，总包单位、分包单位、送货人共同核对物资的名称、规格、尺寸、数量、批次、品牌、厂家、技术参数、质量标准是否与合同内容及需用计划相符，检验来料与样品外观，规格，品牌的一致性，通过记重、记数、记件等计量方法。检验无误后三方共同签署物资验收单(见表: 6-1)。

复试验收: 《质量管理手册》规定的需要复试的材料，在常规验收的基础上经过

监理单位鉴证，总包单位与分包单位共同取样，由分包单位负责送检，并按《质量管理手册》标准执行。

（3）验收不合格物资处理

由三方验收发现数量、重量短缺的，按实际验收数量、重量填写验收单。发现

质量不合格的物资，坚决退货，供应商承担由此产生的运输费用、保管费用等。造成工程施工延期的，由供货商承担由此造成的施工单位的损失，对不合格材料进行放行造成工程质量问题的，经查发现后，项部有权视具体情况对验收人员作出处罚。

第四篇：生产管理培训方案

《现场挖金》生产管理人员素质提升

培训方案

一、培训目的：

提高企业中层、低层生产管理人员的管理素质和管理水平以及各层人员预防和解决问题的能力从而达到提高整个企业生产管理现场水平和管理效益，最终使企业得到持续发展的目的。

二.生产管理培训项目：基层生产主管现场管理素质培训

【课程目标】针对各级管理人员，尤其是生产主管、班组长，通过培训系统掌握科学的现场管理方法，解决在实际工作中遇到的难题，成为一流的生产主管。

【课程受益】

让管理者提升管理水平；

建立起一支高效融洽的团队；

有效的提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故；

成为一流的生产现场管理者。

【课程特点】

内容：注重实战性。

互动：采用了现场学员积极参与的互动培训方式，包括：案例分析，小组讨论等等，营造活泼、愉快的课堂气氛。

【课程对象】生产制造企业生产现场主管、班组长

【课程长度】1天

【收费标准】公开课每人680元（优惠价500）

【课程目录】

第一讲 现场管理者的角色与作用

客户的要求

五个基本问题

管理五大职能

任务-员工平衡

一流现场的员工

现场管理的方法与工具

现场管理者禁忌的行为

成功的现场管理者

第二讲 OJT培训职责

经常出现的问题

员工为何不去做

何时需要培训

培训职责研讨

训练计划表

第三讲 OJT指导技巧

指导方法研讨

OJT 方法

OJT 流程

四阶段指导法

指导演练

第四讲 SOP标准化作业

在岗培训流程

对象与职责

培训资源

操作培训手册

可视化管理

第五讲 现场5S管理

我们是什么样的企业

5S是什么?

实施5S的好处

实施5S的阻力

第六讲 现场5S实施

定 义

关 键

可以避免的问题

如何实施5S

区别“需要和不需要”

易聚集“不需要”物品的地方

红单运动

第七讲 现场改善的方法

浪费的概念

寻找浪费的4M方法

改善的概念

改善的七大指标

改善的基本原则

改善的流程

改善实施案例

第八讲 快速解决问题

问题讨论

问题在哪里

PDCA问题解决的流程

头脑风暴法实务演练

简单问题处理方法

第九讲 现场目试管理

目视管理概念

目视管理目的目视管理项目

目视管理的效果

目视管理的工具

现场看板的内容

看板放置的位置

目视管理案例

第十讲 现场团队管理

案例研讨

团队协作的障碍

雁的启示

第十一讲 人际冲突管理

冲突的定义

引发团队冲突的原因

冲突的过程

五种冲突处理模式

冲突处理的五大步骤

冲突处理技巧

人际关系处理原则

第十二讲 现场安全管理

事故等级金字塔

安全之河

始终坚持以安全责任为重

为什么会发生事故?

