设定工作目标符合“smart”原则杜拉拉升职记中提到的

第一篇：设定工作目标符合“smart”原则杜拉拉升职记中提到的

我刚来这家公司的时候，发现配给我的行政主管很年轻，心里不太情愿要这么个没多少经 验的主管。处了两周，感到他的潜力还是不错的，是个当官的好苗子，但实际工作经验很少。在设定本年度工作目标的时候，我发现他的计划里几乎找不到可以量化的东西，这样势 必导致到年终，工作到底算做得好还是不好就说不清楚了，而且他自己在日常工作中对下属 的要求也会不明确。于是我给他做了一次 SMART 原则的辅导，——先解释一下 SMART 原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。S 就是 specific：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体——也就是目标不可以是 抽象模糊的。M 是 measurable：就是目标要可衡量，要量化。A 是 attamable，即目标设定的要高，有挑战性，但是，一定要是可达成的。R 是 pdevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。T 是 time——bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。——举例说明一下

1、关于“量化” 有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到 了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如 R&D（研发部 门），但是，还是要尽量量化，可以有很多的量化方式。行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要 接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？ 我告诉她：什么叫接好电话？比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接。” 就是一个电话打进来，想到第三下的时候，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免 打电话的人等得太久。我又对他指出：你对前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”做到怎么样才 算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有些时候来访者在前台站了好几分 钟也没有人招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了，这个怎么考核呢？ 行政主管解释说：前台有时候非常忙，他可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让他签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理 的现象 我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的 电话，而不是做完手上的事再处理下一件。这才叫专业。又比如什么叫礼貌？你应该规定使用规范的接听语，不可以在前台使用“喂”来接 听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底礼貌接待来访 了没有。

2、关

于“具体” 我告诉她，比如他的电话系统维护上告诉他，保证优质服务。什么是优质服务？很模 糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内 4 小时响应。那么什么算紧急情 况？又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

3、关于“可达成” 你让一个没有英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现 实，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达 成的可能性，他努力的跳起来后能够到的果子，才是意义所在。

4、关于“相关性” 毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台。你让她

学点英语以便接电话说的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格玛，就比较跑 题了。

5、关于时间限制 比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他：有没有在 学呀？他说一直在学。然后到年底，发现她还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如在今年年底第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都 同意的合理的完成期限。基本上，做到这 5 点，人们就能知道怎么样算做得好，怎么样是没有做好，怎么算 超越目标了。

第二篇：设定工作目标要符合“SMART原则”

设定工作目标要符合“SMART原则”（整理）

我刚来这家公司的时候，发现配给我的行政主管很年轻，心里不太情愿要这么个没有多少经验的主管。处了两周，感到她的潜力还是不错的，是个当官的好苗子，但实际工作经验不少。

在设定本工作目标的时候，我发现她的计划里几乎找不到可以量化的东西，这样势必导致到年中，工作到底算是做得好还是不好就说不清楚了，而且她自己在日常工作中对下属的要求也会不明确。于是我给她做了一次SMART原则的辅导。

——先解释一下SMART原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。

1、S 就是specific ：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体——也就是目

标不可以是抽象模糊的；

2、M就是measurable：就是目标要可衡量，要量化；

3、A是attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要是可达成的。

4、R是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。

5、T是time-bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。

——举例说明一下。

6、关于“量化”

有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做 到了，没有做到就是没有做到，而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。

行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化，比如对前台的要求：要 接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？

我告诉她：什么叫接好电话？比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。

我对她指出：你对前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了几分钟也没有人招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了。这个怎么考核呢？

行政主管解释说：前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来找她签收，这个时候旁边站着的来访者可能就会发现登陆几分钟还未被搭

理的现象。

我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发上稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完受伤的事才处理下一件。这才叫专业。

又比如什么叫礼貌？你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。

所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接好电话了，到底礼貌接待来访了没有。

7、关于“具体”

我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模

糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。

如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

8、关于“可达成”

你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。

9、关于“相关性”

毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学六西格玛，就比较跑题了。

10、关于时间限制

比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级，你平时问他：有没有在学呀？他说一直在学，然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过司机考试，要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

基本上，做到这5点，人们就能知道怎么样算做得好，怎么样是没有做好，怎么样算超越目标了，从而考核者和被考核者能有认同的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾和争执。

第三篇：设定工作目标要符合“SMART原则”

设定工作目标要符合“SMART原则”（整理）

我刚来这家公司的时候，发现配给我的行政主管很年轻，心里不太情愿要这么个没有多少经验的主管。处了两周，感到她的潜力还是不错的，是个当官的好苗子，但实际工作经验不少。

在设定本工作目标的时候，我发现她的计划里几乎找不到可以量化的东西，这样势必导致到年中，工作到底算是做得好还是不好就说不清楚了，而且她自己在日常工作中对下属的要求也会不明确。于是我给她做了一次SMART原则的辅导。

