宝洁概述（共5篇）

第一篇：宝洁概述

2009年8月5日，辛辛那提讯——宝洁公司（NYSE代码：PG）今日宣布，于2009年6月30日结束的财年，摊薄每股净收益为4.26美元，比上年提高17%，超出了公司原先预测的收益范围（4.20至4.25美元）上限。排除当年出售Folgers业务和上一财年税收调整的影响，核心每股收益（EPS）比2008财年提高8%。2009年4月至6月的第四季度，摊薄每股净收益为0.80美元，超过了公司原先预测的收益范围（0.74至0.79美元）的上限。董事会主席雷富礼（A.G.Lafley）表示：“2009财年，特别是第四季度，宝洁公司面临着数十年来最为严峻的宏观经济形势。我们决定集中精力改善现金流、加强成本控制，继续投资于具有长期增长潜力的商机，同时确保我们在全球的业务保持结构上的经济性。本财年，我们取得了稳健的自由现金流——这是企业的财务生命线，同时也实现了有机销售额的增长，并且我们的每股收益可确保短期回报和长期投资之间的平衡。”

首席执行官麦睿博（Bob McDonald）指出：“2010财年，我们将进一步加强在创新、业务扩充和顾客价值方面的投资，以促进核心业务的增长，为发达国家和发展中国家的更多消费者提供服务。我们还将继续在简化程序方面的努力，利用宝洁公司的规模效应，提高生产力，改进执行力，降低成本。所有这些投资都着重于增强我们所必需的能力，以使我们能在更多地方、更全面地美化更多人的生活，以实现长期可持续的增长。”

2009财年概况

 2009财年，摊薄每股净收益提高了17%，核心每股收益（EPS）增加了8%。

 2009财年，营业现金流量达149亿美元，排除出售Folgers业务所得收益，自由现

金流量（即，营业现金流量减去资本支出）为117亿美元，是净收益的102%。 2009财年，净销售额下降了3%，降至790亿美元。排除并购、剥离和汇率等因素的影响，本财年的有机销售额增长率为2%。

2009财年分析

2009财年，净销售额下降了3%，降至790亿美元。这是因为美元对主要外币汇率保持坚挺，造成了4%的不利汇率影响。有机销售额增长率为2%，这主要得益于全面提高旗下产品的价格使净销售额提高了5%。产品组合使净销售额降低了1%。受全球经济形势低迷、次贷危机以及市场规模萎缩和库存减少导致价格上涨的影响，销量下滑了3%。2009财年，排除并购和剥离的影响，销售量降低了2%。

营运利润率与上一财年基本持平，其中计入了大约50个与出售Folgers业务相关的重组费用递增基点和约250个物价上涨和能源成本提高净递增基点。2009财年，总利润下滑了80个基点，降至净销售额的50.8%，这主要是受物价上涨和能源成本提高以及不利汇率的影响，另一方面，提高产品售价和降低生产成本在一定程度上抵消了这些影响。

2009财年，汇率影响和成本削减促使管理和办公费用（SG&A）减少了6%，降至240亿美元。主要由于市场营销成本降低和美元坚挺导致营运资本余额产生汇兑收益的影响，管理和办公费用（SG&A）占净销售额的百分比下降了80个基点。

2009财年，摊薄后每股净收益提高了17%，增至4.26美元。这主要得益于出售Folgers业务所得收益。受汇率、物价上涨、销量萎缩和税率提高等影响，持续业务的净收益下滑了4%。另一方面，提高产品售价、降低生产成本和提高市场营销支出效用在很大程度上抵消了这些影响。与纳税准备金调整相关的基期内发生的高额税项利益致使持续经营业务的税率有所提高。2009财年，核心每股收益（EPS）增加了8%。

2009财年，营业现金流量为149亿美元。排除出售Folgers业务所得收益，本财年的自由现金流量为117亿美元，是净收益的102%。由于宝洁公司继续投资建设新的生产设施，资本支出为净销售额的4.1%。

