如何建立销售分析的方案

第一篇：如何建立销售分析的方案

如何建立销售分析的方案

如何计算的？它实际上就是销售百分比的权重处理结果：

这就是周销售指数，看到这个，就非常清楚的知道这几个企业的销售规律了。非常简单。第一步：准备公司全年的日销售数据，以周为单位统计；

第二步：剔除掉一些含异常销售的周数据，比如春节、十一等法定节假日周，店庆周，地震等非可控影响的销售周等。这样的目的是找出正常销售时间段的规律；然后计算总销售额。第三步：计算周中每日的销售百分比。

第四步：根据几天的销售值求和最终确定公司的周销售指数。这个时候，就可以根据这个周销售指数来对总部的数据进行建模了。这就是一个标准化管理模型。那差异化管理如何实现？因为连锁企业的各个大区/城市/门店和总部的规律有很大可能会不一样的。他们也是按照上面的步骤来分析吗？不是，如果按照上面的步骤分析，你会发现周销售指数就会各式各样了，不利于标准化管理。所以我们统一：各个大区/城市/门店等和总部一致。各区域只需要确定每日的销售指数就可以了。销售周期可以取2、4、8周，甚至取半年、一年等。如果目的是为了分析区域的周销售规律，建议销售周期取一年；如果是为了做销售预测，目标分解等，建议销售周期取4周。周销售指数是非常有用的零售量化管理指数，甚至可以说它是零售企业的核心，是一个核武器！要发挥它的巨大威力！

1、精确制定区域/店铺的日销售目标；

2、月销售预测

3、建立辅助管理模型，比如建立销售报表日、周、月、季度以及科学排班送货安排等等；

4、特殊时间的销售评估，比如评估促销效果，量化突发事件（比如奥运会）对销售的影响幅度，甚至可以评估区域或店铺关键人物离职/到位后对销售影响度；

第二篇：公司销售信息平台建立方案

公司销售信息平台方案（暂行）

1.目的建立营销中心内部信息传递的平台，确保市场信息的及时收集和处理，以便迅速抓住市场机会。

2.适用范围

公司营销中心。

3.权限

3.1营销总监全面把控营销信息平台的建立、应用；

3.2客服部负责具体信息的收集，传递，并对收集过程中相关人员的工作进行评价；

3.2企划部负责信息的分类分析，并及时就有用信息进行处理确认，同时依据分析建立快速产品投放市场的准备；

3.3采供、储运部门负责产品投放市场的支持与配合；

4.内容与方法

4.1客户服务部门负责市场信息的具体收集工作，对公司内部人员（业务员、大区经理、市场推广人员）要确定每周两次的信息收集，将收集的信息记录于《市场信息统计表》中，每天向企划部传递收集情况；

4.2客服人员每周向公司大客户打电话提供服务的同时，收集有关信息，填写于《市场信息统计表中》；

4.3产品企划部门根据信息收集情况，通过分析，随时与市场人员或客户确认其中有用的信息，并确认有效的市场需求，由销售人员通过沟通确认订单需求，同时企划部策划短平快类型的产品，以随时满足市场需要；

4.4产品企划部在实行产品企划同时，销售人员的订单、采供人员的采供准备、生产测试等工作同步进行，每一步各相关部门都必须依据固定要求按时完成；整个产品上市的步骤与时间节点设定由企划部确定（见《产品企划单》），由客服部追踪记录；

4.5客服部追踪所有的步骤工作，对于不能按照要求完成的相关部门提请公司考核部门作为单项重要事项进行考核；

4.6客服部门对每周的信息收集过程中，公司人员的配合程度、信息的针对性、细节要求要进行评价；每周将评价汇总至营销总监处，部门内部进行批评或表扬，并在月终提出相应的奖励或处罚的申请，由公司审批后执行；

