销售部责权利

第一篇：销售部责权利

德合集团苏州绿色农产品物流中心有限公司

销售部责权利

销售部职责：

◆物流中心市场调研工作；

◆市场企划、广告宣传工作；

◆编制和组织实施营销计划；

◆物流中心展销区、仓储区招商工作；

◆组织制定招商引资长远发展规划、年度计划及具体实施方案；组织参与大型招商活动，做好商户跟踪引进工作；对招商引资工作进行阶段性分析，研究制定相应的工作计划； ◆协助经营管理部和财务部做好入驻商户的备案和核准工作；

◆做好商户的后期跟踪服务工作；

◆自营货物的营销工作；

◆销售费用的管理；

◆向财务部提供相应费用收支凭证；

◆协助财务部保证客户回款到位；

◆营销人员队伍建设；

◆向经营管理部提供电子商务信息更新内容；

◆向集团人事部提供职责范围内的企业文化建设资料；

销售部权限：

◆有市场调研的权限

◆协助招商，参与招商

◆编制营销计划，参与公司营销计划修改

◆管理客服部门的权限

◆营销队伍管理和建设

◆销售费用的管理和掌控

销售部利益：

◆基本生活保障和人生保障

◆销售业绩的提成和奖励

第二篇：××集团公司责权利匹配调查报告

某集团公司责权利匹配问卷调查研究报告

一、说明

为进一步了解公司在责权利方面的情况，为实施责权利匹配系统提供充分的决策依据，由人力资源部于3月11日集中组织全公司的83名员工代表进行问卷调查，此次问题调查选取样本总数为83个，其中公司领导2人，经理15人，主管52人，办事处主任7人，其他非主管管理技术人员7人，抽样概率为1.5,置信区间为0.5-3,样本的特征基本能反映总体特征。

二、责权利方面抽样调查总体情况

1、你进入公司后多长时间才了解自己的职责？

三个月内19%从来不清楚2%入职时就了解45%一个月内34%

分析：占总调查对象55%的人都不是在入职时就了解自己的职责，经理级以上人员了解职责的时间较早，主管、办事处主任及管理技术人员对职责的了解时间相对滞后的问题则比较突出。在接受调查的人中，50%的公司领导回答是“入职时就了解”，50%的回答“一个月内”；在经理人员中，73%的经理回答“入职时就了解”，20%的回答“一个月内”，7%的回答“三个月内”，回答“从来不清楚”的为0%；在主管人员中，46%的主管回答“入职时就了解”，35%的人回答“一个月内”，17%的人回答“三个月内”，2%人的回答“从来不清楚”；在办事处主任中，14%的办事处主任回答“入职时就了解”，57%的人回答“一个月内”，29%的人回答“三个月内”，0%的人回答“从来不清楚”；在其它非主管理理技术人员中，0%的人回答“入职时就了解”，29%的人回答“一个月内”，57%的人回答“三个月内”，14%的人回答“从来不清楚”，有33%的办事处主任是在三个月内才了解自己的职责的，反映公司在低等职人员职责管理上的薄弱状况，应做好岗位分析及定编定员，争取在入职甚至招聘时就提供一份详细的岗位职责说明书，不仅包括主要的工作职责，还要明确工作的标准及职位定位等。

2、你的主要工作职责清晰吗？

不清晰17%清晰83%

分析：100%的公司领导回答是“清晰”；93%的经理回答“清晰”、7%的经理回答“不清晰”；85%的主管回答“清晰”，15%的主管回答“不清晰”；71%的办事处主任回答“清晰”，29%的人回答“不清晰”；在其它非主管管理

-1-技术人员中回答“清晰”的为57%，43%的人回答“不清晰”，这里的职责清晰与否指的是对目前岗位职责是否清晰，虽然绝大多数的人都认为自己的职责是清晰的，但这一比例仍显得过小。

3、是什么导致你的主要职责不明确？（多选）

其它18%同一职位由两人以上担任3%上级赋予的新任务占用了大部分时间和精力21%担任两种以上职责17%公司政策改变使岗位功能改变41%

分析：在回答此题时有58名认为自己职责已清晰的人仍选择了导致主要职责不清晰的原因，表明他们的职责仍是不清晰的，在调查的83份样本中，有72人回答了自己职责不清晰的原因，这说明职责不清晰的人远高于17%的比例。在导致职责不清晰的原因中因公司政策改变使岗位功能改变的比例最高，说明组织机构调整，使组织职能及岗位职责都发生了变化但相应地没有清晰的职责规定，导致职责模糊，建议在组织结构发生变化或新设立岗位时应对岗位职责进行重新评估，使职责相对清晰。

在各类人员中，100%的公司领导回答“公司政策改变使岗位功能发生变化”；50%的经理回答“上级赋予的新任务占用了大部分时间和精力”，38%的经理回答“公司政策改变使岗位功能发生改变”，回答“其它”原因的为13%，主要为“职责虽明确，只是操作时不放权”；4%的主管回答“同一职位由两人以上担任”，15%的主管回答是“上级赋予的新任务占用了大部分时间和精力”，47%的主管回答“公司政策改变使岗位功能改变”，17%的主管回答“担任两种以上职责”，17%的主管回答“其它”，主要是“工作职责界限不清，不该做的事情太多”、“行政干预技术的太多”、“新设的岗位，无具体职责，工作方向性及绩效考核的的内容都不明确”、“有时任务太多很难尽到所有职责”；30%的办事处主任回答是“上级赋予的新任务占用了大部分时间和精力”，40%的回答“公司政策改变使岗位功能改变”，20%的回答“担任两种以上职责”，10%的回答“其它”；在其它非主管管理技术人员中，17%的人回答“上级赋予的新任务占用了大部分时间和精力”，33%的人回答“担任两种以上职责”，50%的人回答“其它”，内容为“设立岗位时就没有认真进行岗位分析，没有对设立岗位的必要性及工作的难度、重点及主要工作内容进行分析，从而人进来后对主要职责定位不清，加之同一工作由多个部门/功能块负责”等。

4、你觉得自己的职责与权利相符吗？

相符45%不符55%

分析：回答完全相符的比例只占46%，超过一半的人回答都是不相符的，100%的公司领导回答“相符”；60%的经理回答“相符”，40%的经理回答“不相符”；42%的主管回答“相符”，58%的主管回答“不相符”；29%的办事处主任回答“相符”，71%的人回答“不相符”；43%的其它人员回答“相符”，57%的人回答“不相符”，这说明公司在责权匹配方面显得较为薄弱，并且在回答“不相符”的人当中同样是以主管、办事处主任和其它非主管人员为主，特别是办事处主任回答不相符的比例高达71%，应引起公司注意。

