房地产项目理解要点[小编推荐]

第一篇：房地产项目理解要点[小编推荐]

基本参数：

1.项目名称

2.占地面积

3.建筑面积

4.容积率

5.品牌特点

项目核心卖点：

1.开发商

2.设计理念

3.产品卖点

4.地段优势

5.地理优势

6.成熟配套

7.小区配套

8.规划发展

交通配套

1.市区内部交通导向

2.市区外部交通导向

政府政策优惠

第二篇：房地产项目申请报告编制要点

房地产项目申请报告编制要点

房地产项目申请报告编制的要点主要包括以下几个方面:

1.申请报告简介及项目概况

1.1项目申报单位概况

1.2项目概况

2.发展规划、产业政策和行业的准入分析

2.1发展规划分析

2.2产业政策分析

2.3行业准入分析

3.资源开发及综合利用分析

4节能方案分析

4.1用能标准及节能规范

4.2电气节能

4.3给水排水节能

4.4结构节能

4.5暖通空调动力节能

4.6建筑节能

4.7节能效果综合分析及评价

5.建设用地、征地拆迁及移民安置方案

5.1项目选址及用地方案

5.2土地利用合理性分析

5.3房屋拆迁安置补偿方案

6.环境饿生态影响分析

6.1环境和生态现状

6.2项目建设对环境的影响

6.3生态环境保护措施

6.4环境和生态影响综合评价

7.经济影响分析

7.1经济费用效益或费用效果分析

7.2行业影响分析

7.3区域经济影响分析

7.4宏观经济影响分析

8.社会影响分析

8.1社会影响效果分析

8.2社会适应性分析

8.3社会风险及对策分析

第三篇：房地产项目开发过程五大要点

房地产项目开发过程五大要点

(一)：凡事预则立，不预则废！

项目启动之前，如果能够事先做一些计划，订一些目标，一定会对工作的开展有百益而无一害。

房地产项目开发的计划包括项目的整体开发计划，项目的资金预算运作计划，项目的整体时间节点安排，项目整体的工程，营销等各个部门的工作计划。

在项目准备启动的时候，房地产公司对项目的整体有一个比较详细的预算和预估。每一个部门负责人对属于自己部门的分内工作，都需要提前探讨，作出详细的计划，计划经过多轮的会议和探讨最终确定。而每一个项目的这种计划和探讨，是一种经验的碰撞，理论的升华，通过圆桌会议的形式，形成兴旺房地产公司的积累，而就是这种形式，是公司走向成熟的必由之路，也是公司成功不可缺少的步骤。

(二)：项目未动，策划先行！古云：兵马未动，粮草先行；

对于房地产开发而言；应该是项目未动，策划先行。即应该做好项目策划，项目策划简单而言是回答以下几个问题：

谁是我们的客户？我们的客户喜欢什么样的产品，我们的产品做成什么样的特点，商业怎么做？住宅怎么做？配套怎么作？商业和住宅的比例怎么样？住宅户型的比例和面积分配怎么样？项目的风格做成什么样子？项目的景观应该满足什么人群的需要？

而这些选择都需要一个为什么这么做的理由！这些问题我们有意或者无意都会要回答，不管是通过专门的流程来回答，或者拍脑袋来回答。只是说如果拍脑袋，那么犯错误的可能性更加大，地块也无法发挥最大的价值所在。而如果在下结论以前，进行全面的调研，与市场分析，项目产品的探索性研究，对结论加以科学的论证，会大大减少失误的可能性，确保地块的价值得到最大程度的提升！

我们需要回答这些基础问题的重点在于：在设计之前或者设计开始的同时，我们需要对项目做一个精确的定位。定位是一个项目开篇重要的核心点在于回答我们是什么，谁是我们的客户！

定位做好了，项目的销售就做好了80％。(三)：地产开发，设计重中重！

对于房地产开发，房子就是产品，而产品是设计出来的，开发的坚决条件好：即使市场不好，我留下来的房子要全部是优质资产！设计要解决的问题很多，成本控制就在设计阶段可以解决85％。

设计首先需要贯彻定位的意图，建筑方案中平面布局以及外观造型，建筑用材的选择。其次是结构方案的确定，从基础的形式，到钢筋混凝土的含量；最后到整体的水电体系，所有的设备，材料选型，在设计阶段一定要完整考虑，选择最佳的方案，并且融入整体设计过程中，确保所有的大问题在设计阶段解决，95％的小问题在施工过程中也能够解决。