4.7营销总监对信息平台的工作进行定期沟通，根据实际情况进行完善与调整；

附表

《市场信息统计单》

《产品企划单》

市场信息统计单

注：业务人员每周三、六下午沟通两次，重点客户每周随机沟通一次（最好趁发货联系时）；

评价项由客服人员进行，对本公司人员是否配合、提供信息的针对性及细节进行评价，给出优、良、中、差定，并简单标注评语；

备注项是由企划部记录需要沟通确认有用信息并是否能够产生市场需求的简单记录，有用标注有用，能产生市场需求的标注有需求；其他的不填写；

产品企划单

注：产品企划单依据市场信息统计单种有需求的项目展开，企划部必须在产品企划最初确定各相关部门工作内容及节点（各部门沟通确认，并将信息确切工作信息传递至相关部门），并由客服部门追踪相关情况，对不能完成配合的情况进行记录（最后一栏）

第三篇：销售经理—建立销售数据分析系统doc12

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销售经理—建立销售数据分析系统

大区经理下设办事处分公司十几个区域市场，要想提高工作效率必须建立数据分析体系，帮助大区经理直观清晰全面地了解和分析各区销售情况。销售数据的分析系统包括两大方面：其一是实时监控，使大区经理每天可以通过简洁的数据反映掌握各区的销售指标是否正常，建立预警机制，在销售危机刚萌芽时就能及时应对；其二为月度分析，每月大区经理对属下各区的销售数字进行分析，客观公正地评价下属业绩，导入竞争机制，同时引导各区经理不但关注销售数量，而且关心销售质量（全品项销售、安全库存、重点产品推广等）。

一、销售状况的实时监控

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A．销售日报表的建立

这种销售日报实际上反映了企业唯销量导向的经营思路，销售经理大多数只盯着最后两行（各区域的累计销量、累计完成率），你追我赶，于是就会出现：

□ 每月前10天没有人关心销售日报表（还有20多天，不急）——月初全体工作压力松懈；

□ 销售日报永远只反映当月的累计销量，无法反映当日销量，只要销量达成率跟得上进度，那么今天出了多少货、出了哪些品项就无人关心——整体达成率高掩盖了突然连续几天不出货或出货品项不均匀的销售危机。

□ 大家都把眼睛盯在销量达成率上，没有人去关注各品项的出货量，长此以往，大家都会淡忘全品项销售的概念，新品无人推广——整个公司的产品线失衡，销量集中在一两个老品项上，随着该产品衰退期的到来（产品形象老化、价格透底，通路利润低，通路合作意愿减弱。同时再受到新竟品的冲击），公司的整体销售就会出现危机。

完备科学的销售日报要起到以下作用：

1、销量进度掌握：反映各区域累计销量和达成率；

2、销量实时监控：反映各区域的当天日销量；

3、品项控制：随时反映各品项每天的当日出货量、月累计出货量。

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4、品项占比分析：随时反映各区域累计销量中各品项占的比重。

通过对以上关键数据展示。可以帮助大区经理随时监控每一天的销售进度，每天各品项的出货情况以及目前各区域以至整个大区的品项占比是否正常，及时发现销售异常势头，跟进弱势区域、弱势品项。

作用：使大区经理及时掌握每天各区域及整个大区的当日分品项/合计销售状况。

实际操作意义示例：

(1)跟进弱势区域

如：A区达成率落后于市场平均水平，但今天出货量还是极少？！（A区当日出货15件）

(2)跟进弱势品项

如：品项3是这个月的推广重点，今天只有B出货，区域A、C的品项3今天为什么无销量？

(3)实时掌握销量

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如：虽然这个月整体达成率超前，但最近连续两天出货率很低，出了什么问题？

作用：使大区经理掌握当月各区域（及整个大区）累计销量达成情况、当月各区域（及整个大区）分品项的累计销量及品项占比

实际操作意义示例：

(1)跟进弱势区域如：

区域A、C达成率低于整体水平也低于时间进度，整个公司达成率不容乐观，需采取应对措施！（7 月10日整体达成40%，A区达成30%，C区达成25%）

(2)跟进弱势品项如：

区域B止今日达成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问题？（7月10日B区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%，相对其他区域品项2占比太低）

