如何对人有效的管理之浅谈酒店用人

第一篇：如何对人有效的管理之浅谈酒店用人

如何对人有效的管理之浅谈酒店用人

随旅游业不断发展，酒店业兴起，酒店成为新世纪新兴发展稳步的企业，但酒店业用人困难一直为酒店之重点，那么从一下几点浅谈酒店用人简析，从酒店用对人有效的管理说起，在乎于以下几方面：

1、选人难：酒店业用合适的人，很多酒店人从事酒店业都是半道起家，毕竟专科学习是最近酒店随社会发展而成立的新型学习范围，因此基层员工基本都是从社会选拔，但合适酒店发展及酒店要求的员工并不是太多，因此造成选酒店的员工越来越多。

2、用人难：经过酒店筛选留用的员工，基本都适应了酒店工作时间随工种延续性的变化，从而“剩”者为王，成为酒店主干力量，想将合适的人用到合适的岗位必须经过实习、实用、适应的三个阶段，往往结合现代员工年轻化的状态，员工在实用状态下就已经离职离开，因此浪费酒店人员培训的很多精力，而造成酒店用人方面徒劳无功。

3、树人不稳定：所谓树人就是在人员熟悉酒店业务知识解酒店运作后不能将人员用到合适的位置，人是理性的，对酒店前期重点的培养都会有所膨胀，因此，酒店花费时间、精力、人力培养人才后，往往达不到预期留人助店的效果，造成部分人员有了新“想法”。

4、人员企业忠诚度不高：企业忠诚度不是虚无空洞的，需要有实体，有核心、有实实在在的带头人所形成的，有了实实在在的带头人，才有了精神主题、有了核心主题，为酒店发展指明方向，在指明方向的基础上确保人员个人需求得到满足，当然要适合酒店自身企业发展得能力范围之内，让人员以带头人和中心，以企业为核心，从而树立人员忠诚度，作为酒店人员管理的要素之一。

以上是个人对人员管理的简析，不足之处需在以后的工作中不断理解与学习，在实践中领悟管理的精髓。

第二篇：浅析酒店对实习生的有效管理

浅析酒店对实习生的有效管理

实习生历来是酒店的生力军，特别是在一线部门占据了较大的比例，代表酒店参与了对客服务的每一流程。作为酒店的特殊群体，实习生拥有系统的理论知识，还掌握了信息社会两大必不可少的工具——良好的外语能力和计算机操作能力，因此，在专业化与高素质方面占有一定的优势，是酒店人才储备的方向。但由于应试教育存在的缺陷，致使有些实习生在心态和认知上存在偏差，强调个性的张扬而忽视服务标准，带着情绪上岗而脱离服务角色，最终会影响到酒店整体服务质量的提升。于此，笔者结合实习生的有关特点，以酒店的视角对他们的有效管理发表一些浅见。

1.强化培训与分期推进

对于客人来说，他并不知道谁是酒店员工，谁是实习生，无论服务的好坏，在客人的眼里他们代表的就是酒店，因此，酒店的培训部门及用人部门要形成合理的培训体系，既要将培训落到实处又要重视培训效果，做到事事有标准、人人有师傅，让实习生从业务技能到心理素质都能得到锻炼。同时，每位实习生必须经过严格的考核，符合岗位要求后方可上岗实习，这样才能保证我们服务的一致性和规范化

在实习过程中要分期推进培训方案，在实习初期酒店要加强与实习生的互动，打破陌生感，在诚实互信的基础上建立亲密的伙伴关系，着重培养实习生认同酒店的服务理念和经营方针，与酒店建立同等的价值观，以便能更快地融入大家庭；在实习中前期酒店要对实习生进行严格的操作培训，用制度来规范他们的服务标准，帮助他们树立服务意识与责任心；在实习中后期，在巩固和熟练操作的同时，向个性化服务延伸，并适时征求他们对工作流程创新的建议，让他们能在平凡的岗位上体现自我的价值；在实习末期酒店可以组织实习生学习一些典型的案例，从案例中锻炼自身处理突发事件的能力，同时要开始引导实习生如何去培训其它新员工，对于一些能力较强者要引导他们站在酒店管理者的角度去思考问题和处理事情

