自考 销售团队管理复习资料

第一篇：自考 销售团队管理复习资料

销售团队管理自学考试复习提要

（一）销售团队：由二个以上的销售人员组成，通过各成员之间的相互影响，相互作用，在行为上有共同规范的介于组织和个人之间的一种组织形态。

销售团队与销售群体的区别：表现在6个方面：目标、领导、协作、技能、责任、绩效。

团队领导特点：责任感、发挥领导作用、强化团队及自我管理、彻底加强事前管理、发挥领导者的自主性和主导性、具有领导者应具备的行为特点

销售团队的构成5要素：（如何打造一个基本的销售团队？）：特定销售目标、销售成员、领导者的权限、销售团队定位、具体的销售计划。

销售团队的积极作用：六个方面：促进新产品的推广；促进新产品的创新、促进竞争，从而推动产品改善，提高警惕经营效率，降低成本；通过刺激循环来增加消费者收入；销售团队的待遇好。

销售队存在的问题 六个方面：状态懒散；销售动作粗鲁；优秀团员带走客户；存在“鸡肋”成员；能人招不到，好人留不住；销售业绩不稳定。

销售团队发展周期的6个时期：观望时期、飞速发展时期、经受考验时期、高效时期、成熟时期、衰败时期。

（一）观望时期：销售团队刚成立，成员之间不太熟悉和了解。

情况特点：相互间试探着了解对方，通常隐藏自已的真实想法，掩饰自己的缺点；成员间经销售经理为权威中心，服从销售规划；工作目标不明确。

团队目标形成过程中注意点：

1、了解成员期望，明确自己对团队的期望，达成广泛共识；

2、明确自己的处事原则和销售的管理方式，征求他们建议，希望得到支持；

3、目标激励，学会分享；

4、学会顺其自然，不要急于求成；

（二）飞速发展期的含义及特点：这是一个从观望时期的集体主义向分裂的个人主义的过渡阶段，（三）经受考验时期的含义及特点：个人主义开始盛行；个人的创造性和自我调整行为开始出现;团队面对考验，销售经理也面临考验

（四）高效时期：团队和个人行为得到改善和校正；目标更清晰，方法更有效

销售团队发展过程中，6个不同时期领导工作的注意要点。

观望时期销售团队领导工作的要点：

一是针对成员间能服从规则、权威并易接受变化的特点，建立始终如一的规则和一些管理机制。

二是对于成员间不太了解的情况，销售经理可通过会议、联欢、聚餐等活动，让大家尽快熟悉起来。

飞速发展期销售团队领导工作的要点:

1、由权威中心成为关注的焦点，部下审视和考察多；

2、由自我确定目标和愿景到强化销售目标的行动；

3、示范作用要加强；

4、行为上的领导力，高效率的方法少道德品质的魅力，销售的榜样。

高效时期销售团队领导工作的要点：

1、建立标准、程序和规范，并进一步巩固成果；

2、改善营销团队和管理平台，注意加强个体分析，形成有效工作方法；

3、强化价值观，工作作风和团队文化。

销售团队对销售成员的影响。

社会助长作用的含义及表现:有其它成员在场,成员的工作动机会被激发得更强,效率比单独工作时可能更高.社会标准化倾向含义及表现:在团队中相互影响的结果,久而久之所形成的接近一致行为和态度一致的看法对销售工作有一定的标准,并愿意共同遵守.销售团队压力的含义及表现:销售团队成员人个体的一种心理感受.(4)销售团队对成员施压有4个阶段:劝说阶段；引导阶段；攻击阶段；开除阶段。（5）从众行为的含义及表现(简单应用):积极作用与消极影响。

二销售团队的组建

招聘的四个原则：

1、具有相关的经历；

2、与企业发展阶段相切合；

3、销售人员期望的满足；

4、与销售人员个性相吻合。

（二）招聘准备 招聘的三个主要阶段：收集资料，书写提案；文案准备；

（三）招聘途径:大专院校及职业技术学校;人才交流会；各种媒体广告;猎头公司；网络招聘

（四）招聘程序：简历筛选。面试筛选步骤。

2、综合应用：招聘的完整程序：

（一）通过简历进行第一轮筛选：阅读简历、资料审核、筛选等；应注意的问题。

（二）通过面试做进一步筛选：

四个基本步骤；面试评估表的主要内容；面试时应注意的问题。

（三）洽谈工作合同和待遇问题：工作内容：体检、洽谈待遇等。

（四）发出聘书或致谢信：对未录用者发出感谢信；对录用者发出聘书。

（五）招聘3个手段：借助于测试，借助于求职申请表；借助于面谈；

（2）面谈的几种形式：非正式面谈；标准式面谈；导向式面谈；流水式面谈。

求职申请表筛选的5个步骤：评估收到的申请表；删除不必要的经历、知识和技能的侯选者；找出的聘用差距的候选者；慎重考虑那些销售记录没有提高的候选者；写一封信致谢至落选者；

（2）测验应注意6个问题：测试仅是工作一环，不能减少其它工作内容；做好保密工作以期资料的正常应用及延续价值；工作必须由专才人士来完成；测试管理必须标准化；结果要不断分析与研究；测试的结果或效用须加以审慎鉴定。

几个概念：（1）移情：具有从他人角度来理解、判断市场的能力。

（2）自我调节能力：走出失败的能力。

（3）同感心：能体会他人并与他人具有相同感受的能力。

（4）自驱力：内在的想用自已的方法设法完成销售的心理因素。

（1）品质的四个方面：移情；个人积极性；自我调节能力；诚实和正直。

（2）技能及主要方面：沟通、组织、分析和时间安排等技能。

（七）团队成员配置

工作量法：通过走访潜在顾客次数，订立相同工作量的原则来决定人员数目。

下分法：企业先决定企业预测销售额，再估计个人销售额最后定人数。

边际利润法：增加一位销售人员的边际毛利，增加一个人员的成本。

团队成员配置过程中人员的确定及注意事项:

适当地授权给销售成员;多与销售成员沟通；成员配置应该与个人兴趣相结合；给出好的指导；为可能发生的障碍和失败作好准备；1

三 销售团队的培训

一、培训程序

（一）分析培训需求:组织分析；工作分析；人员分析

（二）制定培训计划:培训计划的内容:培训计划的目的；培训内容；

（三）实施培训计划:讲授会议法小组讨论实例研究销售演习销售游戏等6种方法。

（四）培训评估的6个原则：建立正确的评估观念；要有良好的评估工具；要有适当的措施；要有完整的回馈系统；评估应是连续而长期的过程；促进销售人员对工作进行检讨。

二、培训内容

（一）认识企业优势：了解产品、对手、市场竞争状况等

（二）市场及行业知识：供求信息、目标客户、需求特点、销售技巧等。

（三）产品知识：产品的性能、特点、使用知识等。

（四）企业概况：企业的历史、经营目标、组织机构、规章制度等。

（五）销售技巧的4个要点：

1、如何做市场分析与调查；

2、如何注意仪表和态度访问的准备、初访和再访；

3、如何使用销售术语；如何进行产品说明、如何争取客户好感受、如何应付反对意见、如何坚定销售信心、如何克服销售困难、如何获得销售经验、如何更新销售知识、如何制定销售计划。

（六）管理知识：与销售有关的各项规章制度及客户管理知识。

（七）销售态度：培训销售态度的2个主要目的：

摆正老销售人员的心态；可以使新销售人员尽快进入状态。

（八）销售行政工作的5个主要内容：如何写销售报告和处理文书档案；如何控制销售费用；如何答复客户查询；如何实施客户管理；经济法律知识。

三、培训方式：集中培训；分开培训；现场培训。

四、培训方法

讲授法；会议法；小组讨论法；案例讨论法；角色扮演法；岗位培训法；销售模仿法；示范法；自我进修法；专业讲习班培训法等10种。

五、培训的8个要点：借助关系；注意受训销售人员的销售感应力；建立双方的责任感；培训受训销售人员养成写报告的习惯；注重受训人员的可塑性及学习态度；帮助销售人员建立积极乐观、自信的心态；处理士气的不稳定及时鼓励；销售的平均数法则；平均数法则的作用。考核知识点与考核要求

（一）培训作用

（1）提高销售人员的自信心，培养其独立性；（2）提高销售人员的创造力

（3）延长销售人员的使用期；（4）发现员工的潜在问题（5）使新销售人员尽快进入状态；（6）摆正老销售人员的心态

2、领会：（1）改善销售人员的销售技巧；（2）改善客户关系

（3）使员工多了解产品和企业情况；（4）使员工尽快融入企业文化

（二）培训程序

（1）培训的组织分析；（2）培训的工作分析；（3）培训的人员分析；（4）培训计划评估的原则；（5）实施培训计划的方法。

培训计划的目的：发挥销售人员的天赋；缩短有效完成任务的时间；延长销售人员的任用期；增加顾客对企业的信任；精练方法；改善态度；提高情绪；调整报酬；奠定合作基础；减低成本。

培训计划的步骤：信息的注意与获取；信息的理解；同意与接受；在工作中不断接受培训；水到渠成；

培训计划的主要内容：有关产品介绍；产品销售基础；有效的销售指导。

青 培训内容：企业优势；市场及行业知识；企业概况；销售技巧；理论知识。

领会：（1）了解产品知识（2）培训销售态度（3）销售行政工作。

(四)培训方式：集中培训。（2）分开培训。（3）现场培训

(五)培训方法：角色扮演法；岗位培训法；销售模仿法；示范法；小组讨论法。

（1）讲授法的特点及注意要点：此法为单向沟通，受训人员获得讨论机会很少，因此不易对讲师反馈信息，而讲师也无法顾及销售人员的个别差异。此法最适用于提供明确资料，为以后的训练提供基础。

（2）会议法的特点及注意要点：此法可以双向沟通，受训人员有表示意见及交换思想、学识、经验的机会。讲师容易鉴别销售人员对于重要教材的了解程度，有时可针对某一专题进行讨论，也可以由一组专家领导讨论。

（3）小组讨论法中领导人的条件：由讲师或指定小组组长领导讨论，资料或实例由讲师提供。小组人数以5~6个人为宜，但可以允许一部分人员旁听。

（4）案例讨论法的含义和作用：此法选择有关的实例，并书面说明各种情况或问题，使受训的销售人员可以利用其工作经验及所学原理，来研究如何解决问题。目的在于鼓励销售人员积极思考，并不着重要如何获得适当的解决方案。

(六)培训要点：（1）借助关系的含义和作用。（2）销售感应力所包含的内容。

2、受训人员的可塑性及学习态度的4个要点：受训人员能否提出足够的问题；是否能增强产品知识、展销方式及心态的积极性；是否重犯错误；是否坚持学习以求全面绩效进步。

3、平均数法则的概念及作用：拜访介绍的次数+积极的态度+不断进步的销售技巧=订单数。任何成功的销售经理都要告诉受训的销售人员这个方程式的真实性及妙用：等式左边的三项中最大的变数是积极的态度，因为销售人员的销售技巧短期内不致变化太大，但心态总是不时在改变而且变化甚大。而心态之所以常会改变，是因为没有销售经验的销售人员只有在得到订单后才有信心，才会有成功的感受。为此，培训者以及销售经理要协助受训人员做好心态的调整和准备。

