超市员工流失原因[五篇范文]

第一篇：超市员工流失原因

超市员工流失原因及对策

近年来，零售业尤其是超市门店的用工荒、招工难成了制约企业发展的桎梏。有的门店工龄半年以上的员工不超过30％，也就是说不到半年时间员工走了近七成；门店平均缺员30％左右，春节前后尤甚，甚至公司后台人员全部到门店顶岗都难以为继。那么，造成此局面的原因是什么？超市管理者如何应对呢？

员工流失的原因，应该包括合理正常的和非正常的两方面。

首先分析合理的、正常的员工流失，原因有员工怀孕、随父母搬迁、员工创业、继续深造等等。对于这些原因造成员工离职的，企业应积极配合员工意愿，除了尽快引进新人填补职位空缺外不需要采取什么对策。

下面主要分析对于因非正常原因流失的员工，我们应采取什么对策。根据我的工作实践以及我公司的一些实际情况，归纳如下：

一、因工资比其他行业低，甚至比同城同业态的竞争店低而离职的员工占全部非正常原因离职员工总数近35％。

对此，超市管理者能采取的对策及力度也相对有限。比如，直接的对策是提高员工的工资。然而，众所周知，超市利润水平越来越低，要在保持员工工资占销售额的百分比（销占比）不会大幅度增加的前提下，门店能做的就只有裁员了。

那么，如何做到既要减员又要保持门店的正常运营呢？有以下几种做法：

1．减少门店流程节点，将过去的以过程控制为主变为以结果控制为主，以结果倒追责任。

比如，过去门店对顾客的退货、员工购物等情况都需要商品所属课长、当班主管、收银组长等签名，并由客服填写相关表格。虽然做到了风险控制，但程序繁杂易引起顾客不满，且影响门店人力的调配。后来，我们将此类业务流程统一删减为由当班主管认可即可，取消所有中间环节，只由公司总部后台对每天的各门店类似业务进行结果监控，发现异常即时处理。

实践证明，门店每次减员都会要求工作流程做更改，也就是减少流程节点、变过程控制为结果控制。

2．充分利用厂家促销员分担店内工作，同时也提供相应的劳动报酬。

在我们公司，部分门店促销员人数与正式员工人数不相伯仲。公司始终把促销员视为“己出”，公司的各种福利，如：生日礼物，月度、季度、年度的评优，聚会，外出旅游甚至外出培训等，对他们都与正式员工一视同仁。另外，每月还根据效益给予他们数额不等的补贴。

他们普遍感受到在华联做促销员，无论是在工作环境上，还是个人经济收益上比同厂家派驻其他超市的同事好。

有一位冷冻品促销员从十几岁未结婚时就进华联做了促销员，到去年因为她的“东家”提升她做业务员而离开华联时，其小孩已经读小学了，她在公司这家分店同一个促销岗位做了十一年。

公司门店一次次精减编制而不影响门店正常运营，门店的促销员发挥着越来越大的作用。

3．对以前需要多人集合才能完成的工作进行分解，以少量的人数多批次来落实。比如以前各门店每月需组织一次闭门盘点，考虑到门店在盘点结束后还要组织营业，因此，每次都需从公司其它门店调人支持。随着各店人力的逐步减少，今年已是无人可调了。于是，公司决定停止门店每月的闭店大盘，改由总部专职盘点小组对各店轮流循环盘点。

4．增设员工工龄奖从而确保资深员工队伍的稳定。

从去年开始，我们实行员工工作满一年，每月给予100元工龄奖；满两年200元；三年以上300元。这一措施使公司在不大面积提高工资性开支的前提下，有效地确保了老员工的稳定。到今年九月份，进一步细化为员工工作满半年即可每月享受50元的工龄奖。

当然，门店减员增效的方法还有很多。经过多方努力，我公司自去年以来员工工资经过三次大面积提升，人均工资水平提升了35％至40％，而门店员工用工数减少了20％。从而确保了工资的销占比只增长了0.36个百分点，有效地保障了企业的赢得能力。

二、因工作强度过大而离职的员工占比约为18%。

去年五月份，公司一家乡镇店的某品牌奶粉促销员申请离职。了解原因，她本人对门店工作环境、员工关系、薪金报酬等均表示满意，但每到门店到货日，缷货工作量太大，下班回家全身疲惫，难以承受。该店正式属公司内部编制的员工七名，厂家促销员六名，只有两名男生（其中一名是店长本人），日销售2万元左右。商品由配送中心或供应商车辆送到门店后缷货，搬货的工作基本由营业员完成，员工的工作量、工作强度可想而知。后经协商，厂家同意另找一个促销员顶替，公司只好同意她离职，虽然门店及员工本人都有所不舍。

这件事给公司管理层造成很大触动，如何进一步减轻员工的体力付出呢？经过集思广益，公司决定向社会征招搬运工，将门店货物的搬、缷工作外包给他们。只要求他们在固定的时间到门店搬、缷商品，做完可随时离开、不打卡、每月费用包干。首先在一家门店试点一个月，很快获得员工一致好评。不到半年时间几乎所有连锁店都找到了承包的搬运工，大大地减轻了员工的劳动强度。员工只需按销售情况将商品从门店内仓搬到卖场上架即可，基本不存在体力活过多的问题。

延伸思维，如果将门店的清洁卫生工作外包出去，应该可以进一步减少员工劳动强度，同时也可以缩减员工编制。那样，一线员工在上班期间主要就是巡视卖场、服务顾客了。

三、因长期服务同一岗位而缺少工作激情，或业务能力提升及发展空间有限而离职的员工占比约为15％。

遇到这些因素，在管理者看来，如果公司现时条件无法扭转局面是相当的遗憾。记得2007年有一个比较优秀的店长要离职，他说：“老大，你不要说其他的了。我现在三十几岁，每月工资三千多元，上有老、下有小，这点钱仅仅够日常开支。我干店长多年了，能力你可以评价。现在，另外的公司让我干采购课长，工资比现在多一千多，关键是采购岗位能让我学习。我不走，等我年龄大了怎么办？”我无言了。

