第一篇：自学考《团队管理》总复习资料
第一章
1、团队的概念P2 ：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，通过产生积极的协同作用解决问题，并达到共同的目标。
2、团队的构成要素可以总结为：P2-3 1）目标。
2）人员。人是构成团队最核心的力量，两个或两个以上的人就可以构成团队，团队的目标是通过人员具体实现的。
3）团队的定位。团队的定位包含两层意思：一是整体的定位。二是个体的定位。
4）权限。影响因素：一是整个团队在组织中拥有什么样的决定权，二是组织的基本特征。
5）计划。两方面的含义：①目标的最终实现需要一系列具体的行动方案，因此可以把计划理解成实现目标的具体工作程序。②提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。
3、团队的类型。P5 从传统上看，组织中存在两种团队：正式团队和非正式团队。正式团队是由管理者创立起来的，它负有完成特定任务以达成组织目标的职责。
非正式团队或者非正式群体往往产生于人们之间的相互交往和互相联系，是在正式组织结构内部发展起来的。
4、团队根据目标不同进行分类：P5-6 职能型团队、问题解决型团队、自我管理型团队和职能交叉型团队，此外还有虚拟团队。
5、自我管理型团队具有三个要素：P7-8 1）团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源。2）团队包括各种技能的员工，消除了部门之间、科目之间、专业之间的障碍。3）团队被赋予决策权。
6、虚拟团队：P9
虚拟团队通过计算机技术把身处异地的人联系起来以实现共同的目标，是电子会议概念的延伸。
7、虚拟团队与面对面型团队相比的三个基本差异：①缺乏言辞和非言辞的暗示性 ②社会交往有限 ③能够克服时空约束。P10
8、团队的发展处于高产阶段时的特征：P14
①团队成员具有一定的决策权，自由分享组织的信息
②团队成员信心强，具备多种技巧，协力解决各种问题
③组织和团队用民主全通道的方式进行平等沟通，化解冲突，分配资源
④团队成员有成就事业的体验，有完成任务的使命感和荣誉感。
9、团队凝聚力P15
团队凝聚力是指团队成员之间相互吸引并愿意留在团队中，为团队承担义务的强烈程度。凝聚力是把成员维持在团队中的一种合力，它通常表现为成员对团队的向心力。凝聚力是组织活动的主要构成要素之一，是一种深层次的心理因素，也是联系团队或团队成员的纽带。
10、影响团队凝聚力的主要因素。P16-17
1）目标的一致性与可实现性 2）成员相处的时间 3）团队的规模 4）加入团队的难度 5）团队的外部压力 6）团队的地位、声望和成功经验 7）成员之间的沟通
第二章
1、团队建设的概念：P22 团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高，以达到其最终目标的活动。团队的发展取决于团队建设。
2、团队建设的意义：P22-23
1）通过团队建设，可以产生大于个人绩效之和的整体效应2）通过团队建设，可以提高企业组织的灵活性 3）通过团队建设，可以提高组织的凝聚力 4）通过团队建设，为成员成长创造有利条件
3、高效团队的特征P23-25 1）明确的目标 2）相关的技能 3）相互间信任 4）一致性承诺5）良好的沟通 6）谈判的技能 7）合适的领导 8）内部与外部的支持
4、团队建设的原则：P25-27 1）清晰的愿景 2）文化氛围
3）义务 4）能力 5）规则 6）管理 7）协作 8）沟通
9）创新 10）结果 11）协调 12）文化变革
5、激发团队 P28 一是识别团队成员的需要。二是满足需求。三是提供激励。
6、团队建设的基本方法 P30
1）人际关系法。1.敏感性训练 2.相互作用分析
2）角色定义法
3）价值观法
4）任务导向法
7、案例分析：P33~
第三章
1、团队沟通的含义：P37 在团队工作方式中，除了成员之间的沟通，团队成员与团队之间以及团队与团队之间也存在一对多、多对多的正式或非正式的沟通，我们把这些一对多、多对多的沟通统称为团队沟通。
2、按沟通渠道分类分为正式沟通和非正式沟通。P40 正式沟通的优点是信息可靠性强，有较强的约束力。缺点是信息传递要通过多个层次，速度较慢。
常见的正式沟通模式：1）链式沟通 2）轮式沟通 3）环形沟通 4）Y字型沟通 5）四通八达型沟通
3、按沟通的方式分类 P42 三种最基本方式：口头沟通、书面沟通以及非语言沟通
4、团队沟通的影响因素 P43 主要有：团队的规模、团队的规范、团队的成熟度及默契度、团队文化、沟通渠道和个体因素等。
第四章
1、团队冲突的定义：P56 团队冲突是指在团队内部成员之间、成员与团队之间、团队与团队之间存在互不相容的目标、认识或感情，从而产生心理或行为上的矛盾，引起对立或不一致的相互作用的任何一个状态，导致抵触、争执或攻击事件。
2、冲突的正面影响和负面影响 P57
正面影响有：1）解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革 2）在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性 3）冲突可能形成的一种竞争气氛，促使员工振奋精神、更加努力。
负面影响：1）造成团队成员心理压力过大。2）导致团队人际沟通困难。3）引起工作效率和工作满意度下降。4）导致员工抵抗企业变革。
3、按冲突所处层次分类：P59 1）角色冲突 2）团际冲突
3）关系冲突 4）任务冲突 5）过程冲突
4、团队冲突的管理过程：P63-64
1）冲突认知 2）冲突诊断 3）冲突分析 4）冲突处理
5）冲突评价 6）冲突反馈
5、破坏性冲突的处理方法：P65~
1）直面冲突
2）回避
3）沟通
4）强迫
6、团队建设性冲突的处理方法：P67 1）培训
2）鼓励
3）人事调整
4）适当拖延时间，让冲突更加明朗化
第五章
1、激励的涵义：P73
所谓“激励”，就是激发鼓励人的行为动机，使人做出努力行为，从而有效完成预定目标的过程。
2、激励的作用 P74-75 主要表现在：第一，激励是实现组织目标的需要。
第二，激励是充分发挥各种要素效用的需要。
第三．激励可以提高员工的工作效率和业绩。
第四，激励有利于员工素质的提高。
3、基于团队整体的激励原则 P77-78 1）愿景目标激励
2）精神文化激励 3）绩效管理激励 4）集体荣誉激励
4、过程型激励理论 P79-80
过程型激励理论是从连接需要和行为结果的中间心理过程这个角度来研究激励问题的。
注意的问题：1）目标制定的合理性 2）目标实现的可能性
3）激励措施的公平性
5、薪酬激励 P82-83 薪酬支付一般包括三部分：基薪、激励工资以及非货币报酬。
货币报酬包括有：1）基本薪酬 2）团队导向的薪酬激励
3）团队目标激励计划 4）利润分享计划。
6、个人发展激励 P85-86
1）职业发展 2）目标决策参与 3）晋升或增加责任
4）培训或其他学习机会
7、案例分析 P86~
第六章
1、绩效的涵义：P90 所谓绩效，是指员工在岗位上的工作行为表现与工作结果的价值大小。
2、绩效管理的涵义：P91
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业组织战略基础之上的一种管理活动。
3、团队绩效
1）定义：P93
2）团队绩效考核与部门考核的比较（三点差别）P93-94
4、团队绩效评价指标设计的原则 P94
“SMART”原则：具体、可衡量、可实现、切实、有时限。
5、团队绩效测评方法 P97-100 1）团队绩效诊断 2）客户关系图法 3）组织绩效目标法
4）业绩金字塔 5）工作流程图法
6、知识型团队 P100 ：所谓知识型团队，是指由知识工作者构成的、以推出某种新产品或新服务为基本目的的项目团队。
7、知识型团队的特点 P101
1)专业知识和技能的多样性和互补性 2）知识员工的自发性和创造性3）管理上的信息不对称性
4）团队绩效具有延后性
8、构建多维评价指标 P102
使用的评价指标分为：1）效益型指标 2）效率型指标
3）递延型指标 4）风险型指标
9、案例分析 P103~ 第七章
1、领导的含义 P107 ：所谓领导，是指在一定的社会组织和群体内，某些特定主体通过运用其法定权力和自身影响力影响其他成员并将其导向组织目标的行为过程。
成功的领导过程包括四方面内容：1）制定组织长远的发展目标和规划 2）为实现组织的设想和规划，作出战略安排 3）建立一个强有力的资源协作体系 4）打造并凝聚一支担负着将设想变成现实的核心队伍。
2、领导者的职能 P110-111
1)创立并传递变革愿景 2）激励员工 3）加工传递信息
4）业绩辅导 5）管理决策
3、领导者的素质 P111-114 1）人格素质修养 2）心态素质修养 3）情商素质修养
4）决策素质修养5）毅力素质修养
4、高层领导团队的构建策略 P117-119
1）提升高层领导团队成员的共性特质
2）注重高层领导团队制度建设
3）注重知识和能力的互补
5、诚信领导 P120
1）内涵：所谓诚信领导，是指利用并促进积极的心理能力与伦理环境的领导行为模式相比，这种模式有助于领导者及其下属在工作中形成更高水平的内化道德观。
2）诚信领导者的特质：1．对自我具有较为清晰全面的认
识，有自己的行为准则。
2．勇于践行自己的信念，并将其
传递给组织中的其他成员。
3．诚实守信，表里如一。
第八章
1、团队文化的概念 P126 ：团队文化是团队在发展过程中形成的为团队成员所共有的文化观念、价值观念和行为规范的总和。
2、团队文化的作用
P128
1）导向功能 2）凝聚功能 3）激励和约束功能
3、团队文化的建设 P129-131
1）把握好不同团队生命周期的文化特征
2）以团队文化之核心要素作为建设的主要线索
3）注意克服“老板文化”和小团体文化倾向
4、跨文化团队的概念 P132 ：跨文化团队是指来自两种或两种以上不同文化背景的个人，为了实现同一目标，相互协作，相互依赖的正式群体。
5、跨文化团队的建设 P133-134
1）识别文化差异 2）进行跨文化培训 3）建立共同的团队文化 4）优化领导角色的作用
6、案例分析 P134~
第九章
1、团队学习的概念 P138 ：团队学习是指通过成员之间的相互学习、互相交流、互相启发而将个体知识社会化或外化为团队或组织水平知识，以达到提高成员合作能力和目标实现能力的过程。
2、团队学习的影响因素 P140-141
1)组织层次变量
2）团队层次变量
3）个体层次变量
3、团队深度汇谈的辅助工具P143-144
1）思维导图 2）头脑风暴法 3）智慧墙 4）左右手栏
5）六顶思考帽
4、团队学习机制的构建 P146-149
1）营造良好的组织文化氛围 2）创建团队共同愿景
3）建立团队学习的激励机制4）建立完善的知识传播机制 5）构建完善的信息反馈机制和学习评估机制
案例分析：第二章（P33~）、第五章（P86~）、第六章（P103~）和第八章（P134~）。
第二篇：团队管理复习资料
团队管理复习资料
第一章团队概述
P2 团队的构成要素包括五方面： 即目标(purpose)，人员(people)，团队的定位(place)，权限（power）
P5团队的类型：根据传统分类分为：正式团队和非正式团队根据目标分类分为：职能型团队，问题解决型团队，自我管理型团队和职能交叉型团队，及虚拟团队
P11团队产生的背景原因四点：1,企业外部竞争加剧.2 对管理的差异化需求3.工作生活质量运动的结果 4.其他原因(如增加生产力,改进品质,降低成本,降低人事流动和旷工率,减少纷争,增加组织的适应能力和弹性等.)