四 销售团队的薪酬考核

（一）薪酬概念及构成：是企业对销售人员给企业所做贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验以及创造所付给的相应地回报或答谢。薪酬包括基本工资、奖励、又包括附加工资、福利。

纯粹薪水制度的概念（计时或固定工资制）：

纯粹佣金制度的概念（与一定期的销售工作成果或销售数量直接有关，按一定比率的销售额给予佣金）。

纯粹奖金制度概念（主要是向有突出业绩的销售人员给予的奖励，发放方式不定，可作为基础薪酬）。

薪水加佣金制度的概念（底薪+提成）。

薪水加奖金制度的概念。

薪水加佣金再加奖金制度的概念。

股票期权的含义。

特别奖励制度的概念。

二）薪酬选择的7个原则： 公平原则；激励原则；稳定原则；灵活原则；控制原则；边际原则；合理原则。

2、效率型销售模式的薪酬构成及特点。（底薪+提成+综合奖励）

效能型销售薪酬模式的特点。（高底薪+低提成+较好的综合奖励）

4种市场策略及应用（闪电战、阵地战、攻坚战和游击战）。

（三）薪酬实施

（1）薪酬预测的2种方法（考虑有几种可行方案可供选择；成立一个销售小组，对计划的运行在桌面上进行监督）。

（2）薪酬评价工作的5个方面（评价工作价值、协商底薪、把工作变动情况通知人力资源部门、建议加薪或提升、帮助销售人员获得合理津贴）。

五 销售团队的目标考核

（一）销售目标制定的原则

销售目标:来自于销售团队的愿景。

销售团队目标与愿景的关系:愿景是勾画团队未来的一幅蓝图.制定销售目标的黄金准则（SMART）:明确性；可衡量性；可接受性；实际性；时限性。

（2）制定团队销售目标的注意点：1.了解销售团队的目标由谁确定2.销售团队的目标必须与销售团队的意愿相连接，两者的方向相一致

3.必须发展一套目标运行的销售程序以随时纠正偏差或修正销售目标4.实施有效销售目标的分解5.必须有效的把销售目标传达给所有的团队成员和相关的人员。

（二）销售目标制定程序（1）设计销售目标;了解销售的关键流程;外部市场划分；内部组织和职能界定；销售团队的人员编制；薪酬考核体系设计。

（三）销售目标值的确立方法

销售成长率：计划期的销售额/基年销售额*100%。

（2）市场占有率：本企业的产品销售额/本行业同类产品总销售额。

（3）市场覆盖率：本企业该种产品投放点/全国销售点数

（4）损益平衡点：销售收入=变动成本+固定成本+利润。

（5）基数确定法：以销售或经营效率为基数求得销售收入目标值的方法。

（6）销售人员申报确定法：累积一线销售人员申报销售收入预估值。

（7）经费的具体内容。

（四）销售目标（1）团队的销售目标构成。（2）个人的销售目标类型。

（1）利润目标。（2）销售额指标及含义。（3）销售费用估计。

（4）销售活动目标。（5）常规性目标。（6）解决问题的目标。（7）创新性目标。

客观评价销售人员的个人目标：1.需要销售经理和销售人员在每一年度或当年每个季度初始的时候经过共同探讨而制定。2.销售经理需要为每个销售人员制定具体的目标，进行面对面的讨论。3.销售经理必须和销售人员进行推心置腹的沟通和交流。4.应该把通过谈判和讨论得出的口头协议转化为书面形式，由双方各持一份作为下一年度的工作参考。

（五）销售目标管理：（1）销售团队目标管理的意义。（2）销售目标执行的含义。（3）销售目标修正的含义。（4）销售目标追踪的含义。

六 销售团队的销售计划

销售预测方法：（1）购买者意向调查法的含义。（2）德尔菲法的含义。（3）情景法的含义。

2、简单应用：（1）销售人员预测法的优点。（2）销售人员预测法的局限性。3）购买者意向调查法的实施限制。（4）德尔菲法的实施方法。

3、综合应用：（1）高级经理意见法的实施方法和特点。

（2）销售人员预测法的实施方法。

（3）购买者意向调查法的实施方法。

（四）销售配额制定的原则

1、识记：（1）销售配额的含义。（2）专业进步配额。3）综合配额。

2、简单应用：（1）销售配额对销售人员的作用。2）销售量配额的实施方法和注意点。（3）毛利润配额的含义、特点。（4）净利润配额的含义、特点。（5）销售活动配额实施方法。6）销售配额的分配的含义。（7）制定销售配额的注意事项。

3、综合应用:制定销售配额的原则、分配的三个步骤和具体方法

（五）具体销售计划方案

1、识记：具体销售计划方案的含义。

2、综合应用：具体销售计划方案包括的主要内容。

七 销售团队会议

1、领会：销售会议的含义。

2、简单应用：（1）销售会议的作用。（2）高绩效销售会议的特征。（3）结构完善的会议所具备的特征。（4）销售会议不成功的原因。

3、综合应用：（1）会前、会中、会后失败的原因。

（2不正当的销售会议的特点。

（3消除不正当的销售会议的对策。

（二）筹划销售会议

1、领会：（1）销售会议的目的。（2）会议主题的含义。

2、简单应用：（1）会议召开的主要方式。（2）安排会议时间的注意点。

（3）确定会议地点。（4）确定会议主题的要点。

3、综合应用：（1）确定会议参加者。（2）如何确定会议召开的方式。（3）控制会议时间常用的方法。4）确定会议议程的要点和原则。

（三）召开销售会议

1、领会：好的会议开始的条件；会议扩展的含义；分类列举法的含义；集思广益法的含义；KJ法的含义。

2、简单应用：（1）会议扩展的技巧。（2）分类列举法的特性和功能。（3）集思广益法应遵守的原则。（4）希望列举法的含义及实施。

（5）KJ法的实施。（6）纸牌法的含义及实施。

（四）达成共识的要点

1、领会：会议难题的含义。

2、简单应用：（1）少数人垄断会议的原因。（2）少数人垄断会议的预防措施。（3）少数人垄断会议的补救。（4）会议中争论的处理。（5）会议中争论的预防。（6）会议中争论的补救。

3、综合应用：（1）共识的步骤。2）出现分歧时的处理原则。3）会议难题的处理方法。

（五）会议陈述技巧

1、识记：（1）会议陈述技巧的含义。（2）聆听的含义。

2、领会：（1）会议陈述技巧的效果。（2）会议答复技巧。

3、简单应用：问句的型态；发问时的注意事项；聆听的技巧。

4、综合应用：（1）陈述前的准备工作。（2）主要陈述技巧。（3）陈述时物品的展示要点。

（六）结束会议的技巧

1、领会：（1）会议总结涵盖的内容。（2）会议结束的含义。

2、简单应用：（1）会议记录的功能。（2）会议记录的意义。

3、综合应用：结合案例，完成会后的评估工作。

八 销售表格的管理

（一）管理表格类型

1、领会：1销售表格的作用：是销售队伍日常管理必不可缺的，是控制销售队伍的重要工具，好的销售管理表格基本上能浓缩地体现一个销售人员在一天一周甚至一个月的工作过程.2竞争对手信息表：主要记录竞争对手个方面的情况，为业务员提供对手的基础信息，从而使销售人员可以根据竞争对手的情况，采取相应的策略，在市场竞争中处于主动地位.3客户档案表：用来记录重要客户中的相关人员，合作过程和特别事件等重要信息;4客户漏斗表：主要记录分析客户各销售机会所进展到的不同阶段，及销售人员自己“销售漏斗”中的客户和销售机会结构，它是销售人员指定策略的重要依据。

2、应用：1）周期工作计划表，主要简略记录未来季度或是半年内应当完成的业绩指标和相应的指标分解

2）月工作计划表，用来较详细地描述下个月该销售人员的业绩计划和销售支持计划等。主要包括回顾，事件，财务目标 和特别纪要等部分。

3）周工作计划表，用来明确描述下一周业务代表的工作安排，主要包括本周大事，每天工作计划和财务考核情况。

4）工作日志，主要是记录销售人员一天的工作活动，包括拜访客户和必要的商务支持工作等。

3、综合应用：表格运用要点：1）除非有特殊情况，四周的财务业绩分解应当充满月度财务计划2）月工作计划表中强调的目标应当在周工作计划表里充分表现出来3）周工作计划表中的大事应当与工作日志表想对应。4）工作日志表中的变化要与客户资料相对应。

（二）管理表格的设计（合应用）：理表格的设计要点1）简洁，不能太复杂。2）清晰，不能模糊笼统。3）具有延续性。4）具有真实可查性。5）可发现问题并进行指导和修改。：

（三）管理表格的督导

简单应用：1）对待抵触现象：当众表明立场和决心。个别谈话。严格执行。奖励认真填写的销售人员。2）对待敷衍现象：明确如何填写和填写要求。严格要求。持有正确的态度。3）对待不利用现象：经理示范。利用榜样力量。

九销售团队的冲突管理

1、识记：（1）冲突的含义：销售团队的成员在交往中产生意见分歧，会出现争论，对抗，导致彼此间关系紧张的局面。

（2）冲突产生的原因：缺乏沟通。团队的内部结构：分工细致程度，任职的时间长短，管理范围的明确程度，参与的氛围。个人因素：存在偏见，个人的价值观和个人的特性。

2、领会：（1）冲突的积极性：1）内部的分歧与对抗能形成各部门相互支持的体系。2）冲突暴露能使对抗的成员将心中的不满发泄出来，否则压抑怒气反而会造成极端反应3）与外部团队或者成员的冲突可以增加销售团队的内部凝聚力。4）冲突可以使冲突部门充分表现各自的实力，并最后达到权利的平衡，以防止无休止的争斗。5）冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人。

2）冲突的有害性：1）导致人力，物力分散，团队凝聚力降低。2）造成人们的紧张与敌意，影响团队成员之间的友谊与协作，降低人们对工作的关心程度。3）冲突严重时，会影响组织和团队的寿命，甚至会造成整个团队的解体。

（二）冲突的发展阶段

1、领会：（1）第一：出现可能引起冲突的潜在因素：出现可能引起冲突的潜在因素：这些因素不一定会直接导致冲突，但它是产生冲突的必要条件，这些条件可以概括为沟通，团队的结构和个人因素。

2）第二：冲突的外显：在冲突外显之前，冲突的双方会产生冲突出现的认知。认知即当潜在的对立和不一致显现出来后，双方意识到冲突的出现，它表明冲突问题明朗化。

（3）第三：产生行为意向：指的是出事某种特定行为的决策，即个人认识到冲突已经发生和采取行为的意向。

（4）第五：冲突产生结果：1）有利的结果：主要是对那些功能正常的冲突而言。这种冲突能提高决策的质量，激发革新与创造，调动群体成员的兴趣，提供问题公开，提供紧张解除的渠道，促进团队成员的友谊，树立领导者的威严，培养自我评估与变革的环境。2）有害的结果：主要是对那些功能失调的冲突而言。这种冲突带来的不良影响可能会降低群体的绩效，造成沟通不畅，团队成员之间误会重重，使团队的凝聚力降低，缺乏合作的意识，使团队工作以明争暗斗为主，销售目标降至次位，极端情况下，还会威胁到整个销售团队的生死存亡。