设计做好了，工程成本控制就成功了85％！(四)：控制成本，全面预算！在项目的整体计划中，控制成本是工程管理过程的一个重点所在，那么成本控制的关键并不完全在于成本部和工程部，而是在全员的成本控制，在项目整体计划中，我们应该可以提前做好全面的预算，工程有一个细致的预算，从图纸到材料设备采购，提前计划，提前讨论；

不但工程需要有全面完整的预算，营销也有一个全面细致的预算；财务也有一个全面的预算，对外报建关系协调也有一个全面的预算，所有这些预算都是我们的成本组成，这需要全面的成本核算体系，在项目开始以前，我们应该将团队职责分配好，然后对整体预算进行核实，并且在项目的整体开发过程中，忠实执行预算制度，当然这些预算可能会有调整，我们需要3个月或者6个月审核一次，看预算中哪些超越了，哪些节约了，通过一两个项目，我们的成本控制能力能够得到提升，这正式我们开发水平的体现，是我们经验的积累。

建议公司成立以总经理为中心，全员参与的成本核定小组，由财务部牵头，针对公司的成本部，工程部，营销部以及对外报建等相关部门，整理以前的资料，参考现状，指定出合理的预算。

(五)：项目管理，流程优先！

在月湖兰庭的项目管理过程中，其实现场管理是十分混乱的，只不过这些混乱都被掩盖住了，并没有造成很大的问题，所以我们有时候视而不见。主要也有部门的职责不清晰，各个部门的管理方式和方法不一致造成的。比如工程部与成本部的权责，比如工程与技术的权责，比如工程与营销的权责；而这些问题，都是因为公司岗位不清，责任不明，流程不畅通而造成的。

所谓流程，就如流水一般，自一个节点流至另外的节点，公司的流程畅通，则工作顺利并且能够最大限度避免错误。

那么如何才能做到这样行如流水的工作呢？任何工作必须回答以下几个问题，简称：6W1H

1.Who—工作的责任者是谁？

2.For whom—工作的服务和汇报对象是谁？

3.Why—为什么要做该项工作？

4.What—工作是什么？

5.Where—工作的地点在哪里？

6.When—工作的时间期限？ 7.How—完成工作所使用的方法和程序？

参考上述6W1H，我认为首先是公司岗位设立清晰，然后是岗位职责明确，做到每一个事务都有人负责，每一个人都有其负责的事务；其次是工作的标准和方式要确定，明确做事的方式和方法。

任何一个公司，如果能够把上述五个部门的工作分解，细化然后执行，则公司必定能够在硝烟四起的房地产市场立足并崛起。

第四篇：房地产项目产品建议书内容要点

XX房地产项目产品建议书模板

第一部份 宏观分析

一、城市概况

（一）城市基本概况

1、地理位置（位置行政区域面积、市区面积等）

2、城市性质及地位（城市的历史文化所占的重要地位等）

3、城市规模（城市用地规模人口规模）

4、城市交通（城市航空、铁路、公路等交通运输配套状况）

5、城市总体布局（城市格局所含区域规划方向突出特色）

（二）城市经济发展状况

1、城市GDP及增长率：

2、城市人均可支配收入及支出水平：

3、固定投资情况：

4、城市经济发展目标：

（三）城市发展规划（包括城市中长期发展规划）

1、城市经济发展规划：

2、城市规模及城市功能区域发展规划：

3、城市人口发展规划：

4、城区市政基础设施规划：

二、区位分析

（一）项目所属区域分析

1、项目所在区域概况（项目所在区域是城市的什么地带？占什么地位？起到什么作用？）

附：项目地块位置图

2、项目区位分析（项目地理位置基础配套以及区位发展规划等）

第二部份 区域房地产市场分析

一、房地产市场现状

（一）市场供需状况

分析现阶段市场供需情况，预测项目上市时的市场供需情况。

（二）价格水平

近一两年内市场价格变化情况。

（三）产品特征

从建筑形式建筑风格、居住模式、户型面积等方面分析本区域市场产品的特征，一般包括区域项目的开发规模、基础配套产品特点（建筑形式、建筑风格、社区环境、产品内部结构、户型配比、面积区间等方面）