P16影响团队凝聚力的主要因素:1.目标的一致性与可实现性.2 成员相处的时间 3.团队的规模 4.加入团队的难度 5.团队的外部压力 6.团队的地位,声望和成功经验,.7.成员之间的沟通
第二章 团队建设
P22团队建设的概念：团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高，以达到其最终目标的活动。团队建议还应该是一个有效的沟通过程。
P23 高效团队的特征：1.明确的目标，2.相关的技能 3.相互间的信任 4.一致性承诺 5.良好的沟通 6.谈判的技能7.合适的领导，8.内部与外部的支持P25 团队建设的原则：12C法则：清晰的愿意（clear-expenctations）、文化氛围(context)、义务（commitment）、能力(competence)、规则(charter)、管理(control)、协作(collaboration)、沟通（communication）、创新(creative innovation)、结果(consequences)、协调(coordination)、文化变革(cultural change)P30 团队建设的基本方法：1.人际关系法 2角色定义法 3.价值观法 4.任务导向法
第三章 团队沟通
P37 团队沟通的含义：团队成员与团队之间以及团队与团队之间存在一对多、多对多的正式或非正式的沟通的统称。换句话讲，团队沟通即团队成员、队员及团队之间以及团队间的思想与感情传递和反馈的过程。P43 团队沟通的影响因素： 1.团队的规模2团队规范
3.团队的成熟度及默契度4.团队文化5.沟通渠道6.个体因素（每个小点再展开理解看一下）、P48 团队沟通的策略和技巧： 1明确角色与换位思考2沟通方法因对象而异（①心理需求分析及沟通策略②信息处理风格及沟通策略③气质类型及沟通策略④管理风格及沟通策略）3积极倾听4清楚、适宜的语言表达5善用反馈技术 6恰当地使用非语言沟通7选择适当的沟通气氛和时机
第四章 团队冲突
P56 团队冲突的含义：指团队内部成员之间、成员与团队之间、团队与团队之间存在互不相容的目标、认识或感情，从而产生心理或行为上的茅盾，引起对立或不一致的相互作用的任何一个状态，导致抵触、争执或攻击事情。P56 团队冲突的特征：1原因的复杂性2利益关系上的对立性或对抗性3对矛盾性利益关系的认知性4类型的多样性5行为上的攻击性
P59 冲突的分类：1按冲突的性质分类：建设性冲突与破坏性冲突。2 按冲突所处层次
分类：角色冲突、团际冲突、关系冲突、任务冲突、过程冲突 3 按冲突的维度分类：二维度冲突、三维度冲突
P60 团队间冲突产生的原因：1资源竞争 2目标冲突 3相互依赖性 4责任模糊 5地位斗争 6沟通不畅
P63 团队间冲突的管理过程：1冲突认知 2冲突诊断 3冲突分析 4冲突处理 5冲突评价6冲突反馈
P65 团队间冲突的处理方法：破坏性冲突的处理方法：即FACE1直面冲突 2回避 3沟通 4强迫 建设性冲突处理方法：1培训 2鼓励3人事调整4适当拖延时间，让冲突更加明朗化
第五章 团队激励
P73 激励的涵义：就是激发鼓励人的行为动机，使人做出努力行为，人硕有效完成预定目标的过程。它有激发动机、鼓励行为、形成动力的含义。
P74 激励的作用： 1是实现组织目标的需要2是充分发挥各种要素效用的需要3可以提高员工的工作效率和业绩4.有利于员工的素质的提高
P76 激励的原则：1.基于团队成员个体的激励模式：因人而异、奖惩适度、公平合理、奖励积极行为原则2.基于团队整体的激励原则有： 愿景目标、精神文化、绩效管理、集体荣誉激励。
P82 团队激励的方法：包括物质激励和精神激励 物质激励包括：薪酬激励及资金激励 精神激励包括：竞争激励和个人发展激励
第六章团队绩效
P90 绩效的涵义：指员工在岗位上的工作行为表现与工作结果的价值大小。P90工作绩效的三个特征：多因性、多维性、动态性
P91 绩效考核：又称考评、绩效评价等。它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。
P91绩效考核的三层含义：1.是从组织经营目标出发进行评价，并使评价及之后的人事待遇管理有助于组织经营目标的实现2是作为人力资源管理系统的重要组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价3是对组织成员在日常工作 出来的工作能力、态度、和成绩进行以事实为依据的评价
P93 团队绩效的定义：包括三个方面：团队对组织既定目标的达成情况；团队成员的满意感；团队成员继续协作的能力。是由团队核心素质及团队合作的程度决定的。
P95 团队绩效评价指标设计的基本流程：1.由管理专家组根据已确定的团队工作职责，初步提出各个团队的关键绩效指标（KPI）2.由专家组成员分别与各个负责人或团队全体成员就初步提出的KPI进行沟通，征求意见，并将沟通成果整理汇总3.相关团队共同讨论专家组整理汇总出来的KPI4.由专家组整理出不同职系团队的标杆指标5.参照标杆团队的KPI，由团队领导及负责人共同协商确定本团队的KPI6.由委员会确认各个团队的KPI。经组织层面的高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考核。
P102构建多维评价指标：对知识型团队绩效评价需要从多个角度进行，相应的，使用的评价指标分为效益型指标、效率型指标、递延型指标和风险型指标四类。
第七章 团队领导
P107 领导的含义：指在一定的社会组织和群体内，某些特定主体通过运用其法定权力和自身影响力影响其他成员并将其导向组织目标的行为过程。领导与管理的关系：1.领导侧
重于宏观与未来，管理侧重于微观与现在。2.领导侧重于人的工作，通过选人、用人、育人、留人打造一支具有凝聚力、创造力和战斗力的核心队伍；管理则侧重于事的工作，通过将各类事务标准化、制度化建立稳定而连续的组织运行秩序3.领导强度激励授权和教练，通过发挥领导者的非权力性影响力去激发和调动下属的积极性与创造性；管理则强调指挥、控制和监督，通过发挥管理者的权力去规范下属的行为。领导与管理尽管存在差别，但并不意味着领导比管理更重要，或管理领导更重要，就现组织而言，他们二者缺一不可.P111 领导者的素质：人格、心态、情商、决策、毅力素质修养五方面。
P114 高层领导团队的一般特征1.成员的年龄结构合理2.成员的任期相对稳定
3.成员具有良好的教育背景及多样化的知识结构4具有合理的团队规模和集体决策机制 P117高层领导团队的构建策略：1.提升高层领导团队成员的共性特质2.注重高层领导团队制度建设3.注重知识和能力的互补
P120诚信领导的内涵：指利用并促进积极的心理能力（如自信、希望、乐观和韧性等）与伦理环境的领导行为模式相对，这种模式有助于领导者及其下属在工作中形成更高水平的内化道德观。
第八章 团队文化
P126 团队文化的概念：团队在发展过程中形成的为团队成员所共有的文化观念、价值观念和行为规范的总和。P128团队文化的作用：1.导向功能2.凝聚功能3激励和约束功能
P132跨文化团队的概念：是指来自两种或以上不同文化背景的个人，为了实现同一个目标，相互协作，互相依赖的正式群体。P132跨文化团队的特点：1.恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，能够为组织发展创造契机，为组织开展国际运营带来机遇2跨文化也增加了团队管理的复杂性，对团队文化的建设及向心力的凝聚提出了巨大的挑战
P134沃尔码文化简介的案例分析
第九章 团队学习
P138 团队学习的概念：指通过成员之间的相互学习、互相交流启发而将个体知识社会化或外化为团队或组织水平知识，以达到提高成员合作能力和目标实现能力的过程。关于对团队学习的理论观点，现存三种不同的取向，行为、信息加工及结果取向
P140 团队学习的影响因素：1.组织层次变量2团队层次变层3.个体层次变量P145 学习型团队的特征：1.团队成员拥有一个共同的愿景2团队由多个创造性个体组成3.善于不断学习成自然 4扁平式的组织结构5自主管理6领导者的新角色
P146 团队学习机制的构建：首先从营造良好的组织文化氛围 及创建团队共同愿景入手，最终建立起包括团队学习的激励机制、知识传播机制、信息反馈机制和学习评估机制在内的一套完整制度系统。
第三篇：销售团队管理复习资料
第一章 销售团队的现状与发展
1、销售团队：是指有两个以上的销售人员组成，通过各成员之间的相互影响，相互作用，在行为上有共同规范的介于组织和个人之间的一种组织形态。
2、销售团队构成的要素：
1、一个特定的销售目标；
2、最核心的力量-销售成员；
3、领导权限大小；
4、销售团队的定位；
5、具体的销售计划。
3、销售团队和销售群体的区别：
1、在目标方面；
2、在领导方面；
3、在协作方面；
4、在技能方面；
5、在责任方面；
6、在绩效方面。
4、一个称职的销售团队领导者应该做到：
1、意识到领导的责任；
2、发挥领导作用；
3、加强团队及自我管理；
4、彻底加强事前管理；
5、发挥领导者的自主性和主导性；
6、具有领导者应具备的行为特点。
5、销售团队所发挥的积极作用：
1、促进新产品的推广；
2、促进新产品的创新；
3、促进竞争，从而推动产品改善革新，提高经营效率，降低成本；
4、通过刺激“消费-就业-消费”循环来增加消费者收入；
5、销售团队成员的待遇很好；
6、销售团队中，女性人数日益增加。
6、现阶段销售团队的不足之处：
1、状态懒散；
2、销售动作鲁莽；
3、优秀团队成员带着客户；
4、存在“鸡肋”成员；
5、能人招不到，好人留不住；
6、销售业绩不稳定。
7、销售团队的6个阶段：观望时期；飞速发展时期；经受考验时期；高效时期；成熟时期；衰败时期。
8、销售团队对销售成员的影响：
1、销售团队的社会助长作用；
2、销售团队的社会标准化倾向；
3、销售团队的压力；
4、公众行为。
9、销售团队对团队成员施加压力的过程：
1、劝说阶段；
2、引导阶段；
3、攻击阶段；
4、开除阶段。
10、公众行为：销售团队的成员迫于某种压力，不知不觉在意见判断和行为上与大部门销售成员保持一致。
第二章 销售团队的组建
1、在为销售团队招聘销售人员时，区域经理必须遵循的四个原则是：
1、具有相关经历；
2、与企业发展阶段相切合；
3、销售人员期望的满足；
4、与销售人员的个性相吻合。
2、企业发展的三个阶段：
1、婴儿期；
2、青年期；
3、成熟期。
3、招聘前的准备阶段，销售经理要做好以下准备工作：
1、收集资料，书写文案；
2、文案准备；
3、判断。
4、招聘的途径有以下几种：
1、大中专院校及职业技工学校；
2、人才交流会；
3、职业介绍所；
4、内部员工推荐；
5、各种广告媒体；
6、合作伙伴和行业协会介绍；
7、猎头公司；网络招聘。
5、为销售团队招聘销售人员时，销售经理可以按照以下程序：
1、通过简历进行第一轮筛选；
2、通过面试做进一步筛选；
3、洽谈工作合同和待遇问题；
4、发出聘书或者致谢信。
6、应聘者的面试工作按以下步骤进行：
1、销售经理对初步选出的应聘者进行面试；
2、在面试正式开始之前，应该向应聘者扼要地介绍企业简况及应聘者所申请职位的工作要求；
3、在以后的面试中，应着重在对应聘者是否有足够的能力及经验应付所应聘的工作上，并给予应聘者充分的时间及机会去回应所提出的各项问题；
4、在面试的最后阶段，应该给予应聘者提出询问的时间及机会。
7、销售经理通过以下手段来挑选销售人员：
1、借助于求职申请表；
2、借助于面谈；
3、借助于测试。
8、面谈的类别：
1、非正式面谈；
2、标准式面谈；
3、导向式面谈；
4、流水式面谈。
9、成功的销售人员的招聘标准：
1、品质；
2、技能；
3、知识；
4、个性。
10、确定销售人员数目的方法：
1、工作量法；
2、下分法；
3、边际利润法。
11、进行团队成员配置时，销售经理需要注意以下几个步骤：
1、适当地授权给销售成员；
2、多与销售成员沟通；
3、成员配置应该与个人兴趣相结合；
4、给出好的指导；
5、为可能发生的障碍和失败做好准备。
第三章 销售团队的培训
1、销售团队培训的作用：
1、提高销售成员的自信心，培养其独立性；
2、提高销售人员的创造力；
3、改善销售人员的销售技巧；
4、延长销售人员的使用期；
5、改善与客户的关系；
6、发现员工的潜在问题；
7、使员工多了解产品及企业情况；
8、使员工尽快地融入企业文化；
9、使新销售人员尽快进入状态；
10、摆正老销售人员的心态。
2、销售团队培训的四个方面：
1、考虑培训需求；
2、制定培训计划；
3、实施培训计划；
4、进行培训评估。
3、培训需求可以从以下几方面进行探讨：
1、组织分析；
2、工作分析；
3、人员分析。
4、常用的培训方法：
1、讲授法；
2、会议法；
3、小组讨论法；
4、实例研究法；
5、销售演习发；
6、销售游戏法。
5、企业培训的主要内容：
1、认识企业的优势；
2、市场及行业知识；
3、产品知识；
4、企业概况；
5、销售技巧；
6、管理知识；
7、销售态度；
8、销售行政工作。
6、培训的方式：
1、集中培训；
2、分开培训；
3、现场培训。
7、培训方法：
1、讲授法；
2、会议法；
3、小组讨论法；
4、实例研究法；
5、角色扮演法；
6、岗位培训法；
7、销售模仿法；
8、示范法；
9、自我进修法；
10、专业讲习班培训法。
8、平均法则：拜访介绍的次数+积极的态度+不断进步的销售技巧=订单数。
第四章 销售团队的薪酬
1、薪酬：是企业对销售人员给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验以及创造所付给的相应的回报或答谢。
2、薪酬模式主要有以下几种：
1、纯粹薪水制度；
2、纯粹佣金制度；
3、纯粹奖金制度；
4、薪水加佣金制度；
5、薪水加奖金制度；
6、薪水加佣金再加奖金制度；
7、股票期权；
8、特别奖励制度。
3、企业销售薪酬制度的建立应遵循一定的原则：
1、公平原则；
2、激励原则；
3、稳定原则；
4、灵活原则；
5、控制原则；
6、边际原则；
7、合理原则。
4、针对销售团队进行薪酬考核设计，一般要综合考虑一下两个方面：
1、销售模式；
2、市场策略。
5、常见的市场策略有：
1、闪电战；
2、阵地战；
3、攻坚战；
4、游击战
第五章 销售团队的目标
1、制定销售目标的黄金准则——AMART原则：
1、明确性Specific；
2、可接受性Measurable；
4、实际性Accede；
5、时限性Timed。
2、制定团队销售目标时，销售经理通常要采用以下三种方式：
1、自上而下，由销售经理确定，之后由销售成员去实现；
2、自下而上，由销售成员制定，制定后由销售经理批准；
3、销售经理和销售成员共同制定。
3、制定销售目标，销售经理可以才有“六步法”：
1、设计销售目标；
2、了解销售的关键流程；
3、外部市场划分；
4、内部组织和只能界定；
5、销售团队的人员编制；
6、薪酬考核体系设计。
4、目标值确立方法：
1、销售成长率确定法；
2、市场占有率确定法；
3、市场覆盖率确定法；
4、损益平衡点确定法；
5、经费倒推确定法；
6、消费者购买力确定法；
7、基数确定法；
8、销售人员申报确定法。重点见P92
5、团队的销售目标应包括以下几方面内容：
1、销售额指标；
2、利润目标；
3、销售费用的估计；
4、销售活动目标。
6、需要制定的个人销售目标包括以下几种类型：
1、常规性目标；
2、解决问题的目标；
3、创新性目标。
7、所谓销售团队的目标管理：是指配合企业的销售策略制定销售目标计划，决定销售方针，安排销售进度，切实执行计划，并使销售团队有效达到目标，同时对其销售成果进行严格审查。
8、销售目标管理的内容：
1、销售目标的设定；
2、销售目标的执行；
3、销售目标的修正；
4、销售目标的追踪；
5、销售目标的稽核；
6、奖励。
第六章 销售团队的销售计划
1、编制销售计划一般按照以下程序进行：
1、调查分析；
2、确定销售目标；
3、制定销售方案；
4、选择销售方案；