2009财年，宝洁公司回购60多亿美元公司股票。自早前宣布执行为期三年的股票回购计划以来，迄今为止宝洁公司已经回购了163亿美元公司股票。

2009财年各业务领域分析 美尚全球业务部

 2009财年，由于4%的不利汇率影响，美尚净销售额降低了4%，降至188亿美元。

受产品售价提高2%和有机销售量下滑1%的正反两方面影响，有机销售额增长率为1%。销售量下滑了2%，其中包含业务剥离产生的1%的下滑。潘婷、海飞丝和飘柔等零售护发产品的销量仅有低个位数的增长。2009财年，Prestige香水销售量出现了高个位数的下降，专业护发产品销售量出现了中等个位数的下降，主要原因

是市场萎缩和库存减少。护肤品销售量也出现了中等个位数的下降，这主要是因

为愈演愈烈的广告宣传竞争影响了玉兰油业务和剥离Noxzema业务。受库存减少、市场萎缩和业务剥离等影响，个人清洁用品的销售量也出现了高个位数的下降。

2009财年，受净销售额减少、汇率、物价上涨和税率提高等因素的影响，净收益下降了7%，降至25亿美元。但是，管理和办公费用（SG&A）的减少以及生产成本降低在一定程度上缓和了这些因素的影响。

 2009财年，男士护理产品的净销售额下滑了9%，降至75亿美元。主要由于博朗业

务大幅下滑，有机销售额比上年减少了2%。汇率的不利影响致使净销售额减少了6%。销售量降低了6%。产品组合导致净销售额减少2%，因为博朗业务过分下滑大大抵消了高端吉列“锋隐”品牌业绩增长带来的利好，这两个品牌的售价都高于

市场平均水平。产品售价提高促使净销售额增加了5%。主要由于发达国家市场萎缩和库存减少，刀片和剃须刀销售量出现了低个位数的下降。传统剃须产品销量

下降抵消了吉列“锋隐”和维纳斯女用刀架的业绩增长。刀片和剃须刀的全球市

场份额比上年有所提高。受市场萎缩、库存减少以及剥离在美国的小家电和

Tassimo咖啡机业务的影响，博朗的销售量下降了两位数。2009财年，在净销售

额下降、汇率和税率提高等因素的拖累下，净收益比2008财年降低了11%，降至15亿美元。健康护理全球业务部

 2009财年，宝洁健康的净销售额降低了7%，降至136亿美元，有机销售额下降了

1%。销售量下滑了4%，其中包含剥离Thermacare温度止痛贴和其他小品牌业务产生的-1%的影响。汇率的不利影响和不良产品组合分别导致净销售额降低了5%和

2%。然而，产品售价提高4%所产生的积极影响在一定程度上抵消了这些影响。由于OTC奥美拉唑（Prilosec）失去北美市场，温和的感冒和流感季节对Vicks的影响以及剥离Thermacare业务，个人保健产品的销售量下降了两位数。主要由于剥离了一些小品牌业务外加骨质疏松症用药市场竞争日趋激烈，医药品销售量出现了高个位数的下降。由于北美、中东欧、中东和非洲等地区的库存减少和市场萎缩，口腔护理品和女性护理品的销售量出现了低个位数的下降。2009财年，净收益降低了3%，降至24亿美元，这主要是受销售额减少、汇率和物价上涨等因素的影响，但管理和办公费用（SG&A）减少和业务剥离所得收益在一定程度上抵消了这些因素的影响。

 2009财年，小食品和宠物护理产品的净销售额降低了3%，降至31亿美元。有机销

售额增长率为1%，其中，产品售价提高带来了9%的积极影响，但销售量下降和不良产品组合分别造成了-6%和-2%的影响。汇率的不利影响也导致净销售额降低了4%。由于减少广告活动、库存水平降低和较高的基期水平（上一财年发布了Rice Infusion、Extreme Flavors和Stix等新品），小食品的销售量出现了高个位数的下降。宠物护理产品的价格提高了两位数，致使销售量出现了中个位数下降。2009财年，受净销售额降低、物价大幅上涨、汇率和税率提高等因素的影响，净收益下降了10%，降至2.34亿美元。但是，管理和办公费用（SG&A）的减少以及生产成本降低在一定程度上缓和了这些因素的影响。家居护理全球业务部