近年来，公司门店网点开拓一直比较缓慢，很多优秀资深员工的发展平台不够。在留住好员工让他们保持激情、保持上进心方面我们想方设法，从以下几点入手：

1.在门店内部尽量让员工熟悉各个课别的工作。比如：生鲜做好了，换非食做一下；非食做了，干一下食品；工作技能广了可以提为储备干部。

2.公司职能部门之间以及职能部门内部实行定期轮岗，如采购与营运之间、防损与营运之间、采购的课别之间、各店会计之间，甚至，我们鼓励人事专员学习会计知识，考取从业资格后给予他们从事会计工作的机会。现在，公司就有三名会计人员分别是从人事、营业员等岗位转过来的。他们在公司的工作年限都在五年以上了，也逐步成为了公司基层财务的骨干力量。

3.各门店之间也进行包括店长在内的管理职位的调配。

在不同的门店调动，给管理者一个全新的平台；同时，也让门店在新的管理者手中挖掘潜在的增长极。公司几年来的实践证明，此招对于提高员工素质、稳定队伍效果明显。

四、因觉得工作不好“玩”，当初进入超市只是一时之需，没有完整的职场规划而离职者占13％左右。

上个月，我在巡店时发现某门店有一位以前不曾见过的男员工，工作很认真。叫来当班主管询问得知是新来的，评价说“这人工作很不错，只可惜年底就要走”。我一怔，觉得有意思，看看能否留下他。主管进一步解释说，他明年要去外省。

第二周，听说他在外面骑摩托车被一辆面包车撞了一下在家休假。我随即通知公司办公室主任，买了慰问品赶到他家中。聊天中得知，七年前他便在华联超市的东环店以及配送中心上了近一年的班。后来跟家族的兄弟去了外省谋生，近来不紧气才撤了回来，计划看明年的变化，再相约赴外省重操旧业，进华联只是临时之举。

我觉得机会来了，同行的办公室主任替他分析：如果他七年前没有离开公司而是坚持到现在，应该是何状况。某某员工在公司不到六年，现在是公司总部一部门总监，公司目前也需要像他这样的人，如果明年能干到储干工资是多少多少，做超市工资不低也可以为以后个人创业作铺垫。不到二十分钟，他思路变了，觉得不要再离开公司了，争取用两到三年时间做到门店店长。

现在很多的年轻一族，对自己的人生规划不明确，缺乏前瞻意识，故经常视辞职如儿戏。作为管理者，有责任对他们进行合理的引导，帮助他们明确目标、制定计划同时支持和协助他们完成计划。员工一旦视你为兄长、老师，你就成功了。这就是为什么在海底捞员工称他们的老板张勇为“张哥”，喊他们店长作“×哥”或“×姐”了。家的氛围、中国人对家的认可使海底捞获得了成功。

第二篇：超市员工流失原因及对策

超市员工流失原因及对策

文章关键字:员工流失作者:黄生明发布时间:2011-11-7

近年来，零售业尤其是超市门店的用工荒、招工难成了制约企业发展的桎梏。有的门店工龄半年以上的员工不超过30％，也就是说不到半年时间员工走了近七成；门店平均缺员30％左右，春节前后尤甚，甚至公司后台人员全部到门店顶岗都难以为继。那么，造成此局面的原因是什么？超市管理者如何应对呢？

员工流失的原因，应该包括合理正常的和非正常的两方面。

首先分析合理的、正常的员工流失，原因有员工怀孕、随父母搬迁、员工创业、继续深造等等。对于这些原因造成员工离职的，企业应积极配合员工意愿，除了尽快引进新人填补职位空缺外不需要采取什么对策。

下面主要分析对于因非正常原因流失的员工，我们应采取什么对策。根据我的工作实践以及我公司的一些实际情况，归纳如下：

一、因工资比其他行业低，甚至比同城同业态的竞争店低而离职的员工占全部非正常原因离职员工总数近35％。

对此，超市管理者能采取的对策及力度也相对有限。比如，直接的对策是提高员工的工资。然而，众所周知，超市利润水平越来越低，要在保持员工工资占销售额的百分比（销占比）不会大幅度增加的前提下，门店能做的就只有裁员了。

那么，如何做到既要减员又要保持门店的正常运营呢？有以下几种做法：

1．减少门店流程节点，将过去的以过程控制为主变为以结果控制为主，以结果倒追责任。

比如，过去门店对顾客的退货、员工购物等情况都需要商品所属课长、当

班主管、收银组长等签名，并由客服填写相关表格。虽然做到了风险控制，但程序繁杂易引起顾客不满，且影响门店人力的调配。后来，我们将此类业务流程统一删减为由当班主管认可即可，取消所有中间环节，只由公司总部后台对每天的各门店类似业务进行结果监控，发现异常即时处理。

实践证明，门店每次减员都会要求工作流程做更改，也就是减少流程节点、变过程控制为结果控制。

2．充分利用厂家促销员分担店内工作，同时也提供相应的劳动报酬。

在我们公司，部分门店促销员人数与正式员工人数不相伯仲。公司始终把促销员视为“己出”，公司的各种福利，如：生日礼物，月度、季度、的评优，聚会，外出旅游甚至外出培训等，对他们都与正式员工一视同仁。另外，每月还根据效益给予他们数额不等的补贴。他们普遍感受到在华联做促销员，无论是在工作环境上，还是个人经济收益上比同厂家派驻其他超市的同事好。有一位冷冻品促销员从十几岁未结婚时就进华联做了促销员，到去年因为她的“东家”提升她做业务员而离开华联时，其小孩已经读小学了，她在公司这家分店同一个促销岗位做了十一年。

公司门店一次次精减编制而不影响门店正常运营，门店的促销员发挥着越来越大的作用。

3．对以前需要多人集合才能完成的工作进行分解，以少量的人数多批次来落实。比如以前各门店每月需组织一次闭门盘点，考虑到门店在盘点结束后还要组织营业，因此，每次都需从公司其它门店调人支持。随着各店人力的逐步减少，今年已是无人可调了。于是，公司决定停止门店每月的闭店大盘，改由总部专职盘点小组对各店轮流循环盘点。

4．增设员工工龄奖从而确保资深员工队伍的稳定。

从去年开始，我们实行员工工作满一年，每月给予100元工龄奖；满两年200元；三年以上300元。这一措施使公司在不大面积提高工资性开支的前提下，有效地确保了老员工的稳定。到今年九月份，进一步细化为员工工作满半年即可每月享受50元的工龄奖。

