销售经理考核标准说明(共5篇)

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第一篇:销售经理考核标准说明

销售经理考核标准说明

仅从业绩去考核销售经理,显然有失偏颇。这里设计的指标体系,主要包括以下五个指标,五项相加,总分数为100分。

1、销售计划完成率(40分)。

指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例,也就是他的实际销售收入与目标相除,得到的一个评估标准。

也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额,就可以得到这项指标考核的满分40分;如果他完成的销售额超过计划一半以上,则可以得到60分;但如果他实际销售额达不到目标额的60%,那这一项的考评分他只能是0 分。

2、考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分)。

营销经理作为经理,他的重要任务是要带队伍,因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩,整天自己做业务,不管业务员,但这只表明他是一个优秀的业务员,不能说他是个称职的经理。

这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率,参考分值是20分。

具体来说,他的销售人员达标人数达到90%以上,就可以得到20分。如果90%以上都合格的话,就得满分了;如果80%以上合格,得18分;如果70%以上合格,得15分;如果60%以上合格,得10分;如果低于60%,就是0分,说明这样的经理领导能力太差,只能做业务员不能带队伍。

3、销售费用使用率(20分)。

所谓的销售费用使用率,就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用,分值就高;如果费用超额,分值就低了。具体情况根据实际按比例核算。

4、信息系统管理(15分)。

这个信息系统管理,包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理,销售是一方面的职责,另一方面,他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是,如果营销经理从不在信息系统上下功夫,公司对地区客户就没有任何了解,非常容易出现业务员和经理辞职,带走大批客户的情况。

5、工作态度(5分)。

销售经理本人的态度,是整个团队的态度,应具有策划、组织、推介的能力和积极进取、服从指挥、团队精神、遵从企业文化的精神等等,这是一个综合的软性的指标。

第二篇:如何考核销售经理

如何考核销售经理

销售考核的两难境地

销售是企业生存的命脉,企业遍布在全国各地的销售经理们把握着企业的一条条生命线,如何对营销经理进行考核,很多老总常常陷入两难的境地。

如果仅从销售收入来考核,对于扩大市场占有率很有帮助,但很容易带来只冲销量不计成本的负面效应,三株公司就吃过这个亏。如果要求销售经理对利润负责任,当然总部的成本压力会减小,但销售经理的独立性太强,很有可能在地区市场做大,总部会逐渐失去对他的控制,营销体系随时都有分崩离析的危险。

那么,怎么样建立一套机制,既对经理们的业绩进行考核,同时又将这种考核与公司的整体发展和经理们的职业发展紧密相联?销售管理的难题

对销售经理的管理和考核,最通常的弊病是重结果不重过程。很多公司对地区经理的管理方法就是那种年底我就问你要结果,至于你要怎么干,我不管。这种只重结果不重过程的管理方法会造成很多失控的现象,有很多企业出现过这样的情况:业务员黑天摸地、销售经理花天酒地、广告铺天盖地……

第二个常见的弊病,是对销售经理的指标体系设计不合理。很多公司的考核体系中,过多的偏重于销售计划完成率,而对其他的指标,不够重视。

比如说,对营销经理手下的业务员的能力不考核的话,最后导致的结果就会很严重:

1、好多销售经理都认为,这个客户是我的,不愿意让营销员来接,他亲自接,经理变成了一个大业务员。渐渐地,营销人员就没有营销感觉了,成为内勤人员的角色,经理做业务,营销员只管开开单,送送货,最后造成营销整体队伍的瘫痪。

2、造成人员的巨大浪费。经理变成了一个大业务员,下面的人呢,肯定都没有发挥应该发挥的能力,所以下面人员的工资全都浪费掉了。

3、营销队伍没带起来,经理一旦跳槽,这个市场就出现了空白点,所有的客户全被带走了。

考核销售经理的五项指标

对销售的考核,首先要有准确的定位,即考核的对象是谁?因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。今天我们讲的是销售经理的考核。