5、是什么影响了你行使职责的效率？（多选）

其它8%审批环节复杂41%工作成绩得不到及时激励16%不清楚自己是否有权做此事20%工作意见得不到上级的及时反馈15%

分析：在回答影响行使职责的效率时回答“审批环节复杂”的比例高达41%，以经理、主管、办事处主任三类人员为主，特别是办事处主任回答公司给予支持的力度已经很大，只是相关审批环节太多，希望能够缩短审批时间。回答“其它”的主要有“无权批准职责权限内的事项，诸多事情审批权在财务部”、“部门间相互配合完成任务的职责不清晰”、“相关部门效率无法配合”、“对公司要求承担责任的事情却无权控制和决定”、“部分作业流程不明确”、“职责与权利不符”、“相关领导不支持”等。

6、你是否清楚自己的权利范围？

清楚32%不清楚68%

分析：在回答是否清楚自己的权利范围时，大多数人都回答“清楚”，但同样存在越往基层越模糊的情况，公司领导全部回答“清楚”、经理回答清楚的比例也同样高达80%，主管为67%，办事处主任为71%，非主管管

-3-理技术人员为43%。

7、你认为自己哪些方面的权利受到了限制？（多选）

其它6%知情权31%财权14%人事权20%建议权10%业务指挥权19%

分析：在回答受限制的权利时回答“知情权”的占31%，居首位，其次为“人事权”、“业务指挥权”、“财权”，这些“知情权”包括与工作项目有关的公司政策、营运情况、五金电子价格、与外部沟通的渠道（如收发E-mail、使用USB接口等）等的权利，“其它”是“工作中的决策权”、“合理化建议得不到很好的落实”、“参与权，级别低的人工作项目因没权参与而无法顺利开展工作”等。33%的公司领导回答“业务指挥权”，另有各占33%的人回答“知情权”及“其它”；31%的经理回答“知情权”，23%的人回答“财权”、23%的人回答“人事权”，另各有8%的人回答“业务指挥权”、“建议权”及“其它”；27%的主管回答“知情权”，21%的人回答“人事权”，20%的人回答“业务指挥权”，13%的人回答“财权”，12%的人回答“建议权”，7%的人回答“其它”；办事处主任中，39%的人回答“知情权”，28%的人回答“财权”，另各有17%的人回答“人事权”和“业务指挥权”；其它非主管管理技术人员中，50%的人回答“知情权”，另各有25%的人回答“业务指挥权”和“建议权”。

8、你负责的工作项目所需要的资源（资金、人力、设备等）是否能顺利获得？

是27%不是73%

分析：在回答此问题时高达73%的人回答了“不是”，这些人以主管、办事处主任占的比例最大，经理层及公司领导因职务较高相对较能顺利获得资源，这说明在整个公司中对主管、办事处主任一级人员的定位发生偏异，他们的职责与权限不成比例。公司领导中回答“是”和“不是”的各占50%；经理中回答“不是” 的占43%，回答“是”的占57%；主管中回答“不是”的占84%，回答“是”的占16%；办事处主任中回答“不是”的占86%，回答是的占14%；其它人员中回答“不是”的占43%，回答“是”的占57%。

9、如果不是，是什么原因造成的？（多选）

-4-工作项目不是公司当前重视项目12%其它12%相关资源撑控部门不配合32%自己没有权利调配关键资源44%

分析：不能顺利获得的原因中回答“自己没有权利调配关键资源”的占44%，居首位，其次是“相关资源撑控部门不配合”占32%，“工作项目不是公司当前重视的项目”占12%，“其它”主要是“公司不当的组织架构是引起问题的原因”、“上级领导造成的”、“懂技术和执行层的人没有发言权和执行权”、“部门间相互协作仍不到位”、“公司相关政策和规定不合理（如培训权讲级别）”、“作业流程所限”等。参与调查的一位公司领导，48%的主管，60%的办事处主任回答“自己没有权利调配关键资源”，而在经理人员中这一比例却相对较低，主要原因为“相关资源撑控部门不配合”反映的是审批流程、效率及服务与协作的问题。公司领导中有50%的人回答“自己没有权利调配关键资源”，另有50%的人回答“其它”，解释为“关注人员太多”；有56%的人回答“相关资源撑控部门不配合”，22%的人回答“自己没有权利调配关键资源”，另各有11%的人回答“工作项目不是公司当前重视项目”和“其它”；在主管人员中，48%的人回答“自己没有权利调配关键资源”，29%的人回答“相关资源撑控部门不配合“，12%的人回答“工作项目不是公司当前重视项目”，11%的人回答“其它”，对“其它”的解释为“公司不当的组织架构是引起问题的原因”、“上级领导造成的”、“部门间相互协作仍不到位”、“对开发工作的轻视，只重视眼前生产，而不重视新产品开发”等。在办事处主任中，有60%的人回答“自己没有权利调配关键资源”，40%的人回答“相关资源撑控部门不配合”；其它非主管管理技术人员中，各项选择持平，均占25%。

10、你觉得自己的薪酬与工作业绩相符吗？

相差很远1%相符29%有一定差距70%分析：在回答薪酬与业绩是否相符时有71%的人回答“不相符”，这些人主要是除公司领导外的所有层级的人员，包括经理（53%）、主管（75%）、办事处主任（86%）、其它（71%），这主要反映了人们的期望值普遍较高，与实际情况发生差异，或者与同行业横向比例有一定差距。

11、不相符的原因是什么？（多选）

-5-其它相关部门的原因导致工作受阻16%其它6%衡量业绩的方法不能反映真实业绩27%成效需较长时间才能显现29%创造性的工作没有相应奖励22%

分析：在回答与业绩与薪酬不相符的原因时各类原因分布表现较为分散，反映人们在认识业绩与薪酬不一致的原因时看法的多样性，但这些原因几乎都是客观原因，没有一个人认为是自身的原因造成的，这反映人们心理认同方面趋向偏重自我，如“成效需较长时间才能显现（29%）”、“衡量业绩的方法不能反映真实业绩（27%）”、“创造性的工作没有相应奖励（22%）”、“其它”主要为“工作岗位未能反映工作水平”、“工作难度大，相关制约因素多，自己无权控制”、“基础工作多时影响工作成绩”。经理与办事处主任回答“成效需较长时间才能显现”的占大数，分别为33%和45%，反映这两类人员工作性质与工作业绩的相同性。