(3)品项3本月正值旺季前销售启动之际，但本月整个公司品项3的出货比例小，及时跟进品项3的销量、促成各区在品项3的推广上加大力度当是本月销量增长的机会点！（品项3仅占总销量的21.3%）

表三

分公司的销售日/周报表

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示例：

销售分公司独立掌握人、财、物权力，管理得当就是有力的销售工具，管理不当就是最可怕的销售危机。对销售分公司的监控不仅要做到随时了解销售数字、达成率、品项占比，而且要随时了解该公司的库存、客户欠分公司的欠款以及分公司向总公司的缴款状况，对分公司库存品项不全或品期、分公司滥用赊销权造成客户欠分公司欠款超过公司规定标准，以及分公司不及时向总公司缴款等异常现象，力争做到当日发现、当日跟进，及早处理，避免出现问题成堆、恶果已然酿成的局面。

当日销售：3万元；当日回款：1.8万元；当日客户欠款：1.2万元；当日回款率：60%(每日填)；

月累计销售：40万元；月累计回款：37万元；月累计回款率；92.5%(每周一填)；

客户月累计欠分公司应收款：3万；月累计分公司从总公司提货金额：50万（每周一填）；

月累计向总公司缴款：38万；分公司月累计欠总公司货款：12万元（每周一填）。

实际操作意义示例：

□ 该分公司至目前品项出货占比不正常；品项3占比太小.更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！

□ 目前该分公司总库存数字1250件，对比其在7月10日前 一周的销量1050件，库存数太小（公司要求安全库存为周销量的2倍），要督促分公司屯货。

□ 品项2的库存只有200件，远低于上周销量，要督促分公司尽快补货。

□ 品项2有15件即期品还有60天过期，需拨促销费用消化。

□ 该公司一直以来客户回款率较高（92.5%），但7月10日当天回款率只有60%，出了什么问题？需及时和分公司经理沟通了解情况！

□ 该分公司目前客户欠款只有3万，但分公司欠总部的款高达12万！出了什么问题？要马上追查！

B．帐款日/周报表

欠款数目越大，时间越长，追讨的可能性越小，控制应收帐款的通用原则是对赊销客户设定信用额度和信用期限。每次在客户下订单发货之前，审核该客户的累计欠款是否超期超限，对超期超限的客户停止发货。——销售总监可以对特殊客户（如：重点商超等）或特殊情况（如：客户已回款但货款在途），特批放行，每天/周销售结算人员将当日/周发生的异常欠款（即超期超限）的订单绘制成日报表/周报表抄送总经理、大区经理、销售总监。

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实际操作意义示例：

——业务员和销售主管的心理压力：我的辖区客户出现异常欠款当天领导就知道了，从那天起领导肯定一天一个电话，逼问我这笔货款的追收情况。

——销售总监和大区经理的心理压力：我的辖区客户出现异常欠款，虽然我有权特批放行继续发货，但这些数据总经理天天都能看到，我的部门异常帐款多，即使对这些客户及时停货，老板也会认为我管理不力，我特批放行的帐款更要确保能早日收回，否则老板又会给我带上滥用签字权的“帽子”。

——异常欠款当日曝光，当日检点，当日追究，从上至下形成对应收帐款追讨的巨大压力。层层压力之下，就会层层加起小心，层层负起责任，漏洞就会减少，效率就会提高。

二、销售数字的月度分析

大多数企业销售月会上对销量的检点停留在只追究各区域销量达成率的层次上，实际上仅靠销量很难客观评价一个区域的销售贡献（各地市场规模不同，市场基础不同，更多免费下载，尽在管理资源吧（www.xiexiebang.com）管理资源吧（www.xiexiebang.com），提供海量管理资料免费下载！