当然，门店减员增效的方法还有很多。经过多方努力，我公司自去年以来员工工资经过三次大面积提升，人均工资水平提升了35％至40％，而门店员工用工数减少了20％。从而确保了工资的销占比只增长了0.36个百分点，有效地保障了企业的赢得能力。

二、因工作强度过大而离职的员工占比约为18%。

去年五月份，公司一家乡镇店的某品牌奶粉促销员申请离职。了解原因，她本人对门店工作环境、员工关系、薪金报酬等均表示满意，但每到门店到货日，缷货工作量太大，下班回家全身疲惫，难以承受。该店正式属公司内部编制的员工七名，厂家促销员六名，只有两名男生（其中一名是店长本人），日销售2万元左右。商品由配送中心或供应商车辆送到门店后缷货，搬货的工作基本由营业员完成，员工的工作量、工作强度可想而知。后经协商，厂家同意另找一个促销员顶替，公司只好同意她离职，虽然门店及员工本人都有所不舍。这件事给公司管理层造成很大触动，如何进一步减轻员工的体力付出呢？经过集思广益，公司决定向社会征招搬运工，将门店货物的搬、缷工作外包给他们。只要求他们在固定的时间到门店搬、缷商品，做完可随时离开、不打卡、每月费用包干。首先在一家门店试点一个月，很快获得员工一致好评。不到半年时间几乎所有连锁店都找到了承包的搬运工，大大地减轻了员工的劳动强度。员工只需按销售情况将商品从门店内仓搬到卖场上架即可，基本不存在体力活过多的问题。

延伸思维，如果将门店的清洁卫生工作外包出去，应该可以进一步减少员工劳动强度，同时也可以缩减员工编制。那样，一线员工在上班期间主要就是巡视卖场、服务顾客了。

三、因长期服务同一岗位而缺少工作激情，或业务能力提升及发展空间有限而离职的员工占比约为15％。

遇到这些因素，在管理者看来，如果公司现时条件无法扭转局面是相当的遗憾。记得2007年有一个比较优秀的店长要离职，他说：“老大，你不要说其他的了。我现在三十几岁，每月工资三千多元，上有老、下有小，这点钱仅仅够日常开支。我干店长多年了，能力你可以评价。现在，另外的公司让我干采购课长，工资比现在多一千多，关键是采购岗位能让我学习。我不走，等我年龄大了怎么办？”我无言了。

近年来，公司门店网点开拓一直比较缓慢，很多优秀资深员工的发展平台不够。在留住好员工让他们保持激情、保持上进心方面我们想方设法，从以下几点入手：

1.在门店内部尽量让员工熟悉各个课别的工作。比如：生鲜做好了，换非食做一下；非食做了，干一下食品；工作技能广了可以提为储备干部。

2.公司职能部门之间以及职能部门内部实行定期轮岗，如采购与营运之间、防损与营运之间、采购的课别之间、各店会计之间，甚至，我们鼓励人事专员学习会计知识，考取从业资格后给予他们从事会计工作的机会。现在，公司就有三名会计人员分别是从人事、营业员等岗位转过来的。他们在公司的工作年限都在五年以上了，也逐步成为了公司基层财务的骨干力量。

3.各门店之间也进行包括店长在内的管理职位的调配。

在不同的门店调动，给管理者一个全新的平台；同时，也让门店在新的管

理者手中挖掘潜在的增长极。公司几年来的实践证明，此招对于提高员工素质、稳定队伍效果明显。

四、因觉得工作不好“玩”，当初进入超市只是一时之需，没有完整的职场规划而离职者占13％左右。

上个月，我在巡店时发现某门店有一位以前不曾见过的男员工，工作很认真。叫来当班主管询问得知是新来的，评价说“这人工作很不错，只可惜年底就要走”。我一怔，觉得有意思，看看能否留下他。主管进一步解释说，他明年要去外省。

第二周，听说他在外面骑摩托车被一辆面包车撞了一下在家休假。我随即通知公司办公室主任，买了慰问品赶到他家中。聊天中得知，七年前他便在华联超市的东环店以及配送中心上了近一年的班。后来跟家族的兄弟去了外省谋生，近来不紧气才撤了回来，计划看明年的变化，再相约赴外省重操旧业，进华联只是临时之举。

我觉得机会来了，同行的办公室主任替他分析：如果他七年前没有离开公司而是坚持到现在，应该是何状况。某某员工在公司不到六年，现在是公司总部一部门总监，公司目前也需要像他这样的人，如果明年能干到储干工资是多少多少，做超市工资不低也可以为以后个人创业作铺垫。不到二十分钟，他思路变了，觉得不要再离开公司了，争取用两到三年时间做到门店店长。

现在很多的年轻一族，对自己的人生规划不明确，缺乏前瞻意识，故经常视辞职如儿戏。作为管理者，有责任对他们进行合理的引导，帮助他们明确目标、制定计划同时支持和协助他们完成计划。员工一旦视你为兄长、老师，你就成功了。这就是为什么在海底捞员工称他们的老板张勇为“张哥”，喊他们店长作“×哥”或“×姐”了。家的氛围、中国人对家的认可使海底捞获得了成功。

五、同事之间发生矛盾而离职，因此离职者占11％左右。

去年四月份，公司某门店一位优秀员工辞职。其本人说：“没什么，就是想回贵州老家。”后问其门店主管答曰：“确实是挺可惜的，她同店长有点不对味（矛盾）。”

“多长时间了？”我问。

“快半年了吧。”

“你怎么不早点反映呢？”我说。

“„„以为你早就知道了。”

我顿时无语，有一种强烈的负罪感。这种原因造成优秀员工离职就是管理者的“犯罪”！因此，在公司内部，我们愈加倡导员工之间特别是管理者与被管理者之间多沟通，倡导汇报工作不得越级，但投诉可以越级的职场秩序。事实上，门店员工之间、干群之间关系融洽的企业，员工流失率普遍不高。人员稳定，工作开展起来就容易。

记得，与一位事业有成的老板聊天时，他讲到：“现在企业大了，进公司的每一位员工我无法一一沟通。但是对于要离职的员工，我是一定要同他们单独见上一面的。因为，他们决定要离开了，跟我讲话就不会有任何顾虑，我可以听到真实的声音。”各级管理者如果都能不时同员工交心，店长既做好“团长”又做好“政委”的角色，我们有信心将员工因为人际关系不妥而离职的情况降到零。我们努力的空间还很大。