2.现场管理与适当授权

在实习生进入实习部门到实习中前期结束这一阶段，部门主管可以采用现场管理的方式，一方面对培训后的实效进行全程跟踪，得到反馈信息为以后培训的开展积累经验，另一方面有利于杜绝服务的随意性，发现问题就地培训，及时纠正受训人在工作上的不足。总的来说，现场管理体现在服务前期的预防、服务过程的督导、服务后期的总结，它恰如PDCA循环中的车轮式递进

在实习中后期和实习末期这一阶段，酒店可以对实习生实行适当授权，因为在熟练的基础上，很多事情是实习生可以并且有能力自己去处理和承担的，他们所拥有的服务技能和知识足够让他们作出正确的决策，事事请示反而不利于工作效率的提高，也难以让他们形成独立的判断能力；适当地授权更能激发他们的工作热忱和创造潜力，培养往后独立作业的自主性。然而，适当是一个笼统的概念，它建立在信任的基础之上，同时授权并不意味放任自流，而是凭借合理的评估机制来加以保障，授权者也得在此过程中不断跟进

3.奖惩分明与柔性管理

从入店实习到实习结束，酒店给予实习生的薪资往往是统一的，这就无法体现奖罚分明的原则，不妨也给实习生制定弹性的工资制度，同一批实习生也可采用与正式员工一样的工资分级，这样能为酒店带来很好的工作氛围和工作效应，虽然增加工资的幅度不是很大，但会让他们感受到自己各方面的进步，自身的努力也得到了酒店方面的肯定，最终达到表扬先进、鞭策后进的作用

作为科班出身的实习生，他们怀揣着对酒店的憧憬，梦想着西装革履的生活，在为人民服务的过程中难免会产生不适应的现象，作为管理者要以情感管理为主线，动之以情，晓之以理，为他们的职业生涯提供尽可能多的正面引导，其次在身传言教的同时，还得及时肯定他们的成绩，激励他们的创造精神，并强调自我管理的重要性

4.成立实习生心理咨询室

从享受服务到服务他人，其间的心理落差可想而知，从学校里的随心所欲到酒店里的条条框框，不自由的呼声也越发高涨。客人的无理取闹，管理人员的无意责备，此类的委屈累积成忧郁，如何缓解？如何发泄？往往成为实习生的心头大患，虽然“个性置后，角色提前”的说法非常的中肯，但作为年轻一代的他们缺少这种成稳的心态，他们亟需前辈的引导，渴求酒店的重视。这种沟通并非是由单纯的恳谈会来完成的，这类桥梁的建立有赖于酒店高层的支持，这类平台的延续得益于各项实惠的落实。