 织物及家居护理产品的净销售额在2009财年下降了2%，降至232亿美元。产品定

价6%的上调，抵消了销售量3%的下降，产品的有机销售额上涨3%。汇率的不利影响导致其净销售额下降5%。由于库存的减少，织物护理产品的销售量出现了低个位数下降。价格上调之后市场份额有所减少。Gain和Downy销量的增长部分地抵消了汰渍和碧浪销量的减少。家居护理产品的销量出现了低个位数下降，这主要是因为市场的收缩以及库存的减少。由于市场收缩及库存减少，电池产品的销售量出现了较高的单位数下降。激烈的市场竞争使得市场份额也有所减少。因为净销售额下降、产品成本上涨、汇率的不利影响以和税率提高等因素，净收益下降了11%，降至30亿美元。管理和办公费用（SG&A）的减少以及生产成本的降低在一定程度上缓和了这些因素的影响。

 婴幼儿及家庭护理产品的净销售额在2009财年增长了1%，达到141亿美元，销售

量出现了1%的涨幅。由于价格上调，产品的有机销售额增长了7%，有助于回收增长了5%的产品及能源成本，产品的有机销售量增长了2%。汇率的不利影响导致其

净销售额下降4%。不良产品组合导致净销售额降低1%。由于帮宝适在发展中国家

及地区的销量上升以及Luvs在北美地区的两位数增长，婴幼儿护理产品的销售量

出现了低个位数增长。由于西欧纸巾部门的剥离，家庭护理产品的销售量出现了

低个位数下降。因为Charmin Basic和Bounty Basic的两位数增长，家庭护理产品的有机销售额实现了低个位数增长。在销售增长及生产成本降低的影响下，净

收益增长了2%，达到18亿美元。但是，产品成本上涨、汇率和税率提高的影响在一定程度上抵消了销售的增长及生产成本降低的影响。

4月—6月 季度评论

本季度的净销售额下降了11%，降至187亿美元。汇率的不利影响导致其净销售额下降9%，主要是因为美元对主要外币汇率保持坚挺。销售额下降了5%，其重要原因就是业务剥离。产品的有机销售额下降了4%，这主要是因为在发展中国家和地区提高了产品价格，抵消了汇率、次要产品类别所面临的市场收缩、以及由于产品售价提高在发达地区所损失的市场份额带来的影响。售价提高带来净销售额5%的增长，产品组合导致净销售额下降了2%。有机销售额在本季度下降了1%。

营业利润率增长了120个基点，其中包括出售Folgers业务而增加的80点重组费用。营业利润率的增长主要得益于总利润的增长以及管理和办公费用（SG&A）与净销售额比例的下降。与前一季度相比，产品成本上升所产生的影响得到缓解，在产品价格提高的驱动下，总利润增长了90个基点。管理和办公费用（SG&A）与净销售额的比例下降了30个基点，这主要是因为营销成本的降低，包括媒体曝光率的降低。

摊薄每股净收益为0.80美元，与去年同期相比下降了13%。每股核心收益增长了6%。受净销售额下降、税率上升的影响，本季度净收益下降18%，降至25亿美元。营业利润率的增长在一定程度上缓和了这些因素的影响。税率上升主要缘于评税基期针对纳税准备金进行的重大调整。

2009年7月—9月 季度预期

对于7月—9月这一季度，宝洁公司预计其产品将出现有机销售额0到-3%的增长。汇率将导致净销售额下降7%，从而使净销售额与前一年度相比下降7-10%。持续的业务发展将有望带来每股0.95-1.00美元的收益。宝洁公司期待7—9月这一季度正在进行的投资组合优化会带来部分非营业性收益。同因为业务剥离带来收益的基期相比，其收益增长率将受到一些负面因素的影响。