（四）客户群特征

客户群体特征一般包括年龄分布、家庭结构、收入水平、文化程度、置业目的、户型面积选择、房价承受能力等方面。

（五）市场竞争分析

从本区域市场竞争的核心和主本展开，来论述区域内市场竞争的特征。

（六）区域市场的发展特点

1、政府对市场的管理调控能力（相关房地产政策及区域房产政策的出台及作用）

2、市场体系完善情况（包括出现多层次的产品供应及二手房的发展）

3、市场热点的转移（大盘的出现、配套的完善、社区的规划及设计）

4、房地产企业的优胜劣汰进程（外地开发商的进入和现有开发商的状况及分析）

二、区域市场调查分析

（一）调查问卷内容（须附表）

（二）问卷调查说明及统计分析内容

（三）问卷统计分析结论

注：市场调查分析详细内容请参见项目市场调研报告

三、市场发展预测

从包括价格、产品、消费群体等方面的趋势来预测区域房地产市场的发展趋势。

第三部份 项目分析

一、地位位置

宗地所处城市、行政区域地理位置（包括是否是商业中心、文化中心、教育中心、或行政中心等）。附图：项目在该城市的区位图，标记出宗地区域位置，与标志性市政设施、建筑物（如市中心商圈、机场等）的相对位置和距离（空间距离和时间距离）、地段的定性描述（与主要中心区域办公/商务/政府的关系）

二、地块现状

1、四至范围：

2、地势、地表现状，包括宗地内是否有水渠、较深的沟壑（小峡谷）、池塘及高压线等对开发有较大影响的因素，并计划因此而损失的实际用面积和影响。

3、地块地表是否涉及到居民拆迁、旧厂搬迁或其他改造等，并说明拆迁对项目开发进度的影响；

4、地下情况：包括管线、地下电缆、暗渠、地上建筑物原有桩基及地下建筑结构等，地上地下都要注意有没有受保护的历史文物古迹、可利用的构建；

5、土地地形及完整性：地形是否规整，有否市政代征地、市政绿化带、市政道路、名胜古迹、江河湖泊等因素分割土地；

附图：平面地形图，标记四至范围及相关数据；地形地貌图，主要反映宗地地面建筑、河流、沟壑、高压线等内容；地下状况图，包括地下管线、暗渠、电缆等。

三、项目交通出行状况

1、公交系统情况：包括主要线路、行车区间等；

2、宗地出行主要依靠的交通方式，是否需要发展商自已解决；

3、现有交通捷运系统，近期或规划中是否有地铁、轻轨等对交通状况有重大影响的工作。

附图：交通状况示意图，包括现有和未来规划的城市公共交通和快速捷运系统。

四、项目周边社区配套

项目周边社区配套闰般是指以项目可辅射范围（3km）内的教育（大中小学及教育质量情况）、医院、购物（大型购物中心、主要商业和菜市场）、邮局、休

闲（文化、体育、娱乐、公园等等设施）、银行以及其他配套设施。

附图：生活设施公布图，具体位置、距离。

五、项目周边环境（备注：根据个案特性描述，没有的可以不写）

项目周边环境一般包括区域治安情况、空气状况、噪声情况、污染情况（化工厂、河流湖泊污染等）、危险源情况（如高压线、放射性、易燃易爆物品生产或仓储基础等）、周边景观、风水情况以及近期或规划中周边环境的主要变化，如道路的拓宽、工厂的搬迁、大型医院、学校、购物中心或超市的建设等。

六、市政配套（备注：都要说明距宗地距离及接入的可能性）

说明项目的道路、上水、电信、水、暖、电、气等基础市政配套情况，一般重点需要说明的道路现状及规划发展，包括现有路幅、规划路幅，规划实施的时间，与完地的关系（影响）。

七、主要经济技术指标

项目的基本用地情况（总占地面积、代征地面积、净用地面积、绿化面积、道路面积）、建筑面积（住宅建筑面积、公建建筑面积、公建的内容、并区分经营性和非经营性公建的面积）、容积率、建筑密度、控高、绿化率以及其他规划指标，特别需要说明关键性或难度较大的指示对项目规划、建设的影响。