第三篇：用人人造句

【注音】： ren ren

【意思】：所有的人；每人：～都说社会主义好｜～都有一双手，别人能干的活儿我也能干。

1、人人称颂他的崇高品德。

2、国王出现时，人人脱帽致敬。

3、在结婚照片中除了新郎以外人人照得都不错。

4、人人自觉管,事事有人管。

5、可是，并非人人都快乐。

6、有的人吃饭的时候也吃面包，但不是人人如此。

7、当然，也不是人人都会狂喜。

8、但是并非人人都为此感到高兴。

9、但是仍然有一些事人人都能做。

10、但并非人人都信服。

11、我们坚持人人都应该被平等对待这一原则。

12、要是有一罐面条在这里，那他们人人都喜欢，好像这很有营养一样。

13、最终，这意味着人人适用的更佳产品，因为在从用户界面到数据实现的各个层次上，应用都清晰可见。

14、在部落中，通过传统继承的知识为所有人共享，并传授给部落中的每一个成员。从这个意义上讲，人人受到的有关生活本领的教育是相等的。

15、人人合作，最佳软件获胜。

16、几乎人人同意在管理监督方面需要加强。

17、学习是一个人人都要在生活中拥有的目标。

18、当然，只有极少数人才有勇气公开揭示这一事实，虽然人人都意识到了这一点。

19、然而，不论人们说什么，这样去认识黑话这个词，总还是就广义而言，而且还不是人人都能接受的。

20、每个人都知道蒙娜·丽莎这幅画，可是并非人人了解她的离奇的历史。

21、人人不分身份地位，均有权享有发表意见的自由，至少在理论上是这样。

22、在这种情况下，人人都赢。

23、当你这样做时，人人都是赢家。

24、这法则变为明确的，必要的且人人必须遵守法则成为当务之急。

25、如果人人都在中间，就没有中间。

26、没有人希望他看起来很虚弱，或者不能应付挑战——即使人人都想比曾经的24/7经济工作时间更长些，更努力些。

27、气象学是一门非常实用的科学，因为人人都关注天气。

28、在中国，人人都在谈论通货膨胀。

第四篇：企业文化之识人 用人 育人

企业文化之“识人、用人、育人”

有一个故事，说西邻有5子，长子质朴、次子聪顽、三子目盲、四子背驼、五子脚跛。按照常理，这家人的日子很难过。但西邻自有办法，长子种田、次子经商、三子按摩、四子搓绳、五子纺线，日子过得相当不错。由此联想到，组织部门在培养、选拔和任用人才时，一方面组织觉得人才难觅，另一方面，有的人才觉得怀才不遇，影响工作积极性的发挥。组织部门用科学发展观指导人才工作，就必须将“以人为本”的措施落实在“识人、用人、育人”的过程之中，充分做到人尽其才、才尽其用。

而我们在企业这样一个庞大的组织机构里，如何做到真正的“识人、用人、育人”呢？

要以人为本，其中一个焦点是把人作为处于是复杂社会状态条件下的、有多种欲望的复杂人，在管理中贯彻尊重人、关心人、信任人的原则，重视开发人的精神素质，确立人的主体地位。具体而言，要在企业经营中体现如下一些具体指导思想。

第一、尊重员工人格。要充分信任员工，公平待人，引导员工积极参与企业的决策、日常管理。同时通过营造宽松愉快的工作环境，有利于每个员工创造性的发挥。企业与员工之间不应是赤裸裸的利益关系，员工也不是被动服从的机器。应把每个员工都作为有思想、有感情的个人来看待。

第二、参与员工生涯规划。职业活动是一个人最主要的社会生活内容，如果某个职业场所只是提供物质激励却不重视精神激励，或者只是把员工当做短期的雇员而没有为他们作出长远规划，员工在这样的工作单位，面对这样的工作环境，也就会对工作和单位抱以冷漠、不关心的态度。参与员工生涯规划一方面是持续地开发员工潜力，使员工获得不断增长的能力；另一方面也体现了企业对员工的责任。再好的人才也需要在特定的企业环境和文化氛围中不断提升。因此，培训不是义务，而是权利，更是一种福利。这样，在员工的人个能力提高的同时，企业也得以发展，从而实践企业与员工的双赢。

第三、建立公正的评价机制。企业文化的一个核心就是企业精神，即企业所倡导的、积极的价值观，有了这样的价值观，就可以为全体员工提供行为方式的指导，从而确认可行的与不可行的标准。这就形成了企业内的有效评价机制：一方面个人可以依据此标准来要求自己，同时看待他人；另一方面行为标准的确立还可以减少日常管理的摩擦，将人及纠纷转化为对共同标准的认同上。

第五篇：如何有效对标管理

如何有效对标管理

中国电力建设集团有限公司

聂俊华

对标管理作为提升管理水平最有效的手段之一，风靡全球。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了对标管理，如AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过对标管理取得了系统突破的企业其投资回报在5倍以上。近几年来，随着世界经济经低迷，企业发展的外部不确定因素增多，竞争加剧，传统经营方式难以为继，国内企业为解脱困境，纷纷寻找破解之道，对标管理悄然形成热潮。但实施的结果却是几家快乐几家愁，有的企业真正理解并积极实施对标管理，通过对比分析寻找差距，发现问题的症结并采取相应措施，创造了先进的管理模式，提高了企业的核心竞争力，如邯钢的模拟市场倒逼成本法、海尔的OEC 等都是对标管理产生的成功例子。而有的企业虽然通过外聘专家，参观交流等方式进行对标管理，搞得风风火火，却收效甚微。