六、其它原因离职者，占8％左右。

第三篇：饭店员工流失原因[模版]

饭店员工流失原因、影响及对策分析

2009年10月26日来源:最佳东方

关键字:餐饮管理,员工流失,人员流失,人员管理

一项统计表明，北京、上海、广东等地区的饭店员工平均流动率在30%左右，有些饭店甚至高达45%。对于饭店员工的流动问题，从整个社会的角度来看，它有利于实现人力资源的合理配置，从而提高人力资源的使用效率;从饭店的角度来看，适度的人员流动，可优化饭店 内部人员结构，使饭店充满生机和活力。出此看来，合理的人员流动无论是对社会还是对饭店来说，都是必须而合理的。目前的问题是，我国大部分地区像前文提到的北京等地，存在着饭店员工流动率过高的现象。

一、饭店员工流失原因分析

一名理性的员工对于跳槽问题会持谨慎态度。对于员工流失原因的分析研究表明，一般情况下，单一因素是不足以促使员工采取跳槽行动的，导致员工流失的原因常常是多方面的。从我国的情况来看，导致饭店员工产生跳槽念头的主要有以下几个方面因素：

寻求更高的报酬。美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在我国饭店业中，不同规模、档次与经济类型的饭店之间及饭店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高 档饭店员工的收入水平普遍要大大超过国内饭店;高新技术行业的工资水平又大大高于饭店业。许多员工把饭店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。

寻求更好的发展机会。报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们作出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，即便是能在这家饭店拿到比同行们更高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的饭店或其他企业去工作。

寻求更优的工作环境。饭店员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有 时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱;在有些饭店里，出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有关心和尊重;有些饭店，特别是老国有饭店，存在着内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。

人们的观念问题。受传统思想观念的影响，一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等，因而，一旦有机会，他们就会想方设法地到其他行业中工作。另外，在我国饭店行业中，普遍流行着这么一种观点：干饭店工作是吃青春饭的行业。在这种观念的支配下，饭店员工，尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，跳槽也就成为他们经常考虑的问题之一。其他方面的原因。一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如，有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，他们可能会放弃现在的工作;饭店工作比较辛苦，有些人会因为身体方面的原因而退出饭店行业。

二，员工流失对饭店的影响

员工流失总会给饭店带来一定的影响。这种影响既有积极的一面，更有其消极的一面，频繁的员工流动将会给饭店带来许多不利的影响：

第一，员工的流失会给饭店带来一定的成本损失。饭店从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随着员工的跳槽而流出本饭店并注入到其他企业中;饭店为维护正常的经营活动，在原来的员工流失后，需要重新找选合适的人选来顶替暂时空缺的职位，这时，饭店又要为招 收新员工而支付一定的更替成本。

第二，员工的流失会影响饭店的服务质量。一般来说，员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里，他们对待自己手头的工作不会像以往一样认真负责，有些员工甚至由于对饭店的不满，出于对饭店的报复心理而故意将事情做砸。若员工在这样的心态下工作，饭店的服务水平显然会大打折扣。此外，饭店在员工离去后，需要一定的时间来寻找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他员工不得不帮忙完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪，这将间接地影响饭店的服务质量。再者，由于流出者和流入者在工作能力上总有一定的差距，流失优秀员工对饭店服务质量的影响将是长期的。

第三，员工的流失可能使饭店业务受损。饭店员工，尤其是中高层管理人员跳槽到其他饭店后，有可能带走饭店的商业秘密;饭店销售人员的流失往往也意味着饭店客源的流失。这些员工的跳槽将给饭店带来巨大的威胁。

第四，员工的流失会极大地影响士气。一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。这是因为一部分员工的流失和可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。

从另一方面来看，饭店员工流动也有其积极的一面。首先，若饭店流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于饭店的更好地发展。其次，由于新的替代者的介入能够给饭店注入新鲜血液，带来新知识，新观念，新的工作方法和技能，从而 能够改进和提高饭店的工作效率。

三.如何稳定饭店员工队伍的问题

从上文的分析可以看出，员工的流失对饭店的经营管理工作有弊也有利。然而，在通常情况下，员工的流动对饭店的影响更多的是弊大于利。员工流失率高是饭店员工不满的客观反映，是饭店管理水平不高的重要表现，也是饭店缺乏稳定性的信号，因而，员工流失率过高是任何一家饭店都不愿意看到的现象。只有稳定的员工队伍，才能为饭店的客人提供稳定的高 质量的服务。如何稳定饭店员工队伍，笔者认为饭店主要应从以下几个方面着手：确立以人为本的管理思想。所谓人本管理，简单地说就是以人为中心的人性化管理。它要求饭店把员工看做是企业最宝贵的财富和最重要的资源，其中心思想是充分尊重每一名员工。饭店向客人出售的是服务产品，服务产品质量的高低直接取决于服务的提供者--各个员工的服务技能和服务热情的高低。实施人本管理，应是饭店业的必然选择。

饭店实施以人为本的管理，最重要的是必须懂得如何尊重员工。饭店管理人员须把员工当做渴望得到关怀、理解和尊重的有血有肉的人来看待，充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，为他们的工作创造良好的工作氛围。这样做，既能够增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能够提高他们对饭店的满意度和忠诚度，从而能够大大降低员工的流动率。帮助员工制定个人职业发展计划。员工为适应快速变化着的环境，需要不断学习和掌握新的知识和技能。饭店为员工制定个人发展计划，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。通过个人职业发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，并考虑饭店发展的需求，使自己的特长及发展方向符合饭店变化的需求。通过这种持续不断的个人发展计划，帮助员工适应饭店多方面的工作及未来发展的需要。饭店通过为员工制定良好的个人发展计划，给予员工丰富的教育和培训机会，能够促进员工个人和饭店的共同发展，降低员工的流动率。

切实提高员工的薪酬福利水平。在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，人们就不得不考虑收入问题。当员工的付出与所得到的回报严重的不相匹配时，跳槽也就是他们的必然选择了。此外，饭店通过向员工提供较丰厚的薪酬，也能够提高员工跳槽的机会成本，有效地抑制员工流出本饭店。同时，高薪也能吸引外部优秀人才的加盟。