12、什么样的激励方式你最乐于接受？（多选）

精神鼓励18%其它3%发放奖金28%职位升迁24%培训深造27%

分析：在回答最乐于接受的激励方式时各种方式整体差别不大，依次为发放奖金（28%）、培训深造（27%）、职位升迁（24%）、精神鼓励（18%）及其它（3%），在各类人员中此答案却表现为明显的差异性，如公司领导、主要选择“培训深造”与“职位升迁”，经理、主管主要选择“发放奖金”与“培训深造”，办事处主任主要选择“发放奖金”，其它人员各项选择基本持平。在回答“其它”中主要是“容易发挥自己的专长”、“重视技术人才的专项奖励”、“重视结果”、“加薪”。不同的激励方式的选择反映出不同阶层的人员对自身价值及利益取向的态度，但是，在经理、主管、办事处主任、主管及其它管理技术人员等相对级别低的人员中选择“职位升迁”的却没有明显的优势，这反映出公司目前在用人机制上出现的一种不合理的导向，原因可能是内升空间太小，绝大多数高职等人员都依靠外部招聘，使得内部员工升迁无望，遂将其作为次要需求，而对“发放奖金”等即时激励方式颇感兴趣，透露出一种得过且过，谋求短期利益的思想，应引起公司的注意。

13、你最后一次加薪大概发生在什么时候？

其它(从未加过)28%一个月前12%三个月前17%一年前29%半年前14%

分析：在回答最后一次加薪时间时，回答“其它（从未加过）”的人占28%，扣除其它因素如试用未满等因素可能会稍低于此比例，但与回答“一年前”的比例基本持平。在各类人员中，公司领导中回答“半年前”和“其它”的各占50%；经理人员中，12%的人回答“一个月前”，17%的人回答“三个月前”，42%的人回答“一年前”，33%的人回答“其它（未加过）”；主管人员中，12%的人回答“一个月前”，16%的人回答“三个月前”，18%的人回答“半年前”，32%的人回答“一年前”，22%的人回答“其它（未加过）”；办事处主任中，14%的人回答“一个月前”和“三个月前”，有29%的人回答“一年前”，43%的人回答“其它”；在其它非主管管理技术人员中，有14%的人回答“一个月前”，有29%的人回答“三个月前”，14%的人回答“半年前”，43%的人回答“其它（未加过）”。

14、你希望你的职责通过什么样的形式来明确？

公开授权并公布4%与上司沟通后确定或按上培训司安排10%1%书面发文相对固化（如部门职责表、业务流程图、职务说明书、权责表、职责目标责任书等，同时配以严格的考核制度）形成规范化、制度化85%分析：在回答职责明确的方式时占绝大多数的人（85%）希望通过书面的东西来明确，并发布全公司，不仅包括部门职责还应包括部门内各主要岗位的职责，以便每个人对职责理解的一致，有事时知道找谁，同时也方便监督，尤其是在公司更改政策、组织结构发生变更时应及时发布岗位责任书，同时还要保持相对稳定。但在公司高层中有50%的人偏向于总经理授权的方式来明确职责，主管与其它非主管人员中各有14%的人希望通过与上司沟通后确定或按上司安排，说明低等级人员在职责方面的被动性，偏向于领导安排。

15、在你目前开展的工作中，最需要获得哪些方面的权利？

与工作职责相关的信息知情权（包括外部信息及内部信息，外部沟通渠道等）18%财权（包括费用审批与否决权、预算内资金支配权）17%权利已够，不再需要权利3%

分析：在回答最需要获得的权利中人事权为25%，占第一位，成为公司责权利匹配工程中权利方面首要解决的问题，从答题信息中总结出人事权主要包括薪资调整（建议调整）权、选人、用人、人员调配、提拔、激励权、奖惩、培训权、对其它相关人员的投诉与考评权、任免、调动等权利，与工作职责相关的信息知情权（18%）、财权（13%）、业务指挥权（12%）、建议权（11%）。在各类人员中公司领导主要反映需要业务指挥权、人事权与财权，经理主要是人事权（38%）、知情权（13%）、业务指挥权（13%）与财权（13%），主管主要是人事权（29%）、知情权（14%）、建议权（13%），办事处主任主要是知情权（25%）、财权（25%）业务指挥权（13%）、建议权（13%），其它人员主要是知情权（30%）。人事权（包括薪资调整权、选人、用人、人员调配、提拔、奖惩、任免、激励奖金及调度权等）32%业务指挥权（包括业务审批流程及权限）19%建议权（包括建议的效果）11%

16、你希望通过哪种方式来获得你最需要的权利？

改变现有组织结构（如领导权利下放用项目制打破部门条块4%分割促使各部门相互配文化赋予与领导赋予相不需要权利加强学习充实自己，提合）4%结合1%3%升管理能力，做出成绩沟通、谈判以达成共识证明实力4%22%职务升迁3%公司发文或书面授权（如责权利匹配表、权责表等）使之制度化、规范化59%

分析：在回答通过何种方式获得最需要的权利时59%的人偏向于用公司发文或书面授权的方式形成制度化、规范化，并且职责应随组织变化而及时更新，不能出现有事无人做，有人无事做的情况。22%的人用“沟通、谈判的方式达成共识”，表明在公司内部仍在很大程度上依靠人情管理，离现代企业制度的要求仍有一定距离，各占4%的人主张能过“改变现有组织结构”、“加强学习”、“领导权利下放的方式获得”。有3%的人通过“职务升迁”的方式获得权利。在各类人员中，100%的公司领导、73%的经理、52%的主管、67%的办事处主任、38%的其它人员主张能过公司书面发文或书面授权的方式获得权利。

17、你认为公司现在的利益分配存在哪些问题？

组织机构职能重复，人员冗多，职责权利分工不明确，指挥环节多层层议而不决，决策效率不高7%基层员工薪资福利有待提高12%业绩考核与激励（物质激励和精神激励）体系不完善，缺少积极的正激励15%其它12%利益分配办法不公开、不透明、不公正，没有标准22%利益分配与岗位职责、工作成绩、贡献、能力、责任挂钩不明显，吃大锅饭，干的不如看的。32%

分析：在回答目前公司利益分配存在的主要问题是主要涉及到利益分配的透明度问题、业绩考核与激励问题、组织机构及决策问题、薪资福利问题及利益分配的导向问题。其中，反映利益分配的导向问题，即“利益分配与岗位职责、工作成绩、贡献、能力及责任挂钩不明显”占32%，居首位，其次是利益分配办法缺少透明度（22%），业绩考核与激励（15%），基层员工薪资福利问题（12%），组织机构与决策问题（7%），其它（12%），主要为“奖惩力度太小”、“创造性劳动得不到应有的奖励”。在各类人员中，有50%的公司领导反映利益分配的导向问题，另50%的反映的是“业绩考核与激励的问题”；经理中，有44%的经理反映利益分配办法不透明，没有一定的标准。33%的经理反映利益分配的导向问题，另各有11%的经理反映业绩考核与激励体系的问题和组织机构与决策效率的问题；在主管人员中，22%的主管反映利益分配缺少透明度，没有一定的标准。30%的主管反映利益分配的导向问题，各有14%的经理反映业绩考核与激励体系问题及及基层员工薪资福利问题；在办事处主任中，有40%的办事处主任反映“业绩考核与激励体系的问题”，另各有20%的人分别反映利益分配的导向问题、基层员工的薪资福利问题；在其它非主管管理技术人员中，50%的人反映利益分配的导向问题，另各有17%的人反映利益分配缺少透明度，没有一定标准、组织机构与决策效率问题及基层员工薪资福利问题等。