2010财年预期

对于2010财年，宝洁公司预计产品的有机销售额有望实现之前计划的1-3%的增长。汇率影响将导致净销售额下降0-1%，较之前预计的2-3%，情况有所好转。宝洁公司再次预计其持续业务的每股收益为3.65-3.80美元，并计划将汇率的积极影响带来的收益重新用于促进公司的长期增长。

第二篇：宝洁企业文化

宝洁企业文化

一，宝洁的过去

纵观宝洁公司的历史，多数时候，它是通过广泛地运用灌输核心思想、严格的适应制度和优越思想来维护其核心思想、价值观的。宝洁公司长期精心筛选潜在的雇员，雇用那些达到进入公司标准的年轻人，对他们进行大力培养，使其适应公司的思想和行为习惯，剔除那些不适应的人，并且只提拔那些在公司内部成长起来的忠于该公司的雇员，担任中级和高级职员。

新雇员--特别是那些在品牌管理部门（公司的核心部门）的人员--马上就发觉自己几乎所有的时间都用于同”家族”的其他人员一道工作和交谊，从他们那儿进一步了解公司的价值观和惯常做法。宝洁公司地处相对偏僻的辛辛那提市，该公司占据了该城市主要部分。这也进一步强化了全身心投入公司事业的意识。宝洁公司的一位老同仁说：”你们到一个陌生的城市，白天一起工作，晚上记笔记，周末碰头聚会。”宝洁公司希望其雇员主要与本公司的人员交谊，去同一类俱乐部，参加同一教堂的礼拜并住在同一街区。

宝洁公司长期实行家长式的、渐进的雇员工薪福利计划，从而将雇员同公司紧密地联系在一起。

1887年，宝洁公司开始对工人实施一种利润分成制度，这是美国工业史上持续运用时间最长的利润分成制度。

1892年，宝洁公司开始实施雇员股份制计划，这也是工业史上的第一次。1913年，宝洁公司开始实施全面的病、残、退休人生保险计划，同样是最早这么做的一家公司。

该公司不仅把这些计划作为奖励员工的方式，而且作为影响员工行为、赢得员工恪尽职守并确保适应制度格实施的一种机制。

通过实施雇员股份制，鼓励雇员购买股份，公司获得员工心理上极大的认同。毕竟，还有比让员工拿自己辛辛苦苦挣来的钱买股份从而与公司休戚与共更好的办法吗？1903年，为了进一步加强这种一体化适应过程，宝洁公司采取了限制性措施，只对那些心甘情愿购买大量员工股的工作实施利润分成计划：利润分成将同雇员拥有宝洁公司普通股直接联系起来。想要有资格获得利润分成，雇员就是购买相当于他目前的年工资总额的股票，但可以以每次不低于其年收入4%的付款方式分几年付清。同时，公司向购买员工股的雇员提供其年收入12%的资金补贴。

到1915年，足足61%的雇员参加了宝洁公司的员工股计划--也因此从心理上买下了宝洁公司员工的资格。纵观宝洁公司的历史，它运用了各种各样的实实在在的机制来强化它所期望的行为意识，从严格的着装条例和没有什么隐私的办公制度，到闻名遐迩的宝洁公司”一页纸留言”的交流方式。

宝洁公司的严格适应制度适用于公司在各国、各地和全球所有文化背景中的各个部门。一位从商学院毕业生后直接到宝洁公司在欧洲和亚洲的部门工作的前雇员如此评说：”宝洁的文化延伸到全球各个角落。到海外，有人明确地告诉我，我必须首先适应宝洁公司的文化，其次才是适应国家的文化。属于了宝洁公司也就属于了国家本身。”

1991年，管理人员股份购买权计划规定，如果获得购买资格的人未经许可

向外界透露了内部情报，则他的认购权就将被取消。

宝洁公司一直以其核心思想和传统来确定自身形象--不断地强调自己与众不同、独一无二--而科尔盖特公司则不断通过与宝洁公司的比较来确立自己的形象。宝洁公司一直在员工中不断强化精英中的精英的优越感；科尔盖特公司则把自己视为”宝洁第二”，并寻求成为“另一个宝洁公司”。