5、编制销售计划；
6、附加说明。
2、销售计划的制定包含“销售预测”和“销售配额”两个关键的步骤。
3、销售预测的概念：是指根据某种经济及其他外在力量的假设，在某一拟订的营销计划下，对某一特定未来期间的销售量或销售额的估计。
4、销售预测的程序：
1、搜集资料（有历史性资料和现实性资料）；
2、分析资料；
3、选择预测方法，做出推断；
4、依据内外部因素调整预测；
5、将销售预测与企业销售目标进行比较。
5、进行销售预测时必须考虑以下两个因素：
1、外界因素（需求变化、竞争对手情况、经济变动、政府和消费者群体的动向）；
2、内部因素（销售策略、销售政策、团队成员、生产情况）。
6、常用的销售预测的方法：
1、高级经理意见法；
2、销售人员预测法；
3、购买者意向调查法；
4、德尔菲法；
5、情景法。
7、销售配额是销售经理分配给销售人员在一定时期内必须完成的销售任务。
8、销售配额对销售人员的作用：
1、指引作用；
2、缴发销售人员的积极性；
3、控制销售人员的活动；
4、评估销售人员的能力。
9、销售配额的分类；
1、销售量配额；
2、销售利润配额；
3、销售活动配额；
4、专业进步配额；
5、综合配额。
10、对销售配额的分派，销售经理可分为三个步骤进行：
1、第一步，在销售预测的基础上，销售经理还要考虑企业对增加销售量的要求，要把两者结合起来，算出总的销售指标，并获得上级批准。
2、第二步，召集所有的销售成员，一起来分解总销售指标，形成个人的销售配合。
3、第三步，在和每位销售人员在销售配额上达成共识后，销售经理最好不要马上确定和下发。
11、分配目标销售额的具体方法：
1、根据实际分配；
2、根据团队单位分配；
3、根据地区分配；
4、根据产品分配；
5、根据客户分配；
6、根据销售人员分配。
12、具体的销售计划方案包括：
1、划定销售区域和客户；
2、明确销售的新增长点；
3、确定主要任务和工作事项；
4、制定短期目标；
5、预算销售费用；
6、控制销售计划的执行。
第七章 销售团队的会议
1、销售会议对整个团队主要有以下作用：
1、有效的销售会议具有辅导作用；
2、成功的销售会议可以提升销售人员的归属感；
3、成功的销售会议能够增强参与者的士气；
4、成功的销售会议有助于建立团队精神；
5、为销售人员提供舒缓工作压力的机会；
6、加强销售人员之间的友谊。
2、一个富有成效的销售会议要具有以下几个特征：
1、目标能够实现；
2、目标在最短的时间内被实现；
3、让绝大多数销售人员赶到满意。
3、销售会议不成功的原因：
1、会议前导致会议失效的原因；
2、会议执行过程中导致失效的原因；
3、会议后导致失效的原因。
4、许多会议是基于不正当的理由而召开的：为聊天而开会；因为惯例而开会；因为看到别的部门开会而开会；为应付上级而开会；为推卸责任而开会；为逃避难堪局面而开会。
5、销售经理在销售会议前制定的计划要点：
1、制定会议目的；
2、确定会议参加者；
3、选择销售会议的方式（讲演法；展示及演练；讨论；网络会员及电话会议）
4、确定会议时间；
5、确定会议地点；
6、确定会议议程；
7、确定集中的会议主题。
6、常用的会议扩展技巧有：
1、同时运用图像和文字；
2、脑力激荡；
3、区域分析；
4、图解分析；
5、SWOT分析。
7、开会的五种有创意的方法：
1、分类列举法及缺点列举法；
2、集思广益法；
3、希望列举法；
4、K.J法；
5、纸牌法。
8、会议主持人必须掌握沟通的技巧：陈述技巧、发问技巧、聆听技巧、答复技巧。
9、发问技巧中问句的型态：
1、封闭式问句；
2、开放式问句；
3、澄清式问句；
4、探索式问句；
5、含第三者意见问句；
6、强迫选择式问句；
7、多种式问句；
8、对答案具有暗示性问句。
第八章 销售表格的管理
1、监控销售活动的管理表格主要包括“市场信息类表格”和“工作过程类表格”两个类。
2、市场信息类表格包括：
1、竞争对手信息表；
2、客户档案表；
3、客户漏斗表。
3、工作过程类表格包括：
1、周期工作计划表；
2、月工作计划表；
3、周工作计划表；
4、工作日志。
4、要按照以下程序来完成月工作计划表：
1、填写回顾部分；
2、填写事件部分；
3、填写财务指标部分；
4、填写特别纪要部分。
5、月工作计划是宏观上把握，周工作计划是控制要点，工作日志是作为个人工作绩效分析的依据。周工作计划表一般是销售经理控制的要点。
6、管理表格的设计要点：
1、简洁，不能太复杂；
2、清晰，不能模糊笼统；
3、具有延续性；
4、具有真实可查性；
5、可发现问题并进行指导和修改。
7、销售经理可以采用有效的措施来进行管理表格的监督：
1、对待抵触现象（1、当众表明立场和决心
2、个别谈话
3、严格执行
4、奖励认真填写的销售人员）；
2、对待敷衍现象（1、明确如何填写和填写要求
2、严格要求
3、持有正确的态度）；
3、对待不利用现象（1、经理示范
2、利用榜样力量）。
第九章 销售团队的冲突管理
1、产生冲突的原因：
1、缺乏沟通；
2、团队的内部结构（分工细致程度；任职的时间长短；管理范围的明确程度；参与的氛围）；
3、个人因素（存在偏见；个人的价值观和个人的特性）。
2、冲突并不都是有害的，也有其积极的一面。其积极性主要表现在：
1、内部的分歧与对抗能形成各部门相互支持的体系；
2、冲突暴露能使对抗的成员将心中的不满发泄出来，否则压抑怒气反而造成极端反应；
3、与外部团队或者成员的冲突可以增加销售团队的内部凝聚力；
4、冲突可以使冲突不满充分表现各自的实力，并最后达到权利的平衡，以防止无休止的争夺；
5、冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人。
3、冲突的有害性主要表现在以下几点：
1、导致人力、物力分散，团队凝聚力降低；
2、造成人们的紧张与敌意，影响团队成员之间的友谊与协作，降低人们对工作的关心程度；
3、冲突严重时，会影响组织和团队的寿命，甚至会造成整个团队的解体。
4、冲突发展的阶段：
1、第一阶段，出现可能引起冲突的潜在因素；
2、第二阶段，冲突的外显；
3、第三阶段，产生行为意向；
4、第四阶段，付诸行动；
5、第五阶段，冲突产生的结果。
5、冲突发生后，销售经理可以采取以下措施来处理：
1、竞争法；
2、迁就法；
3、回避法；
4、合作法；
5、妥协法。
第十章 销售团队的沟通
1、在沟通时，对于关键的信息，销售经理可以从以下几个角度来听：
1、反面听；
2、侧面听；
3、正面听。
2、积极聆听的技巧：
1、问开放式的问题；
2、重复对方的话；
3、表示自己的理解；
4、保持沉默。
3、做到有效聆听和有效表达，销售经理需要掌握如下原则：
1、就事论事，对事不对人；
2、公私分明；
3、要注意聆听；
4、坦白表达自己的真实感受；
5、多提建议少做主张；
6、注意措辞；
7、让销售人员理解自己所表达的含义。
4、销售经理可以从以下几个步骤着手准备一次交流：
1、关注销售人员的思想倾向；
2、设定陈述目标；
3、注意开场白的效果；
4、指出要点；
5、使用过渡句；
6、简要回顾与结尾。
5、有效反馈的几种形式：
1、正面反馈；
2、负面反馈；
3、修正性反馈；
4、没有反馈。
第十一章 销售团队的激励机制
1、激励是通过一定的手段使销售团队成员的要求和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来奉献给团队，从而保证团队实现既定的销售目标。
2、有效消除反激励因素的方法：
1、明晰地界定工作；
2、提供适当的指导；
3、提供发展机会；
4、实施公平的报酬。
3、激励的几种方式：
1、目标激励；
2、榜样激励；
3、工作激励；
4、培训激励；
5、授权激励；
6、环境激励；
7、民主激励；
8、物质激励；
9、精神激励；
10、竞赛激励；
11、进行工作调整；
12、关怀激励；
13、支持激励。
4、在销售团队中存在四种不同类型的销售人员：
1、善于指挥他人的销售人员；
2、善于思考业务的销售人员；
3、善于处理关系的销售人员；
4、“老黄牛”型销售人员。
5、根据招聘人员招聘方式的不同，员工可以分为以下四种：
1、从企业内部招聘来的新成员；
2、新招聘来的经验相对较少的销售人员；
3、从别的企业招聘到的有经验的销售人员；
4、本企业的老员工。
6、销售团队按照过程可以分为新成立阶段、摸索阶段、稳定阶段、成功阶段四个阶段。
7、各个阶段的激励方法：新成立阶段（1、帮助大家尽快熟识、2、增加团队信赖感；
3、宣布对团队的期望；
4、为团队提供明确的目标；
5、提供工作指导）、摸索阶段（1、安抚人心；
2、妥善处理纷争；
3、树立团队榜样；
4、建立行为规范）、稳定阶段（1、鼓励团队分析讨论有争论的问题；
2、提供员工的责任心；
3、合理分配角色；
4、强化行为规范；
5、营造团队文化；
6、将工作重心从指导教导转移到支持和领导）、成功阶段（1、增强使命感；
2、尝试放松控制；
3、鼓励团队成员轮换角色；
4、监控工作进展，定期召开会议；
5、培养成员领导能力）。
第十二章 销售团队的业绩评估
1、销售业绩评估的作用：
1、作为人事决策的依据；
2、回馈与发展；
3、作为企业政策与计划的评估的依据；
4、销售人员甄选的重要依据；
5、督促团队成员完成销售目标；
6、为销售人员的奖惩提供依据；
7、可以发现需要培训的领域。
2、销售业绩评估要遵循的六个原则：
1、公正原则；
2、开放原则；
3、反馈原则；
4、制度化原则；
5、可靠性原则；
6、实用性原则；
7、定性与定量相结合原则。
3、业绩评估的内容一般都包括以下几点：定量项目，如销售结果、销售质量、销售活动等；定性项目，如销售技能、知识、自我组织、时间安排、报告、开支控制、个性特征以及企业和客户的关系等。
4、销售业绩评估要遵循的六个步骤：
1、建立基本政策；
2、制定考评目标；
3、与团队成员进行沟通；
4、确定评估内容；
5、收集数据、资料和信息；
6、业绩评估的实施。
5、销售业绩评估的方法：
1、积分法；
2、对照表法；
3、考评尺度法；
4、关键绩效法；
5、目标管理法；
6、多项目综合考评法。
6、为了使团队业绩评估面谈取得最；理想的效果，进行面谈时，销售经理需要注意以下几点：
1、营造一个非正式的和没有压力的氛围；
2、面谈最好能有一个轻松的开端；
3、让成员知道面谈的内容；
4、了解成员的内心想法；
5、讨论团队问题。
第十三章 销售团队精神的培养
1、团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标，而相互配合、竭尽全力的意愿和作风，包括团队的凝聚力、互信合作的氛围、高涨的士气和协作精神等内容。
2、凝聚力强的团队特征：P225。
3、团队凝聚力的强弱受众多因素的影响：
1、影响团队凝聚力的外部因素；
2、影响团队凝聚力的内部因素（团队领导者的领导方式；团队的目标；团队的规模；奖惩方式；团队状况）。
4、如何提升团队的凝聚力：
1、强调团队力量；
2、合理设立团队目标；
3、采用民主的领导方式；
4、多设立集体奖励；
5、培养集体荣誉感；
6、控制团队规模。
5、团队信任的作用：
1、互信能够促进沟通与协调；
2、信任使团队成员能够把焦点集中在工作而不是其他问题上；
3、互信能够提升合作的品质。
6、培养互信气氛的要素：
1、诚实；
2、公开；
3、一致；
4、尊重。
7、团队领导者如何建立互信氛围：
1、鼓励合作；
2、采用公正的管理方式；
3、向成员展示长远目标。
8、影响士气的原因：团队成员对团队目标的认同与否；团队成员对工作所产生的满足感；利益分配是否合理；团队内部的和谐程度；良好的信息沟通和领导者的作风。
9、提高士气的方法：
1、保持积极心态；
2、做一个优秀的领导者；
3、经常进行沟通；
4、坚持按劳分配的原则；
5、确保人际关系的和谐。
10、销售经理可以从以下几点来培养团队的协作精神：
1、鼓励团队成员相互帮助；
2、采用公正的管理方式；
3、创造成员相处的机会；
4、引导成员从长远角度考虑问题；
5、尽量避免成员之间的竞争；
6、一起参加集体培训。
第四篇：“个人与团队管理”复习资料整理后
案例一：
十年前致明从学校走入社会，当时他和许多年轻的朋友在一起，除了上班之外就是玩。„„他现在的工作非常稳定，收入也不错，而且有足够的闲暇时间与朋友们在一起。但是偶尔静下心来，致明还是觉得自己应该再追求些什么。
1、致明的经历，说明（）。A、人生的不同阶段有不同的目标
2、致明如果想为自己做一个职业生涯规划，做法不正确的是（）。B、按照热门行业确定自己的志向
3、一般来讲，人们的目标按照时间的长短可以分为三种，这三种目标不包括（D、总目标）。
4、对于目标的不同层次之间的关系，说法不正确的是（）。B、远期目标必须是非常精确的，近期目标不需要精确
5、致明喜欢富有挑战性、有压力的工作，这是对自己职业兴趣、性格等的分析。这属于职业生涯规划基本步骤中的（C、）案例二：
两年前，轶文当时是一名酒店经理，整天在岗位上忙忙碌碌，把酒店的业务打理得井井有条。可是忽然有一天，轶文就变成了一个多余的人。由于集团业务重组，酒店业务被撤消，他被解雇了。„„ 轶文常想起刚下岗的那段日子，当时的他已经陷入了成见的泥潭，无法摆脱思维定势——是挫折给他上了真正的一课。现在，轶文有了自己喜欢的工作，有了新的目标，并向目标迈进了一大步！
1、根据对目标的理解，轶文的经历说明（）。
A、如果不经常审视与调整目标，我们可能会被某些观点与假设误导，从而偏离正确的方向
2、一般来讲，人们的目标按照时间的长短可以分为三种，这三种目标不包括（D、总目标）。
3、在亲友的帮助下，轶文开始认真考虑自己的前途和出路，确定新的职业目标，进行职业生涯规划。那么职业生涯规划的核心是（A、制定自己的职业目标和选择职业发展道路）。
4、轶文不一定非要做同过去完全一样的工作，在进行新的职业选择时，需要注意的内容包括（D、其他选项都对）。
5、对于不同层次的目标之间的关系，说法正确的是（D）。
D、短期目标必须非常精确，这样才能知道这个目标是否能得以实现 案例三：
张智在大学期间所学的专业是计算机应用，大学毕业后他先在一家公司研发部担任软件工程师，不久就被派到管理部做MIS（信息系统管理），„„最后，他决定明年考取计算机应用专业的研究生，继续深造以加强专业知识的学习。
1、从张智的例子可以看出，我们应该进行职业生涯规划才不至于使自己迷失方向，关于职业生涯规划，说法不正确的是（D、职业生涯规划的第一步就是职业生涯路线的选择）。
2、职业生涯规划的核心是（A、制定自己的职业目标和选择职业发展道路）。
3、张智最终决定明年考取计算机应用专业的研究生，这属于职业生涯规划基本步骤中的（B、设定职业生涯目标）。
4、张智在没有制订合理的职业规划的情况下工作了三年，如果他在开始工作时就制定一个三年的目标并切实执行，现在的情况会好很多。三年的目标一般属于（C、中期目标）。
5、关于从长期目标到中期目标再到短期目标的过程，说法正确的是（C、目标越近，就要越具体、越精确）。案例四：
吴琼是某名校新闻专业毕业的学生，他当初选择的是最贴近他的职业理想的工作——财经记者，毕业后他如愿成为一名著名合资媒体的实习记者，但一„„，因为他既明白自己需 1
要的是什么，也得到了与自己的理想接近的职业。
1、在发现合资企业的工作并不适合自己时，吴琼想为自己选择一个新的发展方向，制定一个新的职业生涯规划。职业生涯规划的核心是（A、制定自己的职业目标和选择职业发展道路）。
2、从合资企业到国有企业，吴琼对职业的重新选择主要考虑的因素是（A、职业环境
3、在面对变化时，吴琼所做的选择属于（B、改变境遇）。
4、吴琼想为自己做一个职业生涯规划，不正确的做法是（B、按照热门行业确定自己的志向）。
5、吴琼的经历说明，在制定职业生涯规划后，要根据职业的发展和实际情况的变化，不断地对规划进行评估与反馈。职业评估与反馈的内容包括（D、其他选项都对）。
第二单元：时间管理 案例五：
欣远公司李厂长今天的“待办”日程表上记录着：与副厂长讨论几个员工的投诉；为下午的客户代表座谈会写一份演讲稿„„但一天过去了，李厂长却有些困惑：“我到底完成了哪件事?”