18、你认为公司在责权利方面迫切需要解决哪些方面的问题？

首先要解决利益分配问题，加大即时激励力度，建立透明的有标准的利益分配办法8%其它6%首先要明晰简化人事、财务审批流程，提高效率11%稳步放权（包括授权及资源调配权、互相信任）机制制约27%首先要明确各部门及人员在业务流程中的职责，然后再赋予相应的权利，最后给予相等的利益48%

分析：在回答应迫切需要解决的问题时，48%的人认为首先要明确各部门及人员在业务流程中的职责，然后配

-9-以必要的权利与对等的利益，27%的人认为当务之急是解决权利的事，即主张稳步放权，包括授权与相互信任的问题，11%的人认为首先要明晰和简化人事、财务审批流程，提高决策效率，“其它”主要是“建立一整套科学合理的责权利监督考核机制”、“加强部门间的相互配合与协调”。67%的公司领导、67%的办事处主任认为应稳定放权（包括授权），50%的经理、54%的主管、53%的其它人员认为应先明确职责及流程再配以相等的权利与利益。67%的公司领导回答“稳定放权，机制制约”，33%的人回答“首先要明晰简化人事、财务审批流程”；经理中有50%的人回答“首先要明确各部门及人员在业务流程中的职责，然后再赋予相应的权利和对等的利益”，25%的经理回答“首先要解决利益分配问题”，17%的经理回答“稳定放权，机制制约”，8%的人回答“首先要明晰简化人事、财务审批流程”；在主管中，54%的人回答要“首先要明确各部门及人员在业务流程中的职责，然后再赋予相应的权利，最后给予对等的利益”，26%的人回答“稳步放权，机制制约”，另各有5%的人回答“首先要明晰简化人事、财务审批流程，提高效率”、“建立一整套科学合理的责权利监督考核机制”、“首先要解决利益分配问题”和“各部门相互配合与沟通”；在办事处主任中，67%的人回答“稳步放权（互相信任）机制制约”，33%的人回答“首先要明晰简化人事、财务审批流程，提高效率”；在其它非主管管理技术人员中，83%的人回答“首先要明确各部门及人员在业务流程中的职责，然后再赋予相应的权利及利益”。

三、调查结论

1、建立合理的信息沟通渠道。

调查中高达30%的人认为自己的知情权受到了限制，致使工作项目无法很好地完成，建议在不影响公司安全及确保秘密不外泄的情况下适当向公司员工披露公司在生产经营、主要政策及与自身利益密切相关的信息。这些信息获得权应以职责需要为依据，而不是单单根据级别来确定，即要明确什么岗位的人有获取何种信息的权利。

2、做好组织流程及职务分析。

进行组织流程与职务分析是责权利匹配工作的基础，只有组织流程清晰才可合理确定组织架构及职务职责，才能合理配备权利，也才能科学、公正地进行考核与评价。当发生组织结构调整或其它致使组织职能及岗位职责发生改变时，应重新对组织及岗位进行评估，并且公开发布。

3、责权利匹配工作中首先要明晰核心工作流程，其次是明晰人事、财务权限，再次是建立相对完善的业绩考核与激励机制，依靠机制制约，从而使企业取得可持续发展的动力。

4、在公司上下形成制度文化，从高层到基层都要遵守规章制度，接受制度的约束，从而建立与现代企业制度的要求相符合的责权利匹配制度。

第三篇：关于总经理责权利的实施方案docx00

关于总经理责权利的实施方案（草案）

责权利三位一体合理设置，直接影响到公司的高效运营，科学设计责权利体系，是为子公司总经理营造良好的发展平台，是发挥核心人力资源物质的必备条件。责权利明晰化，使子公司总经理更加了解具体的承担责任内容，应有权利范围和享有利益大小。现将实施方案制定如下：

一、职责及工作任务

1、实施落实集团公司下达经营计划

2、监督控制经营计划的实施过程，并分解月、季度，对结果负全面责任

3、熟悉上海通用商务政策，上汽金融GMAC政策及操作流程，组织各部门认真解读，落实有关规定。

4、负责公司各环节的费用支出和控制，确保公司利润的实现最大化。

5、检查财务预算执行情况，资金运用情况和盈亏情况

6、组织各部门落实各项会议制度,并亲自参加落实、解决工作中存在的问题，做好会议纪要。

7、负责建立良好的公共关系和沟通渠道，建立公司与客户、通用厂家、合作伙伴、工商、税务等部门间顺畅的沟通渠道

8、主持推进关键管理流程和规章制度，及时进行组织和流程化的优化调整。

9、组织领导营造企业文化氛围，塑造和强化公司价值观

10、根据本地区同行业发展状况，主要竞争对手的分析以及自身能力的分析提出发展战略，组织制定市场拓展计划，定期报告集团批准并组织执行。

11、主持日常公司经营工作，对重大事项进行决策，代表公司参加重大业务，外事或其他重要活动，负责处理公司重大突发事件。并及时向集团汇报

12、对销售，售后运营的综合监管，听取部门经理、站长的汇报并提出意见13、14、对全员的综合管理，人员的入职变动，离职手续的监管 组织制定销售战略，市场开发战略，对销售方案的实施进行综合监管并给出指导性建议