二，宝洁现在的企业文化

（1）宝洁宗旨

我们生产和提供世界一流的产品和服务,以美化消费者生活。

作为回报,我们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润。

从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。

（2）以人来保证公司的价值传承

人才是保存公司文化和核心竞争力的传递者，而非产品和技术——没有哪一项产品和技术可以横跨百年而不被淘汰。宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。而从组织文化的角度来说，如果有太多的”空降兵”进入的话，这个组织就会在文化融合方面要付出更高的成本。

当然，为了给一个职位找到合适的人才，其实有很多种方法。相比而言，花大力气培养内部员工的方法是成本最高的，但是，宝洁却偏偏选择此途，而且在员工培训方面更是投入了大量公司资源。对宝洁来说，难道非如此不可吗？这就又回到了最初的命题：宝洁到底是一家追求无限利润的公司，还是一家尊重和培养人才，并依靠文化传承而存续的公司？答案当然是后者。在宝洁的PVP里，明确地写着：

·我们尊重每一位员工

·公司与个人的利益休戚相关

·有策略地着眼于我们的工作

·创新是我们成功的基石

·我们重视公司外部环境的变化和发展

·我们珍视个人的专长

·我们力求做到最好

·互相依靠、互相支持的生活方式

其中的每一句话都在提醒着每一位宝洁人，也在提醒着公司的领导者，宝洁是一家重视人才胜过重视产品、重视文化胜过重视利润的公司。许多伟大的公司领袖都相信，利润并不是公司追求的终极目标，而是努力工作所随之而来的客观回报；公司存在的目的，不是为了成为股东或者员工赚钱的一部机器——尽管它可能是一部闪闪发亮、运转良好的机器，而是为了尊重和实现每一个人的价值，这种价值将会为客户、投资者、合作伙伴、社区和其它利益相关者带来更多的益处。

宝洁将人的发展和进步列为公司的重要使命，那么，选择内部提拔的用人制度就是理所当然之事了。”在我们公司中，我所认识的最贴近的领导人，他们了解这些价值的威力，他们自觉地奉行这些价值，在他们周围建立组织，培育、了解日常如何应用这些价值的人成为领导人。事实上，宝洁各代的领导人，都奉行

也加强了我们的价值，在我们165年历史中，没有其它一项技术发挥这么大的影响力，我们必须重申我们的信念：我们这种以价值为推动力的文化，是我们竞争优势的来源。”宝洁现任董事长兼首席执行官雷富礼（A.G.Lafley）说。

（3）早期的责任

许多刚刚毕业的大学生在参加工作时，都会受到各种各样经验主义的告诫。譬如，有人会说，刚到一家公司上班，要注意谦虚、勤勉，端茶扫地要主动去做，见人就叫”老师”，有事多向领导汇报，肯定不会错。

但是在宝洁，情况却完全相反。虽然宝洁也实行导师制，但并不认为每一位新进员工都要经历”学徒工”一样的生涯，而且在办公室里，大家更习惯以英文名称呼，同事们不会提倡你叫他们”老师”。宝洁不存在地位尊卑的观念，从一开始，你就处在一种相互尊重和信任的文化氛围里。

宝洁认为，只有给员工以挑战性的工作，才能激励员工去学习和发展。而且，宝洁愿意承担这种用人方面的风险。

（4）直接经理制度

《基业长青》的两位作者把他们在18家”高瞻远瞩公司”里——这其中也包括宝洁——观察到的组织文化现象称之为”教派般的文化”，的确，这些伟大的公司都非常注重文化的传承和巩固，并且有”魔力”使员工像信仰一种宗教一样忠诚于它。在他们的描述中，这种”教派般的文化”具有以下四个特征：·热烈拥护的信念

·灌输信仰

·严密契合·精英主义

宝洁采用的直接经理制度，可以说是为解决这一难题所找到的合适途径之

一。每一位员工，从初进公司起，就开始接受直接经理的指导；随着职位的变迁或者提升，具体指导的直接经理可能会更换人选，但绝不会因此而废止。所以，宝洁上上下下所有的员工，都通过直接经理制度紧密联系在一起。从表面上看，它有点像一座金字塔，但又与等级森严的传统管理方式大相径庭，更与戒律深深的僧院式组织风马牛不相及。