第四篇：浅析酒店员工流失原因

浅析酒店员工流失原因、影响与对策

酒店行业是一个劳动密集型的行业，而人力资源又是所有酒店中最基本，最重要的宝贵资源。随着市场经济和旅游业的发展。新时代的酒店行业的竞争必将越来越激烈，酒店之间的竞争说到底是酒店人力资源的竞争。但是现在我国酒店行业的员工流失率却已成为我国酒店行业发展的一个重要瓶颈，高流失率直接导致酒店服务质量的下降，同事中高层员工的流失更是直接影响酒店的未来发展。那么，在如此高的流失率的酒店行业里，我们如何去挽留员工？如何更好的提高酒店的服务质量？需要我们对酒店员工高流失率的原因进行了解和分析，对症下药，不断的降低员工的流失率，特别是中高层管理人员的流失！下面我们从员工，从管理者来探讨流失原因，流失的影响，以及怎么样最大程度的降低流失的危害。

一、酒店员工流失的主管原因，即员工自身的原因主要有：

1． 员工自己觉得不适合本职工作。每一个做酒店行业的工作的人进入酒店必然要从基层做起，而一些员工，特别是接受过高等教育的本科生进入酒店，对自身期望过高，而基层的辛苦工作直接导致的工作积极性下降，长期以往，为寻求适合自己的岗位而跳槽的几率很高.2．员工身心疲惫程度。酒店员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人有意刁难甚至人格侮辱，同时，员工必须时刻坚定“以顾客为中心”的服务理念。员工无形中厌倦酒店的服务工作。3．寻求更好的发展机会和更高的薪酬待遇。工资同发展规划是员工进入企业时所考虑的很重要的因素。待遇低，没有发展规划的酒店必然留不住酒店员工。

4．传统观念影响。社会上对于酒店行业的服务员的评价是“服务与别人，低人一等”。酒店员工更是这样强烈的感受着这种异样的评价。因而，一旦有机会，他们会想法设法到其他行业去工作。还有就是酒店行业“青春饭”的说法，对于大龄的酒店员工更容易产生影响。

5．员工内部之间的交流和生存环境。酒店业本身就是劳动密集型的行业，工作量大而且重复，员工之间的关心和尊重也相对较少，还有员工内部人员关系过于复杂，人际关系紧张等问题。平时生活，吃饭和住宿问题也影响着员工工作

热情度，甚至很大程度上影响员工的想法。工作及生活环境的压抑也促使酒店员工的跳槽。

6．其他方面，如配偶工作，家庭住址。。。都会影响酒店员工的跳槽。

二、酒店员工流失的客观原因，及酒店方面的原因。

1.酒店缺乏一种活力，能给员工提供实质上的发展空间。进入酒店业工作的多是年轻人，年轻人对自己的发展前程希望有个清晰的规划。而酒店方面对员工没有明确的培养和使用目标，抱着“来了就干，走路再招”的思想，致使招进来的员工未发挥自己的作用又匆匆跳槽到其他企业去了。

2.酒店指定的规章制度过于呆板。酒店行业是一个服务型的行业，遵循着“顾客就是上帝”的理念，就必须要有严格的规章制度保证这样的服务，约束员工的行为。但过于苛刻的，呆板的规章制度只会将酒店管理人员和普通员工的距离越拉越远，直至员工跳槽走人。

3.缺乏建立合理的评估机制和选拔机制。酒店员工在辛勤工作的背后，酒店方对员工的辛勤劳动没有足够的肯定，优秀的员工和普通的员工拿着同样的薪酬，具有良好从业素质的酒店员工在同一岗位一待许多年，让他们感到酒店业的发展前途已经封顶，必然想到跳槽寻求更高的发展。

4.薪酬体系不完善，高素质员工的价值得不到体现。中国酒店业发展因为起步较晚，比起其他国家酒店业发展有一定的差距。中国的酒店业内薪酬比起其他行业相对较低，很多酒店把普通员工与高素质员工放在同一层次上，任务一样，酬劳一样，让高素质员工找不到自己的价值所在，找不到实现自我价值的舞台，无奈中只有选择跳槽。

5.酒店内部得不到有效的沟通。部分酒店，在日常的经营管理中，缺乏与员工的沟通，酒店从业人员感受不到酒店对自己的关心重视，无法确定自己在酒店中的主人翁精神，这势必造成员工精神压力加重而离开原有的酒店，寻找那些能够实现自我价值，有“以人为本”经营理念的酒店。

6.社会保障体系不健全。我国酒店业普遍存在社会保障不健全的严重想象，特别是规模较小的酒店根本没有为员工提供必备的社会保障。酒店经营有季节性的特点，淡旺季对员工数量要求相差较大，员工构成比例中也是临时工，实

习生的比例较大，如果效益不好，大批量裁员，临时工和实习生的社会保障根本无法很好的保障。

三、员工流失给酒店带来的影响

正常的员工流失可以使酒店推陈出新，优化企业内部的人员构成比例，是酒店充满生机和活力，但过于频繁的流失定会给酒店带来人员紧张，服务质量下降，酒店形象损害等不良影响。

1.酒店员工流失影响其他员工的工作情绪。同部门同岗位的员工相处一段时间以后势必产生一定的感情，其中的一名员工辞职或者跳槽都会波及到其所在的部门其他员工，引起其他员工的猜疑，影响其他员工的工作情绪。

2.员工流失影响酒店的服务质量。员工流失后，酒店方很难在短时间内找到一个具有相同服务技能的员工，这必然导致服务人手不足，从而直接影响对客的服务质量，员工的服务工作“心有余而力不足”。

3.员工流失会加大酒店的经营管理成本。一个新招聘进来的员工必须接受岗前培训，掌握一定的服务技能以后才可以上岗进行服务工作。而员工流失后，无比需要招进新的员工再进行培训，无形之中加大酒店的管理成本。

4.员工流失可能会丢失部分客源。对于一个酒店来说，有稳定的客源就意味着有稳定的经营状况，对于酒店员工，特别是中高层的管理人员来说，客源的丢失会让酒店蒙受损失，更有可能带走商业秘密，对酒店构成潜在的巨大威胁。

5.员工流失会损害酒店的形象。酒店内的员工流失肯定有其不愿呆在酒店的理由，当员工流失到另一家酒店或者其他企业的时候，必定谈及以前的工作经历，通过这些人，外界对员工之前所在企业多了另一层的了解，且多为负面信息，通过言语传递，无意中损害了酒店的形象。