15、领导建立健全公司各项管理制度（财务、人力资源、行政后勤管理制度）

16、对日常管理流程认真组织各部学习，严格掌握上海通用有关审计政策，对上海通用审计及GMAC审计要认真对待，减少因管理流程出现问题造成违规。

17、接受集团审计部门审计监督，对审计中发现的问题要及时反馈提出整改意见和措施

二、总经理权利

1、公司日常管理决策权

2、对公司各项工作的监控权

3、对下属的管理水平、业务水平和业绩的考核评价权

4、对公司部门经理以下人事任免权，对副总及助理人选任免建议权

5、各项费用在预算内报销、支出的签批权，超出预算按职权范围报集团审批后执行

6、对员工薪酬激励，在集团激励方案的基础上, 工资总额预算内有权制定行之有效的分配方案，报集团人力资源、财务部门备案。

三、总经理义务

1、遵守国家法律、法规和公司规章制度

2、按规定定期或不定期向集团总经理报告工作

3、接受集团总经理的质问和监督

4、不得从事与公司相竞争或损害公司利益的活动

5、不得泄露公司商业秘密

6、不得利用职务上的便利，收受他人贿赂或谋求其他手段的非法报酬。

7、对销售、售后、行政后勤、财务的综合管理，保证公司正常运营

8、在保证正常运营的前提下，最大程度的为公司节约各项开支

9、整体把控公司的各项规章制度，建立并组织完善各项流程

10、树立良好的职业道德，要严于律己、宽以待人、任人唯贤、处事公平、公正的工作作风。以身作则，自觉遵守公司各项管理制度，带头参加公司各项活动

11、带好团队,做员工的知心朋友,经常和员工谈心交流,关心员工，帮助解决工作和生活上的问题。

四、总经理利益与奖罚

（一）、经营指标: 经营目标：

1、销售台量台、售后产值万元

2、营业总收入万元

3、毛利润万元

其中：轿车销售毛利润万元（含衍生业务毛利）售后产值毛利润万元

4、变动费用限额万元（按费用权重核定）

5、增值税税负率％

6、税后净利润万元

（二）、薪酬标准

1、固定年薪万元，月薪元，季度考核工资元。（根据公司规模大小和承担责任制定薪酬）

2、应扣减项目

 社保费：按国家规定由个人缴纳部分  违规罚款：违反公司制度罚款

 赔偿金：违反公司制度而导致公司的直接损失  个人所得税：按国家法规规定要求  个人向公司的借款，应扣缴就餐费，工装费  固定年薪与考勤挂钩

（三）、奖励政策

总经理考评由集团执委会在次年1月20日前组织召开执委会，会议由董事长主持，根据集团财务部提供的上年各项指标完成情况,和各项工作完成情况，由董事长组织执委会成员和有关部门给予全面评价打分，给予奖励。

1、各项指标完成奖励

A、奖励前提：集团整体完成计划的%予以奖励

B、奖励标准：根据各项指标达成按权重比例进行计算（详细奖励标准目标责任书明确规定）

2、星级奖完成奖励：

A、以实际销售、售后星级为目标，每提高一个级别，给予奖励

B、奖金分配：总经理%，团队（分销售、售后）%

（四）、处罚政策

1、利润指标按季度分解，如低于计划指标70％，要制定增效措施，报集团审批，如连续两个季度在增效措施上没有效果仍低于70％，经集团执委会研究罢免总经理职务，另行安排。

2、出现重大安全事故（火灾、财产损失、物资被盗、工伤致残等），一次造成重大经济损失，处罚总经理（金额根据事故责任制定）

3、工商、税务、消防等执法部门在对外处理问题上不当，造成经济损失万元以上罚款，处罚总经理。

4、以销售、售后星级为目标，每降低一个级别，给予处罚

第四篇：公司发改委责权利及进退机制

陈明饰品发改委责权利及进退机制

一、发改委职责：

1.持续造场造势带动全员统一思想、坚定信念，让全员立起来；

2.让全员明确发展方向和奋斗目标，提升团队凝聚力；

3.带动全员降低成本、提高效率、拓展市场以获取更高利润，实现共同富裕；

4.不断完善企业基层、中层、高层交流和晋升的通道，增加企业活跃度，让组织立起来；

5．弘扬企业文化，加强企业文化班子建设，打造良好的企业文化氛围，推动企业经济和文化发展同步发展与时俱进；

6．推进企业改革，找出企业核心问题，组织全员生发相应机制以解决问题；

7．推动企业发展，打造核心团队，解放老板；

8．生发并实施企业发展战略及计划和中长期规化，综合企业内部和外部的信息研究优化企业运作的策略，协调解决企业运作过程中出现的重大问题；

9．监督全员的工作进度和工作作风，监测相应机制的执行效果；

10．执行老板交办的相关事项；

11．全员生发的所有事项须上报老板审批后再实施。

二、发改委权力：

1．制定机制权（组织职能部门或单位生发相关机制）；

2．代表权（可收集各层面意风并代表各层面发言）；

3．执行及监督权（推动机制的运作并监督各环节机制实施的进展）；

4．对不完善的机制有修正权；

5．可代表公司与其他企业举办互生会或交流会；

6．可代表公司督促各环节日常工作的进度。

三、发改委利益：

1． 可以促进自我成长增加筹码,体现自身价值；

2． 拓宽了自身发展的平台，使自已获得更多的晋升空间；

3． 可以优先入股，和老板同为合伙人；

4． 可以自主提交对企业发展有利的方案，方案生效可从中分红；

5． 可以寻求多方资源，赚更多的钱。

四、进入发改委原则：

1.有意愿和企业一条心、一伙人意识，并由全员投票产生；

2.工作时间3个月以上，为人诚实、有上进心和奉献精神或做出重大贡献者可由相关部门提名然后全体发改委成员投票表决通过进入；

3.根据日常表现，由总委全体投票表决通过可从分委进入总委；

4.五、退出发改委原则：

1.自动退出

2.不积极，不主动（由分委或全员反应投诉）投票清退

3．违返规定，损坏公司名著，散布谣言者清退

第五篇：开业筹备各主要岗位责权利

医院筹备计划

工 作 计 划 大 纲

一、医院筹建时间进度。

二、医院装修计划。

三、医院业务工作计划。

四、医院行政工作计划。

五、医院员工招聘计划。

六、医院设备计划。

七、医院广告计划。

八、医院财务计划。

九、医院信息管理计划。

十、医院公共关系计划。

十一、医院后勤计划。第一部分：医院筹建时间进度

1、土建：

2、装修：

3、招聘：分三个阶段：院领导班子到位,科级及学科带头人到位；全部人员到位。

4、设备：与安装和装修有关的设备

5、医疗：

6、后勤：

7、广告--招聘广告；前期医院广告宣传。

8、岗前培训与试运行（试营业）：

9、试运行；10—20天

10、开业（见开业专项计划）第二部分：医院装修计划——进行中

三、其它：

1、必须组建强有力的医院筹建团队，对医院的筹建工作进行研究和指导，使医院的工作正常有序地进行。

2、对工程要有强有力的预算和监理人员，以确保工程质量和工程进度；

3、工程要有预算，以确保资金的合理使用。第三部分：医院业务工作计划 业务工作是医院专利号项工作的核心，所以医院在徘徊阶段需要将工作重点，主要的人力与物力放在狠抓科室基础建设、业务发展方向方面。