对标管理核心是模仿和创新，通过观摩考察、标杆学习，重新思考和改善经营，取长补短，最终实现流程再造，并寻找到适合自己的最佳实战方法，从而成就卓越。这就决定了对标管理不是简单的竞争性学习和模仿性创新，不经过精心策划，充分准备，周密部署，正确实施，很难达到预期目的。

一、对标管理的准备和实施

明确对标管理目标。对标管理意味着变革并最终指向变革，而 变革常要求代价并面临阻力，所以首先明确目标，是将代价和阻力降低到可实施范围内的不二之策。明确对标管理的目标需要经过二重决策：一是否需要导入对标管理。并非所有的情况都需要导入对标管理，只有在绩效、战略、成长等方面产生了持续性竞争劣势的情况下导入对标管理才是必要的。二是否需要现在就导入对标管理。导入的时机常常取决于共识的程度，只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入对标管理的坚定决心，尤其是企业负责人和高阶主管对进行对标管理有强烈的意愿，对标管理才能提上日程，否则宜于从缓。

成立对标管理领导小组。导入对标管理是一个涉及企业变革的续性过程，所以，必须组建一个强有力的对标管理领导小组以切实负责而后所有的从准备到实施具体事宜。对领导小组人员以五至十人为佳，宜由企业领导负责，小组的构成应包括来自不同职能部门的代表，小组成员应包括实际操作的人，只有这些人才最了解什么奏效和什么无效。主要职责是：审批公司对标管理工作计划和公司层面的对标管理实施方案；决定公司对标管理工作中的有关重大事项；负责公司对标指标体系（/季度）报表的审批；负责审批公司层面的对标专项分析报告和对标综合分析报告等。对标领导小组下设对标管理工作组，工作组应由对标管理牵头部门负责人任组长，成员由公司各职能部门代表组成。主要职责是：贯彻落实公司对标管理领导小组决定事项，组织编制/修订公司对标管理程序、对标指标体系和评价体系；制订公司对标管理工作计划并组织实施；负责对标指标 结果的汇总，对标指标体系（/季度）报表的编制和发布；组织对标管理工作总结的编制和经验交流等；负责对标管理领导小组的日常工作、组织对所属单位对标工作考核；组织对所属单位编制的对标管理案例的审核，负责对所属单位对标管理的业务指导和监督、检查；组织编制公司对标专项分析报告、对标综合分析报告等等。

形成对标管理计划。一个通盘的工作计划必不可少，确认标杆的使用者以及他们的需求、界定标杆的明确主题、确认并争取需要的资源（例如时间、资金、人员）等等，使得未来的工作形成纲领性安排。一个完整的对标管理计划应包括下列内容：目的：背景、问题、项目目标、范围、小组规章；专案计划书：工作项目、资源、产出、责任进度计划、拟定执行预算；专案管理：报告体系、项目检讨、进度报告；变革管理：利害关系人及其权益、沟通计划、评估计划、调停计划。

确定内外部标杆。内外部标杆指的是作为标杆对象能够为公司提供值得借鉴信息的单位，标杆单位可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准，也可以是外部的，下文以外部标杆展开。一般而言，外部标杆应具备两大特征：首先应具有卓越的绩效，应是行业中具有最佳实践的领先企业；其次应与本企业有相似的特点，要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。外部标杆的选择程序，外部标杆选择的科学性与否将直接关系到后面的标杆比较的结果，所以必须审慎从事。主要是从行业实力判断、内部承认判断和学习意义判断三个方面去选择。第一步必须从公认的实力企业中寻找外部标杆，排名（按销售额或其他指标）在全球或行业内领先的企业作为被选择对象才具有价值。第二步应该考虑企业内部对这些实力企业的认同程度，认同度越高，越能充分调动对标的积极性。第三步应该考虑学习借鉴意义的大小，借鉴意义越大，对于改进企业发展的价值越大。