四、酒店员工流失的对策

人是一切社会活动的主体，是众多资源中最重要最宝贵的资源，对人力资源的管理始终是管理的重要组成部分。对于酒店员工的流失也需要找出根源，制定相应的对策，减少或者避免大规模的员工流失。

1、管理者改变观念，确立“以人为本”的管理思想，（1）管理者要尊重员工的人格和劳动，及时了解他们的个人要求，维护他们的权益，为他们创造一个良好的工作环境。

（2）同时对于有一定工龄的老员工，管理者需要定期进行工作变动，让员工有机会接触到不同的部门，激发他们的工作热情，积极的投入到工作中去。

2、帮助员工制定长远的发展计划，规划员工前程。

（1）酒店方重视培训。酒店在招聘新员工的同时，就改为招进来的员工进行良好的岗前培训，包括服务技能，服务理念，服务态度等一系列的培训，让员工从各方面紧张起来，做好上岗前的充分准备。

（2）针对员工特点提供专门的知道培训，招聘新员工的同时，酒店方就应该对员工的基本情况有一定的了解，酒店方依照员工基本情况分配具体的岗位，让员工到自己喜欢的岗位上尽心尽力，更多地体现在自己的人身价值。

（3）酒店的培训和实际操作有机统一起来。酒店只有将企业的发展目标同员工的个人职业规划有机结合起来，才能充分调动员工的积极性，留住员工。

（4）交叉培训。交叉培训可以让员工一人多能，减少酒店的成本！而且员工也需要不同的岗位来不断的触发激情，在工作中越来越发现自己的价值所在，能多的为所在的酒店效力！

3、提高员工的薪酬水平

（1）直接报酬的提高。依据员工的工龄来制定相应的薪酬，将优秀的员共同普通员工区别开，更好地起到激励作用

（2）间接报酬的提高。让员工在基本的薪酬体制下更多的获得其他补助，让工作绩效提高员工的总薪酬。

（3）非金钱性报酬。酒店方课在淡季时候组织免费集体出游，集中培训，员工联欢等活动，给予员工精神上的无形酬劳，让员工切实赶到酒店大家庭的关怀。

4、构建和谐的酒店文化，加强沟通，促进员工的主人翁精神。

酒店文化是企业的灵魂，是一个酒店做大做强的必不可少的因素，是区别于竞争对手的最根本标志。同一的店训，店徽和制服，让酒店员工和企业领导达成长期共识，以事业为共同追求，参与酒店的经营管理建设之中。管理者需容忍员工个性上的缺陷和不足，作为员工的朋友，主动了解员工困难和要求，使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的温暖。这样优秀的酒店文化，热情高涨的酒店员工，势必造就很好的酒店凝聚力，降低员工流失率。

5、经常对员工进行思想教育，建立换留制度。

酒店员工处于生产服务的第一线，在精神压力方面经常不能得到有效的缓解。酒店的管理人员应及时了解员工内部的情绪变化，及时的和员工进行深入的交谈。进行思想教育，让员工体验到酒店温暖。对于难写准备流动的员工，一般员工由分管副总找其谈话，谈话内容主要涉及员工辞职理由，未来发展趋势和对酒店的意见等。通过深入的交谈，会有很多员工被老总们的真诚所挽留，收回辞职报告。

6．建立科学的选拔机制。

（1）建立店内招聘系统。有新岗位，轮换岗位，酒店方应该着先从自己已有员工中进行照片求贤，对于优秀员工，且符合招聘岗位要求的员工进行提拔，让员工自身充满激情，同时也是对其他员工的一种激励。

（2）为员工提供自我评估的工具。酒店可以通过一些技能比赛，定期的能力测试，绩效考核等活动，让员工了解自己的真实实力，不断地督促员工上进。

（3）提供多种晋升途径。酒店业是一个部门很多的行业，每个部门日常工作都不相同，酒店方为员工提供更多部门更多方向的招聘岗位，让员工有所选择，投入到最熟悉的部门中去，充分实现自身价值。

7、提供完善的社会保障体系。

员工的社会保障体系与薪酬制度同等重要，从长远发展看，社会保障体系对于员工来说更为重要。员工只有确定了在酒店工作没有后顾之忧，才能更好地投入酒店工作当中，减少员工流失。

8、人才储备计划，教育机构和企业进行良性合作。

酒店建立自己的人才储备库，与院校合作，在淡旺季的时候合理控制员工数量的引进与辞退，以求酒店的最大发展。

国际假日集团创始人凯蒙威尔逊先生曾经说过：没有满意的员工，就没有满意的顾客;没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。酒店业的竞争归根到底是人才的竞争，人力资源是酒店业持续发展的动力。要在竞争激烈的酒店业取得成功，留住员工，尤其是留住优秀员工是酒店人力资源管理的努力方向。

第五篇：员工流失原因分析

员工流失原因分析 酒店人才的高流失率一直是困扰酒店业管理者的一大难题，也是衡量一个企业人力资源管理最终结果的重要指标。众所周知，酒店业是劳动密集型产业，员工是酒店业重要的资产，是酒店的中心和灵魂。酒店的产品是服务，而服务性的产品是靠人。正如酒店业演说的：没有满意的员工就没有满意的顾客，优质的服务是酒店的生命线，优秀的员工是优质服务的保障。然而，近5年来酒店业员工流失率高达20%以上，随着酒店业竞争的日趋激烈，员工流失率一直居高不下。大量优秀人才的流失不仅加大了酒店的人才成本，降低了酒店的服务质量，而且还可能导致酒店客源的流失及员工对企业的信任度，最终给酒店进一步发展带来严重的影响。

如何留住优秀的员工，稳定员工队伍，充分调动和发挥员工的主观能动性，是摆在管理者面前刻不容缓的工作，也是酒店长远发展的大计。目前酒店针对2010年1月~12月离职的156名员工的调查，若按员工级别划分该流失的员工中93%为服务员；2%为领班；3%为主管；1%经理。数据显示，酒店流失的多为一线服务员工，这样的人员流失率较大从而对酒店的正常运作必然会造成影响。而且在流失的人员中，中餐部（流失率达24%）和客房部（流失率达21%）作为最多的一线部门，在客人看来他们就是酒店的代表，人员的国度流动必然会导致服务水平的下降，从而降低顾客满意度。