2、综合应用：冲突处理技术：1）竞争法：在团队冲突处理中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。适用于当需要团队作出快速的，重大决策，执行重要但不受欢迎的行动计划等的情况时。缺点是冲突的真正起因得不到很好的解决，而且使用次方法还应充分考虑受负面影响一方的情绪。2）情绪法：在团队冲突中为了维持相互友好的关系，一方愿意自我牺牲，以服他人观点。适用于在当团队工作重点在于营造和谐，平静的气氛或为团队成员提供尝试错误的机会时。不足是如果在早问题上进行迁就，有可能让团队菜芽觉得领导者的做法过于软弱。3}回避法：当发生团队冲突时由于希望抑制冲突而采取的既不合作也不维护自身利益，使其不了了之的做法。适用于当团队冲突起因只不过是琐碎小事或冲突带来的潜在厉害关系得不偿失时。缺点在于只能缓解团队冲突，而无法主动化解。4）合作法：在团队冲突中，通过与对方一方一起寻找解决问题，进行互惠互利的双赢谈判来解决冲突。适用于冲突双方有着共同的标，或冲突原因是误解或者缺乏交流等情况。缺点上需要一个漫长的谈判和达成协议的过程，而且有时在解决思想冲突上不一定有用。5）妥协法：冲突双方都放弃一些应得利益，以求共同承担后果。适用于为复杂问题寻求一个暂时的解决方案或冲突双方势均力敌的时候。但这种做法是不可能通过妥协达成最佳解决问题的方案。

十 销售团队的沟通

（一）积极聆听

1、领会：（1）沟通的意义：良好的沟通氛围是一个高绩效的销售团队必备的要素。对团队来讲，沟通是一个永远的工作。各项事务都需要通过沟通才能最终制定解决方案。缺乏沟通这个桥梁，团队的任何建设，包括团队合作，凝聚力，培训，开会，制定目标都将毫无意义。良好的沟通有助于团队文化的建设以及团队士气的提高。而不好的沟通会给团队带来很多危害，团队的人际关系，团队士气，团队业绩都会受到影响。

（2）积极聆听的作用：1）如果销售人员产生消极情绪，影响其工作的积极性，主动性，只要销售经理能够积极聆听并表示理解了，销售人员的心情也就好多了，事情也就解决了。2）获得更多的信息3）给对方留下了一个谦虚的印象4）准确理解对方的意图，以便做出下一个决策。

2、简单应用：多角度聆听1）反面听：就是要仔细琢磨一下此话的真假，心里要多问几个“是不是”和“为什么”。2）侧面听：销售经理要思考学习销售人员为什么这么说，为什么在这个时候反复强调，是否另有原因？销售经理在听到某个销售人员向自己通报某个信息时，要从侧面好好思考一 下，然后再进行回答或做出相应的决策判断，要听出弦外之音。3）正面听：并不意味着马上做出回应，一定要尽可能地了解销售人员提供的资料，对于不太确定或者理解不太透彻的地方还要多加询问。

3、综合应用：（1）积极聆听的技巧：1）问开放式的问题：开放式的问题是不能用“是”和“否”来直接回答。要以询问开放式的问题为主，但也可以有封闭式的问题，要通过不断地提问来收集对方的信息。通过提问，将讨论引导向销售经理希望讨论的内容和发展方向。只要善于提问，积极聆听，才能真正掌握对方的状态，根源和背静因素。2）重复对方的话：不断重复对方的话。当对方确定的的语句比较长的时候，听者可以重复其中的某些内容，某些信息，让对方确定自己是否听得很确切，或对方在强调某一个重点词语展开论述，听者重复一下这个词语，使对方感受到这个重点引起听者的注意，可以挖掘语句背后的隐藏意义。3）表示自己的理解：在聆听对方谈话中适当表达自己的意见和理解。4）保持沉默：聆听的同时还要学会保持沉默。通常在沉默的时候，对方会觉得不自在，从而急于打破沉默，这样就会说出更多的信息，但沉默要在适当的时间使用，不能过多或过少。

2）聆听过程中的注意事项：1）要有耐心地给销售人员把话说完，把问题谈透的机会和时间，不要在销售人员 还没有说完的时候急于发表意见或评论。2）要在销售人员的谈话中听出主旨，理出主线。3）要集中精神，不要受周围的干扰影响，不要受自己对销售人员外表的感官印象影响自己对说话内容的判断。4）不要急于下结论，听完后要仔细斟酌。5）积极给予反馈，但这种反馈不是进行判断。6）对销售人员的话要做深思，力图发现销售人员所说的话的深层含意和见解，觉得不能确切地了解其含意时，要提出问题，让销售人员进一步做出说明。7）在销售人员发表意见时不要打断。

（二）沟通技巧（综合应用）：沟通的技巧：1）就事论事，对事不对人2）公私分明3）要注意聆听4）坦白表达自己的真实感受5）多提建议少做主张6）注意措辞7）让销售人员理解自己所表达的含义。

（三）沟通前的准备（综合应用）：沟通前准备：1）关注销售人员的思想倾向2）设定陈述目标3）注意开场白的效果4）指出要点5）使用过渡句6）简要回顾与结尾。

（四）有效反馈

1、领会：（1）负面反馈：就是一味的批评。无论在任何时候，只要销售人员出现一些错误。作为领导者不要进行负面反馈，除非对方的错误很严重，否者会使销售人员意识到领导对他的不满，而产生不满情绪，要努力把负面的反馈变成一中修正性的反馈

（2）修正性反馈：不等同于批评。当团队成员的工作没有完全彻底达到标准的时候，可以采取修正性反馈的方式。它可以使销售人员发扬以前的优点，又指出了需要改进的地方。

3）没有反馈：就是无论销售团队成员的工作表现出色与否，都得不好销售经理的任何反馈。这是绝对不提倡的。

2、简单应用： 正面反馈及其注意点：就是表扬对方，当发现对方有良好的表现的时候应及时认可和赞扬。在销售团队运作过程中，经常需要进行正面反馈。正面的认可可以鼓励团队成员出色的行为再次出现。注意问题：1）将全部注意力集中在提问者身上2）向提问者确认您已接收到了他的问题3）针对问题做出回答4）化解无法解答的问题

十一 销售团队的激励机制

1、领会：（1）激励的概念：是通过一定的手段使销售团队成员的要求和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把每个人的潜能发挥出来奉献给团队，从而保证团队实现既定的销售目标。

2、综合应用：消除反激励因素的方法：1）明晰地界定工作2）提供适当的指导3）提供发展机会4）实施公平的报酬

（二）激励的方式

1、领会：有关激励的各种方式的特点：1）目标激励：就是把大，中，小和远，中，近的目标相结合，销售团队确定一些可以达到的销售目标，是销售人员在工作中时刻把自己的行为与这些目标紧紧联系，并以目标完成的情况来激励销售团队成员的一种激励方式。2）榜样激励：销售可以在一定时间段内对销售人员进行评选，把优胜者作为榜样，通过树立销售团队中的典型人物和事例，表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体团队成员向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么样的思想，行为，鼓励团队成员学先进帮后进，积极进取团结向上。3）工作激励：用其所能，扬其所长，投其所好，避其不足，丰富工作形式，工作内容，合理安排工作任务。4）培训激励：对团队内的销售人员进行培训是一项投资——针对人力资源的投资，针对未来的投资5）授权激励：把本来属于销售经理的某些权利授予销售人员代为行使。要将责任和权利一起授予，使销售人员承担更多的任务，并享有相应的权力，完成得好还应给予奖励。6）环境激励：指创造一个良好的团队工作环境氛围，使销售人员能心情愉快地在团队内展开工作7）民主激励：充分发挥销售人员的主人翁精神，邀请销售人员参与到企业的管理和重大决策中去，参与销售计划的制定8）物质激励：就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展9）精神激励：当物质奖励到一定程度的时候，就会出现边际作用递减的现象，而来自精神的奖励激励作用则更持久和强大。包括表扬，发放荣誉奖品和奖章，与企业领导合影，授予称号等。10）竞赛激励：是一项很具有挑战性的工作，充满艰辛和困难。要不断得销售人员充电的机会，开展各类竞赛。11）进行工作调整：将其调到更满意的岗位上去。12）关怀激励：对团队成员要做到“八个了解”“九个有数”13）支持激励：善于支持团队成员的创造性建议，充分挖掘成员的聪明才智。使大家都想事想干事，想创新。

2、综合应用：（1）新成立团队阶段的激励方法。（2）摸索阶段的团队的激励方法。（3）稳定阶段的团队的激励方法。（4）成功阶段团队的激励方法。

四：几种不同类型销售人员的特点：1）善于指挥他人的销售人员：多以自我为中心，对管理他人感兴趣，敢作敢当，办事客观，讲究事情的成败，不注重人际关系，务实并讲究效率，喜欢奖赏，重视结果，善于竞争。2）善于思考业务的销售人员：多富有智慧，勤于学习，偏好思考，富有探索精神对事情的来龙去脉总是打破沙锅问到底，乐于收集信息，但不讲究信息的实用性。想法偏激，不善于处理人际关系。

3）善于处理人际关系的销售人员：多重人不重事，善于处理人际关系，为人随和，有很好的人缘，不喜欢竞争和冲突，做决定时有些优柔寡断，有时不愿承担压力和责任，他们希望能够受到别人的关注，没有观众是不能努力工作的。4）“老黄牛”型销售人员：是天生的执行者，乐于从事简单重复性的工作，缺乏创意，对领导的指令会一丝不苟地去执行，在旧环境中做熟悉的工作感到稳定和塌实，忠诚可靠，守纪律，清楚自己的职者，只做分内的事，只要自己那份报酬。

五：来自不同销售渠道的新销售人员的特点：1）从本企业内部招聘来的新成员：：那些由本企业其他部门转来的销售人员，他们已认同了企业的文化，并融入了企业的文化氛围。在销售方面要像对待新成员那样2）新招聘来的经验相对较少的销售人员：要进行激励，帮他们融入团队，使他们在当地扎根，介绍同事认识，通过介绍工作内容让他们明晰各自的职责，有意安排一些挫折，让他们有“免疫力”。3）从别的企业招聘到的有经验的销售人员：有经验的新员工学习的时候进步很快，应尽量帮助他们适应企业文化，并融入销售团队。文化是每个企业特有的，能提高销售额，减少销售人员流失，提高团队凝聚力。并对建立在价值观基础上的，企业内部特定的社会结构也有益。4）本企业的老成员：一类成功的。为他们不断创造机会，让他们施展才能，获得成功，满足他们对成功的需求，控制的需求，实现自我。另一类是目前面临着困难的。将他们的某些不足与其对整个销售活动的贡献有机的联系起来，双方就绩效标准与业绩水平之间的差异达成一致，甚至可以考虑让老销售人员做新销售人员的导师。