1、李厂长要想在繁重的工作中理出头绪，作出合理的安排和计划，他可以运用（A、时间管理矩阵）来确定任务的优先级。
2、根据工作优先级划分，李厂长首先应该考虑（B、重要而且紧迫）的任务。
3、根据工作优先级划分，优先级C的任务特点是（D、不重要但紧迫）。
4、根据工作优先级划分，（A、接到总部负责法律事务的职员打来的电话）不属于优先级B的任务。
5、根据工作优先级，为下午的客户代表座谈会写一份演讲稿属于（A、优先级A）的工作。案例六：
赵冲从来没有做工作记录的习惯。工作上的事情总是一件做完了接着做另一件，整日里忙忙碌碌。„„赵冲重新阅读了一遍活动跟踪表，结果令他大吃一惊。
表„„这使赵冲认识到应该采用新的管理方式来提高自己的时间利用效率。
1、在分析了活动跟踪表以后，赵冲发现自己很多时间都浪费在了无意义的事情上，为了区分事情的轻重缓急，赵冲可以运用（A、时间管理矩阵）。
2、根据工作优先级划分，赵冲首先应该考虑（B、重要而且紧迫）的任务。
3、根据工作优先级划分，优先级C的任务特点是（D、不重要但紧迫）。
4、根据工作优先级划分，（A、召开部门临时会议）不属于优先级B的任务。
5、根据工作优先级，11：30-11：50准备下午的部门周会材料属于（A、优先级A）的工作。案例七：
赵经理是珠海某著名四星级酒店的客房部经理，某天刚上班，他就面临一系列的难题：1.上午9点有一个50人的日本旅游团入住，其中45人都是由一家三口组成，需要15„„ 6.老婆来电话，岳母大人上午10点到，要赵经理开车去机场接一下。面对这么多的任务和冲突，赵经理该怎么办？
1、面对这么多的任务和冲突，赵经理可以采用（A、时间管理矩阵）来区分事情的轻重缓急。
2、根据工作优先级划分，赵经理首先应该考虑（B、重要而且紧迫）的任务。
3、根据工作优先级划分，优先级C的任务特点是（D、不重要但紧迫）。
4、根据工作优先级划分，（A、去机场接岳母）不属于优先级B的任务。
5、根据工作优先级划分，处理客房部日本旅游团入住的事情是（A、优先级A）的任务。
案例八：
倪昊是某矿业公司的一位维修钳工，手艺高，责任心强，人缘好。某个周一，分管人事的李副矿长来电话，„„对于现在的工作，倪昊觉得真的很累。
1、倪昊要想在繁重的工作中理出头绪，作出合理的安排和计划，他可以运用（A、时间管理矩阵）来确定任务的优先级。
2、根据工作优先级划分，倪昊首先应该考虑（B、重要而且紧迫）的任务。
3、根据工作优先级划分，优先级C的任务特点是（D、不重要但紧迫）。
4、根据工作优先级划分，（C、上备品库检查库存情况）不属于优先级A的任务。
5、根据工作优先级划分，接大学同学的电话属于（D、优先级D）的工作。沟通基础 案例九：
网络部李经理找到人力资源部的宇总，要求对网络部陈浩工资调整幅度一事重新加以考虑。李经理拿出陈浩一年的工作业绩评估表：„„李经理很清楚公司的制度，明白员工的权利，认为人力资源部的决定已经侵犯了自己属下的权利，自己有责任和权利为下属争取。
1、李经理和宇总的沟通方式属于（B、口头语言沟通）。
2、李经理和宇总沟通的方式中，具体的方法是（C、一对一）。
3、李经理和宇总沟通时采取的具体方法的缺点是（B、不利于信息的共享）。
4、李经理和宇总沟通时采取的具体方法的优点是（B、可发现单独的问题）。
5、李经理在与宇总进行沟通时，不可采用的沟通技巧是（D、把自己的观点强加给对方）。案例十：
本田宗一郎被誉为20世纪最杰出的管理者。在他的管理经历中，有一件事让他终身难忘。有一次，来自美国的技术骨干罗伯特来„„ 后来，罗伯特拿着自己的设计到了福特汽车公司，福特公司决定投产这个新车型。福特公司的新车上市给本田公司带来了不小的冲击。
1、罗伯特在和本田进行沟通时所使用的沟通方式是（C、口头语言沟通）。
2、罗伯特和本田的沟通方式包含多种方法，案例中体现的方法是（C、一对一）。
3、罗伯特事件说明，领导者在和员工交谈时不应该（D、居高临下）。
4、本田宗一郎在与员工进行沟通时，可以采用一些沟通技巧，这些技巧不包括（）。A、不轻易表露自己的想法
5、罗伯特事件说明，在聆听时要注意很多事项，做法不正确的是（D、一边工作一边聆听）。案例十一：
某市火车票售票处，一位女售票员正在工作着，窗外排着长长的购票队伍。她在接待两位外地男旅客时，„„售票工作又正常地进行了。
1、女售票员和旅客的沟通方式属于（B、口头语言沟通）。
2、女售票员和女旅客的沟通方式包含多种方法，案例中体现的方法是（C、一对一）。
3、女售票员轻松地化解了旅客的不满，从这可以看出她（C、能够把握好沟通技巧）。
4、女售票员为了让女旅客接受自己的观点，可采用的方法不包括（D、将自己的观点强加给对方）。
5、女售票员在与女旅客进行沟通时，采用（D、针锋相对）的沟通技巧是不合理的。案例十二：
苏天是人力资源部经理，最近他准备举办一个培训班，需要从各个车间抽调员工参加，为了争取车间的支持，他到各车间里去说服车间主任。第一„„”张工也答应了并当场定下人选。苏天顺利地获得了各车间的支持。
1、苏天在与师傅进行沟通时，使用的沟通技巧是（C、让对方接受自己的观点）。
2、苏天与师傅所采取的沟通技巧的方法不包括（D、将自己的观点强加给对方）。
3、苏天挨个地去说服各个车间主任，这属于口头语言沟通方式中的（D、一对一）方式。
4、口头语言沟通包含多种方式，苏天采取的方式的缺点是（A、不利于信息共享）。
5、与其他几种口头语言沟通方式相比，苏天采取的方式的优点是（B、可发现单独的问题）。工作沟通 案例十三：
徐佳是某印刷公司的一名财务人员。在他工作期间，遇到了一个最难对付的客户，这个客户让他学会了如何谈判„„更重要的是，这样的谈判往往能够获得对徐佳公司更有利的结果，使他为公司获得了利益。
1、徐佳与这个客户在谈判过程中，采用了（A、不立即回应）的技巧，使自己获得主动权。
2、当客户提出的方案，徐佳不同意时，（B、为了维持长期合作关系，草率接受对方意见）的方式是不可取的。
3、起初，徐佳很怕与这个客户打交道，因为谈判过程总是被他主导，无论徐佳是否同意，都得按照他说的做。由此可看出这个客户是一个（C、专横武断的人）。
4、不同谈判风格的人具有不同的特点，这个客户的谈判风格的特点是（D、发表自己的意见并视其为不可改变的事实）。
5、后来，徐佳和这个客户尽量选择双方都比较喜欢的方式进行谈判，这样取得的谈判结果具有的特点是（C、双方都获得了好处）。案例十四：
最近，龙葵公司的章总碰到了一个难题，车间主任联合签名，代表全体工人向他呈上了一份申请书。申请书的大意„„全体员工自发组织了怠工行动，这使企业陷入了困难的局面，而员工目前的工资和福利也难发下去了。
1、从案例中可以看出，章总和员工谈判的结果是（B、双输）。
2、不属于章总和员工的谈判结果的特点的是（A、只有一方获得好处）。
3、从章总在会上的表现可以看出他的谈判风格，他属于（C、专横武断）的人。
4、不同谈判风格的人具有不同的特点，章总的谈判风格的特点是（D、不顾他人的感受）。
5、为了解决该公司目前的难题，章总应该重新与员工进行谈判。他可采取的控制谈判进程的技巧不包括（B、避重就轻）。案例十五：
最近的工作让晓宇非常郁闷。事情起源于他们部门下半年的任务安排--在任务指标上晓宇和李总经理的意见相差甚远。对于李总提出的指标，„„李总也失去了第一时间了解团队动向的机会。
1、晓宇和李总谈判的最终结果应该属于（A、双输）。
2、从案例中可以看出，李总属于（C、专横武断）的人。
3、不同谈判风格的人具有不同的特点，李总的谈判风格的特点是（D、不顾他人的感受）
4、不属于晓宇和李总的谈判结果的特点的是（A、只有一方获得好处）。
5、为了解决随之而来的难题，晓宇应该重新与经理进行谈判。晓宇能够采取的控制谈判进程的技巧不包括（B、避重就轻）。
A、自我控制
C、不立即回应 D、处事果断 案例十六：
在某商店，一位顾客在某服装摊位前驻足，并对一种款式的风衣多看了几眼。摊主想一定要吸取以前轻易放走顾客做不成生意的教训，要调整自己的策略，真诚与顾客合作。想到这儿，摊„„顾客很喜欢衣服的款式，价钱也没有超出自己的预算，欣然买走了这件衣服，4
并表示下次买衣服还会来这个摊位。
1、摊主属于（A、处事果断）的人。
2、不同谈判风格的人具有不同的特点，不属于摊主的谈判风格的特点是（D、蛮横霸道）。
3、摊主和顾客的谈判结果属于（D、双赢）。
4、不属于摊主和顾客的谈判结果的特点的是（A、各自坚持不能让对方获利）。
5、控制谈判进程有很多技巧，但不包括（B、避重就轻）。
融入组织 案例十七：
H市宇宙冰箱厂近年来有了很大发展，厂长李明是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“ 冰箱热”的时候，他已预见到今后„„充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了二人的积极性，解决了一个两难的问题。
1、组织的利益相关者对组织的决策和执行过程有重大的影响，那么，利益相关者指的是（）。D、影响企业目标的实现或者受企业实现目标过程影响的个人或者团队
2、组织的利益相关者分为外部利益相关者和内部利益相关者。属于宇宙冰箱厂的外部利益相关者的是（B、H市二轻局）。
3、组织的利益相关者分为外部利益相关者和内部利益相关者。属于宇宙冰箱厂的内部利益相关者的是（C、生产指挥部）。
4、根据Ansoff矩阵，宇宙冰箱厂采取的战略属于（C、产品开发战略）。
5、相对于Ansoff矩阵的其他几种战略，宇宙冰箱厂采取的战略的特点是（）。A、向现有客户提供新的产品和服务 案例十八：
青云公司的创始人杭总勤奋、严厉,具有强烈的进取心。公司创建之初在出口纺织方面取得了成功。之后，杭总领导公司9100多名员工采取全新的市场战略，将公司业务不断扩展到贸易、汽车、机械、电子、建筑、重型造船、电脑、电信以及金融领域，成为国家第四大企业集团。青云公司是希尔斯、Christian Dior等多种产品的纺织品供应商。同时，还与某国际知名汽车公司成立了合资企业。
1、组织的利益相关者对组织的决策和执行过程有重大的影响，那么，利益相关者指的是（D、影响企业目标的实现或者受企业实现目标过程影响的个人或者团队）。
2、组织的利益相关者分为外部利益相关者和内部利益相关者。属于青云公司的外部利益相关者的是（B、希尔斯公司）。
3、组织的利益相关者分为外部利益相关者和内部利益相关者。属于青云公司的内部利益相关者的是（C、9100多名员工）。
4、根据Ansoff矩阵，青云公司实行的是（D、多元化经营）的市场战略。
5、相对于Ansoff矩阵的其他几种战略，青云公司实行的市场战略的特点是（B、开发新产品和服务，并将它们销售到新市场，风险性大）。案例十九：
朱总是某农机公司的总裁。该公司2006年销售额为5000万元，2007年达到5500万元，„„产品竞争力最有效的法宝，因为客户们实际考虑的还是产品的价值。
1、组织的利益相关者对组织的决策和执行过程有重大的影响，那么，利益相关者指的是（）D、影响企业目标的实现或者受企业实现目标过程影响的个人或者团队
2、组织的利益相关者分为外部利益相关者和内部利益相关者。属于该农机公司的外部利益相关者的是（B、政府部门）。
3、组织的利益相关者分为外部利益相关者和内部利益相关者。属于该农机公司的内部利益相关者的是（C、各地经销负责人）。
4、根据Ansoff矩阵，朱总在市场方面采取的策略是（C、市场渗透）。
5、相对于Ansoff矩阵的其他几种战略，朱总采取的战略特点是（B、比较保守）。案例二十：
隆盛集团公司成立于20世纪90年代末，由数家地方外贸企业合并而成，合并后的资产达到数十亿元人民币，净资产20亿元人民币，„„个下属子公司之间在业务上几乎没有横向联系和沟通，集团公司很难实现资源共享的目标。
1、组织的利益相关者对组织的决策和执行过程有重大的影响，那么，利益相关者指的是（D、影响企业目标的实现或者受企业实现目标过程影响的个人或者团队）。
2、组织的利益相关者分为外部利益相关者和内部利益相关者。属于隆盛集团的外部利益相关者的是（B、上级行政领导）。
3、组织的利益相关者分为外部利益相关者和内部利益相关者。属于隆盛集团的内部利益相关者的是（C、下属子公司）。
4、根据Ansoff矩阵，该集团采取的战略属于（B、多元化经营战略）。
5、相对于Ansoff矩阵的其他几种战略，该集团采取的战略的特点是（D、开发新的产品和服务，并将它们销售到新市场，战略风险最大）。团队建设
案例二十一：