在确定外部标杆时，要注意四个禁忌：向竞争者索要敏感数据，讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容；不愿意与合作者分享信息；未经许可与第三方分享所有者信息；基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。

确定标杆资讯源。竞争情报是高质量标杆的必备条件。选定产业及组织最佳作业典范需要确定对标管理的资讯来源，这些来源包括标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。尽管临时性的资讯收集是对标管理中的常态，但持续性的对标管理资讯源需要企业建立竞争情报系统。竞争情报系统的信息来源包括三个层面：人际层面资讯源、资料层面资讯源、活动层面资讯源。三个层面的资讯源分别来自企业内部和外部，各有侧重。

资讯的收整。对标管理组织依据既定的规范搜集资讯、将资讯摘要分析、分析标杆学习资讯，从而为后续的标杆比较创造数据性基础。资讯的收整主要是从内部（了解本公司业务实践）和外部（研究最佳实践公司）两方面进行的。要坚持资讯收整的顾客导向，只有关注客户，关注客户的需求，并考虑公司如何满足这些需要，对标管理才能发挥出最大的效能。必须能够勾勒出直接涉及顾客的流程，详尽 地了解在那些以客户为中心的流程中从头到尾所发生的事情，才能帮助公司在着手进行对标管理时提出正确恰当的问题。在资讯收整中要克服三个不足：其

一、不能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息；其

二、对企业运作和改进要求没有充分了解；其

三、没有接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度。

研究最佳实践公司。对标管理小组要尽可能地了解被确认为对标管理对象的公司，尽可能地了解该公司的资讯及其职能流程，从而能充分利用向标杆公司学习的机会。

1、对标研究策略。研究最佳实践公司除了利用一些公开的信息源，还应进行实地的考察，标杆对象拜访需要开发一套对标研究策略。其中包括：实地考查，搜集标杆数据；处理、加工标杆数据并进行分析；与企业自身同组数据进行比较。

2、对标注意事项。深入生产服务一线，获得一手资料；目标要清晰，要明确考察一个公司自己想学到什么；注重细节，特别是关键性细节；渐进过程，从高层领导到现场作业员工的各种支持，去弄清清楚“怎样”和“为什么这样”工作，摸清一整套有效工作流程需要长期努力。

确定对标管理指标。这是对标管理中的关键一步，也常常是最难的一步，这一步将使得纯粹的资讯变成管理指标。确定标杆，确定要学习和借鉴的对象和标准是理解对标管理，有效开展工作的关键。标杆是可参照的预期要达到的目标。它可以是人、优秀企业的管理模式、方法、某业务流程、关键步骤、部门之间高效的协同合作，或某一个具体标准。对标管理的效果或许会体现在绩效提高或者指标改善等数 据层面上，但是对标管理的内涵远远比指标改善本身要广泛和深刻。

1、确定标杆管理指标的目的和原则。目的：差距衡量、诊断工具、考核指标。原则：前瞻性，在短期利润和长期价值创造之间取得平衡；全面性，指标体系能全面评价企业的经营情况；独立性，各指标之间相互独立；熟悉度，指标应为大众所熟悉，便于评价；代表性，尽量用最少的指标反映重大的方面；过程性，指标体系的建立不仅是一个结果，更是一个过程；指标对比与管理对比兼顾；加强过程控制；闭环管理、追求实效。

2、利用平衡计分卡建立对标管理指标。平衡计分卡是卡普兰所发明的能够将战略转变为可操作可衡量的绩效考评体系，是目前广为采用的主流指标体系。

确定绩效差距、分析成因。所谓的绩效差距就是自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异，包括综合绩效差距、关键绩效差距。对标管理中往往注重绩效数据，但对数据的来源不重视，这很容易产生比较错误，从而难以进行对口比较。明确绩效差距之后，要判明其产生原因、性质和根源。在分析原因过程中，不能将注意力集中于数据方面，因为标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程并在本企业实施，而不应该只注重某几个财务数据本身。