八、项目SWOT分析

1、优势分析:

2、劣势分析：

3、机会分析：

4、风险分析：

第四部分 开发结论性建议

一、项目开发经营模式建议

1、项目提供的生活方式建议

2、项目规划要点

a)住宅、商业、公建、配套配比分布建议

b)住宅、商业、公建、配套的分布

c)商业、公建、配套定位及设计建议另附

3、项目经营

a)项目出发点和经营模式

b)经营方式建议

4、项目开发方案

a)方案选取原则

b)方案建议（含成本、财务测算）

c)操作风险及规避方式

5、项目开发节奏

a)主要产品的分期节点

b)初步开发时间节点表

6、总体营销思路

a)营销砝码的释放顺序和节点

b)各类产品的营销模式和渠道

c)销售卖场定位策划（另附销售卖场定位）

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 销售卖场选址及规模 销售卖场功能定位 销售卖场建筑、景观、装修风格建议 销售卖场与项目价值呈现的关系 销售卖场体验点流线设置

二、产品建议

1、住宅部分规划建议

a)总体规划布局建议

b)不同物业形态选择和基本配比

2、建筑风格建议

a)建筑立面风格建议

b)建筑立面风格示意图

c)建筑立面材质初步建议

3、交房标准建议

a)精装/厨卫精装/清水的选择

b)不同交房标准的配比

c)精装/厨卫精装装修标准建议

4、户型设计建议

a)户型配比

销售面积户型面积段配比

实得面积户型面积段配比

b)户型功能设置建议

c)户型/房间朝向及景观面设置建议d)户型附加值设置建议

5、产品标准建议

产品标准功能设置建议

产品标准档次建议

6、配套设施建议

配套设施功能定位

配套设施分布建议

7、景观设计建议

景观设计风格建议

软硬景关系建议

8、配套设施建议

配套设施功能建议

配套设施布局建议

9、物业服务建议

物业服务主要内容建议

物业管理费建议

三、价格策略建议

1、定价原则

2、定价策略

3、本项目定价建议

四、营销策略建议

1、推广诉求

2、推广方式

3、销售渠道

4、销售团队组织

5、销售时机

第五篇：房地产项目成本管理的五大要点

房地产项目成本管理的五大要点

房地产市场经历了最初的“野蛮生长期”到现在的“后白银时代”，随着规章制度的完善，限售、限价等政策的频繁出台，房地产市场已经充满了“火药味”。

激烈的竞争，“大鱼吃小鱼”，专业淘汰粗狂......企业想要不被淘汰，必须夯实内功，向管理要效益。成本管理，作为企业高质量发展的重要支撑点，不容忽视。

做事情都要讲究方式方法，成本管理一样需要捋清思路，抓住关键环节。企业经营需要谁来关注成本？成本管理从哪些方面下手？如何在管理瓶颈上寻求突破？闲暇之余总结了几条浅知拙见、抛砖引玉。

企业决策层，需要重视成本管理

企业决策层的成本态度，是一个公司成本管理的基调

在成本管理类的文章中，我们经常会看到培养全员成本意识的内容。我的观点，必须是公司经营决策层认识到成本管理对企业的重要意义，并加以重视，才能做好成本管理。

在房地产的开发经营活动中，成本管理部门更多是起到一种驱动作用，而真正花钱的部门是设计、营销、工程等业务部门。在重大设计方案上或者工程管理措施上，成本人员提出相关的经济性对比及优化措施建议，但真正的落地则依靠相关的业务部门。而在这些优化措施的落地过程中，因为各部门的关注重心不尽相同，所以执行的效果可能就是虎头蛇尾。特别是在进度、效果、成本上只要出现冲突，决策层就毫不犹豫地牺牲成本，不做任何平衡，这种状况对整个成本管理团队的信心影响是非常大的。只有公司决策层意识到规范的成本管理的对企业经营的重要性，有效管理为企业带来的良好效益，才能真正带动相关部门的执行和落实！所以，企业决策层对成本的态度就是一个公司成本管理的基调。

就拿曾经供职的一家房企来聊聊，老板和集团高管到项目巡查，问得概率最大的问题就是——项目的成本是多少？利润率是多少？看到现场存在浪费的情况就会问，管理人员有没有思考避免浪费的措施？有没有其他更优的实施方案？正是集团层面的重视，项目总也不敢怠慢，大家在项目管理过程中凡事就会考量成本投入是否合理？有没有更节约成本的方案？企业管理高层领导对成本的关注为项目实现预定的经营指标奠定了基础。