2009年10月，钱玲因业绩突出被任命为其所在集团一分公司的区域经理兼电脑培训学校校长，负责管理5名老师、„„钱玲本人也感觉在分公司工作非常疲惫，找不到做团队主管的乐趣，为此他感到非常痛苦。
1、钱玲的团队处于团队发展过程中的（C、形成）阶段。
2、钱玲的团队目前所处的发展阶段，较高水平的需要是（B、个人需要）。
3、钱玲的团队目前所处的发展阶段的特征是（D、缺乏相互信任）。
4、面对下属的抱怨，钱玲应该（C、正视他们所提出的问题，积极改正）。
5、针对团队目前的状况，钱玲不该采取的方式是（D、坚持让团队成员听从自己的命令）。案例二十二：
楼路硕士毕业后进入一家中型企业，半年后他被公司任命为一个新项目的经理。此„„，但初出茅庐的他面对现在的局面还是感觉有些手足无措。
1、楼路所在的团队处于团队发展过程中的（A、波动）阶段
2、楼路的团队目前所处的阶段的特点是（B、相互考验）。
3、楼路的团队目前所处的发展阶段，处于较高水平的需要是（B、团队需要和个人需要）。
4、一位老员工在会议上当面批评楼路，对此楼路最恰当的做法是（C、正视他所提出的问题，积极改正）。
5、针对团队目前的状况，楼路不该采取的方式是（D、坚持让团队成员听从自己的命令）。案例二十三：
兴盛公司原来是一家从事产品加工的小企业，公司建立之初，张总和员工不分彼此，也没有明确的分工，一个人顶几个人用，大家齐心协力，„„管理层现在的状况直接影响到公司的整体发展，张总对此非常焦急。
1、兴盛公司管理层正处于团队发展过程中的（C、波动）阶段。
2、在团队发展的这个阶段，张总最需要重视的是（A、团队需要和个人需要）。
3、兴盛公司管理层目前所处团队阶段的特点是（B、相互考验）。
4、在管理层目前所处团队阶段，团队领导首先要重视的是（C、避免少数的几个人在群体中占据绝对优势）。
5、张总要想解决公司目前面临的问题，他不应该采取的方式是（D、为了公正起见，开除管理层的所有“元老”）。
案例二十四：
立志公司是一家刚刚成立的新公司。这个公司的营销部肖经理及下属的八位营销人员全部都是刚招来的新人。这些新员工„„由于他们都是新招聘来的，对公司的规章制度和团队的工作流程不熟悉，致使团队内部发生了一些冲突。
1、立志公司营销部处于团队发展过程中的（A、形成）阶段
2、立志公司营销部所属的发展阶段具有的特征是（A、彼此之间彬彬有礼，但缺乏相互信任）。
3、立志公司营销部所属的发展阶段，处于最高水平的需要是（B、个人需要）。
4、在立志公司营销部目前所处阶段，团队领导首先要采取的做法是（C、通过各种活动来帮助团队成员相互认识和了解）。
5、由于团队成员对公司的规章制度和团队的工作流程不熟悉，致使团队内部发生了一些冲突。为了解决这些冲突，肖经理可采取的措施不包括（D、强调公司制度，忽视产生的冲突）。团队学习
案例二十五：
2001年，GE继续享有世界上最受赞许的公司、全美最受推崇的公司、全球最受尊敬的公司的赞誉。下面是GE公司年报中的一些内容。
1、关于人才 „„，从外部学，从上到下，从下到上学习。世界上的精华才智在我们手中，这是因为我们无时不在追寻。
1、内部员工互相交换职位是一种常用的学习方式，这种学习方式的适用范围是（C、在较长的时间里熟悉新的角色和任务）。
2、内部员工互相交换职位是一种常用的学习方式，这种学习方式的适用者主要是（B、想承担更多的任务和增强灵活性的人）。
3、根据GE年报关于全球化学习的论述，说明（C、只有把学习与实践结合起来，才是真正的学习）。
4、发展循环周期包括7个步骤，GE公司的员工倾听客户意见、亲身体验并学习了客户营运方式，这属于其中的（B、明确发展要求）。
5、为员工选择合适的发展方法取决于多种因素，其中不包括（B、领导者偏好）。案例二十六：
作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。杜邦公司有一套系统的培训体系。虽然公司的„„如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。
1、从团队发展的角度来看，重视对员工的培训可以促进团队成员的发展。杜邦公司在促进员工发展时采用的方式主要是（C、培训）。
2、杜邦公司的培训协调员根据员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲，这属于发展循环周期的（B、明确发展要求）阶段。
3、对杜邦公司拟定培训大纲所属阶段，没有帮助的是（B、团队成员的年龄）。
4、在培训结束后，员工定期反馈培训效果，这属于发展循环周期的（A、评估学习和方法的有效性）阶段。
5、为员工选择合适的发展方法取决于多种因素，其中不包括（B、领导者偏好）。案例二十七：
资料一：几个月之前，云帆受公司委派，参加过一次培训，学习如何主持会议以及如何使会议更为有效。尽管他喜欢这个培训课程，但却觉得对他的工作没有用处。„„他还惊奇地发现一些新员工的工作能力与他的工作能力差不多，甚至超过了他。这让他非常不解。
1、常见的学习方式有很多种，云帆学习的方式属于（A、委托培训）。
2、云帆选择的学习方式的主要适用范围是（A、整个项目或全部任务额外的责任）。
3、赵宇舟要想改变现在的状况，除了参加培训外，还可以通过除（D、头脑风暴法）之外的学习方法来提高自己的能力。
4、为员工选择合适的发展方法取决于多种因素，其中不包括（B、领导者偏好）。
5、关于发展循环周期，说法不正确的是（B、发展循环周期的首要步骤是计划学习和支持）。案例二十八：
康佳集团非常重视新员工的入职培训，把它作为集团培训体系中的重点。康佳集团将新入职的员工培训分„„之后才针对新员工的类型，组织实施新员工入职培训。
1、康佳集团对每一个新招聘的员工指派专人进行3个小时的单独指导，这属于在职学习方法中的（D、伙伴工作）。
2、康佳集团对每一个新招聘的员工指派专人进行3个小时的单独指导，这种学习方式主要的适用范围是（C、岗前培训）。
3、康佳集团的新员工在实习期内需要学习很多与工作相关的知识，这属于发展方法里的（B、在职学习）。
4、康佳集团将新入职的员工培训分为三种类型，不同类型的培训其培训内容和培训重点也各有不同。这属于发展循环周期的（B、明确发展要求）阶段。
5、为员工选择合适的发展方法取决于多种因素，其中不包括（B、领导者的偏好）。实现目标案例二十九：
丁总的家政公司为了实现未来5-10年的远景规划，明确了具体的使命：提供给全市人民最优质的家政服务，并„„而服务中心的人员也没有办法替他们找到合适的家政人员，公司因此损失了一部分客户。
1、丁总的公司在进行任务分解时使用了（A、WBS法）
2、在任务分解的过程中，（C、项目的主要工作是否已经明确）不属于在“核实分解的正确性”阶段需要确认的问题。
3、在评估公司发展目标的实现情况时，每个公司员工对照目标对自己进行评估，并且确定与绩效的差距。这属于（A、自我评估
4、公司规划在实际操作的过程中出现了偏差，丁总可通过非正式评估的方式了解情况。非正式的工作评估只有在（C、存在信任）的前提下才能奏效。
5、正式评估是一种检验团队成员工作成果的方法。不属于正式评估方法的是 B、私下聊天）。案例三十：
某机床厂按照目标管理的原则，把目标管理分为三个阶段进行，„„通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。
1、该机床厂采用（A、工作分解结构）的方法将任务分解到个人
2、在任务分解的过程中，（C、项目的主要工作是否已经明确）不属于在“核实分解的正确性”阶段需要确认的问题。
3、在任务分解的过程中，完成（C、确定每个工作任务的组成部分）的工作后，需要核实分解的正确性。
4、为了了解目标的实施情况，机床厂领导可通过非正式评估的方式了解情况。非正式的工作评估只有在（C、存在信任）的前提下才能奏效。
5、正式评估是一种检验团队成员工作成果的方法。不属于正式评估方法的是（B、私下聊天）。
案例三十一：
浩天家具公司是高先生20世纪70年代创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了很大成功。„这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。
1、浩天家具公司在实现五年发展目标时，可以采用（C、WBS法）将任务进行分解。
2、在任务分解的过程中，（C、项目的主要工作是否已经明确）不属于在“核实分解的正确性”阶段需要确认的问题。
3、为了了解目标的实施情况，浩天家具公司领导可通过非正式评估的方式了解情况。非正式的工作评估只有在（C、存在信任）的前提下才能奏效。
4、在评估浩天家具公司发展目标的实现情况时，每个员工对照目标对自己进行评估，并且确定与绩效的差距。这属于正式评估中的（A、自我评估
5、在评估浩天家具公司发展目标的实现情况时，可以采用正式和非正式的评估方法，其中评估总生产费用降低10％这一目标时，最好采用正式评估中的（D、汇报）的方法。案例三十二：
包经理把运营部各分店的经理召集在一起，向大家介绍了今年公司对运营部的工作要求：销售额增加25%，利润率达到15%，市场占有率提高3个百分点。然后，他清了清嗓子说道：“下面，请大家根据自己所掌握的各个分店的情况，提提今年每个分店能完成多少销售额，初步估算一下自己分店的利润率能达到多少。”几位分店经理听了部门经理的话，都默不作声，只低着头看手里拿着的会议议程。沉默了好大一会，一分店的店长才第一个发了言：“去年我们的客源就少了很多，销售额今年不会提高很多。”二分店、三分店的店长也随声附和，各自强调本店的困难。这时，包经理强调：“现在是让大家提能完成多少任务，不是发牢骚。”“好吧，我们店能增加销售额15%。”一分店店长说。随后，其他几位经理提出的销售额增长率也都在20%左右。
1、包经理在对各运营部进行任务分解时可使用（A、WBS法
2、在任务分解的过程中，（C、项目的主要工作是否已经明确）不属于在“核实分解的正确性”阶段需要确认的问题。
3、在任务分解的过程中，完成（C、确定每个工作任务的组成部分）的工作后，需要核实分解的正确性。
4、在任务执行过程中，包经理可通过非正式评估的方式了解情况。非正式的工作评估只有在（D、存在信任）的前提下才能奏效。
5、正式评估也是一种检验团队成员工作成果的方法。不属于正式评估方法的是（B、私下聊天）。
团队激励案例三十三：有这样一群人，他们年轻的时候迁居美国，住在波士顿的一所公寓里。„„有些人为了创造传世之作而与贫困为伴，还有一些人似乎想尽可能放弃友谊和社交，以使他们能够全神贯注于自己非常重视的事情。
1、根据马斯洛的需求层次理论，人的行为决定于（D、主导需求）。
2、“他们在既没有食物也没有钱去买食物时认识到了基本需求的重要性”，这种基本需求是指（C、生理）的需求。
3、他们因为遭遇饥饿而无法关注其他的事情，而顶楼上饿得要死的艺术家却为了创造传世之作而与贫困为伴，这说明（D、在低层次的需求没有完全实现前，人们也能追求高层次的需求
4、根据马斯洛的需求层次理论，那些全神贯注于自己非常重视的事情，以获得个人满足感的人，他们的做法是为了满足（C、自我实现）的需求。
5、根据马斯洛的需求层次理论，通过发展友谊，参加社交活动，可用来满足（A、社会）案例三十四：
盛世公司会议室里，高总、人力资源部蔡经理和新进公司的技术人员正在进行对话。
高总一脸诚恳：“听说„„希望能够解决你们提出的这些问题，做到公司所有成员和公司一起发展！”
1、根据马斯洛的需求层次理论，人的行为决定于（D、主导需求）。
2、徐总真心诚意地听取员工的想法和意见，根据马斯洛的需求层次理论，这样做可以满足员工的（B、自尊）需求。
3、小胡提出实际拿到的工资和招聘时承诺的工资不等。根据马斯洛的需求层次理论，工资收入主要是为了满足人（A、生理）的需求。
4、小李提出，他们一天到晚埋头干活，却不了解工作是为了什么，工作没有给他们带来个人满足感，根据马斯洛的需求层次理论，这说明他们的（B、自我实现）需求没有得到满足。
5、高总希望提高大家的士气，他可以采取的提高激励水平的方法不包括（D、工作复杂化）。案例三十五：
沈时毕业后被一家中日合资公司招为推销员。刚上班的头两年，他的销售成绩只属一般。随着他对业务越来越熟练，他的销售额„„。不料那位日本上司说这是既定政策，拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，沈时辞职而去。
1、根据马斯洛的需求层次理论，人的行为决定于（D、主导需求）。