六：不同阶段销售团队的特点：1）新成立团队：团队成员既兴奋又焦虑2）摸索阶段团队：个人的不同性格，观点都显示出来，受到很多挫折。这一阶段的成员提出很多想法，不断的实施，修订计划，提出新的发展方向并对之进行评价。3）稳定阶段的团队：团队有了明确的基本规则和规范，成员之间相互认识并了解，生产率提高，优缺点变得清晰起来，团队也形成了日常的行为规范4）成功阶段团队：团队获得发展并逐渐走向成熟。对团队的发展方向也形成了一致意见，并针对各项任务制定了一系列目标。，具备创造力，勇于冒险，并且能够虚心学习他人的长处。

七：

（一）新成立团队的激励方法：1）帮助大家尽快熟识2）增进团队信赖感3）宣布对团队的期望4）为团队提供明确的目标5）提供工作指导9

（二）摸索阶段的团队的激励方法：1）安抚人心2）妥善处理纷争3）树立团队榜样4）建立行为规范

（三）1）稳定阶段团队的极力方法：1）鼓励团队分析讨论有争议的问题2）提高员工的责任心3）合理分配角色4）强化行为规范5）营造团队文化6）将工作重心从指导，教导转移到支持和领导。

（四）成功阶段团队的激励方法1）增强使命感2）尝试放松控制3）鼓励团队成员轮换角色4）监控工作进展，定期召开会议5）培养成员领导能力。

八：明星销售人员的含义：优秀的销售人员是销售团体的支柱，在实现销售目标方面起着举足轻重的作用。最能激励明星销售人员的因素：1）优秀的销售人员通常追求地位，需要别人给予表扬认定2）有许多误解，认为出色的销售人员都是独立的，独涞独往的人，并且认为他们的自尊强烈得不愿意听销售经理对他们的建议和批评，事实上他们喜欢与人相处，更热衷于影响他人3）需要他人的尊重4）喜欢照旧路子来解决问题5）追求成就感6）追求刺激7）希望真诚相待

十二 销售团队的业绩评估

1、领会：业绩评估的含义：对任何一个销售团队来讲，业绩评估都是一个至关重要的问题。业绩评估有利于维护销售团队的形象，能够搞清楚团队的目标是否能真正实现，有助于增强队员的成就感于集体荣誉。正确的业绩评估是判断一个销售团队是否成功的最重要也是最后的标准。

2、简单应用：（1）人事决策的依据：绩效考核是决策的重要参考依据（2）回馈与发展：可以帮助销售人员认识自己的潜力回馈与发展：可以帮助销售人员认识自己的潜力，从而招待如何发展自我。销售人员能善用回馈的信息，就能发挥更高效率。（3）企业政策与计划的评估依据：也涉及大员工的业绩评估。

（4）销售人员甄选的重要依据：销售人员的业绩评估

（5）督促团队成员完成销售目标：有业绩评估的存在，团队销售人员的销售活动便有了评估的标准。而销售评估和薪酬直接挂钩，就迫使销售人员积极地去进行销售活动

（6）为销售人员的奖惩提供依据：销售经理可以根据业绩评估的结果来决定采取何种措施。（7）可以发现需要培训的领域：有助于管理人员对症下药，强化销售人员需要培训的技能。

（二）业绩评估原则

1、领会：业绩评估中的七个原则：1）公正原则：指销售经理的评价一定要和销售人员的表现真正符合。2）发放原则：在绩效评

估实施过程中，必须严格坚持开放的原则，在公开的基础上保证绩效评估的全面性和权威性。3）反馈原则：平谷是一个不断循环的过程，每一次的绩效评估就是下一次评估的起点。要及时向相关人员反馈，好的坚持，不好的纠正。4）制度化原则：必须制度化才能全面地了解销售人员的潜能，及时发现团队中的问题做出调整，从而达到管理层所需的目标5）可靠性原则：要通过大量的调查研究，深入到现场，坚持通过数据，事实说话：要应用调查研究和分析方法。6）实用性原则：要求评估的工具和方法要适应不同评估目的的要求7）定性与定量相结合原则：定性只能反映销售人员的性子特点，定量可能会忽视销售的质量特性，要两者结合才行。三业绩评估的内容：定量项目：如销售结果，销售质量，销售活动等：定性项目：如销售技能，知识，自我组织，时间安排，报告，开支控制，个性特征以及企业和客户的关系等

2、综合应用：在业绩评估中综合运用七项原则。

（三）业绩评估内容

1、领会：对销售结果的评估：1）与计划目标相比较，或与以前同期结果相比较的市场份额2）市场份额，总销售量，总销售额和客户总数量增加了还是减少了3）销售业绩突出的天数和财会票据收集周期4）收集到获得主要的潜在客户方面的情况。

2、简单应用：1）产品小组或服务小组的总销售额或单位销售额，区域覆盖面积，定价，帐款损失，每个客户或定单的平均营业额和客户组合等。2）销售人员是销售全部产品或服务系列还是仅仅一部分3）对销售活动的评估：1）对现有客户和潜在客户做每天或每周的访问 2）销售活动还可能包括客户建议的数量，客户试探，与主要决策人会面以及签署合同等3）销售经理需要根据已制定的标准或目标，对这些指标进行衡量。4）对销售技巧的评估：建立在现场观察的基础上5）对岗位知识的评估：在电子邮件，拜访报告，电话报告，销售预测或计划，销售会议和个人会面中的信息交流会影响销售经理的评估，另外还有现场观测。6）对自我组织与计划的评估：在区域旅行时对时间的有效利用：保持对客户的准确记录和描述：客户约会的计划性：对每一天和没一周进行计划，计划每一次现场报告。

（3））时间安排的评估：从访问报告，电话报告，销售会议，个人会议中得到的信息来评估

（4）对报告的评估：需要及时提交的精确的拜访路线表，访问报告，定货单，开支清单，客户信用信息，销售预测，销售计划，客户情况报表，市场平谷分析以及任何其他所要求的书面材料

（5）对开支控制的评估：在商顶的预算基础上，维持可报销的差旅或招待开支，样品费用，演示费用，服务培训费，应用在客户方面的开支，优惠折扣，促销开支，运费和广告津贴等。（6）对个性特征的评估：包括热情，自信，可靠性，紧迫感，想象力，创造力，主动性果断，有进取心，随和，坚持不懈等。个性特征对于销售人员的成功是很重要的。

（7）与客户关系的评估：有写采用年度客户满意调查的方法，有的评估销售人员的解决客户问题等

2、综合应用：对某一销售团队的业绩进行评估。

（四）业绩评估程序

综合应用：业绩评估的程序：1）建立基本政策2）制定考评目标3）与团队成员进行沟通4）确定评估的内容5）收集数据，资料和信息6）业绩评估的实施。

（五）。简单应用：业绩评估的方法：1）积分法：把必要的评估项目都一一列出，给每一项都赋予一定的分数，然后合计起来2）对照表法：先制定几项表现计划能力的项目，然后要考核的人对这些项目一一做“是”与“否”的回答3）考评尺度法：通过建立既定的尺度指标4）关键绩效法：通过对团队内部某一流程的输入端，输出端的关键参数进行设置，取样，计算，分析，衡量流程绩效的一种目标式管理评估方法

5）目标管理法：是强调是否达到目标的管理方法。

（六）业绩评估面谈要点：1）营造一个非正式的和没有压力的氛围2）面谈最好能有一个轻松的开端3）让成员知道面谈内容4）了解成员的内心想法5）讨论团队问题简单应用：业绩评估面谈要点。

十三 销售团队精神的培养

（一）增强团队凝聚力

（1）团队精神的含义：指团队的成员为了团队的利益和目标，而相互配合，竭尽全力的意愿和作风，包括团队的凝聚力，互信合作的氛围，高涨的士气和协作精神等内容。

（2）团队凝聚力：指团队成员之间相互吸引程度，团队对其他成员的吸引程度。

2（1）凝聚力强的团队特征：1）团队内的沟通渠道比较畅通，信息交流频繁，成员认为沟通是工作的一部分，不会存在任何障碍2）团队成员具有强烈的归属感，并为成为团队的一分子感到骄傲，跳槽的现象相应较少3）团队成员的参与意识较强，人际关系和谐，成员间不会有压抑的感觉4）团队成员间彼此关心，互相尊重5）团队为成员的成长与发展，自我价值的实现提供了便利的条件，领导者及团队成员都愿意为团队及他人的发展付出。6）团队成员有较强的事业心和责任感，愿意承担团队的任务，集体主义精神盛行。

（2）影响团队凝聚力的因素：

（一）外部因素：当团队面临外来威胁时，无论团队内部曾经出现过或正出现什么问题，困难或矛盾，此时，团队成员都会暂时放弃前嫌，一致对外。通常外来威胁越大，造成的影响越大，团队所表现出的凝聚力会越强。

（二）内部因素：1）团队领导者的领导方式20团队的目标3）团队的规模4）奖惩方式5）团队状况。

如何提升团队的凝聚力：1）强调团队力量2）合理设立团队目标3）采用民主领导方式4）多设立集体奖励5）培养集体荣誉感6）控制团队规模。

（二）营造互信氛围

团队中合作的意义：团队的精髓在于合作，团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有在团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能成功，而信任是合作的基础和前提，互信能够增强团队合作，互信能产生相互支持的功能，相互信任，相互支持是很多团队成功的关键法宝，互信的团队成员间会激发出巨大的能量，从而跨越各种障碍，如果团队成员中充满了这种互相信任的气氛，团队成员就不会感到孤立无援，而会以更大热情和信心投入到团队工作中去。

（1）信任的作用：1）互信能够促进沟通和协调2）信任使团队成员能够把焦点集中在工作上而不是其他问题上3）互信能够提升合作的品质。

（2）培养互信气氛的要素：1）诚实2）公开3）一致4）尊重。

建立互信氛围：1）鼓励合作：团队领导者要带头鼓励合作而不是竞争：促进团队成员间的交流2）采用公正的管理方式3）向成员展示长远目标。

（三）提高团队士气

影响士气的原因：1）对团队目标认同与否2）团队成员对于工作所产生的满足感3）利益分配是否合理4）团队内部的和谐程度5）良好的信息沟通6）领导者的作风。

士气与销售效率：1）士气高，销售效率低2）士气底，销售效率高3）士气高，销售效率也高。

提高团队士气的方法：1）保持积极心态2）做一个优秀的领导者3）经常进行沟通4）坚持按劳分配的原则5）确保人际关系的和谐。协作精神：是所有成员的动机，需求，驱动力和耐力的结合体，是能够推动整个团队前进的一股特殊力量。

如何培养和推动协作精神：1）鼓励团队成员互相帮助2）采用公正的管理方式3）创造成员相处的机会4）引导成员从长远角度考虑问题5）尽量避免成员之间的竞争6）一起参加集体培训