存在很多影响销量的“先天”因素），达成率也不能公平反映销售人员的工作质量（没有一个总监能熟知各区市场状况，订出绝对公平的销量任务）。

对于一个大区经理而言，简单地根据销量和达成率考核各区工作没有意义，重要的在于你能引入公平的评估模式，让各区域的主管和经理感受到压力而且心服口服。

完备科学的月销售分析要达到以下目的：

1、析整个大区的当月销量、同期增长率、较上月成长率；

2、导各分区经理关注自己的出货品项占比是否健康；

3、引导各区特别关注当月公司重点产品的销量；

4、排除市场容量不同、市场基础不同、任务量不合理等因素的干扰，客观公平地评估各区的销量贡献。

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作用：◆ 清晰反映整个大区今年的各区销售走势、今年销量与去年的成长对比；

◆ 对相较去年同期销量有大幅成长或衰退的销售数字形成鲜明的展示，◆ 引导各区销售经理对异常销售数字，做出备注和差异说明。

背景说明：A为暑季产品，元月份应着力铺货启动市场迎接旺季；

BCD为该公司主要产品，其中C为拳头产品；

E为年间礼盒产品，2000年元月过春节，如果元月E品项推广及时应该会有好的销量；

F为新品上市；

北京办事处六月份刚转为分公司增设车辆、库房和业代。

用法：如上表所示，每个月的月会前，内勤对各区域当月出货品项占比进行数据分析，大区经理审阅并填写意见，对其新品推广、全品销售、产品换季的及时准备、时令产品销售等各种品项占比要点进行点评。月会时宣读此表并发给各区域传阅。

实际操作意义示例：

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(1)各区主管都可以从这张表中大区经理的评语中学到营销思想

如：

□ 要关注全品项销量，尤其是公司主打品项（元月份北京办B、D品项占比太小）；

□ 产品旺季到来前要及早铺货，为换季做准备（元月北京办A品项未启动被经理批评）；

□ 提高销售敏感度（元月份过春节，北京办没有启动时令产品—品项E，因此挨批）；

□ 新品销量要特别关注（北京办新品F推广成功，连续两个月受表扬）。

(2)各区主管知道：这张品项分析表，各区一张，经理逐月填写对各区域的品项占比评语，大会宣读，更可怕的是到年底累计12 个月，此表会成为评判区域经理工作质量的一大依据，要想每月不挨批、不在月会上当众出丑、年底考核打分高一点就得月月、天天、时时关心自己的品项占比健康状况。

背景：A„„M12个区域分支机构，A元月份由办事处改为营业所增加人力运力，市场规模排序依次为ABCD„„M，A„„F为地级市场，G„„M为县级市场。

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用法：每月月会由内勤做出数据，销售大区经理填写改进意见和评语，大会宣读，各区传阅。

实际操作意义示例：

(1)大区经理对某个销量完成不好但又老找借口的区域经理的斥责：

销量小你可以推托说自己的市场穷、人口少，达成率低可以说总监下的任务量太高，但你的区域占整个大区的销量比重是在逐月增加还是逐月减少应该是最能反映你和其他经理相比是在进步还是在退步的！这个指标应该说的上“客观公正、无可抵赖”了吧！

(2)落后区域的心理压力：

市场规模大的区域，销量占比千万别落到小区域后面，太丢人了！

(3)各区经理的心理压力：

每个月分析各区占大区的比重，领导批示书面意见，登记在册，月会宣读全体传阅，12个月下来我占大区的比重是在上升还是下降也一目了然（直接影响我的年底晋升）。唉！老板的这一招可真狠”，逼的你只能全力往前冲，各区互相竞争！不敢稍有松懈！

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背景：A„„M12个区域，A元月份由办事处改为营业所，市场规模排序依次为ABCD„„M，A„„„F为地级市场，G„„M为县级市场。