拟定未来的最佳实践。通过标杆比较借鉴最佳操作典范，其最终目的是创建属于自己的最佳实践，以赶上并超过标杆对象。

二、对标管理中应注意的几个问题

目标要明确，认识要到位。对标管理是全局性、全员性的工作，是提升基础管理水平的有效手段，战略落地的重要抓手。企业高层到 每一位员工都应认识到对标管理的目标和作用，并把目标管理贯彻到每一个经营生产环节。否则如果企业上下对对标管理的重要意义认识不足，不能达成高度一致，高层管理人员缺乏兴趣和支持，或者企业内部各方面不能有效参与协作，对标管理的效果势必会大打折扣，形成“半江瑟瑟，半江红的”夹生局面，甚至可能半途而废。

准确理解对标管理，正确实施。对标管理的最终目的是以企业战略目标为中心，改善管理模式，提升企业竞争能力，通过比较对比，找出可提高的空间，努力缩小差距，甚至超越先进水平，实现战略目标。对标管理的关键是确定要学习和借鉴的对象和标准，也就是确定标杆。因此，对标管理对的是标杆，而非指标，这也是对标管理中容易出现的问题之一。标杆就是可参照的预期要达到的目标，对标的简单理解就是“你衡量什么，你就得到什么”。很多企业没有确定好先进的标杆，进行分析，找到差距和原因，从而改进管理，而是将注意力集中在上级发布的指标比对结果上，过于关注战术层面，而忽视战略层面，过于关注财务结果，而忽视过程管理。过于关注技术层面则是对对标管理的理解有偏误，过于注重财务则使对标管理不能发挥应有的作用，企业管理水平仍会停留在原先的水平。偏离了对标管理的本意，也不利于通过标杆管理提升企业综合竞争力。

忌贪多求大，企图“毕其功于一役”。对标管理是一种有目的、有目标的渐进性学习过程。对标可能有明确的起讫时间，但不应该有具体的验收日期，对标是一个没有终点的高速之旅，将对标工作常态化，是开展对标管理的一项重要目标。有些公司企图通过对标一下 子解决很多问题，提高公司业务各个方面，而不是抓住关键问题，进行对标着力解决，结果欲速不达，员工士气低落。

三、如何巩固扩大对标管理成果

“对标”的目的是为了提高企业对环境变化的适应能力，确定企业的竞争战略，通过战略实施塑造企业的持续性竞争优势。在实践中，一些企业往往对标做一次拉倒，没有致力于持续的对标管理，重对比、轻改善，没有将对标发现的问题落实到流程优化与组织变革上，没有形成完整的持续改进循环。初次对标之后，企业应积极利用“对标”成果，充分挖掘“对标”资源。

落实改进。这是实现对标管理落地的关键，是对标管理中最有决定意义、最有价值的一环，只有完成对标之后的企业改进，才算真正达到了对标管理的目的。对标之后，要根据对标的关键发现、存在差距及问题症结，及时制定切实可行的一整套改进方案，方案中应包含以下的基本要素：人事、预算、培训、所需资源、评估方法等等，应反映实施步骤、优先和后续活动的安排。然后根据方案，下决习积极实施具体变革，从而实现对标管理的目标。评估提高。由于对标管理的目标是不断发展变化的, 因此,在每一轮学习完成时, 都要重新检查和审视对标管理的目标, 以不断提升实施效果。评估是对革新所产生的长远结果进行定性和定量的评估，并重新进入下一轮对标管理循环。评估，重新检查和审视标杆研究的假设、对标管理的目标和实际效果，分析差距，为下轮改进打下基础。重新校标，再次对标，实现超越。对标管理是不断和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力，衡量差距的过程。一方面，不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使企业得到不断改进，形成创造优秀业绩的良性循环。另一方面，通过规范及连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。企业对标管理的各个步骤是相互贯通的, 并且是一个不断循环的过程, 每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。每个循环结束时, 企业都要重新分析形势, 确定新的标杆, 进入下一个循环。重新校标，再次对标，不断创新、持续改进，正是实现超越竞争对手质的飞跃重要途径。