第一个方面,设计一套考核的指标体系。仅从业绩去考核营销经理,显然有失偏颇。这里设计的指标体系,主要包括以下五个指标,五项相加,总分数为100分。

第一项指标,销售计划完成率(40分)。

指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例,也就是他的实际销售收入与目标相除,得到的一个评估标准。

也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额,就可以得到这项指标考核的满分40分;如果他完成的销售额超过计划一半以上,则

可以得到60分;但如果他实际销售额达不到目标额的60%,那这一项的考评分他只能是0 分。

第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分)。营销经理作为经理,他的重要任务是要带队伍,因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩,整天自己做业务,不管业务员,但这只表明他是一个优秀的业务员,不能说他是个称职的经理。

这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率,参考分值是20分。

具体来说,他的销售人员达标人数达到90%以上,就可以得到20分。我们不要求销售经理手下的销售人员100%全是合格的,只要90%合格就很不错了,另外不合格的10%淘汰换血。

如果90%以上都合格的话,就得满分了;如果80%以上合格,得18分;如果70%以上合格,得15分;如果60%以上合格,得10分;如果低于60%,就是0分,说明这样的经理领导能力太差,只能做业务员不能带队伍。

第三个指标,销售费用使用率(20分)。

所谓的销售费用使用率,就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用,分值就高;如果费用超额,分值就低了。

第四个指标,信息系统管理(15分)。

这个信息系统管理,包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理,销售是一方面的职责,另一方面,他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是,如果营销经理从不在信息系统上下功夫,公司对地区客户就没有任何了解,非常容易出现业务员和经理辞职,带走大批客户的情况。

第五个指标,工作态度(5分)。

即销售经理本人的态度,如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等,这是一个综合的软性的指标。

这个指标体系的设计思想,是把营销经理的销售业绩指标跟他的市场运作的管理结合起来,通过指标体系的完善设计,来引导他的行为。

结果和过程并重

第二个方面,销售管理要对结果和过程并重。所谓结果,就是上面说的指标体系。那么销售过程呢,主要是每周进行销售总结,也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的,所以可以开展多种方式:

第一种方式,实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。第二种方式,电话会议。

第三种方式,发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来,填报若干规定的表格。

不管是实体会议,还是虚拟会议,总之是要把营销例会限定在每一个周。

比如每周的周末,都要有这样的营销例会的举行。然后,从中发现问题,找出难点。他解决不了的,公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题,市场部可以给他协调。这样,就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。

现在,优秀的公司对营销人员的过程都已经控制到每天了,对销售经理呢,是控制到周,这样的话,就能保证完成指标的过程,而不是单纯用他的指标体系来考核他的结果。

考核与个人发展相结合第三个方面,把考核和经理的个人生涯规划结合起来。这种思路的设计思想是,促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀,但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的,还必须有切实的方法帮助经理们提升能力,这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。

比如说每一个销售经理,都由他的上级经理同他做面谈沟通,设计他的生涯规划,然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照,看看哪方面实现了,哪方面没有实现?没有实现的原因是什么?哪些是素质问题,哪些是态度问题?对素质问题采用什么培训方法,对态度问题又如何进行培训?总而言之,就是要在考核的同时,帮助经理们不断发展。光用人,不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。

考核销售经理的三力理论

对于销售经理,我提倡三力结合,一个是压力,另一个是动力,最后一个是引力。就是在考核的过程当中,实现这三力的结合,把压力减少,然后扩大动力和吸引力。

吸引力就是提高企业的文化和企业的愿景对他的感召力。动力,就是他个人生涯的一种实现。公司为你规划:你做到一个什么样的目标,就可以得到什么样的奖励,如年薪加多少啦,房子、汽车如何解决啦……,在完成业绩的同时,个人的能力如何得到系统提高,如管理技能、领导艺术,三年之后会达到什么水平,五年以后能达到什么层次,这就对经理们形成一种动力。