一、员工高流失率给酒店带来的影响

（一）服务质量的不稳定

员工的高流失率，尤其是技能娴熟的员工频繁离职使酒店的服务质量下降，而刚刚参加培训的新员工不能立刻熟悉酒店情况、掌握工作技能，往往难以保证原有的生产率和服务质量。不一致的服务质量同时会影响到酒店形象的建立。

（二）培训和经营成本的增加

新员工从入职培训、部门岗位培训直到成为一名技能娴熟的员工花费是酒店一笔不小的支出。而随着人力资源的培训日益受到重视，酒店“人工荒”现象的出现，酒店花

费的人力资源成本将大大增加。同时，新员工因为对酒店的设施不了解，所引起的非自然损耗也将增加。

（三）客源的流失

一般来说，技能娴熟的员工在工作中不但能给管理者留下很好的印象，在顾客中也会有很好的声誉。在平时的接待中也不乏会与一些客人建立起不错的私交。这些员工的流失可能影响客源的流失。更别说酒店的销售人员和经验丰富的老员工的离职。

二、酒店人才流失原因

人员流动本是市场经济规律所决定的，是劳动力市场化的必然表现，一定范围的人员流动有利于人力资源的配置和开发，及人工效率最大化。但如果人员流动过于频繁，也会给企业带来不必要的资源浪费和精力损耗，尤其是不利于企业的可持续发展。出现酒店人才的高流失现象究其原因主要是：

（一）社会、传统观念及家庭因素分析

酒店业属于服务性行业，很多家长认为是伺候人的工作，在社会上从事服务性行业的人似乎就低人一等。对大学生而言，要他们从基层做起，同低学历员工站在同一起跑线上，面对面的服务客人，无论是大学生本人还是其家庭，大部分人是很难接受的。在大部分人看来，大学生应该属于管理层，因为在学校里面学习的是酒店管理方面的知识，而不是通过四年多的相关专业学习之后，仍去做一名普通的服务员。此外，社会和家长对酒店工作存在很大的偏见，认为酒店环境复杂，自己子女在酒店工作是件丢人的事情。因而反对子女从事酒店工作，特别是酒店的一线服务工作。根据酒店离职大学生离职问询调查显示，大学生在酒店业和旅游业相比之下，更侧重于选择旅游业。

（二）行业因素

从酒店的发展来看，一方面酒店业是一种劳动密集型服务性行业，人才的引入门槛较低，不需要较高的学历和较强的专业知识，决定了酒店业的从业人员的素质参差不齐，有些酒店在开业之际，就青睐于有相关经验的其他酒店的员工来应聘，甚至开出更好的条件和待遇来挖走其他酒店的熟练工，“挖墙脚”现象在酒店行业之间普遍存在。

（三）酒店内部因素分析

1、缺乏职业生涯规划

很多人对自己的发展方向没有明确的定位，自己并不清楚自己想从事什么职业，对自己的未来没有一个合理的规划，甚至有些人抱着走一步算一步的消极思想。这其中也包括刚刚

毕业的大学生，他们没有明确的就业方向，抱着先就业后择业的心态，没有经过认真的考虑就进入企业，将现有的工作作为一个跳板，骑马找马，寻求到更好的发展。

2、缺乏良好的心态

“心态决定一切”。只有拥有好的心态，一个人才有可能在某一方面有所成就，从而在这一行业走的更远。现在的年轻人普遍很浮躁，不能安下心来踏踏实实地将一分看似简单的工作做好，大多数人，尤其是刚刚毕业的大学生，眼高手低，这山望着那山高，看似什么都懂，但实际什么都做的不尽如意。

3、薪酬福利低

随着社会经济的发展，酒店业从传统的旅游接待型向商务型转变，竞争也从硬件比拼转到竞争服务质量，这些变化都为人事招聘管理提出了新的要求，同时对从业人员的专业技能，外语水平及外貌有个更高的要求。酒店需要丰富的从业经验的专业人才，而在实际招聘过程中，具备高素质高学历而缺乏实操工作经验的大学生则不愿意放下架子从基层做起，并对薪资要求期望较高。作为一名具备以上能力的大学生就业后与高中及以下学历的员工站在同一起跑线上，扣除社会保险部分，最低起薪也不过800--1000元，即使做到领班，每月也只有1500元左右，这在一定程度上打击了大学生的工作热情，动摇了其从事该行业的信心，最终导致人才流失。

4、企业培训机制不健全

员工到岗后没有系统的岗位培训，仅仅只能让员工根据每天工作的事情，来明白自己的具体工作。很少涉及职业培训、岗位设计，更不用说帮助员工制定职业生涯规划，致使员工只能抱着“当一天和尚撞一天钟”的思想，个人能力得不到及时的提升，大大挫败了工作积极性，频频跳槽。

5、企业领导层的管理水平

很多管理者在引导和培训员工的过程中存在方式与方法的问题，在管理中批评的内容较多，而激励性的话语很少表达出来。员工在工作中出现小的失误，或者对刚接触的工作流程不够熟悉时，就会出现用苛刻的话语挫伤员工自尊心。这种做法很容易使员工产生一种无形的压力和恐惧心理，他们担心在工作中会出现错误而受到人格上的侮辱，工作积极性和主动性受到了压抑。

6、寻求更好的发展机会

报酬是在员工选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是员工做出最终决策的唯一依据。事实表明，有些员工为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，即使是能在酒店拿到同行们较高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的酒店或者其他企业。

7、寻求更好的工作环境

酒店员工，尤其是身处一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱。出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工内心没有得到应有的关心和尊重。工作环境中还有些存在着员工关系过于复杂、上下级关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。

8、其他方面的原因

一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如，有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，他们可能会放弃现在的工作。还有些员工因为工作时间的不规律，会因为身体方面的不适而跳槽。

三、留住人才的措施

员工流失是酒店人力资源管理质量的最直接反映，酒店员工流失率高是酒店员工不满的客观反映，是酒店缺乏稳定性的表现。我认为认识问题是解决问题的前提，分析问题的实质是寻找最优解决问题的途径的基础。针对酒店员工的高速流动，酒店管理的高层应该予以高度重视，采取积极有效的措施，逐步降低员工的流失率。