第二篇：销售团队管理复习资料

第一章 销售团队的现状与发展

1、销售团队：是指有两个以上的销售人员组成，通过各成员之间的相互影响，相互作用，在行为上有共同规范的介于组织和个人之间的一种组织形态。

2、销售团队构成的要素：

1、一个特定的销售目标；

2、最核心的力量-销售成员；

3、领导权限大小；

4、销售团队的定位；

5、具体的销售计划。

3、销售团队和销售群体的区别：

1、在目标方面；

2、在领导方面；

3、在协作方面；

4、在技能方面；

5、在责任方面；

6、在绩效方面。

4、一个称职的销售团队领导者应该做到：

1、意识到领导的责任；

2、发挥领导作用；

3、加强团队及自我管理；

4、彻底加强事前管理；

5、发挥领导者的自主性和主导性；

6、具有领导者应具备的行为特点。

5、销售团队所发挥的积极作用：

1、促进新产品的推广；

2、促进新产品的创新；

3、促进竞争，从而推动产品改善革新，提高经营效率，降低成本；

4、通过刺激“消费-就业-消费”循环来增加消费者收入；

5、销售团队成员的待遇很好；

6、销售团队中，女性人数日益增加。

6、现阶段销售团队的不足之处：

1、状态懒散；

2、销售动作鲁莽；

3、优秀团队成员带着客户；

4、存在“鸡肋”成员；

5、能人招不到，好人留不住；

6、销售业绩不稳定。

7、销售团队的6个阶段：观望时期；飞速发展时期；经受考验时期；高效时期；成熟时期；衰败时期。

8、销售团队对销售成员的影响：

1、销售团队的社会助长作用；

2、销售团队的社会标准化倾向；

3、销售团队的压力；

4、公众行为。

9、销售团队对团队成员施加压力的过程：

1、劝说阶段；

2、引导阶段；

3、攻击阶段；

4、开除阶段。

10、公众行为：销售团队的成员迫于某种压力，不知不觉在意见判断和行为上与大部门销售成员保持一致。

第二章 销售团队的组建

1、在为销售团队招聘销售人员时，区域经理必须遵循的四个原则是：

1、具有相关经历；

2、与企业发展阶段相切合；

3、销售人员期望的满足；

4、与销售人员的个性相吻合。

2、企业发展的三个阶段：

1、婴儿期；

2、青年期；

3、成熟期。

3、招聘前的准备阶段，销售经理要做好以下准备工作：

1、收集资料，书写文案；

2、文案准备；

3、判断。

4、招聘的途径有以下几种：

1、大中专院校及职业技工学校；

2、人才交流会；

3、职业介绍所；

4、内部员工推荐；

5、各种广告媒体；

6、合作伙伴和行业协会介绍；

7、猎头公司；网络招聘。

5、为销售团队招聘销售人员时，销售经理可以按照以下程序：

1、通过简历进行第一轮筛选；

2、通过面试做进一步筛选；

3、洽谈工作合同和待遇问题；

4、发出聘书或者致谢信。

6、应聘者的面试工作按以下步骤进行：

1、销售经理对初步选出的应聘者进行面试；

2、在面试正式开始之前，应该向应聘者扼要地介绍企业简况及应聘者所申请职位的工作要求；

3、在以后的面试中，应着重在对应聘者是否有足够的能力及经验应付所应聘的工作上，并给予应聘者充分的时间及机会去回应所提出的各项问题；

4、在面试的最后阶段，应该给予应聘者提出询问的时间及机会。

7、销售经理通过以下手段来挑选销售人员：

1、借助于求职申请表；

2、借助于面谈；

3、借助于测试。

8、面谈的类别：

1、非正式面谈；

2、标准式面谈；

3、导向式面谈；

4、流水式面谈。

9、成功的销售人员的招聘标准：

1、品质；

2、技能；

3、知识；

4、个性。

10、确定销售人员数目的方法：

1、工作量法；

2、下分法；

3、边际利润法。

11、进行团队成员配置时，销售经理需要注意以下几个步骤：

1、适当地授权给销售成员；

2、多与销售成员沟通；

3、成员配置应该与个人兴趣相结合；

4、给出好的指导；

5、为可能发生的障碍和失败做好准备。

第三章 销售团队的培训

1、销售团队培训的作用：

1、提高销售成员的自信心，培养其独立性；

2、提高销售人员的创造力；

3、改善销售人员的销售技巧；

4、延长销售人员的使用期；

5、改善与客户的关系；

6、发现员工的潜在问题；

7、使员工多了解产品及企业情况；

8、使员工尽快地融入企业文化；

9、使新销售人员尽快进入状态；

10、摆正老销售人员的心态。

2、销售团队培训的四个方面：

1、考虑培训需求；

2、制定培训计划；

3、实施培训计划；

4、进行培训评估。

3、培训需求可以从以下几方面进行探讨：

1、组织分析；

2、工作分析；

3、人员分析。

4、常用的培训方法：

1、讲授法；

2、会议法；

3、小组讨论法；

4、实例研究法；

5、销售演习发；

6、销售游戏法。

5、企业培训的主要内容：

1、认识企业的优势；

2、市场及行业知识；

3、产品知识；

4、企业概况；

5、销售技巧；

6、管理知识；

7、销售态度；

8、销售行政工作。

6、培训的方式：

1、集中培训；

2、分开培训；

3、现场培训。

7、培训方法：

1、讲授法；

2、会议法；

3、小组讨论法；

4、实例研究法；

5、角色扮演法；

6、岗位培训法；

7、销售模仿法；

8、示范法；

9、自我进修法；

10、专业讲习班培训法。

8、平均法则：拜访介绍的次数+积极的态度+不断进步的销售技巧=订单数。

第四章 销售团队的薪酬

1、薪酬：是企业对销售人员给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验以及创造所付给的相应的回报或答谢。

2、薪酬模式主要有以下几种：

1、纯粹薪水制度；

2、纯粹佣金制度；

3、纯粹奖金制度；

4、薪水加佣金制度；

5、薪水加奖金制度；

6、薪水加佣金再加奖金制度；

7、股票期权；

8、特别奖励制度。

3、企业销售薪酬制度的建立应遵循一定的原则：

1、公平原则；

2、激励原则；

3、稳定原则；

4、灵活原则；

5、控制原则；

6、边际原则；

7、合理原则。

4、针对销售团队进行薪酬考核设计，一般要综合考虑一下两个方面：

1、销售模式；

2、市场策略。

5、常见的市场策略有：

1、闪电战；

2、阵地战；

3、攻坚战；

4、游击战

第五章 销售团队的目标

1、制定销售目标的黄金准则——AMART原则：

1、明确性Specific；

2、可接受性Measurable；

4、实际性Accede；

5、时限性Timed。

2、制定团队销售目标时，销售经理通常要采用以下三种方式：

1、自上而下，由销售经理确定，之后由销售成员去实现；

2、自下而上，由销售成员制定，制定后由销售经理批准；

3、销售经理和销售成员共同制定。

3、制定销售目标，销售经理可以才有“六步法”：

1、设计销售目标；

2、了解销售的关键流程；

3、外部市场划分；

4、内部组织和只能界定；

5、销售团队的人员编制；

6、薪酬考核体系设计。

4、目标值确立方法：

1、销售成长率确定法；

2、市场占有率确定法；

3、市场覆盖率确定法；

4、损益平衡点确定法；

5、经费倒推确定法；

6、消费者购买力确定法；

7、基数确定法；

8、销售人员申报确定法。重点见P92

5、团队的销售目标应包括以下几方面内容：

1、销售额指标；

2、利润目标；

3、销售费用的估计；

4、销售活动目标。

6、需要制定的个人销售目标包括以下几种类型：

1、常规性目标；

2、解决问题的目标；

3、创新性目标。

7、所谓销售团队的目标管理：是指配合企业的销售策略制定销售目标计划，决定销售方针，安排销售进度，切实执行计划，并使销售团队有效达到目标，同时对其销售成果进行严格审查。