我觉得在销售经理的实际考核当中,动力应该占到60%。压力和引力各占20%。

现在呢,很多企业把压力放在了60%,用工资和资金来压员工,这样的话,就让很多的员工感觉到,你是在剥削我。拿到奖金的时候,内心还是感觉自己应该拿得更多,造成内心的不平衡,既而出现一些行为上的失衡,比如说跳槽、捣乱、汇报虚假信息、炒单等等。所以,销售经理考核的核心在于个人和公司同步发展,而不仅仅是薪酬分配的杠杆。

撰写:和丝露饮品有限公司肖炳辉

2013年8月12日

第三篇:销售经理岗位职责标准

销售经理岗位职责标准范文

1.了解市场信息,开拓国内外新客户,新市场;

2.与客户进行有效的商务沟通与谈判,跟进合作进度及相关客情维护

___日常销售CRM系统维护,合同及款项跟进

销售经理岗位职责(二)

1、负责管理国际销售部,制定部门工作计划,全面主持国际销售部的日常管理工作;

2、建立规范化的营销体系及制度,工作流程,带领团队高效工作;

3、制定国际销售部销售目标并有效分解,带领团队达成销售目标;

4、收集、分析行业重要信息数据,做好市场开发规划和重点客户开发规划;

5、每月每季做销售达成分析,并制定有效改进措施;

6、做好团队人员的管理、培养、技能指导、梯队人才建设、考核、奖惩等工作。;

7、与生产计划部及设计等部门保持良好的沟通、协调,以确保大货和样板准时交付。

8、重要客户的接洽联络、关系维护;

9、协助下属员工处理日常订单中遇到的问题;

销售经理岗位职责(三)

1、负责系统销售促进方案的策划与预算;

2、要有商超连锁谈判经验优先考虑;

3、负责定期拜访重点客户,维护良好的客情关系;

4、负责带领业务团队达成全国系统业绩目标;

5、负责

团队建设、培训、考核、激励、管理;

6、负责全国内渠道、价格体系、及回款管理;

销售经理岗位职责(四)

1、参与制定所负责区域全年/半年/季度/月的业务规划(业务包含但不仅限于:出货指标、品牌项目推广、新品上市、明星品打造等),能够负责业务规划的落地实施,负责区域样板活动打造、负责推动并协助区域市场团队人员进行品牌项目活动落地执行,对负责区域出货业绩指标负责;

2、能够与区域重点客户的运营/采购负责人保持比较紧密的工作沟通,能够整合多种活动类型方案,负责活动方案的制定、谈判与落地跟进;

3、负责区域市场团队赋能带教、协助并推动区域市场团队人员对品牌项目落地执行,能够调动团队的主动能力性和积极性,持续性激励团队拿结果;

4、结合区域业务开展对大区培训师的日常工作安排,对团队成员的招募、考核评估有建议权,辅导团队成员拿结果,解决简单的团队冲突;

5、在跨团队业务上有一定的专业判断,传承公司团队文化;

6、能繁为简,将品牌的项目以易于理解的方式表达出来,提升负责区域团队工作效率。

销售经理岗位职责(五)

1、负责美柚平台商务合作的业务拓展,能为项目制定明确的策略和计划,完成公司每月下达的销售任务指标;

2、负责项目整体主导,合作的沟通执行以及效果评估;

3、了解产品进度规划及运营指标,不断从商务角度深度挖掘可拓展的范围;根据市场变化及时向运营团队提出有价值的建议和反馈;

4、协调公司内部各团队资源,及时响应并完成交办的其他事宜。

第四篇:房地产销售经理岗位职责说明

房地产销售经理岗位职责说明

销售经理顾名思义就是销售部的最高决策者,依据销售任务制定销售计划,并向上级领导负责(总经理或销售总监),其直接上级是营销经理。

一、房地产销售经理岗位职责:

1.对公司下达的销售指标担负直接责任,工作上对营销经理负责;

2.将总销售收入批标分解下达给本项目销售部,督导其完成任务;

3.汇总上报项目阶段性销售总结报告;

4.协助、指导项目现场销售主管的日常管理工作;

5.协调本项目内部及本部与其它部门之间的具体工作;

6.负责本项目销售部的相关培训、考核工作;

7.完成上级领导安排的其它工作;

8.特殊客户的销售接待、投诉处理与跟踪服务工作;