——先解释一下SMART原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。

1、S 就是specific ：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体——也就是目标不可以是抽象模糊的；

2、M就是measurable：就是目标要可衡量，要量化；

3、A是attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要是可达成的。

4、R是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。

5、T是time-bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。——举例说明一下。

6、关于“量化”

有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做 到了，没有做到就是没有做到，而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。

行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化，比如对前台的要求：要 接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？

我告诉她：什么叫接好电话？比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。

我对她指出：你对前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了几分钟也没有人招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了。这个怎么考核呢？

行政主管解释说：前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来找她签收，这个时候旁边站着的来访者可能就会发现登陆几分钟还未被搭

理的现象。

我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发上稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完受伤的事才处理下一件。这才叫专业。

又比如什么叫礼貌？你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。

所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接好电话了，到底礼貌接待来访了没有。

7、关于“具体”

我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模

糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。

如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

8、关于“可达成”

你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。

9、关于“相关性”

毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学六西格玛，就比较跑题了。

10、关于时间限制

比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级，你平时问他：有没有在学呀？他说一直在学，然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过司机考试，要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

基本上，做到这5点，人们就能知道怎么样算做得好，怎么样是没有做好，怎么样算超越目标了，从而考核者和被考核者能有认同的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾和争执。

第四篇：杜拉拉升职记读后感

《杜拉拉升职记》读后感

我在这一星期内，用业余时间仔细地研读了《杜拉拉升职记》这本书，内心的触动很深，对其中拉拉和王伟的爱情故事暂且不论，只把拉拉的升职过程以及在公司中碰到的人和事提出自己的看法和观点，并将自己的想法进行系统的归纳与总结。

（一）拉拉进入民营企业

拉拉大学毕业进入民营企业，在这里工作比较辛苦，而且还要时刻提防老总时不时的骚扰，看到这里我实在是觉得公司招人不应该只注重技术，更应该考虑此人的品质，一个公司如果在招人方面不考虑这一点，那么该公司的发展绝对会受到阻碍。拉拉在遇到此类情况时，以其超高的EQ一步一步化险为夷。虽然，薪资待遇还算可以，但是拉拉还是放弃了这份并不适合自己的工作。此处，我也告诫自己，工作只有适合自己最合适。

（二）拉拉进入DB

DB为美资500强企业，任职华南大区销售助理，该职位要求具备良好的独立判断力和良好的沟通能力，薪资待遇并不高，该工作的处理事务琐碎，没有高的附加值，没有上升的空间。在这里她结识了前台美女海伦（一个工人家庭出身的孩子），DB公司为美企，公司规定直线上、下级之间不可以有婚姻关系。在这里，经理级别“中产阶级”，总监“高产阶级”，经理以下为“小资”就是“穷人”。看到这里不禁联想到自己，自己目前可不就是一名“穷人”。

拉拉在该职位上尽职尽责，因广州办行政主管的职位空缺，拉拉由大区销售助理提为广州办行政主管。在该职位上拉拉接手了给办事处装修的任务，拉拉因装修房子这件事，在该听上司玫瑰的指令，还是坚持自己的观点上，陷入两难的境地。在经过全面了解后，她知道遇到与自己的顶头上司有分歧，千万不可以越级，向上级抱怨玫瑰，而且在上司的心中，行政经理玫瑰比自己这个行政主管更重要，这也使我明白：要懂得领导的心中谁更重要。她的解决之道，要从其它方面入手讨取玫瑰的欢心，更懂得不能告上司的小状，懂得公司要“建立一致性”。并且认真地研究玫瑰主要控制的方面，从中找出规律后，明白了哪些事要请示并且一定要按玫瑰的意思去做，哪些事需要自己处理。在北京办装修这件事上，行政主管王蔷处理的方式极为不妥当，不能因与玫瑰之前有个人恩怨，而在装修时，非要请病假做手术，又因另外的其它琐碎小事而触碰到别的总监，而玫瑰并未帮其开脱，最终被炒了。看到这里我不禁联想到看过的电视剧《甄嬛传》，在这里后宫的女人，不就好比职场的女人，不光要讨皇帝的欢心更要上位，只有登上高位才能保住自己在后宫的地位。在职场也是如此，如果不求上进，迟早要被淘汰。

作为老板，李斯特一年也不会来下属公司视察，但是却又能清楚的记住每位经理的脸和名字。这是作为领导基本应该具备的素质。他属于“安全”型，在遇到问题时，自己并不愿意去出面解决，面对这样的上司，就一定要学会遇到事情要靠自己去解决。脾气好，对手下“充分授权”，但是会耐心开明地交给她。为人宽容达观，允许下属提出自己的看法。