2、根据马斯洛的需求层次理论，表扬每季和最佳销售员的做法满足了销售人员（C、自尊）的需求。
3、第三年年底，沈时很有信心夺得下一年的推销冠军，工作给他带来了很大的个人满足感。这体现了沈时（A、自我实现）的需求得到了满足。
4、沈时辞职的直接原因在于（B、公司没有采取措施对表现优秀的员工进行适当的激励）。
5、除了进行奖励外，提高激励水平的方法还有很多，但是（D、工作复杂化）不能用来作为提高激励水平的方法。案例三十六：
美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人„„“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。
1、根据需求层次理论，人的行为决定于（D、主导需求）。
2、根据需求层次理论，“表现真诚的赞扬和欣赏”主要是满足了人们 B、自尊）的需求。
3、美国IBM公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份满足。这种现象体现了雇员（A、自我实现）的需求得到了满足
4、关于需求层次理论，说法正确的是（B、人的需求可以不按照马斯洛的需要层次理论一级一级地逐步满足）。
5、提高员工的激励水平有助于调动员工的工作积极性，提高激励水平的方法不包括（D、工作复杂化）。
团队领导案例三十七：
有两位年富力强又踏实勤奋的园长，其中的一位可谓“夙兴夜寐，中情烈烈”，事无巨细，必亲自过问。他不让下属参与决策„„幼儿园面貌焕然一新，教育质量有了大幅度提高，而且在办学上渐渐显示出自己的特色，成为当地一所引人瞩目的先进幼儿园。
1、第一位园长不让下属参与决策，凡事必亲自过问，这位园长的领导方式是（A、命令）。
2、第一位园长的领导方式的适用范围是（C、紧急任务）。
3、第二位园长在摸索幼儿园教学方向时，时常和教师们一起讨论、研讨、探索。这位园长的领导方式是（C、协商）。
4、教师队伍素质整体较高，但积极性却很差，为了改变这种现状，第一位园长应采取（B、高支持、指令少）的方式。
5、领导者在选择领导方式时要考虑的因素不包括（B、自己的个人偏好）。案例三十八：
老范是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作相当出色。不久前，„„许多工作任务都应付不过来，科室里也没有了和谐团结的气氛。
1、老范在上任后，对下属采取的是（A、命令）的领导方式。
2、除命令、说服、协商和授权外，典型的团队领导方式还有（B、参与）。
3、老范所采取的这种领导方式的适用范围是（C、紧急任务）。
4、领导者在选择领导方式时要考虑的因素不包括（B、自己的个人偏好）。
5、老范具有很高的工作意愿，但领导能力却很差。为此，厂领导应采取（A、低支持、指令多）的领导 案例三十九：
梦寒研究生毕业后去了一家中型工业企业，在技术科任科长。技术科目前有两个副科长：王副科长和夏副科长。„„让梦寒感到十分为难。科里工作效率低，士气也不高，梦寒感到这个科长很难当。
1、在遇到重要决策时，梦寒都会征求大家的意见，这说明梦寒的领导方式属于（C、协商）。
2、梦寒所采用的领导方式，适用的范围为（D、获得解决问题的办法）。
3、除命令、说服、协商和授权外，典型的团队领导方式还有（B、参与）。
4、梦寒在选择领导方式时要考虑的因素不包括（B、自己的个人偏好）。
5、梦寒所在的团队，成员士气低落，而且工作有效性差，为了改善现状，梦寒应该采用的领导方式是（A、命令和有力的支持）。案例四十：
赵总想通过让团队成员轮流主持团队会议的方式来培养团队成员的能力。他知道小徐对这个想法不太支持，因为小徐在有机会„„很快取得了进步，赵总表扬小包对工作积极负责，并与小包达成了她第一次主持会议的协议。
1、赵总向小徐说明了工作的目的，并征询他的意见，体现了赵总对小徐采用的是（A、协商）的领导方式。
2、赵总对小徐采用的领导方式，适用的范围为（D、作决定前听取意见）。
3、赵总建议小包在会议上发言时能把论点集中起来，突出重点，这体现了赵总对小包采用了（C、说服）的领导方式。
4、小包具有较高的工作热情，但谈话杂乱无章，工作能力较低，为了提高其工作效率，赵总需要选取（D、指令多低支持）的方式。
5、领导者在选择领导方式时要考虑的因素不包括（B、自己的个人偏好）。
第五篇：自考 销售团队管理复习资料
销售团队管理自学考试复习提要
（一）销售团队：由二个以上的销售人员组成，通过各成员之间的相互影响，相互作用，在行为上有共同规范的介于组织和个人之间的一种组织形态。
销售团队与销售群体的区别：表现在6个方面：目标、领导、协作、技能、责任、绩效。
团队领导特点：责任感、发挥领导作用、强化团队及自我管理、彻底加强事前管理、发挥领导者的自主性和主导性、具有领导者应具备的行为特点
销售团队的构成5要素：（如何打造一个基本的销售团队？）：特定销售目标、销售成员、领导者的权限、销售团队定位、具体的销售计划。
销售团队的积极作用：六个方面：促进新产品的推广；促进新产品的创新、促进竞争，从而推动产品改善，提高警惕经营效率，降低成本；通过刺激循环来增加消费者收入；销售团队的待遇好。
销售队存在的问题 六个方面：状态懒散；销售动作粗鲁；优秀团员带走客户；存在“鸡肋”成员；能人招不到，好人留不住；销售业绩不稳定。
销售团队发展周期的6个时期：观望时期、飞速发展时期、经受考验时期、高效时期、成熟时期、衰败时期。
（一）观望时期：销售团队刚成立，成员之间不太熟悉和了解。
情况特点：相互间试探着了解对方，通常隐藏自已的真实想法，掩饰自己的缺点；成员间经销售经理为权威中心，服从销售规划；工作目标不明确。
团队目标形成过程中注意点：
1、了解成员期望，明确自己对团队的期望，达成广泛共识；
2、明确自己的处事原则和销售的管理方式，征求他们建议，希望得到支持；
3、目标激励，学会分享；
4、学会顺其自然，不要急于求成；
（二）飞速发展期的含义及特点：这是一个从观望时期的集体主义向分裂的个人主义的过渡阶段，（三）经受考验时期的含义及特点：个人主义开始盛行；个人的创造性和自我调整行为开始出现;团队面对考验，销售经理也面临考验
（四）高效时期：团队和个人行为得到改善和校正；目标更清晰，方法更有效
销售团队发展过程中，6个不同时期领导工作的注意要点。
观望时期销售团队领导工作的要点：
一是针对成员间能服从规则、权威并易接受变化的特点，建立始终如一的规则和一些管理机制。
二是对于成员间不太了解的情况，销售经理可通过会议、联欢、聚餐等活动，让大家尽快熟悉起来。
飞速发展期销售团队领导工作的要点:
1、由权威中心成为关注的焦点，部下审视和考察多；
2、由自我确定目标和愿景到强化销售目标的行动；
3、示范作用要加强；
4、行为上的领导力，高效率的方法少道德品质的魅力，销售的榜样。
高效时期销售团队领导工作的要点：
1、建立标准、程序和规范，并进一步巩固成果；
2、改善营销团队和管理平台，注意加强个体分析，形成有效工作方法；
3、强化价值观，工作作风和团队文化。
销售团队对销售成员的影响。
社会助长作用的含义及表现:有其它成员在场,成员的工作动机会被激发得更强,效率比单独工作时可能更高.社会标准化倾向含义及表现:在团队中相互影响的结果,久而久之所形成的接近一致行为和态度一致的看法对销售工作有一定的标准,并愿意共同遵守.销售团队压力的含义及表现:销售团队成员人个体的一种心理感受.(4)销售团队对成员施压有4个阶段:劝说阶段；引导阶段；攻击阶段；开除阶段。（5）从众行为的含义及表现(简单应用):积极作用与消极影响。
二销售团队的组建
招聘的四个原则：
1、具有相关的经历；
2、与企业发展阶段相切合；
3、销售人员期望的满足；
4、与销售人员个性相吻合。
（二）招聘准备 招聘的三个主要阶段：收集资料，书写提案；文案准备；
（三）招聘途径:大专院校及职业技术学校;人才交流会；各种媒体广告;猎头公司；网络招聘
（四）招聘程序：简历筛选。面试筛选步骤。
2、综合应用：招聘的完整程序：
（一）通过简历进行第一轮筛选：阅读简历、资料审核、筛选等；应注意的问题。
（二）通过面试做进一步筛选：
四个基本步骤；面试评估表的主要内容；面试时应注意的问题。
（三）洽谈工作合同和待遇问题：工作内容：体检、洽谈待遇等。
（四）发出聘书或致谢信：对未录用者发出感谢信；对录用者发出聘书。
（五）招聘3个手段：借助于测试，借助于求职申请表；借助于面谈；
（2）面谈的几种形式：非正式面谈；标准式面谈；导向式面谈；流水式面谈。
求职申请表筛选的5个步骤：评估收到的申请表；删除不必要的经历、知识和技能的侯选者；找出的聘用差距的候选者；慎重考虑那些销售记录没有提高的候选者；写一封信致谢至落选者；
（2）测验应注意6个问题：测试仅是工作一环，不能减少其它工作内容；做好保密工作以期资料的正常应用及延续价值；工作必须由专才人士来完成；测试管理必须标准化；结果要不断分析与研究；测试的结果或效用须加以审慎鉴定。
几个概念：（1）移情：具有从他人角度来理解、判断市场的能力。
（2）自我调节能力：走出失败的能力。
（3）同感心：能体会他人并与他人具有相同感受的能力。
（4）自驱力：内在的想用自已的方法设法完成销售的心理因素。
（1）品质的四个方面：移情；个人积极性；自我调节能力；诚实和正直。
（2）技能及主要方面：沟通、组织、分析和时间安排等技能。
（七）团队成员配置
工作量法：通过走访潜在顾客次数，订立相同工作量的原则来决定人员数目。
下分法：企业先决定企业预测销售额，再估计个人销售额最后定人数。
边际利润法：增加一位销售人员的边际毛利，增加一个人员的成本。
团队成员配置过程中人员的确定及注意事项:
适当地授权给销售成员;多与销售成员沟通；成员配置应该与个人兴趣相结合；给出好的指导；为可能发生的障碍和失败作好准备；1
三 销售团队的培训
一、培训程序
（一）分析培训需求:组织分析；工作分析；人员分析
（二）制定培训计划:培训计划的内容:培训计划的目的；培训内容；
（三）实施培训计划:讲授会议法小组讨论实例研究销售演习销售游戏等6种方法。
（四）培训评估的6个原则：建立正确的评估观念；要有良好的评估工具；要有适当的措施；要有完整的回馈系统；评估应是连续而长期的过程；促进销售人员对工作进行检讨。
二、培训内容
（一）认识企业优势：了解产品、对手、市场竞争状况等
（二）市场及行业知识：供求信息、目标客户、需求特点、销售技巧等。
（三）产品知识：产品的性能、特点、使用知识等。
（四）企业概况：企业的历史、经营目标、组织机构、规章制度等。
（五）销售技巧的4个要点：
1、如何做市场分析与调查；
2、如何注意仪表和态度访问的准备、初访和再访；
3、如何使用销售术语；如何进行产品说明、如何争取客户好感受、如何应付反对意见、如何坚定销售信心、如何克服销售困难、如何获得销售经验、如何更新销售知识、如何制定销售计划。
（六）管理知识：与销售有关的各项规章制度及客户管理知识。
（七）销售态度：培训销售态度的2个主要目的：
摆正老销售人员的心态；可以使新销售人员尽快进入状态。
（八）销售行政工作的5个主要内容：如何写销售报告和处理文书档案；如何控制销售费用；如何答复客户查询；如何实施客户管理；经济法律知识。
三、培训方式：集中培训；分开培训；现场培训。
四、培训方法
讲授法；会议法；小组讨论法；案例讨论法；角色扮演法；岗位培训法；销售模仿法；示范法；自我进修法；专业讲习班培训法等10种。
五、培训的8个要点：借助关系；注意受训销售人员的销售感应力；建立双方的责任感；培训受训销售人员养成写报告的习惯；注重受训人员的可塑性及学习态度；帮助销售人员建立积极乐观、自信的心态；处理士气的不稳定及时鼓励；销售的平均数法则；平均数法则的作用。考核知识点与考核要求
（一）培训作用
（1）提高销售人员的自信心，培养其独立性；（2）提高销售人员的创造力
（3）延长销售人员的使用期；（4）发现员工的潜在问题（5）使新销售人员尽快进入状态；（6）摆正老销售人员的心态
2、领会：（1）改善销售人员的销售技巧；（2）改善客户关系
（3）使员工多了解产品和企业情况；（4）使员工尽快融入企业文化
（二）培训程序
（1）培训的组织分析；（2）培训的工作分析；（3）培训的人员分析；（4）培训计划评估的原则；（5）实施培训计划的方法。
培训计划的目的：发挥销售人员的天赋；缩短有效完成任务的时间；延长销售人员的任用期；增加顾客对企业的信任；精练方法；改善态度；提高情绪；调整报酬；奠定合作基础；减低成本。