8、销售目标管理的内容：

1、销售目标的设定；

2、销售目标的执行；

3、销售目标的修正；

4、销售目标的追踪；

5、销售目标的稽核；

6、奖励。

第六章 销售团队的销售计划

1、编制销售计划一般按照以下程序进行：

1、调查分析；

2、确定销售目标；

3、制定销售方案；

4、选择销售方案；

5、编制销售计划；

6、附加说明。

2、销售计划的制定包含“销售预测”和“销售配额”两个关键的步骤。

3、销售预测的概念：是指根据某种经济及其他外在力量的假设，在某一拟订的营销计划下，对某一特定未来期间的销售量或销售额的估计。

4、销售预测的程序：

1、搜集资料（有历史性资料和现实性资料）；

2、分析资料；

3、选择预测方法，做出推断；

4、依据内外部因素调整预测；

5、将销售预测与企业销售目标进行比较。

5、进行销售预测时必须考虑以下两个因素：

1、外界因素（需求变化、竞争对手情况、经济变动、政府和消费者群体的动向）；

2、内部因素（销售策略、销售政策、团队成员、生产情况）。

6、常用的销售预测的方法：

1、高级经理意见法；

2、销售人员预测法；

3、购买者意向调查法；

4、德尔菲法；

5、情景法。

7、销售配额是销售经理分配给销售人员在一定时期内必须完成的销售任务。

8、销售配额对销售人员的作用：

1、指引作用；

2、缴发销售人员的积极性；

3、控制销售人员的活动；

4、评估销售人员的能力。

9、销售配额的分类；

1、销售量配额；

2、销售利润配额；

3、销售活动配额；

4、专业进步配额；

5、综合配额。

10、对销售配额的分派，销售经理可分为三个步骤进行：

1、第一步，在销售预测的基础上，销售经理还要考虑企业对增加销售量的要求，要把两者结合起来，算出总的销售指标，并获得上级批准。

2、第二步，召集所有的销售成员，一起来分解总销售指标，形成个人的销售配合。

3、第三步，在和每位销售人员在销售配额上达成共识后，销售经理最好不要马上确定和下发。

11、分配目标销售额的具体方法：

1、根据实际分配；

2、根据团队单位分配；

3、根据地区分配；

4、根据产品分配；

5、根据客户分配；

6、根据销售人员分配。

12、具体的销售计划方案包括：

1、划定销售区域和客户；

2、明确销售的新增长点；

3、确定主要任务和工作事项；

4、制定短期目标；

5、预算销售费用；

6、控制销售计划的执行。

第七章 销售团队的会议

1、销售会议对整个团队主要有以下作用：

1、有效的销售会议具有辅导作用；

2、成功的销售会议可以提升销售人员的归属感；

3、成功的销售会议能够增强参与者的士气；

4、成功的销售会议有助于建立团队精神；

5、为销售人员提供舒缓工作压力的机会；

6、加强销售人员之间的友谊。

2、一个富有成效的销售会议要具有以下几个特征：

1、目标能够实现；

2、目标在最短的时间内被实现；

3、让绝大多数销售人员赶到满意。

3、销售会议不成功的原因：

1、会议前导致会议失效的原因；

2、会议执行过程中导致失效的原因；

3、会议后导致失效的原因。

4、许多会议是基于不正当的理由而召开的：为聊天而开会；因为惯例而开会；因为看到别的部门开会而开会；为应付上级而开会；为推卸责任而开会；为逃避难堪局面而开会。

5、销售经理在销售会议前制定的计划要点：

1、制定会议目的；

2、确定会议参加者；

3、选择销售会议的方式（讲演法；展示及演练；讨论；网络会员及电话会议）

4、确定会议时间；

5、确定会议地点；

6、确定会议议程；

7、确定集中的会议主题。

6、常用的会议扩展技巧有：

1、同时运用图像和文字；

2、脑力激荡；

3、区域分析；

4、图解分析；

5、SWOT分析。

7、开会的五种有创意的方法：

1、分类列举法及缺点列举法；

2、集思广益法；

3、希望列举法；

4、K.J法；

5、纸牌法。

8、会议主持人必须掌握沟通的技巧：陈述技巧、发问技巧、聆听技巧、答复技巧。

9、发问技巧中问句的型态：

1、封闭式问句；

2、开放式问句；

3、澄清式问句；

4、探索式问句；

5、含第三者意见问句；

6、强迫选择式问句；

7、多种式问句；

8、对答案具有暗示性问句。

第八章 销售表格的管理

1、监控销售活动的管理表格主要包括“市场信息类表格”和“工作过程类表格”两个类。

2、市场信息类表格包括：

1、竞争对手信息表；

2、客户档案表；

3、客户漏斗表。

3、工作过程类表格包括：

1、周期工作计划表；

2、月工作计划表；

3、周工作计划表；

4、工作日志。

4、要按照以下程序来完成月工作计划表：

1、填写回顾部分；

2、填写事件部分；

3、填写财务指标部分；

4、填写特别纪要部分。

5、月工作计划是宏观上把握，周工作计划是控制要点，工作日志是作为个人工作绩效分析的依据。周工作计划表一般是销售经理控制的要点。

6、管理表格的设计要点：

1、简洁，不能太复杂；

2、清晰，不能模糊笼统；

3、具有延续性；

4、具有真实可查性；

5、可发现问题并进行指导和修改。

7、销售经理可以采用有效的措施来进行管理表格的监督：

1、对待抵触现象（1、当众表明立场和决心

2、个别谈话

3、严格执行

4、奖励认真填写的销售人员）；

2、对待敷衍现象（1、明确如何填写和填写要求

2、严格要求

3、持有正确的态度）；

3、对待不利用现象（1、经理示范

2、利用榜样力量）。

第九章 销售团队的冲突管理

1、产生冲突的原因：

1、缺乏沟通；

2、团队的内部结构（分工细致程度；任职的时间长短；管理范围的明确程度；参与的氛围）；

3、个人因素（存在偏见；个人的价值观和个人的特性）。

2、冲突并不都是有害的，也有其积极的一面。其积极性主要表现在：

1、内部的分歧与对抗能形成各部门相互支持的体系；

2、冲突暴露能使对抗的成员将心中的不满发泄出来，否则压抑怒气反而造成极端反应；

3、与外部团队或者成员的冲突可以增加销售团队的内部凝聚力；

4、冲突可以使冲突不满充分表现各自的实力，并最后达到权利的平衡，以防止无休止的争夺；

5、冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人。

3、冲突的有害性主要表现在以下几点：

1、导致人力、物力分散，团队凝聚力降低；

2、造成人们的紧张与敌意，影响团队成员之间的友谊与协作，降低人们对工作的关心程度；

3、冲突严重时，会影响组织和团队的寿命，甚至会造成整个团队的解体。

4、冲突发展的阶段：

1、第一阶段，出现可能引起冲突的潜在因素；

2、第二阶段，冲突的外显；

3、第三阶段，产生行为意向；

4、第四阶段，付诸行动；

5、第五阶段，冲突产生的结果。

5、冲突发生后，销售经理可以采取以下措施来处理：

1、竞争法；

2、迁就法；

3、回避法；

4、合作法；

5、妥协法。

第十章 销售团队的沟通

1、在沟通时，对于关键的信息，销售经理可以从以下几个角度来听：

1、反面听；

2、侧面听；

3、正面听。

2、积极聆听的技巧：

1、问开放式的问题；

2、重复对方的话；

3、表示自己的理解；

4、保持沉默。

3、做到有效聆听和有效表达，销售经理需要掌握如下原则：

1、就事论事，对事不对人；

2、公私分明；

3、要注意聆听；

4、坦白表达自己的真实感受；

5、多提建议少做主张；

6、注意措辞；

7、让销售人员理解自己所表达的含义。

4、销售经理可以从以下几个步骤着手准备一次交流：

1、关注销售人员的思想倾向；

2、设定陈述目标；

3、注意开场白的效果；

4、指出要点；

5、使用过渡句；

6、简要回顾与结尾。

5、有效反馈的几种形式：

1、正面反馈；

2、负面反馈；

3、修正性反馈；

4、没有反馈。

第十一章 销售团队的激励机制

1、激励是通过一定的手段使销售团队成员的要求和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来奉献给团队，从而保证团队实现既定的销售目标。

2、有效消除反激励因素的方法：

1、明晰地界定工作；

2、提供适当的指导；

3、提供发展机会；

4、实施公平的报酬。

3、激励的几种方式：

1、目标激励；

2、榜样激励；

3、工作激励；

4、培训激励；

5、授权激励；

6、环境激励；

7、民主激励；

8、物质激励；

9、精神激励；

10、竞赛激励；

11、进行工作调整；

12、关怀激励；

13、支持激励。

4、在销售团队中存在四种不同类型的销售人员：

1、善于指挥他人的销售人员；

2、善于思考业务的销售人员；

3、善于处理关系的销售人员；

4、“老黄牛”型销售人员。

5、根据招聘人员招聘方式的不同，员工可以分为以下四种：

1、从企业内部招聘来的新成员；

2、新招聘来的经验相对较少的销售人员；

3、从别的企业招聘到的有经验的销售人员；

4、本企业的老员工。

6、销售团队按照过程可以分为新成立阶段、摸索阶段、稳定阶段、成功阶段四个阶段。

7、各个阶段的激励方法：新成立阶段（1、帮助大家尽快熟识、2、增加团队信赖感；

3、宣布对团队的期望；

4、为团队提供明确的目标；

5、提供工作指导）、摸索阶段（1、安抚人心；

2、妥善处理纷争；

3、树立团队榜样；

4、建立行为规范）、稳定阶段（1、鼓励团队分析讨论有争论的问题；

2、提供员工的责任心；

3、合理分配角色；

4、强化行为规范；

5、营造团队文化；

6、将工作重心从指导教导转移到支持和领导）、成功阶段（1、增强使命感；

2、尝试放松控制；

3、鼓励团队成员轮换角色；

4、监控工作进展，定期召开会议；

5、培养成员领导能力）。

第十二章 销售团队的业绩评估

1、销售业绩评估的作用：

1、作为人事决策的依据；

2、回馈与发展；

3、作为企业政策与计划的评估的依据；

4、销售人员甄选的重要依据；

5、督促团队成员完成销售目标；

6、为销售人员的奖惩提供依据；

7、可以发现需要培训的领域。

2、销售业绩评估要遵循的六个原则：

1、公正原则；

2、开放原则；

3、反馈原则；

4、制度化原则；

5、可靠性原则；

6、实用性原则；

7、定性与定量相结合原则。

3、业绩评估的内容一般都包括以下几点：定量项目，如销售结果、销售质量、销售活动等；定性项目，如销售技能、知识、自我组织、时间安排、报告、开支控制、个性特征以及企业和客户的关系等。

4、销售业绩评估要遵循的六个步骤：

1、建立基本政策；

2、制定考评目标；

3、与团队成员进行沟通；

4、确定评估内容；

5、收集数据、资料和信息；

6、业绩评估的实施。

5、销售业绩评估的方法：

1、积分法；

2、对照表法；

3、考评尺度法；

4、关键绩效法；

5、目标管理法；

6、多项目综合考评法。

6、为了使团队业绩评估面谈取得最；理想的效果，进行面谈时，销售经理需要注意以下几点：

1、营造一个非正式的和没有压力的氛围；

2、面谈最好能有一个轻松的开端；

3、让成员知道面谈的内容；

4、了解成员的内心想法；

5、讨论团队问题。

第十三章 销售团队精神的培养

1、团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标，而相互配合、竭尽全力的意愿和作风，包括团队的凝聚力、互信合作的氛围、高涨的士气和协作精神等内容。

2、凝聚力强的团队特征：P225。

3、团队凝聚力的强弱受众多因素的影响：

1、影响团队凝聚力的外部因素；

2、影响团队凝聚力的内部因素（团队领导者的领导方式；团队的目标；团队的规模；奖惩方式；团队状况）。

4、如何提升团队的凝聚力：

1、强调团队力量；

2、合理设立团队目标；

3、采用民主的领导方式；

4、多设立集体奖励；

5、培养集体荣誉感；

6、控制团队规模。

5、团队信任的作用：

1、互信能够促进沟通与协调；

2、信任使团队成员能够把焦点集中在工作而不是其他问题上；

3、互信能够提升合作的品质。

6、培养互信气氛的要素：

1、诚实；

2、公开；

3、一致；

4、尊重。

7、团队领导者如何建立互信氛围：

1、鼓励合作；

2、采用公正的管理方式；

3、向成员展示长远目标。

8、影响士气的原因：团队成员对团队目标的认同与否；团队成员对工作所产生的满足感；利益分配是否合理；团队内部的和谐程度；良好的信息沟通和领导者的作风。

9、提高士气的方法：

1、保持积极心态；

2、做一个优秀的领导者；

3、经常进行沟通；

4、坚持按劳分配的原则；

5、确保人际关系的和谐。

10、销售经理可以从以下几点来培养团队的协作精神：

1、鼓励团队成员相互帮助；

2、采用公正的管理方式；

3、创造成员相处的机会；

4、引导成员从长远角度考虑问题；

5、尽量避免成员之间的竞争；

6、一起参加集体培训。

第三篇：团队管理复习资料

团队管理复习资料

第一章团队概述

P2 团队的构成要素包括五方面： 即目标(purpose)，人员(people)，团队的定位(place)，权限（power）

P5团队的类型：根据传统分类分为：正式团队和非正式团队根据目标分类分为：职能型团队，问题解决型团队，自我管理型团队和职能交叉型团队，及虚拟团队

P11团队产生的背景原因四点：1,企业外部竞争加剧.2 对管理的差异化需求3.工作生活质量运动的结果 4.其他原因(如增加生产力,改进品质,降低成本,降低人事流动和旷工率,减少纷争,增加组织的适应能力和弹性等.)