一、医疗工作：科室的设置与医疗项目、医疗器械、技术人员的配备 管理团队的搭建，包括业务院长，医务科长等关键岗位

二、药械工作：科室的设置与人员配备

药房几个窗口，库房谁来管理，采购归属采购科，是否有急诊。

三、护理工作： 科室的设置与人员配备

四、医技工作：

科室的设置与检查设施、人员配置：

五、教学工作：

1、岗前集中培训

在规定日前完成人员招聘（招聘计划另列），X月X日前，要求所有业务人员报到，集中进行岗前培训。由医院领导分别讲授医院的历史，企业文化，各项规章制度。

2、分别专业培训，将医疗、药剂、护理、医技、行管后勤人员分别进行专业培训。

（1）医疗专业有业务院长或医务科科长及相关专家讲授接诊程序、接诊技巧的应用，各种医疗文书的规范书写，甘肃省医疗规范要求及岗位职责等。（2）药剂专业有药剂科主任讲授药品的领取与发放程序、处方的统计归档、正规处方的要求，怎样做好窗口服务工作及岗位职责等。

（3）护理专业有护理部总护士长讲授服务礼仪、护理规范化操作的要求与重要性、院内感染控制的运作与意义及岗位职责等。

（4）医技专业有医技科主任讲授各种检查报告单的正规书写要求，准确报告的重要意义，如何与临床科室做好协作工作及岗位职责等。

（5）行管后勤人员有院办公室主任及公司有关领导讲授医院管理要求，如何以身作则一切服务于临床一线，厉行节约与降低成本的意义及岗位职责等。

3、培训要求

以上讲授课件均由主讲部门提供，并于培训后进行考试考核，其成绩做为正式聘用制的条件之一，通过培训使大家树立努力干一番事业的信心、使大家认识到医院的事业前途光明，教育大家必须敬业爱岗、严格遵守医院的各项规章制度，消除公立医院吃大锅饭、不重视病人满意度的旧思想，将自己的生存与医院的发展联系在一起，增强医院凝聚力，让大家心情舒畅，全心身地投入到工作中去，培训结束后实行岗前试运行10-20天。

六、医药企划管理工作： 前期医院筹备阶段，企划工作由总部企划部及医院企划人员负责，如电视医药信息、广播、报纸医药信息、病人健康咨询、市场调查、病人反馈的信息、电脑网络的信息等，均收集反映给上级领导，以供决策时予。

七、管理团队总体构成；

科主任均为高级技术人员兼学科带头人（护理部除外）。

八、规章制度与岗位职责：

建立建全各项规章制度与明确各个岗位职责，是规范化管理医院的一个标志，用“制度管事”、“制度管人”，可以使医院管理程序化。这方面不仅仅业务工作方面要给予计划，医院各项工作、每个岗位都要有。详细的规章制度与岗位职责另定，此不累述。

九、实施时间计划：

1、发布人才招聘广告，月 日前完成人才招聘工作。

2、月 日前发出通知，全部人员到岗。

3、月 日—— 月 日前岗前培训。

4、月 日—— 月 日试运行（试营业）

5、月 日开业

6、医疗设备在装修期间进行调查，谈判定价定货，待 月日装修完毕后，到货安装调试。

筹备小组人员名单和分工

1、董事长：担任筹备组组长

2、办公室：负责具体工作。

3、董事长、院长、办公室：负责经营管理，制定各种方式方法、医疗文化医疗器械的采购和下一步计划、进展，并在 天内拿出方案，递交书面材料。

4、会记、出纳、5、医务科提前到位。

一、行政管理：

医院筹备期间的行政管理工作包括医院领导班子的组建，筹备小组的职责与任务，筹备小组的动作程序，筹备小组的纪律考勤等。这项工作主要由医院院长负责，时间从筹备日开始起至开业运作。

二、人事管理：

医院筹备期间的人事管理工作包括各类人才招聘档案的管理、建立人才信息库、协作业务技术人员组织对应聘人员的考核，为应聘者的人事档案挂靠，这项工作具体由集团人力资源部和医院人力资源科，应聘人员档案材料暂由人力资源科管理，具体招聘工作另有计划。

三、医院文化建设： 医院文化建设在筹备期间的主要任务有：房屋装修的色彩格调、墙壁宣传文字及字画的选择与分布、应聘人员的思想教育、会议室文艺娱乐活动的筹办以及员工服装、胸卡、院门招牌的设计等，在 月 日前完成，后面几项要与广告宣传工作协作进行。此项工作由企划部与筹备小组负责共同运作。

8、保卫工作：

保卫工作涉及到开院前后的财产安全、员工人身安全、医院工作秩序的稳定等重大问题，因此必须重视，保卫人员的招聘在其他员工之前到岗，必须品行端正、无不良及违章行为，遵纪守法、忠诚爱院、身体健壮，并有一定的保安防卫技巧，以3——4人为宜。保卫人员到岗后及时与本地公安部门取得联系，配备必要的服装、防卫警备等。这项工作由行政院长负责，1人对前期工地监管，7月初全部人员到位。

第五部分：员工招聘计划

一、招聘原则：

处于筹建中，要使医院走入正轨，必须有优秀的人才作支撑，但优秀的人才来自于社会招聘，招聘的原则如下：

1、突出专家办院和名医效应，组建医院所在地知名的专家队伍，作为学科带头人。

2、人才结构突出以高级职称为主，中级职称为辅，少量吸收初级职称人员。

3、地域突出以本地为主，其它地区为辅。

4、年龄结构除专家可放宽外，突出以中青年为主，因为他们更能适应市场经济的需求。

5、个人经历要求有民办医院和公立医院经历两种人员，少量使用公立医院人员。

二、招聘的顺序：

1、组建医院领导班子：组建医院领导班子，作为招聘人员的第一步，既可以参与人员招聘，又可以参与医疗工作的整体筹划，同时，他们招聘的人员更利于今后的管理。

2、组建科级领导和学科带头人：

组建医务科、护理部、医院办公室与院级领导一起筹建医疗和招聘工作。提前组建院科两级管理人员，有利于工作中的协调和团结。学科带头人在大批人员到位前到位，利于科室确立项目，引进设备和人员的配备。

3、全部人员就位。

三、制定人员招聘标准：

根据岗位描述，来确定人才招聘标准，管理人员要求有相关管理经验

四、员工的工资待遇，试用期合同和劳动合同：

五、确定招聘形式和招聘程序： 招聘形式可以通过广告发布信息，吸引人才报名，然后进入招聘程序。同时要抓住招聘广告这个时机，起到对医院的宣传作用。

招聘程序：收集应聘者资料——初选——面试——考试——岗前培训——试用——录用——上岗。

由企划部制作招聘广告； 医疗专业人员制定考试考核试卷； 招聘小组制定面试内容、岗前培训计划；

七、制定员工培训计划：

由于员工来自不同的地方，不同医院，思想观念、技术水平不同为使员工尽快进入角色，适应民营医院的运作模式，对员工必须进行培训，以达到：提高员工整体素质，改善医疗技术和服务质量；降低消耗减少医疗事故的发生；增强职业的稳定性和就业能力。