宝洁由此建立起一种互相影响并紧密结合的文化体系。每一位员工的直接经理通常是他的上司，后者不仅负有业务教习和督导的责任，更重要的是，他要通过日常工作中的频繁交流，将已经融入自己血液和头脑的宝洁文化，在潜移默化中，影响和传播给自己的员工。这种传播，并不是通过严格的奖惩机制来实现的：员工的个人业绩只与他个人的能力和工作表现挂钩，直接经理无法使用利益的奖惩手段来强迫员工接受他的思想。因此，直接经理只有通过自身的示范和宣导来）

（5）影响员工。

宝洁有一个非常有特色的一对一谈话（One to one）制度，这是直接经理与员工交流的最主要的方式。”我的进步就是老板的工作。”一位宝洁的员工这样说道。事实上，宝洁也的确是这样要求直接经理的：年终考核时，是否有效地帮助员工成长则是评价直接经理业绩的重要指标。如果一位直接经理忽视了员工成长，比如长期不进行一对一的谈话，员工就有权利向更上一级的经理申诉。

一个值得热烈拥护的理念，一个有效的灌输信仰的方法，一个严密契合的工作氛围和一种精英主义的自我意识培养，构成了宝洁文化传承的基本链条和内

容。一位新进员工很快就会发现，他几乎是整天生活在宝洁之中：他的时间要么花在工作上，要么就是和这个大家庭里的其它成员交往，向他们进一步学习宝洁的价值观和做法。周末，他和其它同事会到相同的酒吧或者俱乐部里去消遣；假期，大家会相约一起去旅游；甚至最后置房，也会在相近的地段里成为邻居。

（6）员工个人的梦理

宝洁希望你能和公司一起成长，成功。因为正是你——宝洁的员工——决定着公司的未来。所以，每一位宝洁员工，都会有一份《个人发展计划》，宝洁希望以此了解你的梦想，并帮助你实现梦想。

宝洁关注员工的个人成长和梦想，因此，设计种类繁多的培训课程，让员工不断充电和学习提高。

（7）公正地评价和奖励员工

理想和愿景很重要，但惟有通过合理的人才培养体系和薪酬设计，才能具体体现一家公司对人才的需求导向。宝洁是如何考评员工的业绩，并给出合理的薪酬安排的呢？

对员工的年终工作评价，不是单单由直接经理一个人说了算的。至少会有5个人会参与对该员工的评价。他们可能是这位员工的同事、经理，甚至还包括公司内与他打交道的人——我们称之为内部客户。

这些参与评价的人，他们将来自于不同的部门，不同的项目小组，不同的经理级别。虽然他们每一个人评价他人的标准都不一样，但正是这样，才能保证做到公司可以获得立体、三维的反馈和评价信息。

（8）也许你就是明天的CEO

迄今为止，宝洁中国公司已经累计招聘1000多位应届大学毕业生。在这当中，产生了1位总监，17位副总监，其中还有４位被派往美国、新加坡等地担任重要职务；另外，还有150位本地的应届毕业生担任高级经理，其中有15位目前正在国外的宝洁公司担任重要职务。

Purpose（宗旨）、Value（核心价值观）和Principles（原则），这就是宝洁的秘密。而宝洁以内部提升为内核的人力资源系统，正是发源于这种独特的PVP。尊重每一位员工，珍视个人成长，公司与个人利益休戚相关„„这些核心的原则，体现了一家伟大的公司，对人的承诺和尊重。

第三篇：宝洁企业文化

宝洁企业文化

宝洁是一家著名的日用品生产公司，旗下有众多的名牌。与产品一样，宝洁企业文化也非常好。

一、注重人才，以人为本

宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长曾说：“如果你把宝洁的资金、厂房及品牌留下，把宝洁的人带走，宝洁会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下宝洁的人，十年内我们将重建一切。”