上海装修办迎接CEO，玫瑰休假，将任务推给拉拉，拉拉在装修上遇到很多难题，但是由于之前在广州办的装修中汲取了一定的经验，并且了解了许多装修方面的专业知识，在预算与支出上考虑的更加细致，预算更为合理。在办公室装修过程中，对于王伟的故意作梗，表现出自己该有的态度。

在这里拉拉学会了SMART原则（任何事情都要有时间限制，再复杂的事情，到事先定好的时间点，就一定要下一个结论，到底我该往哪个方向去了）在这里拉拉明白了两点。

1.人的精力是有限的，当你的精力花在某些方面，意味着同时你放弃了另一些方面。要将精力放在自己的强项上，“扬长避短”。

2.人的注意力是有限的，既然做不到面面俱到，就要保证不忽略重点。杰生和李文华的事件，突出说明了李斯特在用人，提人方面太过保守，加薪只有500。

何好德对拉拉的欣赏“积极主动，踏实投入”。

在缩减开支“关闭一些办事处”的事件处理上，拉拉并未直接以缩减开支为理由，而是以规范管理办事处为突破口，更体现她有较高的IQ以及丰富的实战经验。

后面讲的大部分为杜拉拉与王伟、岱西之间的感情纠葛，我觉得是正主与小三之间的戏码，没必要再读下去了。我读书只取自己觉得有用的部分。这本书，我总结为一句话“不想当将军的士兵，不是好士兵。但是，要先做好自己士兵的本职工作”，职场如赌场要有运气有胆量，同时自己过硬的专业知识也是必备的，在这里风云变幻莫测，IQ与EQ要并存。

第五篇：《杜拉拉升职记》读后感

《杜拉拉升职记》读后感

尊敬的各位领导，亲爱的各位同事们：

大家早上好！很荣幸能参加今天的演讲会，我的演讲题目是《杜拉拉升职记》读后感。

《杜拉拉升职记》是一本很畅销的职场小说，它贴近生活！杜拉拉，典型的中产阶级代表，她没有背景，受到良好的教育，走正规路子，靠个人奋斗获取成功。

杜拉拉几年之内，在美资500强的企业中一个无名小卒，成长为人事经理，用自己的经历总结出职场或者说是人生的许多道理，杜拉拉不仅是一只会傻干的小掘牛，而是她坚忍得性格，聪明伶俐，为人和善使得她拥有良好的人际关系，左右逢缘，又擅长保护自己，高调做事，低调做人。

杜拉拉面对生活积极主动，乐观向上，对待工作认真负责，不断进取，有理想，有追求，有担当，这正是我们应该学习她的地方。

我谈谈读了这本书的几点感受：

第一、不断学习，勇于思考：我们将不断总结经验，刻苦学习，提高业务水平，技术能力，使服务感情化、人性化，为给病人提供优质的服务而不懈努力，为履行“促进健康预防疾病恢复健康减轻痛苦的职责而忘我工作，不断总结、学习，使自己综合素质提高。

第二、认真、敬业精神。作为一名护士，要有耐心、细心、责任心，任何时候都要坚持医德信念，自觉履行原则和规范，黑夜中，不停地巡视在病人身边，第一时间观察患者的病情变化，体味到了慎独的境界和内涵。

第三、无论出于什么职位，我们必须有一种积极乐观的心态，从选择护士工作的那一天起，就已经决定放弃很多东西，每天重复脚下的路，一样的病房，一样的色彩，每天做着同样的事，真如透明的白开水，但我可以从“白开水”中尝出各种生活滋味，可以从“白开水”中尝尽世间所有的安慰，可以从“白开水”中喝出我们护士自己的风格。

第四、良好的沟通能力，作为一名护士要有良好的服务态度和交往能力，患者是我们的服务对象，来自不同层次，我们面对着这么多不同的个体需要，有良好的职业道德和良好的沟通能力，取得患者的信任和好感。

第五、端正人品，不计较个人得失，尽力完成上级交办的任务。做事先做人，而是要是非分明，婉转处理，对患者不是亲人似亲人，一个微笑、一杯热水、一束鲜花，多么温馨而又不凡是小事，可以融入护士对患者浓浓的深情。为患者点燃里生命的火炬，驱走病魔笼罩的黑暗。

第六、要懂得满足。书中说：忠诚源于满足，面对组织或者领导给予的待遇满足了，才会敬业，忠于职守，面对家人给予的支持，孩子可爱懂事，我懂得知足，但在工作态度上，对自己要高标准，不断地给自己加压，不断地为自己创造上升的空间。

杜拉拉认真努力的学习态度，积极向上的工作状态，灵活应变的处世能力和融洽的沟通技巧，都是我们在工作中值得借鉴和学习的地方。谢谢大家！