第六部分：设备工作计划

在董事长的指导下，以满足市场的基本需求为前提，结合医院的具体科室设置，增添基础性的医疗设备及办公设备，并逐步开展新项目，增加高、新尖的设备配置，以弥补不同人群的就医及特殊需求。同时，应减少购置设备时中间环节，降低成本，充分发挥所有医疗设备及办公设施的使用率。

一、工作步骤：

1、院内改建及装修前，应积极筹备所有需医疗及办公设备的有关资料的收集、整理，并提供初步的报价及布局要求等细节问题。

2、在院内改建及装修过程中，根据需要购置必须一次性定位的“基础设施”。(1)X线机，透视机、手术灯、供应室消毒设备，病床呼叫系统。(2)院内计算机预置系统，院内音响系统，院内照明系统。

3、在院内装修部分完成后，应提供大量的“办公设备”。

4、在院内装修部分完成后，应提供的“基础医疗设备” 3.4均由采购部负责

第七部分：前期广告宣传计划

一、宣传的内容：

1、医院证件类：（即院名）（1）院徽

（2）医师专用章（处方章）（3）员工识别证（胸卡）（4）名片（5）考勤卡（6）收费IC卡

（7）工作服、工作帽LOGO

2、印刷类：（1）信纸（2）便条纸（3）处方纸

（4）病历（如住院病历、手术病历、激光病历、整形病历）（5）病历袋（同上）（6）传真纸（7）信封

（8）门诊病历手册（9）宣传单（10）收费收据（11）各科申请单（12）各科报告单（13）规章制度

3、符号类：（1）字体

（2）医院各科招牌（中文）（3）医院顶楼及外墙宣传牌（中文）（4）医院外照明、霓虹灯、各种照明设备（5）院内批示牌（中文）（6）走廊宣传牌（7）路标招牌及霓虹灯

4、制服、服装类：

（1）医务人员男性和女性工作服（2）护士工作服（3）后勤人员工作服（4）保安工作服

（5）特殊科室护士及咨询人员工作服。

5、外部宣传：（1）报纸（2）电视

（3）户外广告（重点放在彩页宣传上）

二、时间安排

1、月 日确立医院企划部成员开展工作。

2、在 月 日前，完成医院证件类、印刷类、符号类、制服、服装类的设计方案（具体实施由后勤规划管理）。

3、在 月 日前完成广告批文的呈报（由董事长负责理）。

4、在 月 日前联系新闻记者，准备 月 日的开业典礼。

5、在广告批文下达后，由企划部制定具体的宣传计划。

三、广告预算：

第八部分：筹建期间财务计划

医院的目标是要生存，然后求得发展，最终获得利润。医院筹建期间财务管理要完成二个

任务。第一：开源、筹建企业生存发展所需的资金；第二：通过合理、有效地使用资金，控制费用，降低成本，使医院顺利，快速进入营业获得阶段。

一、财务部门要完成这两个任务。必须做好以下工作：

1、严格财务管理制度，精简作业流程，加强管理合计功能。

2、及时、准确地提供各项报表。

3、强化资金预测功能，灵活资金调度。

4、严格审核费用开支，控制成本。

5、严格财产管理，保护医院财产。

二、控制成本、降低费用：

（一）、成本费用管理的原则及要求：

1、严格执行财务制度、财经纪律、厉行节约、量力而行；

2、严格财务报销制度。各项支出要按计划和规定的开支范围，标准执行，建立健全各项支出管理制度，严格审批手续。

3、费用核算资料必须完整，如实反映各项支出。

4、各项资金的使用要注重经济效益，做到少投入多产出，以促进医院的发展。

（二）、费用管理的全过程程序：

1、收集和整理编制计划有关的资料，编制费用计划，既要充分考虑管理的需要，又要合理可行，各项指标要确定得当。

2、费用控制在筹建中对实际发生进行调整，限制实际费用的发生，使之不超过计划的水平，合理引导费用的发生，为产生良好的收益回报奠定基础。

3、分析费用的实际发生水平高低及产生的原因，对费用预算执行效果，内部经济责任进行综合评价，做到责、权、利三者有机结合。

三、在整个筹建期间，不能有漏洞发生：

1、资产保管与记账由不同人员分别负责。

2、资产的保管，明确指派人员负责，以免责任不清。

3、各项资产应加以防护，防止私用公物或使用不当。

4、随时核对零用金与库存现金，并维持最少额度。

5、各项支出的审核、审批与支付，应分开责任办理。

6、支出应尽可能以支票支付，支票的签发与保管，应有严密的控制。

7、已签章的付款支票，不得由该支票签章人或审批人领起或寄交。

8、各项付款凭据一经支付，应立即加注支付印记，防止重复请款。

9、财务各岗位、采购与验收、工资计算与发放人员应予以分开，避免集中于一人。

10、定期举行资产盘点，保证账实相符。

11、单据开具应避免涂改，防止单据作弊。

12、开展各项工作尽可能以书面资料，避免误会，促进工作效率。

八、税务登记工商登记、银行帐号的开设等有关事宜均需要时间节点完成，由董事长负责。

九、医院财务科筹备由集团财务总监完成。

十、医保登记根据具体情况而定。

十一、筹建期间，应根据具体情况，合理、合规、合法地配合各部门、使之快速、有序、顺利地跨入正常营业期，进入市场、占领市场、早创利润。

第九部分：医院信息计划

在医院起步时，医院的整体定位、环境装修布局、招聘人员的素质、开展项目的选择、龙头科室的策划、设备引进档次的高低、诊疗费用的制定等，都离不开对大量信息的收集、判断、分析、利用。在医院管理中，医院新项目开发、规章制度的制定、各个计划的实施情况、人力资源的配置、广告投入战略的部署等，都必须建立在对院外市场信息的捕捉、国家卫生政策的了解、对院内各类情况的掌握的基础之上，所以，信息是医院存在和发展的重要依据，是医院管理的指南针，以信息流来指挥人流、物流。