P16影响团队凝聚力的主要因素:1.目标的一致性与可实现性.2 成员相处的时间 3.团队的规模 4.加入团队的难度 5.团队的外部压力 6.团队的地位,声望和成功经验,.7.成员之间的沟通

第二章 团队建设

P22团队建设的概念：团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高，以达到其最终目标的活动。团队建议还应该是一个有效的沟通过程。

P23 高效团队的特征：1.明确的目标，2.相关的技能 3.相互间的信任 4.一致性承诺 5.良好的沟通 6.谈判的技能7.合适的领导，8.内部与外部的支持P25 团队建设的原则：12C法则：清晰的愿意（clear-expenctations）、文化氛围(context)、义务（commitment）、能力(competence)、规则(charter)、管理(control)、协作(collaboration)、沟通（communication）、创新(creative innovation)、结果(consequences)、协调(coordination)、文化变革(cultural change)P30 团队建设的基本方法：1.人际关系法 2角色定义法 3.价值观法 4.任务导向法

第三章 团队沟通

P37 团队沟通的含义：团队成员与团队之间以及团队与团队之间存在一对多、多对多的正式或非正式的沟通的统称。换句话讲，团队沟通即团队成员、队员及团队之间以及团队间的思想与感情传递和反馈的过程。P43 团队沟通的影响因素： 1.团队的规模2团队规范

3.团队的成熟度及默契度4.团队文化5.沟通渠道6.个体因素（每个小点再展开理解看一下）、P48 团队沟通的策略和技巧： 1明确角色与换位思考2沟通方法因对象而异（①心理需求分析及沟通策略②信息处理风格及沟通策略③气质类型及沟通策略④管理风格及沟通策略）3积极倾听4清楚、适宜的语言表达5善用反馈技术 6恰当地使用非语言沟通7选择适当的沟通气氛和时机

第四章 团队冲突

P56 团队冲突的含义：指团队内部成员之间、成员与团队之间、团队与团队之间存在互不相容的目标、认识或感情，从而产生心理或行为上的茅盾，引起对立或不一致的相互作用的任何一个状态，导致抵触、争执或攻击事情。P56 团队冲突的特征：1原因的复杂性2利益关系上的对立性或对抗性3对矛盾性利益关系的认知性4类型的多样性5行为上的攻击性

P59 冲突的分类：1按冲突的性质分类：建设性冲突与破坏性冲突。2 按冲突所处层次

分类：角色冲突、团际冲突、关系冲突、任务冲突、过程冲突 3 按冲突的维度分类：二维度冲突、三维度冲突

P60 团队间冲突产生的原因：1资源竞争 2目标冲突 3相互依赖性 4责任模糊 5地位斗争 6沟通不畅

P63 团队间冲突的管理过程：1冲突认知 2冲突诊断 3冲突分析 4冲突处理 5冲突评价6冲突反馈

P65 团队间冲突的处理方法：破坏性冲突的处理方法：即FACE1直面冲突 2回避 3沟通 4强迫 建设性冲突处理方法：1培训 2鼓励3人事调整4适当拖延时间，让冲突更加明朗化

第五章 团队激励

P73 激励的涵义：就是激发鼓励人的行为动机，使人做出努力行为，人硕有效完成预定目标的过程。它有激发动机、鼓励行为、形成动力的含义。

P74 激励的作用： 1是实现组织目标的需要2是充分发挥各种要素效用的需要3可以提高员工的工作效率和业绩4.有利于员工的素质的提高

P76 激励的原则：1.基于团队成员个体的激励模式：因人而异、奖惩适度、公平合理、奖励积极行为原则2.基于团队整体的激励原则有： 愿景目标、精神文化、绩效管理、集体荣誉激励。

P82 团队激励的方法：包括物质激励和精神激励 物质激励包括：薪酬激励及资金激励 精神激励包括：竞争激励和个人发展激励

第六章团队绩效

P90 绩效的涵义：指员工在岗位上的工作行为表现与工作结果的价值大小。P90工作绩效的三个特征：多因性、多维性、动态性

P91 绩效考核：又称考评、绩效评价等。它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。

P91绩效考核的三层含义：1.是从组织经营目标出发进行评价，并使评价及之后的人事待遇管理有助于组织经营目标的实现2是作为人力资源管理系统的重要组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价3是对组织成员在日常工作 出来的工作能力、态度、和成绩进行以事实为依据的评价

P93 团队绩效的定义：包括三个方面：团队对组织既定目标的达成情况；团队成员的满意感；团队成员继续协作的能力。是由团队核心素质及团队合作的程度决定的。

P95 团队绩效评价指标设计的基本流程：1.由管理专家组根据已确定的团队工作职责，初步提出各个团队的关键绩效指标（KPI）2.由专家组成员分别与各个负责人或团队全体成员就初步提出的KPI进行沟通，征求意见，并将沟通成果整理汇总3.相关团队共同讨论专家组整理汇总出来的KPI4.由专家组整理出不同职系团队的标杆指标5.参照标杆团队的KPI，由团队领导及负责人共同协商确定本团队的KPI6.由委员会确认各个团队的KPI。经组织层面的高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考核。

P102构建多维评价指标：对知识型团队绩效评价需要从多个角度进行，相应的，使用的评价指标分为效益型指标、效率型指标、递延型指标和风险型指标四类。

第七章 团队领导

P107 领导的含义：指在一定的社会组织和群体内，某些特定主体通过运用其法定权力和自身影响力影响其他成员并将其导向组织目标的行为过程。领导与管理的关系：1.领导侧

重于宏观与未来，管理侧重于微观与现在。2.领导侧重于人的工作，通过选人、用人、育人、留人打造一支具有凝聚力、创造力和战斗力的核心队伍；管理则侧重于事的工作，通过将各类事务标准化、制度化建立稳定而连续的组织运行秩序3.领导强度激励授权和教练，通过发挥领导者的非权力性影响力去激发和调动下属的积极性与创造性；管理则强调指挥、控制和监督，通过发挥管理者的权力去规范下属的行为。领导与管理尽管存在差别，但并不意味着领导比管理更重要，或管理领导更重要，就现组织而言，他们二者缺一不可.P111 领导者的素质：人格、心态、情商、决策、毅力素质修养五方面。

P114 高层领导团队的一般特征1.成员的年龄结构合理2.成员的任期相对稳定

3.成员具有良好的教育背景及多样化的知识结构4具有合理的团队规模和集体决策机制 P117高层领导团队的构建策略：1.提升高层领导团队成员的共性特质2.注重高层领导团队制度建设3.注重知识和能力的互补

P120诚信领导的内涵：指利用并促进积极的心理能力（如自信、希望、乐观和韧性等）与伦理环境的领导行为模式相对，这种模式有助于领导者及其下属在工作中形成更高水平的内化道德观。

第八章 团队文化

P126 团队文化的概念：团队在发展过程中形成的为团队成员所共有的文化观念、价值观念和行为规范的总和。P128团队文化的作用：1.导向功能2.凝聚功能3激励和约束功能

P132跨文化团队的概念：是指来自两种或以上不同文化背景的个人，为了实现同一个目标，相互协作，互相依赖的正式群体。P132跨文化团队的特点：1.恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，能够为组织发展创造契机，为组织开展国际运营带来机遇2跨文化也增加了团队管理的复杂性，对团队文化的建设及向心力的凝聚提出了巨大的挑战

P134沃尔码文化简介的案例分析

第九章 团队学习

P138 团队学习的概念：指通过成员之间的相互学习、互相交流启发而将个体知识社会化或外化为团队或组织水平知识，以达到提高成员合作能力和目标实现能力的过程。关于对团队学习的理论观点，现存三种不同的取向，行为、信息加工及结果取向

P140 团队学习的影响因素：1.组织层次变量2团队层次变层3.个体层次变量P145 学习型团队的特征：1.团队成员拥有一个共同的愿景2团队由多个创造性个体组成3.善于不断学习成自然 4扁平式的组织结构5自主管理6领导者的新角色

P146 团队学习机制的构建：首先从营造良好的组织文化氛围 及创建团队共同愿景入手，最终建立起包括团队学习的激励机制、知识传播机制、信息反馈机制和学习评估机制在内的一套完整制度系统。

第四篇：销售管理自考,自考销售管理

高等教育自学考试销售管理专业

（独立本科）招生简章

高等教育自学考试独立本科段是为各类高等教育形式专科毕业生继续学习而设置的一种在专科层次起点基础上又独立于专科层次的自学考试专业类型，持有国家承认学历的专科（或专科以上）毕业证书或正在专科（或专科以上）就读者可报考。考生在达到规定的毕业要求后，可获得本科毕业证书。

*同时获得大学本科学历和权威职业资格证书* *任何专业专科接考本专业本科没有加考课程*

*自学考试与社会证书考试相结合，高通过率，考试周期短*

专业优势：

一、国家权威部门联合办学

高等教育自学考试销售管理专业（专科、独立本科段）与中国销售管理专业水平证书考试由全国高等教育自学考试指导委员会、中国市场学会和美国市场管理协会共同组织与管理。

二、职业水平考试与学历文凭考试学分互认

参加并通过中国销售管理专业水平证书考试的学员除获得相应的专业水平证书外，其考试成绩可以作为销售管理专业自学考试成绩，获得相应的学分，避免了重复考试。

三、“一考多证”、证书权威、国际通用、官网查询

通过高等教育自学考试销售管理专业与中国销售管理专业水平证书考试的考试，成绩合格，可同时获得权威、国际通用、教育网站和行业官方网站查询的证书和教育部考试中心的SMAT能力水平评价报告，为持证者在就业、加薪、晋级等方面提供权威的依据。

（1）毕业证书与学位证书（教育网查询）

通过考试、成绩合格，可获得主考院校和自治区自学考试委员会共同颁发国家承认学历的高等教育自学考试销售管理专业大学专、本科的毕业证书。符合规定条件的本科毕业生由主考院校授予管理学学士学位。

（2）中国销售管理专业水平证书（教育网、行业管网查询）

中国市场学会和教育部考试中心联合颁发的中国销售管理专业水平证书（销售经理助理、销售经理和销售总监），证书由教育部考试中心、中国市场学会共同盖章，在“中国教育考试网”查询成绩等相关信息。

（3）国际资格证书

美国AMMA（美国市场管理协会）专业组织颁发国际资格证书。该证书极具权威，国际通用。在行业官方网站可进行查询。

（4）岗位实习合格证书

经过实践课程考核合格和实践环节的审定，可以获得中国市场学会颁发的岗位实习合格证书，该证书作为自学考试实践环节改革的试点，受到教育部的高度重视以及专家们的高度评价，是从行业的角度对该证书持有者实际工作能力和岗位适应能力的一种认定。在行业官方网站查询。

(5)教育部考试中心的SMAT能力水平评价报告

教育部考试中心为合格学生签署颁发SMAT能力水平评价报告，是目前为止教育考试中心唯一颁发此报告的专业，极具权威，是就业的通行证。另外学生毕业工作三年后只须完成一篇论文，无需再参加任何考试即可获得中国销售总监专业水平证书。

四、显著的实践特色

课程设置重点突出了专业实践性，有多门课程采取实践性环节考核，注重学生实践技能及综合素质的培养。

五、丰富的教学资源

本专业汇集了市场营销、销售管理、企业管理与运营等方面具有实践和教学经验的专家和学者，编写了高规格教材、教辅资料，提供最新最实用的考试信息，确保专业开考质量和广大考生的考试通过率。让你进得来、学得好、出得去、用得上！