培训计划的步骤：信息的注意与获取；信息的理解；同意与接受；在工作中不断接受培训；水到渠成；
培训计划的主要内容：有关产品介绍；产品销售基础；有效的销售指导。
青 培训内容：企业优势；市场及行业知识；企业概况；销售技巧；理论知识。
领会：（1）了解产品知识（2）培训销售态度（3）销售行政工作。
(四)培训方式：集中培训。（2）分开培训。（3）现场培训
(五)培训方法：角色扮演法；岗位培训法；销售模仿法；示范法；小组讨论法。
（1）讲授法的特点及注意要点：此法为单向沟通，受训人员获得讨论机会很少，因此不易对讲师反馈信息，而讲师也无法顾及销售人员的个别差异。此法最适用于提供明确资料，为以后的训练提供基础。
（2）会议法的特点及注意要点：此法可以双向沟通，受训人员有表示意见及交换思想、学识、经验的机会。讲师容易鉴别销售人员对于重要教材的了解程度，有时可针对某一专题进行讨论，也可以由一组专家领导讨论。
（3）小组讨论法中领导人的条件：由讲师或指定小组组长领导讨论，资料或实例由讲师提供。小组人数以5~6个人为宜，但可以允许一部分人员旁听。
（4）案例讨论法的含义和作用：此法选择有关的实例，并书面说明各种情况或问题，使受训的销售人员可以利用其工作经验及所学原理，来研究如何解决问题。目的在于鼓励销售人员积极思考，并不着重要如何获得适当的解决方案。
(六)培训要点：（1）借助关系的含义和作用。（2）销售感应力所包含的内容。
2、受训人员的可塑性及学习态度的4个要点：受训人员能否提出足够的问题；是否能增强产品知识、展销方式及心态的积极性；是否重犯错误；是否坚持学习以求全面绩效进步。
3、平均数法则的概念及作用：拜访介绍的次数+积极的态度+不断进步的销售技巧=订单数。任何成功的销售经理都要告诉受训的销售人员这个方程式的真实性及妙用：等式左边的三项中最大的变数是积极的态度，因为销售人员的销售技巧短期内不致变化太大，但心态总是不时在改变而且变化甚大。而心态之所以常会改变，是因为没有销售经验的销售人员只有在得到订单后才有信心，才会有成功的感受。为此，培训者以及销售经理要协助受训人员做好心态的调整和准备。
四 销售团队的薪酬考核
（一）薪酬概念及构成：是企业对销售人员给企业所做贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验以及创造所付给的相应地回报或答谢。薪酬包括基本工资、奖励、又包括附加工资、福利。
纯粹薪水制度的概念（计时或固定工资制）：
纯粹佣金制度的概念（与一定期的销售工作成果或销售数量直接有关，按一定比率的销售额给予佣金）。
纯粹奖金制度概念（主要是向有突出业绩的销售人员给予的奖励，发放方式不定，可作为基础薪酬）。
薪水加佣金制度的概念（底薪+提成）。
薪水加奖金制度的概念。
薪水加佣金再加奖金制度的概念。
股票期权的含义。
特别奖励制度的概念。
二）薪酬选择的7个原则： 公平原则；激励原则；稳定原则；灵活原则；控制原则；边际原则；合理原则。
2、效率型销售模式的薪酬构成及特点。（底薪+提成+综合奖励）
效能型销售薪酬模式的特点。（高底薪+低提成+较好的综合奖励）
4种市场策略及应用（闪电战、阵地战、攻坚战和游击战）。
（三）薪酬实施
（1）薪酬预测的2种方法（考虑有几种可行方案可供选择；成立一个销售小组，对计划的运行在桌面上进行监督）。
（2）薪酬评价工作的5个方面（评价工作价值、协商底薪、把工作变动情况通知人力资源部门、建议加薪或提升、帮助销售人员获得合理津贴）。
五 销售团队的目标考核
（一）销售目标制定的原则
销售目标:来自于销售团队的愿景。
销售团队目标与愿景的关系:愿景是勾画团队未来的一幅蓝图.制定销售目标的黄金准则（SMART）:明确性；可衡量性；可接受性；实际性；时限性。
（2）制定团队销售目标的注意点：1.了解销售团队的目标由谁确定2.销售团队的目标必须与销售团队的意愿相连接，两者的方向相一致
3.必须发展一套目标运行的销售程序以随时纠正偏差或修正销售目标4.实施有效销售目标的分解5.必须有效的把销售目标传达给所有的团队成员和相关的人员。
（二）销售目标制定程序（1）设计销售目标;了解销售的关键流程;外部市场划分；内部组织和职能界定；销售团队的人员编制；薪酬考核体系设计。
（三）销售目标值的确立方法
销售成长率：计划期的销售额/基年销售额*100%。
（2）市场占有率：本企业的产品销售额/本行业同类产品总销售额。
（3）市场覆盖率：本企业该种产品投放点/全国销售点数
（4）损益平衡点：销售收入=变动成本+固定成本+利润。
（5）基数确定法：以销售或经营效率为基数求得销售收入目标值的方法。
（6）销售人员申报确定法：累积一线销售人员申报销售收入预估值。
（7）经费的具体内容。
（四）销售目标（1）团队的销售目标构成。（2）个人的销售目标类型。
（1）利润目标。（2）销售额指标及含义。（3）销售费用估计。
（4）销售活动目标。（5）常规性目标。（6）解决问题的目标。（7）创新性目标。
客观评价销售人员的个人目标：1.需要销售经理和销售人员在每一或当年每个季度初始的时候经过共同探讨而制定。2.销售经理需要为每个销售人员制定具体的目标，进行面对面的讨论。3.销售经理必须和销售人员进行推心置腹的沟通和交流。4.应该把通过谈判和讨论得出的口头协议转化为书面形式，由双方各持一份作为下一的工作参考。
（五）销售目标管理：（1）销售团队目标管理的意义。（2）销售目标执行的含义。（3）销售目标修正的含义。（4）销售目标追踪的含义。
六 销售团队的销售计划
销售预测方法：（1）购买者意向调查法的含义。（2）德尔菲法的含义。（3）情景法的含义。
2、简单应用：（1）销售人员预测法的优点。（2）销售人员预测法的局限性。3）购买者意向调查法的实施限制。（4）德尔菲法的实施方法。
3、综合应用：（1）高级经理意见法的实施方法和特点。
（2）销售人员预测法的实施方法。
（3）购买者意向调查法的实施方法。
（四）销售配额制定的原则
1、识记：（1）销售配额的含义。（2）专业进步配额。3）综合配额。
2、简单应用：（1）销售配额对销售人员的作用。2）销售量配额的实施方法和注意点。（3）毛利润配额的含义、特点。（4）净利润配额的含义、特点。（5）销售活动配额实施方法。6）销售配额的分配的含义。（7）制定销售配额的注意事项。
3、综合应用:制定销售配额的原则、分配的三个步骤和具体方法
（五）具体销售计划方案
1、识记：具体销售计划方案的含义。
2、综合应用：具体销售计划方案包括的主要内容。
七 销售团队会议
1、领会：销售会议的含义。
2、简单应用：（1）销售会议的作用。（2）高绩效销售会议的特征。（3）结构完善的会议所具备的特征。（4）销售会议不成功的原因。
3、综合应用：（1）会前、会中、会后失败的原因。
（2不正当的销售会议的特点。
（3消除不正当的销售会议的对策。
（二）筹划销售会议
1、领会：（1）销售会议的目的。（2）会议主题的含义。
2、简单应用：（1）会议召开的主要方式。（2）安排会议时间的注意点。
（3）确定会议地点。（4）确定会议主题的要点。
3、综合应用：（1）确定会议参加者。（2）如何确定会议召开的方式。（3）控制会议时间常用的方法。4）确定会议议程的要点和原则。
（三）召开销售会议
1、领会：好的会议开始的条件；会议扩展的含义；分类列举法的含义；集思广益法的含义；KJ法的含义。
2、简单应用：（1）会议扩展的技巧。（2）分类列举法的特性和功能。（3）集思广益法应遵守的原则。（4）希望列举法的含义及实施。
（5）KJ法的实施。（6）纸牌法的含义及实施。
（四）达成共识的要点
1、领会：会议难题的含义。
2、简单应用：（1）少数人垄断会议的原因。（2）少数人垄断会议的预防措施。（3）少数人垄断会议的补救。（4）会议中争论的处理。（5）会议中争论的预防。（6）会议中争论的补救。
3、综合应用：（1）共识的步骤。2）出现分歧时的处理原则。3）会议难题的处理方法。
（五）会议陈述技巧
1、识记：（1）会议陈述技巧的含义。（2）聆听的含义。
2、领会：（1）会议陈述技巧的效果。（2）会议答复技巧。
3、简单应用：问句的型态；发问时的注意事项；聆听的技巧。
4、综合应用：（1）陈述前的准备工作。（2）主要陈述技巧。（3）陈述时物品的展示要点。
（六）结束会议的技巧
1、领会：（1）会议总结涵盖的内容。（2）会议结束的含义。
2、简单应用：（1）会议记录的功能。（2）会议记录的意义。
3、综合应用：结合案例，完成会后的评估工作。
八 销售表格的管理
（一）管理表格类型
1、领会：1销售表格的作用：是销售队伍日常管理必不可缺的，是控制销售队伍的重要工具，好的销售管理表格基本上能浓缩地体现一个销售人员在一天一周甚至一个月的工作过程.2竞争对手信息表：主要记录竞争对手个方面的情况，为业务员提供对手的基础信息，从而使销售人员可以根据竞争对手的情况，采取相应的策略，在市场竞争中处于主动地位.3客户档案表：用来记录重要客户中的相关人员，合作过程和特别事件等重要信息;4客户漏斗表：主要记录分析客户各销售机会所进展到的不同阶段，及销售人员自己“销售漏斗”中的客户和销售机会结构，它是销售人员指定策略的重要依据。
2、应用：1）周期工作计划表，主要简略记录未来季度或是半年内应当完成的业绩指标和相应的指标分解
2）月工作计划表，用来较详细地描述下个月该销售人员的业绩计划和销售支持计划等。主要包括回顾，事件，财务目标 和特别纪要等部分。
3）周工作计划表，用来明确描述下一周业务代表的工作安排，主要包括本周大事，每天工作计划和财务考核情况。
4）工作日志，主要是记录销售人员一天的工作活动，包括拜访客户和必要的商务支持工作等。
3、综合应用：表格运用要点：1）除非有特殊情况，四周的财务业绩分解应当充满月度财务计划2）月工作计划表中强调的目标应当在周工作计划表里充分表现出来3）周工作计划表中的大事应当与工作日志表想对应。4）工作日志表中的变化要与客户资料相对应。
（二）管理表格的设计（合应用）：理表格的设计要点1）简洁，不能太复杂。2）清晰，不能模糊笼统。3）具有延续性。4）具有真实可查性。5）可发现问题并进行指导和修改。：
（三）管理表格的督导
简单应用：1）对待抵触现象：当众表明立场和决心。个别谈话。严格执行。奖励认真填写的销售人员。2）对待敷衍现象：明确如何填写和填写要求。严格要求。持有正确的态度。3）对待不利用现象：经理示范。利用榜样力量。
九销售团队的冲突管理
1、识记：（1）冲突的含义：销售团队的成员在交往中产生意见分歧，会出现争论，对抗，导致彼此间关系紧张的局面。
（2）冲突产生的原因：缺乏沟通。团队的内部结构：分工细致程度，任职的时间长短，管理范围的明确程度，参与的氛围。个人因素：存在偏见，个人的价值观和个人的特性。
2、领会：（1）冲突的积极性：1）内部的分歧与对抗能形成各部门相互支持的体系。2）冲突暴露能使对抗的成员将心中的不满发泄出来，否则压抑怒气反而会造成极端反应3）与外部团队或者成员的冲突可以增加销售团队的内部凝聚力。4）冲突可以使冲突部门充分表现各自的实力，并最后达到权利的平衡，以防止无休止的争斗。5）冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人。
2）冲突的有害性：1）导致人力，物力分散，团队凝聚力降低。2）造成人们的紧张与敌意，影响团队成员之间的友谊与协作，降低人们对工作的关心程度。3）冲突严重时，会影响组织和团队的寿命，甚至会造成整个团队的解体。
（二）冲突的发展阶段
1、领会：（1）第一：出现可能引起冲突的潜在因素：出现可能引起冲突的潜在因素：这些因素不一定会直接导致冲突，但它是产生冲突的必要条件，这些条件可以概括为沟通，团队的结构和个人因素。
2）第二：冲突的外显：在冲突外显之前，冲突的双方会产生冲突出现的认知。认知即当潜在的对立和不一致显现出来后，双方意识到冲突的出现，它表明冲突问题明朗化。
（3）第三：产生行为意向：指的是出事某种特定行为的决策，即个人认识到冲突已经发生和采取行为的意向。
（4）第五：冲突产生结果：1）有利的结果：主要是对那些功能正常的冲突而言。这种冲突能提高决策的质量，激发革新与创造，调动群体成员的兴趣，提供问题公开，提供紧张解除的渠道，促进团队成员的友谊，树立领导者的威严，培养自我评估与变革的环境。2）有害的结果：主要是对那些功能失调的冲突而言。这种冲突带来的不良影响可能会降低群体的绩效，造成沟通不畅，团队成员之间误会重重，使团队的凝聚力降低，缺乏合作的意识，使团队工作以明争暗斗为主，销售目标降至次位，极端情况下，还会威胁到整个销售团队的生死存亡。