在医院筹建期间，信息管理的任务主要有两个方面；筹备期间的信息收集、利用工作和为医院开业以后的信息管理做好前期工作，由董事长和企划部负责。

医院内部的软件建设

1、建立信息管理人员的组织架构图，人员的安排、人员的职责及规章制度等。

2、建立院内各种信息收集途径，如：设计各种单据，表格、医务人员调查表、病人意见箱等。

3、建立信息保管方法，如：档案室、病案室等（兼任）。

4、建立信息的反馈系统及信息分析方法

5、时间安排：

1）信息管理人员基本到位，架构基本完善，分工基本明确；人员的数量由业务开展的需求而定。

2）信息管理系统基本正常运转，职责的明确，收集信息的途径和方法开始实行，如：报纸杂志信息的收集、广告信息的收集、各类表格制作和收集；对收集的信息进行合理的保管和利用（企划部兼任）。

医院外部的软件建设：

1、建立医院外部信息收集系统，如：订阅报纸杂志、电视广播及所见所闻。

2、与各个政府机构及民间组织保持较好的关系。

3、与各个媒体传播单位建立友好的合作关系。

4、时间安排：

1）广告的申请和审批，招聘广告、医院广告的发布，建立与传播媒体的关系等由广告计划安排时间。

2）月 日，报纸杂志的订阅。

3）月 日，开始完善医院与政府机构、街道办事处、民间组织等相关部门的关系。

（四）、开业后由医院组建的客服部负责所有信息工作：如收集各种媒体、社会人群、病人对医院运作各种反馈信息，意见及门诊量、复诊率、病人满意度、医院内部职工各种意见与建议等等。

医院后勤计划

医院的后勤是医院稳定发展的保障，它必须围绕着临床一线工作来开展，以医务人员为中心搞好服务，后勤具有整体性、应急性、先行性、专业性、复杂性、社会性，虽然其工作的开展十分繁琐，但在民营医院里必须表现出“一人多岗、一兼多职”，合理分配人力资源。医院后勤工作是在总经理和院长的领导下由医院总务处具体管理，受医院全体职工的监督。后勤岗位较多，工作分工较细，范围较广，但每一个人较细，范围较广，但每一个岗位都必须有岗位职责和工件制度，以及相应的奖惩制度。所以，后勤应以服务为指导思想，以认真、细心为工作原则，具体计划如下：

一、仓库的管理：

1、仓库储藏范围：药品、医疗器械、一次性卫生用品、办公用品、生活用品、印刷品及一些特殊物品。

2、人员配备：1人，专职

3、时间安排：（1）月 日，（装修守工之前），仓库人员到位。

（2）月 日，由临时仓库转至正式仓库，并正常化地、程序化地、规范化进行运作。

二、采购人员的管理：

1、建立采购缺席和采购程序，采购员个人规范、职责和分工。

2、人员配备：后期视情况配备。

3、时间安排：

三、药品的采购、保管、发放和回收：

1、药品的采购：

2、药品的保管

3、药品的发放和回收：

4、人员的配备：。

5、时间安排。

四、物品的采购、加工、保管、供应、回收：

1、生活用品：空调、电视机、电话、洗衣设备、用餐工具、清洁用具、盆等。

2、医疗用品：（1）医疗器械

（2）医务人员工作服、病床的被单及被服。

3、印刷品：如病历、处方等，根据医院的形象策划设计、制作，由企划部人员负责。

4、特殊用品：特殊要求的用品，因与专业密切相关，等有关技术人员到位以后制作和购买。

5、保管、供应、回收由仓库人员统一管理。

6、时间安排： 月 日做计划，月 日前完成。

二、医用家具的配套管理：

1、大概分类：

（1）各个科室里配套的诊断床、桌子、椅子、凳子、更衣柜、资料柜等。（2）候诊椅、输液椅、医用椅及特殊用椅等。（3）病房家具

（4）会议台、会议室用椅、用餐椅等（5）床、衣柜、办公桌、办公椅等

2、保管、供应、回收由仓库人员统一管理，家具的折旧问题在医院正常运转以后再做计划。

3、时间安排：

六、医疗器械的采购、保管：

1、采购：医疗器械的采购工作由采购员运作（见：设备采购计划）

2、保管：医疗器械的验收、入库进账、保管、请领由仓库管理员管理。

3、完善医疗器械的配套设备：如B超的推车、设备的布等，因配套的东西必须根据设备的要求来设计，所以，应在设备的购进及有关技术人员到位以后开展，由采购员负责。

4、时间安排由设备采购计划决定：

七、交通管理、车辆的维护：

1、车辆的配备：医院徘徊期间，需一辆救护车，即可以运货、载人、又可以 起到宣传作用，医院开业时，需一辆救护车及一辆接待用轿车。

2、人员的配备应根据车辆的数量和业务发展合理安排。

3、建立健全车辆的管理制度（包括出车审批手续等）及司机的岗位职责。

4、时间安排：救护车在 月 日—— 月 日购进。

八、医院的通信管理：

1、配备的通信工具：电脑、电话、手机等

2、配备的条件：

（1）电脑：挂号处、收费处、药房、仓库、住院部、财务科、院长办公室、企划部等

（2）电话分为内线电话和外线电话，根据工作需合理布置。

3、通信工具的管理：

（1）保管：由后勤部统一管理，入账登记、定时检查，并且责任到人，由个人自己保管，损坏或丢失按规定赔偿。

（2）费用的管理：电脑的软件购买及上网费用、手机话费服务费，届时由医院领导统一规定，根据业务合理安排。

4、时间安排：

（4）月 日，即图纸设计期间，监督设计人员对电脑、电话位置的合理布置（包括合管局、医保局）。

（5）月 日—— 月 日，记录对电脑线路、电话线路的科学连接，以供以后维修时参考。

（6）月 日之前完成电脑、电话机采购工作，及电脑软件、电话号码的配套。（7）月 日—— 月 日，完成电话、电脑的连接、调试，发现问题及时解决。

（8）固定电话、手机及收发人员的配备应在医院开业后决定，但开业前必须建立起通信工具的管理文件。

九、水、电、煤的管理：

1、配备人员及工具：备用发电机。

十、房屋的改造、建设和维修：

现在由装修人员负责，待医院正常运作以后再做计划。

十一、职工宿舍的管理：

1、专家标准，医护人员标准。

2、房屋内部的配套设施：

（1）每人一张床及一套床上用品，一套餐具及清洁用品；

（2）空调、电风扇、电视、电话、工作桌椅，根据情况给予配备。（3）卫生间、洗澡间的设置，洗衣问题及衣服晾晒。

3、宿舍规章制度、卫生管理、人员房间的分配等事务由总务科管理。

4、职工宿舍的安全问题 安全防范。

十二、职工的交通问题：根据职工住宿的距离由医院解决或个人解决，届时根据情况而定。

以上条款仅供总裁办参考决定执行。