项目操盘手，需要具备经营思维

关注项目的利润增长、快速回款、企业品牌价值，都属于具备了一定的经营思

维

开发过程中收入和支出是影响经营指标的两个重要行为，成本管理的终极目标是要服务企业经营。这里讲的成本管理既不是支出管理，也不是降低成本，增加收益对于成本管理来讲同样有重要的意义。

大家可能会说啦，“哦！降低成本或销售溢价带来利润增长，这就是我们成本管理的意义”。其实，从广义上讲，成本管理的意义不只是利润增长，在高周转的模式下，快速去化、快速回款除了带来隐形的财务效益还关系到公司的生死存亡。抛开成本专业条线，从公司经营层面来讲，如果投入适量的成本能够大幅提高客户满意度，提升企业品牌价值也是值得的。企业品牌提升带来的效益是潜在的、长远的，也是企业持续性发展、良性发展的基石。在成本管理工作中，能关注到利润增长、快速回款、企业品牌价值，都属于具备了一定的经营思维。

曾经历过一个项目，开盘去化情况非常不好，公司紧急召开了项目分析会，根据客户调研及内部研判终于找到症结所在：项目地处离市区较远的山区，但周边风景秀丽、自然资源丰富，属于旅游度假产品。但是，该项目为了控制单套销售总价而按毛坯定位进行开发。根据开盘后的客户调研意识到，项目地处偏远山区，客户更多地作为第二、第三住所度假休闲使用，不愿意花大量时间和精力自己装修，即使有自己装修的想法也因距市区太远、周边材料资源匮乏而放弃。找出问题症结，最终会议决策实施精装销售、拎包入住，同时考虑客户的总价承受能力，装修部分按成本价销售。方案由毛坯改为精装，虽然成本增加，整体利润率降低，但后来二次开盘火爆的事实印证了会议决策是正确的，加速回笼现金流，盘活了项目。此案列并不倡导大家遇到销售问题就通过增加投入降低利润率来解决，只是打开一种聚焦经营来解决问题的思路。对比一个反面案列：同样是郊区旅游度假楼盘，规划方案时却在示范区重金打造了一个商业街，给出的理由是商业能够拉动人气、营造生活氛围、促进销售，但没有考虑季节性度假楼盘，商业如何销售？等到项目竣工交付，头疼的事情来啦，大量商业无人问津，签约寥寥无几，巨额的建安成本变成了沉淀资产。不得不说，不能把花钱当成一种快感，而是要考虑成本投入是否能够转化成有效回款？也就是项目经营时刻需要算账。经营思维不单是对成本人员的要求，对项目操盘手更为重要。

投资阶段风险研判，对成本至关重要

“优质的项目可能会帮一个普通员工走向职业巅峰；带坑的土地活活能把一个

优秀的项目总折磨崩溃。”

成本管理往往会忽视在投资拓展阶段的风险研判，结果是一招不慎、满盘皆输。行业内流传着一个观点“设计阶段的成本管理作用占70%”，设计阶段管控不到位对整个项目的成本影响重大。今天抛出一个新观点：投资阶段的风险研判失败对成本管理影响是毁灭性的。前期研判不充分，项目获取后才发现土地性质问题、报建问题、债务问题、合作模式问题，负面作用小则带来成本大幅增加、影响经营指标的实现，大则直接造成项目“无限期”停滞，操盘人员每天处于“填坑”状态。

之前一家公司碰到的案例：公司收购一个未开工的净地项目，看似遇到一块肥肉。加之，公司销售业绩压力大、时间紧，收购之前未经过相关业务部门的尽调与评审，推动获取项目的人员与总裁汇报后就快速与对方签订协议，顺利将项目拿下。但是在项目获取后，进入报规阶段发现一个棘手问题，由于地块处于附近机场的航道，规划对限高有严格要求，造成方案排布损容严重，货值大幅减少。而另一个问题的出现则是雪上加霜，由于前期缺少当地调研，未了解地块拆迁前此位置是一处大型设备厂，在基础开挖及打桩阶段发现地下存在大量的巨型设备基础需要破除，无端增加了老基础破除处理费用。这两个因素叠加，最终把公司眼中的优质项目变成了亏损项目，欲哭无泪，血的教训！行业内经常有人调侃“优质的项目可能会帮一个普通员工走向职业巅峰；带坑的土地活活能把一个优秀的项目总折磨崩溃。”——足见投资阶段研判多么重要！