9.负责项目所有销售合同及补充协议的审核工作;

10.安排、调动销售部及客户服务部开展交屋工作;

11.定期负责对销控表以及退、换房进行调控;

12.对现场销售及客服的回款按月上报并及时抽查;

13.负责汇总市场调研信息,准备把握项目经营方向,明确项目整体营销方案;

14.参与项目广告方案,并提出指导性建议,跟踪发布及效果分析;

15.根据市场动态审核确认并调整项目营销方案;

16.组织并参与相关人员对项目前期开发的规划、设计、户型等提出建议;

17.指导销售主管与客户服务主管完成项目销售任务;

18.定期主持并参加各种营销会议;

19.对项目销售员工的聘用有建议权。

二、评价优秀销售经理的标准

1.工作能力强,2.人际关系处理好;

工作能力强主要体现在现有资源条件下,充分挖掘潜力达成销售目标,其中包含以下工作内容:

项目的前期

完成销售方案的制定和审核、推广方案的制定和审核、售楼部的建设、组织例会、团队组建、团队培训、各种制度的制定、流程的打造、销售说词的制定、市场调研

项目的中期

销售方案的调整细化、推广方案的调整和细化、组织例会、团队激励、销售流程的监督执行(客户的按揭报件、工程部的对接)、销控管理(已售房源、未售房源、楼层、面积、物业形态)、客源的管理(上客量、已成交、未成交、重点客户筛选)、客户款项的催缴、价格策略(价格走向、调价步骤、调价周期、调价幅度)、广告策略(渠道的组建、各种媒体的组合、费用的控制)、项目的推广(目标客户的参与度、效果评估、费用的控制)

项目的后期

销控管理(针对滞销房源)、销售流程的监督执行(客户的按揭报件、房屋存在的质量问题、房产证的办理)、交房流程的参与实施(与物业的对接)、销控管理(已售房源、未售房源、楼层、面积、物业形态)、客源的管理(上客量、已成交、未成交、重点客户筛选)、客户款项的催缴、价格策略(价格走向、调价步骤、调价周期、调价幅度)、广告策略(渠道的组建、各种媒体的组合、费用的控制)、项目的推广(目标客户的参与度、效果评估、费用的控制)

其实在任何一个阶段,任何一项工作的延伸都有一定的广度和深度,而且标准是随着市场、项目的阶段以及销售经理的个人理解有所偏重,但不论任何时候销售经理都要把市场、客源、房源、以及催款作为工作的重中之重。

由于代理公司的销售经理要负责多个项目,在职能上有所分化,一般由案场经理负责团队的日常管理以及销售数据统计,销售经理的工作职责向阶段性的发现问题、寻求解决方案、整合开发公司以及代理公司的有效资源、配合财物部结佣等方面转移。

第五篇:电话销售员工考核标准

电话销售员工考核标准

一、工作内容

负责公司项目的电话销售工作。电话外呼量标准:80个/天,此岗位员工需要按照该数量标准完成工作。

二、工作标准

1.若外呼时使用的是excel企业名录,需要在相关企业对应行记录各次通话结果;

若外呼时使用的是其它格式的电子版企业名录,需将企业名称,电话,负责人等相关信息粘贴到excel表格,并在相关企业对应行记录各次通话结果;

若外呼时使用的是纸质企业名录,需要用笔在名录上标准通话结果。还需将意向客户的企业名称,电话,负责人等相关信息录入到excel表格,并在相关企业对应行记录各次通话结果;

2.回访要求。若相关联系人不在时,需在约定的合适时间再次拨打;若在通话后已将资料发送给企业的,需要在1天之后3天以内回访;意向客户需要以不超过三天回访一次的频率跟进。

三、考核标准

1.综合部会统计每个自然月的电话详单。每位电话销售人员平均每天实际电话量不得低于上述标准的90%。若低于标准的90%,则按比例扣发底薪(若存在培训等其他工作安排或特殊情况除外)。如:本月实际电话量为标准的80%,则扣发底薪20%。底薪是否扣发不影响提成。

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