安全的标准化

安全培训和实践

第十三讲 班组长是企业管理的坚实基础

1.引言

2.现代企业管理中的班组长的使命和任务

3.班组长在企业管理中应发挥什么作用

第十四讲 班组长的角色

1.班组长角色和环境的分析

2.班组建设的成就动机

3.做好班组长的技能要求

第十五讲 生产管理一线的计划管理

1.如何做班组生产现场工作计划

2.计班组生产现场工作划的实施

第十六讲班组生产组织技巧（上）

1.生产一线岗位之间的“接口”处理

2.班组长如何打动员工更更好的执行规章制度

3.生产一线的再造生产流程

第十七讲 班组生产的组织技巧（中）

1.生产基层管理中的现场决断

2.管理型班组长的用人之道

第十八讲班组生产的组织技巧（下）

1.最好组织协调是基层管理的重点

2.班组长在班组建设中的监督与控制

第十九讲班组长的权力和管理原则

1.管理工作的内容和方面

2.班组长的管理原则

3.班组长的权力类型

第二十讲班组管理中激励理论的运用

1.激励理论的类型

2.满意理论

3.双因素理论

4.期望理论

第二十一讲生产基层管理者的挫折管理

1.挫折的涵义和原因

2.决定抗挫折能力的因素

3.一般人受挫之后的反应

4.人的性格的类型和特点

第二十二讲做一名心理素质健康的优秀班组长

1.不同类型的人面对压力的反应

2.心理疾病的危害

3.做好自我心理调整才是优秀的基础管理者

【课程操作】

1、内训一次性收费按每天6000元计算，3天共计18000元（不含场

地和食宿费）；

2、公开课满50个人开课，每人学费680元/人（优惠价500元）；

3、该课程由培训部负责操作实施，业务部配合销售。

2010

年8月6日

第五篇：生产管理计划方案

生产管理计划方案

对于公司目前的生产状况以及车间的管理情况，为了有效地结合生产设备，节约生产成本，在确保安全的情况下，按时、按质、按量组织均衡地完成生产任务，特制订以下生产管理计划方案。

1，拟定完善的车间管理制度，经批准后推广实施，按照公司制度和车间管理制度对车间员工进行奖励、惩罚。（《车间管理制度》拟定需要3—5天的时间）

2，对车间各工序的工位人员进行合理的配备，包括车间的基层管理人员。（人员的招聘需人事部和厂务部的鼎力相助，有必要正确有效地使用一些方式方法，时间是一周）

3，拟定详细的培训计划，由于目前各工位的熟练作业员极其缺乏，招聘熟手又无法及时到岗，所以只能对现有的人员进行系统的技能培训。（首先对各班组长进行业务技能和基层管理的相关培训，再协助各班组长对作业员的技能培训，理论与实践并重，此培训需工程、机修以及品管协助，《培训计划》的拟定需2—3天，实施培训需至少10个工作日）

4，根据产品的成本，结合车间的实际操作和员工待遇合理的对各工序制定《计件工资标准方案》，稳定工人的工作性质。（此项制定需经过总经办、市场部、采购部、财务部以及生产部研究商议决定，完成时间在一个月以内）

5，积极开展车间现场的“5S”活动，强化定置管理，创造美

好生产环境，提高员工素养，搞好工站与班组建设，贯彻、执行公司的成本控制目标，加强对车间原材料使用的控制，确保在提高产量、保证质量的前提下不断降低生产成本。

6，进一步加强车间的生产设备的使用、日常维护及保养的相关工作。通过对设备的有效管理、使用和维护，使设备保持良好状态、满足生产需求、延长其寿命。（此项需工程、机修对车间的所有机台设备制定《安全操作规程》，生产部作业员负责日常维护与保养并填写《设备维修记录》与《设备保养记录》，所有设备的《安全操作规程》的制定需在一个月内完成并附《设备维修记录》与《设备保养记录》。）7，对车间员工展开教育、宣传公司的各项方针政策，深入贯彻公司的安全生产制度，确保安全文明生产，积极深入员工，了解员工的思想动态，采取合理的措施确保车间的稳定与团结。不断提高员工士气，充分发挥人的积极性和创造性，让员工发挥最大的潜能，为公司的发展做出尽可能大的贡献，从而使公司能够得到快速的发展。

希望通过科学的管理方法、坚决的执行力来维持良好的生产秩序，提高生产效率，确保品质，保证生产工作的顺利进行，从而为公司的发展奠定良好的基础。