用法：

(1)2月份公司要重点推广品项3，不妨把品项3的各区销量、各区品项3达成率、各区品项3销量占大区品项3销量的比重单独拿出来讨论，引导各区经理对品项3的销售特别关注。

(2)这张表具体用法及表格内容与区域销售分析表一致。

实际操作意义示例：

各区经理的心理压力：

老板特别强调的重点产品，他是单独拿出来讨论，也会从各区占大区的比重上分析，让你无法找借口推托。这张表同样是逐月宣读，公开传阅而且逐月累计年底“算总帐”，千万别在这里栽跟头！

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第四篇：如何建立家具销售系统家具营销全方案

如何建立家具销售系统家具营销全方案

销售系统是企业进行产品销售计划、组织、监控及实施机构；

销售系统是企业的火车头，火车快不快，全靠火车头来带。

销售系统是企业的指挥家，企业的的高低、强弱、进退全听他一手指挥；

销售系统是企业的灵魂和精

髓所在。销售系统好的企业不一定产品卖得好，但销售系统不好的企业他的产品肯定卖不好。

销售系统有以下主要功能：

1、进行市场调查，收集商品信息，为企业决策提供可靠资料。

2、进行市场分析，制定营销战略。

3、制定企业短期和长期的销售计划。

4、组建系统并进行系统的管理。

5、组织系统运作，进行销售计划的实施。

6、销售计划的监督与评估。

7、客户管理工作。

企业销售系统的建立，受企业自身条件、产品特点和内外环境的影响。建

立企业销售系统，应注意以下几个方面的问题：

1、适合企业组织管理特点的需要。

2、与企业现有财务状况相适应。

3、结合企业产品特征。

4、针对顾客及市场竞争条件而制定方案。

5、以企业的发展规划为导向

要建立一支精干、高效、充满活力和战斗力的队伍，首先要明确其工作目标。

一个企业，在不同时期，以及发展的不同阶段，其工作目标是不同的。

在企业发展初期，客户较少，网络不健全，这时，销售系统的目的主要是寻找目标客户，实现销售，而当企业发展一段时期以后，销售网络初步成型，建立了广泛的客户联络，其工作目标，应该转向维护客户关系，并保持已有的客户网络阶段。因此，销售系统的建立，必须以企业的整体目标，市场的状况，以及企业对市场占有率的预期计划作为前提。

确立了销售系统的目标之后，要建立一个销售体系，还要事先考虑它的规模。销售系统的规模一般由以下因素所决定：企业的销售目标、销售策略、销售系统结构。

1、销售目标

指的是销售部门在一定的时期内，计划达到的工作量，即所完成的销售额。比如：月完成民用家具的销售额；实现某写字楼百分之多少的办公家具销售量等等。

2、销售策略

指的是销售人员以何种技巧与客户接触并说服客户，是单人行动，还是小组行动；是先扫外围，还是直接攻打关键目标等等。

3、销售系统结构

按照哪种类型建立销售系统，对其规模有很大的影响，企业以民用家具生产为主，还是以办公或酒店家具的生产为主，对其人员多少确定也有很大的影响。

销售人员的招聘与其它人员相比具有一定的难度，这主要是以下原因所决定：

（1）售人员的工作性质，决定了对于销售人员管理具有其特殊的要求。（2）销售人员的业绩不是一下子可以看出来的，因此给评估带来困难。（3）高素质的销售人员比较少。

在销售方面常常存在人员流动较大，滥竽充数，普遍素质偏低的情况。这形成了劳资双方互不放心的局面：一方面，企业给予销售人员的底薪是各类人员工资中最低的；另一方面，许多人只是在实在找不到工作的时候才作销售人员而暂避风寒。

于是，企业抱着试试看的态度去用人，而应聘者又担心拿不到工资，一旦有其它职务便立即跳槽，这种双方的僵持状况，无论对于企业还是对于应聘者都是不利的，对家具销售业的发展是一种阻碍。