（一）建立合理的薪酬制度

1、学历薪酬制度

针对接受过高等教育的高学历人才流失现象。设立学历薪酬制度。按专科以下、专科、本科及以上三个工资等级，根据不同的学历跟给予不同的基本工资。即设立学历工资。但为鼓励低学历员工努力工作，学历工资仅在毕业生进入酒店的初期有效（如两年有效期），有效期过后根据员工的实际能力给予不同的薪酬。

2、同层分级薪酬制度

针对个别专业业务能力很强但因综合管理能力不够而长期得不到提升的普通员工。酒店可以建立同层分级薪酬福利。如对同一级别的员工根据其专业技能的高低将其分为三个等级，即初级，中级和高级，定期对员工的技术等级进行考核评定，根据评定结果发放不同的薪酬。用这样的薪酬制度可以激励基层员工的工作积极性，使其感觉到工作的价值。

（二）完善培训的体系

有效的培训是酒店业成功的一个基本因素。卢卡斯的“专业化人力资本积累增长模式”认为，人力资本会产生两种效应，表现为资本和其他生产要素的收益都递增，是通过边干边学形成的。从实现人力资本的两种效应处罚，酒店业要强调对员工持续不断的培训。酒店培训应该是为回应不断变化的需求和目标而贯穿全酒店的持续性活动。也是贯穿员工职业生涯

以更新技能和知识的持续性活动。因为培训是经理和主管的责任。培训的只能应该并入酒店的所有操作部门，酒店应该建立、完善人才培训模式，科学地制定培训计划，将酒店企业文化价值观念与培训内容融会贯通，培养员工的认同感，使他们对酒店企业文化和目标有深刻的体会和理解，个人价值取向与酒店经营理念和发展战略一致。

（三）加强酒店企业文化宣传，让员工深入了解酒店

如果过说把酒店比作一个人，文化就是他的灵魂。没有灵魂的人只有躯体，没有文化的企业没有灵魂。一个能长期有活力的酒店，是需要靠一种企业文化的精神去延续的。俗话说：没有文化的企业是短命的企业！酒店应该创造一种能使全体员工忠心认同的共有核心价值观念，一个能使优秀员工奋发向上的心理环境，一个能够确保酒店经营业绩不断提高、健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围。通过营造一个号的工作氛围使员工在心理上产生集体归属感，培养对内的凝聚力，用情感的纽带将员工与酒店接连在一起，在员工队伍中形成一股强大的凝聚力，这样他们就不会轻易离开。既然文化对企业如此重要，那我们就应该将企业文化这种精神通过培训，通过日常的点滴灌入员工内心。

（四）健全激励机制

酒店员工除必须具备完成工作任务的能力外，是否具有出色完成本职工作的愿望和动力。为激发广大员工的积极性和进取心，促使员工自觉地发挥聪明才智，挖掘其潜力，就需要进行激励管理。作为酒店人力资源管理部门，在其日常工作过程中，应当尽可能地利用和创造各种条件，结合自己酒店的情况和特点，采取恰当的激励手段和方法，来提高员工的工作积极性，增强员工的群体意识，使员工队伍保持高昂的士气，齐心协力地为实现整个酒店的目标而努力。

在酒店管理中，员工激励的方法是多种多样的，一般传统上将激励方法分为物质激励和精神激励。现在更多采取的是以满足人的高级需要为主的，通过工作本身进行激励的目标激励、过程激励和参与激励方式。

（五）领导层的管理水平

管理者要让自己的员工敢于面对自己说真话，和自己在同一阵线去解决问题。这关键看管理者的基本素养能不能让员工认同，看管理者能不能给他们创造一个积极发言的环境。

1、放低姿态，拉近和员工心灵的距离

在和员工沟通时，不要总是有意制造一种比员工高一等的优越感，要搞清楚上下属之间虽职级不同，但人格始终平等。一旦你表现出那种唯我独尊的姿态被员工感觉到，那原本和你走的挺近的员工也会慢慢地和你拉开距离，隔阂便随着距离而产生。

2、适可而止，不要给员工太多的压力

在布置任务时，管理者应当多考虑和员工的能力匹配（特别的新入职员工），不要过多安排超越其能力的工作。如管理者需要培养阶梯型人才，为了锻炼他而布置难度过高的任务时，要适时给员工提供一些帮助，切不可布置了任务后，不管不问，只要求最终的结果，在没有

得到与自己预期的结果一致时，就横加指责。

3、多些表扬，不要经常当面指责员工

员工工作得到提升或为酒店做出建设性贡献时，要公开表扬，让员工有成就感，让其他员工形成价值标准和努力的方向。一旦员工犯错还是私下批评为好，即让员工了解自己的过失，又保全员工的自尊心，员工会产生感激和心灵贴近的感觉。

4、管理者不要总是用自己的标准随意评定员工

作为一个部门的管理者，就应该有一定的管理素养，在听到员工意见与自己相违背时，不要当众生气怒骂，甚至不要耿耿于怀，有时还屡屡提及。次数多了，让不少下属羞愤交加。管理者在听取员工意见时，无论员工的意见和建议好与坏，都要积极聆听。好的意见和建议，不仅要认真听取，还应给予一定的奖励，以提高员工的积极性。

5、布置任务，充分聆听员工的意见

管理者在管理的过程中，可能会根据自己的情绪来对待自己的员工，当遇到不顺时，动不动就批评员工，一点不顾情面。渐渐的员工与管理者在沟通感到很拘谨，怕出问题，根本不愿意和管理者沟通，但也不愿意得罪管理者，甚至还曲意恭维，其实心早已离开了自己的领导。

6、面对过失，勇于替下属担当责任

当下属做错事情被怪罪时，有的管理者不仅和下属一同承担责任，反而会一味推卸甚至责骂，把下属搞得很难堪。管理者不要忘记，不管是自己的决策问题还是下属的工作能力不够所造成的问题，作为管理者都需要担责，（六）确立以人为本的管理思想

酒店应当实施以人为本的管理，最重要的是必须懂得如何尊重员工。员工是需要得到酒店管理人员关怀、理解和尊重。充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，为他们的工作创造良好的工作氛围。这样做，既能增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能够提高他们对酒店的满意度和忠诚度，从而能够大大降低员工的流动率。