六、有效缩短学习时间：

本专业每年考六次，即每年1月、4月、7月、10月为自考公共课考试；每年5月和11月为专业资格证书课程考试，独立本科段全部课程考试可在一年内完成。学生在校可利用业余时间参加本专业考试，获取本科文凭和相应资格证书，缩短了学习时间，降低了考试成本，学生选择余地大。

七、考试门数少，通过率高

本专业本科段总共13门课程，且有6门课是证书课程。根据自治区自考办免考政策： 专科学习阶段已学的公共课（如中国近代史纲要、马克思主义基本原理原理等）与本课程相同可免考；通过大学英语四级、六级考试的学生、专科学习阶段大学英语课程三个学期成绩合格者，其英语课程免考；参加计算机等级考试获得二级或二级以上证书者，其计算机有关课程免考。

八、广阔的就业前景

销售就是力量，销售是企业实现价值转换的唯一途径，销售管理专业适应性强、适用面广，各行各业都离不开销售，每年的大学毕业生在其它专业就业率很低的情况下，唯有销售方面的专业毕业生供不应求，在各类招聘的职位中，销售管理人才的需

求占招聘总比例的30%以上，市场空间巨大，就业前景广阔。

招生对象：

*国民教育系列大学专科及以上学历者（或在读大学生），均可报名。

*高中（中专）及以下学历者提供报读国家承认的成人教育学历，免试入学，同时套读本专业。

报名时间：

常年接受报名，滚动开班。

学习形式：

全部课程分全日制和业余学习，考前集中串讲，不影响学生工作、生活。

考试时间安排：

中国销售管理专业水平证书考试安排在每年5月和11月举行；高等教育自学考试销售管理专业课程（除证书考试课程外）考试按照现有自学考试有关规定执行，在 1月、4月、7月、10月举行；全部考试可在一年内完成。

学费：5000元辅导、上课直到取得毕业证 课程设置：

高等教育自学考试销售管理专业（独立本科）（专业代码：B020314）与专业水平考试课程设置与学分

九、联系方式

地址：广西师范大学育才校区第二文科楼北楼2-0904办公室（SMAT项目桂林招生办公室）

报名电话：***（周老师）0731---86739596

咨询QQ:867381231网址：

第五篇：《企业战略管理》自考复习资料2013

第一章

1、安德鲁斯的定义P7

2、安索夫的定义（产品与市场范围、竞争优势、协同要素）

3、明茨伯格的定义：4P：计划、计策、模式、定位、观念。

一、战略是一种计划

二、………..4、计划型战略定义：强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行事在后。

模式型战略定义：强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可自发地产生。

计策型：强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。

定位型：强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作。

观念型：强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。

5、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是安索夫；狭义的战略管理是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理，其主要代表是斯坦纳。

6、战略管理构成四要素：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用

7、（企业战略的焦点是获取竞争优势）

8、战略管理层次：公司级战略、业务级战略、职能级战略

9、相对独立的业务在西方被称为战略事业单位。关键的战略事业单位的战略目标为公司战略的侧重点之一。

10、动态的战略管理过程可分为战略形成、战略执行、战略控制和战略修正四个阶段。？

11、确定企业的战略目标时，要注意四个方面的问题（简）一、一个战略目标应该有一个明确的、特定的主题，不应该是模糊不清，过于抽象的。

二、目标应该是可以测量的，只要有可能，战略目标就应该用定量指标来描述。

三、目标的设定要有一个实现目标的明确期限。

四、目标应该是积极进取的，具有挑战性，同时又具有现实性和可操作性。

12、参与企业战略管理的利益相关者可以分为三大类：相关利益者、战略决策者、战略实施者。

13、（企业重大战略的制定者：董事会）

14、战略职能P49

第三章

15、企业战略环境与一般环境的区别。案例P84

16、企业战略环境的构成要素：社会文化、经济、技术、政治法律。

17、潜在的进入者、替代品的威胁、购买者的侃价能力、供应者的侃价能力以及现有竞争者间的抗衡，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。五力模型P95

18、分析企业管理组织的分工状况，主要分析管理层次者和管理幅度的合理性

19、评价企业管理组织的合理性，应按职权、职责、职务三者等价原理的要求 20、企业文化由以企业精神文化为内核的三个层次构成：外层，企业的物质文化层；中间层，企业的制度文化层；内层，企业的精神文化层。

21、SWOT分析法是将企业外部环境的机会O与威胁T，内部条件的优势S与劣势W同列在一张十字形图标中加以对照。

22、企业素质与经营力分析P113。雷达图分析P147。内部战略要素评价矩阵P155。内部战略要素评价矩阵P109。？。。

第四章

1、企业使命即指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。狭义以产品为导向，广义以市场为导向，着眼于满足市场的某种需要。

2、企业使命定位的内容：企业生存目的的定位；企业经营哲学定位；企业形象定位。

3、企业使命要求企业在进行使命定位时考虑的6因素：外部环境要素；企业领导者的偏好；企业的发展历史；企业资源；企业的核心能力；其他与企业相关的利益主体的要求与期望。

4、对“企业是什么”的界定，主要是为企业选择经营事业。罗伯特·汤塞德。

5、一个好的企业战略目标应具有以下特征：可接受性、可检验性、可实现性、可挑战性。

6、企业战略目标一般按四大内容展开：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。

7、时间序列分析法p193、盈亏平衡分析法p196、决策矩阵法p198、决策树法p199。？

第五章

1、稳定型战略P207；增长型战略P213（削弱用户讨价还价的能力的途径有前向一体化）、多样化战略的核心是资源共享和风险分散、（在一个多样化公司当中，公司主要关注的决定参与竞争的业务和资源如何分配）；紧缩型战略P235；混合型战略P241。战略群模型P248。各自的适用性，利弊及类型、战略态势选择的误区p253。。？

2、波士顿矩阵。战略选择的方法和技术。P245。

第六章

1、企业无形资源有两大项目最为重要：企业的声誉、企业的技术资源。

2、维护竞争优势的资源和能力特征：持久性、灵活性、模仿性

3、（企业要想获得长久竞争优势要创造名牌产品）

4、（当竞争对手的公司进行更具侵略性的竞争吸引顾客，这个市场暗示行业增长速度下降）

5、（三种基本竞争战略的区别面向的行业范围不同）

6、（总成本领先战略的风险是：竞争者的模仿、忽视外部需求变化、技术变革）

7、三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中一点战略

8、竞争优势：是指当两个企业处在同一市场中，面对类似顾客群，其中一个企业能够赢得更高的利润率，或能够赢得潜在的更高的利润时，这个企业就拥有某种竞争优势。？

9、竞争战略的风险产生于：选择竞争对手的风险；采用基本竞争战略的风险；选择基本竞争战略组合的风险。？

10、竞争战略形式的扩展：最优竞争战略、快速反应战略、定点超越战略、战略钟。？

第八章

1、企业并购：是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。？

2、横向并购：指处于相同行业，生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的购并，实质上是资本在同一产业和部门内集中。

作用或影响：迅速扩大生产规模，提高市场份额，增强企业的竞争能力和盈利能力。

3、净现值法：如果收购公司的目标是为了对其继续经营，那么对目标公司价值估算应以净现值法为宜。

4、（战略联盟应该是非竞争性的合作）

5、战略联盟是指两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式的联合体。

6、企业购并的动因：企业发展的动机、加强对市场的控制能力、获取价值被低估的公司、避税、发挥协同效应。？

7、战略联盟的动因：增强自身实力、扩大市场份额、迅速获取新的技术、进入国外市场、降低风险。？

8、战略联盟的形式：合资、研究与开发协议、定牌生产、特许经营、相互持股。？

9、战略联盟的策略：慎重选择合作伙伴、建立合理的组织关系、加强沟通。？

第十章

1、战略计划的出发点是谋求企业长期的战略目标，它考虑的问题是未来的问题。

2、战略计划系统必须有的内容：对企业总体战略的说明；企业分阶段目标；企业的行动计划和项目；企业的资源配置；企业的组织保证及战略子系统的接口协调；应变计划。

3、影响企业经营战略重点设定的客观因素：现代科学技术不断地发展变化；市场处于不断变化之中；不平衡的社会化大生产发展。

4、战略势是由战略条件、战略时机和战略动力构成的三维“战略场”，由于它的导向与作用，促使企业在不同的条件下实施其战略转换或战略推移。

5、组织结构适应战略发展的三个标准：产生共同愿景；反应企业组织的前进趋势；具有催人奋进的精神张力。

6、（根据对公司结构的研究彼得斯和沃特曼提出未来的组织结构应当满足企业经营满足三个方面的基本需要：有效地完成基本任务、不断革新、最大限度的降低成本）

7、组织结构创新的形式有：组织软化、建立混合型组织机构、网络型组织结构。

8、战略与资源的关系：资源对战略的保证作用、战略促使资源的有效利用、战略可促使资源的有效储备。

9、组织结构基本类型：追求数量倍增战略的组织结构；一体化战略的组织结构；多角化经营战略的组织结构；项目化战略管理的组织结构；紧缩、清算战略的组织结构。？#

10、战略与资源的关系：战略资源的配置优劣直接影响到战略目标的实现。？#

11、企业战略资源的分配：人力资源的分配、资金的分配。？

12、战略与资源的动态组合：动态相辅效果、动态相乘效果。？

第十一章

1、有效的战略通常应该包含三个要素：

一、要达到的最重要的目标或目的二、具有指导或者限制行动的最重要的对策

三、在规定范围内完成既定目标的重要行动顺序或计划

2、影响战略控制的因素有：需求和市场、资源和能力、组织和文化。

3、六种趋势P448

4、企业战略控制过程的特征：渐进性、交互性、系统性

5、企业战略推进和转移的推动力来自于企业的自我修炼。

6、企业战略控制基本特征：适宜性；可行性；可接受性；整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性；多样性和不确定性；弹性和伸缩性。

7、企业战略控制的类型可分为四大类：避免型控制、开关型控制、事后控制、事前控制。

8、战略在实施过程中，有时与人们的期望并不一致，当出现非理想状态时，在战略学上称为“失效”。

9、企业战略信息来源与三个领域，即人呢的信息源、文件文献信息源和混合信息源。

10、现代企业是一种开放性体质，在这种体制中有输入、转换、输出以及重新输入，确认有循环往复。

第十二章

1、全球化是指经济创新在全球的传播及相应的政治和文化传播。、2、变革的关键不是产生新观念而是抛弃旧观念。

3、企业的使命和核心价值观是不应频繁变化的

4、战略变革的障碍：P487。？

5、战略变革的难点：p489。？

6、战略变革的流程：p491。？

7、战略变革的具体实施：P492。？

8、战略变革应注意的问题：保持核心理念的稳定、建立足够的紧迫感、不能过早宣布胜利、变革应以成果为导向而非以活动为中心。？