无论在世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都是我们业务发展的动力。宝洁历来重视招聘优秀人才。宝洁每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性，具备领导才能、出色分析能力、良好语言交流能力，并具有优秀合作精神的毕业生。员工进人公司后，宝洁同样重视员工的发展和培训。通过宝洁学院提供的正规培训以及工作中直接经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。

此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍对公司的不同观点和意见。宝洁坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。

二、不断创新的意识

宝洁首先是一家研究与开发公司。正如宝洁公司董事长白波先生所说的“研究与开发是公司业务的生命线。”这是其企业文化的一个重要特点。

创新是一种能力，它体现了先进技术同消费者最新需求的结合。在宝洁，研究开发部的工作是与整体业务运作紧密结合在一起的，绝不是一个孤立运作的部门。每个业务机构都设有自己的产品开发部门。研究开发部与市场部、市场研究部一起开展调研，了解消费者的需求。研究开发部的一个分支― 产品开发组负责把消费者和市场部的意见同先进的技术结合在一起。研究开发部协同市场部，与公司领导层一起，共同为公司每个业务领域确立战略发展方向。创新意味着建立全球技术科研网络。宝洁分布于全球的18 个研究开发中心雇佣了超过8300 名的研究人员。他们来自600 多所不同的大学及研究机构。亚洲、拉丁美洲、欧洲和北美的科学家通过这个庞大的科研网络分享最新的技术和成功的经验，不断开发品质卓越的产品。

创新是永无止境的追求。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17 亿美元。这种投资带来了回报，宝洁每年申请近20000 项专利，成为世界上最具创新实力的公司之一。发展到今天，宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700 万的消费者进行交流。宝洁在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研。研究使我们以满足消费者的需求为起点，为我们的品牌打下良好的基础。

作为一间跨国公司，宝洁在全球范围内分享创意和知识。宝洁把不同国家拥有的知识和经验进行比较。对于洗衣产品和洗发护发产品等全球性产品种类，宝洁不仅力争满足全球消费者的共同需要，也尽力满足市场的独特需求。

第四篇：宝洁公司简介

宝洁公司简介

宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。每天，在世界各地，宝洁公司的产品与全世界一百六十多个国家和地区消费者发生着四十亿次亲密接触。

1988年宝洁公司在广州设立了在中国的第一家合资企业，广州宝洁有限公司。从此开始了其在中国业务的发展历程。宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过七千人。在华投资超过十七亿美元。

二十多年以来，宝洁在中国的业务发展取得了飞速的发展。1988年，宝洁公司来到中国，目前在大中华区年销售额超过二十亿美元。在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、佳洁士、帮宝适和护舒宝等已经成为家喻户晓的品牌。

中国宝洁是宝洁全球业务速度增长最快的区域市场之一。目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场的第二位。销售额也已位居第四位。

伴随着公司的业务发展，宝洁的中国员工得到了迅速的成长。如今，在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位。中国籍的员工占员工总数的98%以上，宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场的人才输出地。

第五篇：宝洁公司简介

宝洁公司

1、企业简介:宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。

２、产品介绍：多品种战略从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作，等品牌约300个。

３、企业营销目标和定位：公司的远景目标是成为并被公认为提供世界一流消费品和服务的公司。

宝洁的宗旨是在现在和未来的世世代代确保每个人有更高的生活质量。宗旨是引领，为我们公司的抉择及行动带来了灵感与指导。

４、网络营销策略：宝洁公司拥有自己的官方网站，客户可上官方网了

解宝洁公司，此外宝洁公司在各大购物网站播放广告，占了许多的私人放松时间，其他产品公告渐渐被宝洁公司收复并填饱肚子。常在网上付运费。

５、总结：展望未来，宝洁将秉承公司的根本宗旨，成为并被公认为全

球最优秀的日用消费品公司。宝洁将以“亲近生活，美化生活”为本，努力向中国的消费者提供更多、更好的品牌产品及服务，使他们的生活日臻完美。单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受。也进行定位策略、诉求策略、表现策略、媒体策略、投放策略、差异化营销、增强广告针对性等。品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉，而且还培育了一大批忠诚的顾客，获得了较高的顾客满意度，为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。