前置策划，有效降低无效成本

任何一个方面不筹划，直接带来的后果就是用成本去买单

做事要“先思后行”，想不明白就别指望会干明白。在项目落地之后，要快速启动工程、设计、成本、营销等专业交圈的相关策划，对整个项目如何运作有个整体思路，任何一个方面不筹划直接带来的后果就是用成本去买单。对市政配套、示范区、土方平衡等重要专项方案进行前置策划带来的效益远比直接降低建造标准、压低承包商价格来的更有效。

市政工程的前置报建的重要性曾经在一个项目上就反映得淋漓尽致。该项目地处市区繁华地段，距离项目300米有一变电站可供项目正式电接入使用，经咨询供电部门该变电站仍有容量可使用，项目确定按此变电站接入考虑的成本，这个距离的工程费用80万元足够。根据报装条件要求，项目获取土地证和工程规划许可证就可以进行正式电的报装工作，提前锁定容量。但是，用电报批工作没有引起项目公司足够的重视，一直等到工程进展的中期，相关人员才去供电局申请用电报装，得到的答复是：“该变电站3个月前已被周边新开的项目申请占用，目前容量不足，你们的项目只能从七公里外的另一变电站开辟专线接入”，瞬间蒙圈。专线工程费用、占地补偿费用，两项合计约1000万元，远远超出预留的80万元成本，费用多或少对项目而言起到的作用未变，超出的920万完全是一种可以规避的成本投入。

无效成本是开发过程中最没有价值的投入，前置思考、规范管理、减少反复、降低拆改，是规避无效成本的有效途径，提效降本重中之重！

成本适配，做到有的放矢 一刚一柔，彰显成本管理的有的放矢

成本管理不等于砍价钱、降标准，简单粗暴的降本方式带来的危害时常凸显——工程质量不过关、客户承诺无法兑现。花钱并不可怕，可怕的是不清楚钱花在了什么地方！

我们常把建造成本分为两类：刚性成本、柔性成本。基础、结构、管网都属于刚性成本，在满足安全规范的情况下尽量优化；外立面、大堂装修、园林景观等属于柔性成本，柔性成本的一个特点是可高可低，而且差距还会很大，柔性成本给客户带来视觉感受和真切体验，更能引导客户的消费冲动。

龙湖的五重园林景观，就是大家对其产品一个比较深的印象。龙湖愿意在园林景观上适当地加大成本投入，选用树形较好的乔木，借用乔木、灌木、地被等高矮层级的搭配，营造高端社区的实景感受，受到广大客户的好评与接纳。相比园林景观关注与投入，其在地库上的研究与优化也是“抠”到极致，车位停车效率在业界堪称经典。在成本总额受控的情况下，需要针对柔性部分，梳理客户敏感度，对影响客户感受的众多因素进行排序，把成本优先投入到敏感度高的部位；但也不能一味追求“没有最好，只有更好”——这种忽略了售价天花板，边际以外的成本投入没有办法获得回报的做法也不可取，毕竟是企业不是慈善！

一刚一柔，彰显其成本管理的有的放矢。

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成本管理是个严谨且繁琐的工作，但如果我们的关注点只停留在如何降低成本和控制中标金额的层面上，那么成本管理的工作就可能会误入歧途，而出现“只见树木不见森林”的状态，不但没有助力项目反而影响企业信誉。

而换一种思路可能就是柳暗花明，智慧地驱动企业高层领导重视成本、关注成本，强化项目操盘人员的经营意识，在工作中重视影响成本管理效果的关键环节（如投资阶段的风险研判、重大方案的前置策划、“有钱花在刀刃上”的成本适配动作）就能让成本管理顺势而为、事半功倍！

“举一纲而万目张，解一卷而众篇明”，成本管理这项工作同样需要从专业中跳出来，拔高视野，认清本质，抓住关键，这样我们就能在成本管理的迷途中寻求突破！