作为企业，在销售人员的招聘方面应明确以下要点：

1、企业应勇于承担风险

从企业注册兴办的那一天起，企业就已经在面临种种风险：行业定位的风险、投资风险、市场风险等等。而在众多的风险之中，销售人员工资投入的风险应该是最小的，所以，作为企业，应该勇于去承担这种风险，以便把更好、更优秀的人才拉到自己的旗下。

2、企业的相对风险小于员工

如果以同样数额的金钱作为风险的衡量标准，那么企业的相对风险显然小于员工，因此，在双方试用的阶段，企业更有理由做出表率，不能因为某个人的工资要求偏高而轻易与人才失之交臂。

3、完善招聘、试用与评估机制

企业用人做到人尽其用，各尽其才，必须要加强人才的管理工作，要在招聘、试用、与人才的评估与考核方面加大力度，严把招聘关、试用关，规范各种评估与考核的指标，明确优秀人才和劣质人员的区分标准，做到知人善任。

4、严格进行人员审查

由于销售人员要经常与钱、物打交道，所以，对每一个应聘人员进行仔细的审查，全面了解和掌握其各方面的关系，工作与生活经历十分必要，不然，将有可能给公司造成损失，必要时，采取人员担保的做法也是很有必要的。家具行业供不应求的时代早已远去，原来的卖方市场一去不复返，买家才是真正的上帝，每个企业都在千方百计讨好上帝。营销系统人员是我们企业的形像大使、代言人。建立优秀的营销系统是每个企业的当务之急。

第五篇：内衣销售分析及方案

一． 市场现状：

据调查，60%的女性不知道内衣的型号，有些连自己的胸围尺寸也不清楚；90%以上的人认为内衣太贵是一种浪费；而关于内衣款式只有15%的女性选择性感。这一调查结果虽然未必全面，却也说明了内衣市场还有待开发，需要一些方法等去打开更好的市场。

二． 内衣店所在位置及现状

1.位置状况

东莞市是一个以工业区为主的城市，我司内衣店分布为，莞城，横沥，黄江，东坑，后街，茶山，人群的消费能力并不太高，对内衣了解及理念模糊；私人内衣店较多，价格和款式不亚于品牌店和连锁店。以上情况会给公司在市场流失不少客户。

2．人员状况

销售人员流动大，培养一位合格的员人需要一定的时间和物质。

销售人员销售技巧及专业知识不够扎实，会导入客户对新产品的信任度。店长对公司的系统流程认识不够。

3.店面形象

店面形象也是一个产品的形象。产品的类型，款式和陈列，根据消费者的不同来进行调配。现在很多私人的也主意到店面形象，形象好会更吸引有消费能力的或年轻人来购买产品。

4.促销活动

活动期间可以更快的消化不良库存或带动其它产品的消化。

5.库存的管理

需计划和执行补充库存，更好的确定进货和出货多少，何时定货。减少出

现过多的不良库存。

三． 针对以面不足订下以下营销方案及建意

1.东莞市以工业区为主城市，可以中低档为主打市场，在价格不亚于私人店，以连锁品牌优于私人店。

2.对人员进行相关的培训，可一个月进行一次培训，主要是销售技巧。要求是：销售人员以前的被动销售转为主动销售。现在市场无论是私人或连锁品牌都应该是采取主动。

对店长进行，公司系统流程的重点培训，更好管理店面。

3.店面要有一个标准的陈列形象，每月给于考核。款式可根据当店的销售指数，实施发放。

4.促销方式除了传统的打折外，赠品是不可缺少的东西，类似的东西女人喜欢的相关联的东西无非是袜子、丝巾、肩带、毛巾、化妆包、化妆镜等普通的东西，可以经过一些点缀，或者在包装下点功夫，取得能达到一定的效果。最大众化东西其实往往也是最受欢迎的。

5.库存可以通过以上促销的方式进行消化，做好更准确的数据，以店长负责计划和控制，进行每个月的消化报告，做到多进多补少退