2、综合应用：冲突处理技术：1）竞争法：在团队冲突处理中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。适用于当需要团队作出快速的，重大决策，执行重要但不受欢迎的行动计划等的情况时。缺点是冲突的真正起因得不到很好的解决，而且使用次方法还应充分考虑受负面影响一方的情绪。2）情绪法：在团队冲突中为了维持相互友好的关系，一方愿意自我牺牲，以服他人观点。适用于在当团队工作重点在于营造和谐，平静的气氛或为团队成员提供尝试错误的机会时。不足是如果在早问题上进行迁就，有可能让团队菜芽觉得领导者的做法过于软弱。3}回避法：当发生团队冲突时由于希望抑制冲突而采取的既不合作也不维护自身利益，使其不了了之的做法。适用于当团队冲突起因只不过是琐碎小事或冲突带来的潜在厉害关系得不偿失时。缺点在于只能缓解团队冲突，而无法主动化解。4）合作法：在团队冲突中，通过与对方一方一起寻找解决问题，进行互惠互利的双赢谈判来解决冲突。适用于冲突双方有着共同的标，或冲突原因是误解或者缺乏交流等情况。缺点上需要一个漫长的谈判和达成协议的过程，而且有时在解决思想冲突上不一定有用。5）妥协法：冲突双方都放弃一些应得利益，以求共同承担后果。适用于为复杂问题寻求一个暂时的解决方案或冲突双方势均力敌的时候。但这种做法是不可能通过妥协达成最佳解决问题的方案。
十 销售团队的沟通
（一）积极聆听
1、领会：（1）沟通的意义：良好的沟通氛围是一个高绩效的销售团队必备的要素。对团队来讲，沟通是一个永远的工作。各项事务都需要通过沟通才能最终制定解决方案。缺乏沟通这个桥梁，团队的任何建设，包括团队合作，凝聚力，培训，开会，制定目标都将毫无意义。良好的沟通有助于团队文化的建设以及团队士气的提高。而不好的沟通会给团队带来很多危害，团队的人际关系，团队士气，团队业绩都会受到影响。
（2）积极聆听的作用：1）如果销售人员产生消极情绪，影响其工作的积极性，主动性，只要销售经理能够积极聆听并表示理解了，销售人员的心情也就好多了，事情也就解决了。2）获得更多的信息3）给对方留下了一个谦虚的印象4）准确理解对方的意图，以便做出下一个决策。
2、简单应用：多角度聆听1）反面听：就是要仔细琢磨一下此话的真假，心里要多问几个“是不是”和“为什么”。2）侧面听：销售经理要思考学习销售人员为什么这么说，为什么在这个时候反复强调，是否另有原因？销售经理在听到某个销售人员向自己通报某个信息时，要从侧面好好思考一 下，然后再进行回答或做出相应的决策判断，要听出弦外之音。3）正面听：并不意味着马上做出回应，一定要尽可能地了解销售人员提供的资料，对于不太确定或者理解不太透彻的地方还要多加询问。
3、综合应用：（1）积极聆听的技巧：1）问开放式的问题：开放式的问题是不能用“是”和“否”来直接回答。要以询问开放式的问题为主，但也可以有封闭式的问题，要通过不断地提问来收集对方的信息。通过提问，将讨论引导向销售经理希望讨论的内容和发展方向。只要善于提问，积极聆听，才能真正掌握对方的状态，根源和背静因素。2）重复对方的话：不断重复对方的话。当对方确定的的语句比较长的时候，听者可以重复其中的某些内容，某些信息，让对方确定自己是否听得很确切，或对方在强调某一个重点词语展开论述，听者重复一下这个词语，使对方感受到这个重点引起听者的注意，可以挖掘语句背后的隐藏意义。3）表示自己的理解：在聆听对方谈话中适当表达自己的意见和理解。4）保持沉默：聆听的同时还要学会保持沉默。通常在沉默的时候，对方会觉得不自在，从而急于打破沉默，这样就会说出更多的信息，但沉默要在适当的时间使用，不能过多或过少。
2）聆听过程中的注意事项：1）要有耐心地给销售人员把话说完，把问题谈透的机会和时间，不要在销售人员 还没有说完的时候急于发表意见或评论。2）要在销售人员的谈话中听出主旨，理出主线。3）要集中精神，不要受周围的干扰影响，不要受自己对销售人员外表的感官印象影响自己对说话内容的判断。4）不要急于下结论，听完后要仔细斟酌。5）积极给予反馈，但这种反馈不是进行判断。6）对销售人员的话要做深思，力图发现销售人员所说的话的深层含意和见解，觉得不能确切地了解其含意时，要提出问题，让销售人员进一步做出说明。7）在销售人员发表意见时不要打断。
（二）沟通技巧（综合应用）：沟通的技巧：1）就事论事，对事不对人2）公私分明3）要注意聆听4）坦白表达自己的真实感受5）多提建议少做主张6）注意措辞7）让销售人员理解自己所表达的含义。
（三）沟通前的准备（综合应用）：沟通前准备：1）关注销售人员的思想倾向2）设定陈述目标3）注意开场白的效果4）指出要点5）使用过渡句6）简要回顾与结尾。
（四）有效反馈
1、领会：（1）负面反馈：就是一味的批评。无论在任何时候，只要销售人员出现一些错误。作为领导者不要进行负面反馈，除非对方的错误很严重，否者会使销售人员意识到领导对他的不满，而产生不满情绪，要努力把负面的反馈变成一中修正性的反馈
（2）修正性反馈：不等同于批评。当团队成员的工作没有完全彻底达到标准的时候，可以采取修正性反馈的方式。它可以使销售人员发扬以前的优点，又指出了需要改进的地方。
3）没有反馈：就是无论销售团队成员的工作表现出色与否，都得不好销售经理的任何反馈。这是绝对不提倡的。
2、简单应用： 正面反馈及其注意点：就是表扬对方，当发现对方有良好的表现的时候应及时认可和赞扬。在销售团队运作过程中，经常需要进行正面反馈。正面的认可可以鼓励团队成员出色的行为再次出现。注意问题：1）将全部注意力集中在提问者身上2）向提问者确认您已接收到了他的问题3）针对问题做出回答4）化解无法解答的问题
十一 销售团队的激励机制
1、领会：（1）激励的概念：是通过一定的手段使销售团队成员的要求和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把每个人的潜能发挥出来奉献给团队，从而保证团队实现既定的销售目标。
2、综合应用：消除反激励因素的方法：1）明晰地界定工作2）提供适当的指导3）提供发展机会4）实施公平的报酬
（二）激励的方式
1、领会：有关激励的各种方式的特点：1）目标激励：就是把大，中，小和远，中，近的目标相结合，销售团队确定一些可以达到的销售目标，是销售人员在工作中时刻把自己的行为与这些目标紧紧联系，并以目标完成的情况来激励销售团队成员的一种激励方式。2）榜样激励：销售可以在一定时间段内对销售人员进行评选，把优胜者作为榜样，通过树立销售团队中的典型人物和事例，表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体团队成员向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么样的思想，行为，鼓励团队成员学先进帮后进，积极进取团结向上。3）工作激励：用其所能，扬其所长，投其所好，避其不足，丰富工作形式，工作内容，合理安排工作任务。4）培训激励：对团队内的销售人员进行培训是一项投资——针对人力资源的投资，针对未来的投资5）授权激励：把本来属于销售经理的某些权利授予销售人员代为行使。要将责任和权利一起授予，使销售人员承担更多的任务，并享有相应的权力，完成得好还应给予奖励。6）环境激励：指创造一个良好的团队工作环境氛围，使销售人员能心情愉快地在团队内展开工作7）民主激励：充分发挥销售人员的主人翁精神，邀请销售人员参与到企业的管理和重大决策中去，参与销售计划的制定8）物质激励：就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展9）精神激励：当物质奖励到一定程度的时候，就会出现边际作用递减的现象，而来自精神的奖励激励作用则更持久和强大。包括表扬，发放荣誉奖品和奖章，与企业领导合影，授予称号等。10）竞赛激励：是一项很具有挑战性的工作，充满艰辛和困难。要不断得销售人员充电的机会，开展各类竞赛。11）进行工作调整：将其调到更满意的岗位上去。12）关怀激励：对团队成员要做到“八个了解”“九个有数”13）支持激励：善于支持团队成员的创造性建议，充分挖掘成员的聪明才智。使大家都想事想干事，想创新。
2、综合应用：（1）新成立团队阶段的激励方法。（2）摸索阶段的团队的激励方法。（3）稳定阶段的团队的激励方法。（4）成功阶段团队的激励方法。
四：几种不同类型销售人员的特点：1）善于指挥他人的销售人员：多以自我为中心，对管理他人感兴趣，敢作敢当，办事客观，讲究事情的成败，不注重人际关系，务实并讲究效率，喜欢奖赏，重视结果，善于竞争。2）善于思考业务的销售人员：多富有智慧，勤于学习，偏好思考，富有探索精神对事情的来龙去脉总是打破沙锅问到底，乐于收集信息，但不讲究信息的实用性。想法偏激，不善于处理人际关系。
3）善于处理人际关系的销售人员：多重人不重事，善于处理人际关系，为人随和，有很好的人缘，不喜欢竞争和冲突，做决定时有些优柔寡断，有时不愿承担压力和责任，他们希望能够受到别人的关注，没有观众是不能努力工作的。4）“老黄牛”型销售人员：是天生的执行者，乐于从事简单重复性的工作，缺乏创意，对领导的指令会一丝不苟地去执行，在旧环境中做熟悉的工作感到稳定和塌实，忠诚可靠，守纪律，清楚自己的职者，只做分内的事，只要自己那份报酬。
五：来自不同销售渠道的新销售人员的特点：1）从本企业内部招聘来的新成员：：那些由本企业其他部门转来的销售人员，他们已认同了企业的文化，并融入了企业的文化氛围。在销售方面要像对待新成员那样2）新招聘来的经验相对较少的销售人员：要进行激励，帮他们融入团队，使他们在当地扎根，介绍同事认识，通过介绍工作内容让他们明晰各自的职责，有意安排一些挫折，让他们有“免疫力”。3）从别的企业招聘到的有经验的销售人员：有经验的新员工学习的时候进步很快，应尽量帮助他们适应企业文化，并融入销售团队。文化是每个企业特有的，能提高销售额，减少销售人员流失，提高团队凝聚力。并对建立在价值观基础上的，企业内部特定的社会结构也有益。4）本企业的老成员：一类成功的。为他们不断创造机会，让他们施展才能，获得成功，满足他们对成功的需求，控制的需求，实现自我。另一类是目前面临着困难的。将他们的某些不足与其对整个销售活动的贡献有机的联系起来，双方就绩效标准与业绩水平之间的差异达成一致，甚至可以考虑让老销售人员做新销售人员的导师。
六：不同阶段销售团队的特点：1）新成立团队：团队成员既兴奋又焦虑2）摸索阶段团队：个人的不同性格，观点都显示出来，受到很多挫折。这一阶段的成员提出很多想法，不断的实施，修订计划，提出新的发展方向并对之进行评价。3）稳定阶段的团队：团队有了明确的基本规则和规范，成员之间相互认识并了解，生产率提高，优缺点变得清晰起来，团队也形成了日常的行为规范4）成功阶段团队：团队获得发展并逐渐走向成熟。对团队的发展方向也形成了一致意见，并针对各项任务制定了一系列目标。，具备创造力，勇于冒险，并且能够虚心学习他人的长处。
七：
（一）新成立团队的激励方法：1）帮助大家尽快熟识2）增进团队信赖感3）宣布对团队的期望4）为团队提供明确的目标5）提供工作指导9
（二）摸索阶段的团队的激励方法：1）安抚人心2）妥善处理纷争3）树立团队榜样4）建立行为规范
（三）1）稳定阶段团队的极力方法：1）鼓励团队分析讨论有争议的问题2）提高员工的责任心3）合理分配角色4）强化行为规范5）营造团队文化6）将工作重心从指导，教导转移到支持和领导。
（四）成功阶段团队的激励方法1）增强使命感2）尝试放松控制3）鼓励团队成员轮换角色4）监控工作进展，定期召开会议5）培养成员领导能力。
八：明星销售人员的含义：优秀的销售人员是销售团体的支柱，在实现销售目标方面起着举足轻重的作用。最能激励明星销售人员的因素：1）优秀的销售人员通常追求地位，需要别人给予表扬认定2）有许多误解，认为出色的销售人员都是独立的，独涞独往的人，并且认为他们的自尊强烈得不愿意听销售经理对他们的建议和批评，事实上他们喜欢与人相处，更热衷于影响他人3）需要他人的尊重4）喜欢照旧路子来解决问题5）追求成就感6）追求刺激7）希望真诚相待
十二 销售团队的业绩评估
1、领会：业绩评估的含义：对任何一个销售团队来讲，业绩评估都是一个至关重要的问题。业绩评估有利于维护销售团队的形象，能够搞清楚团队的目标是否能真正实现，有助于增强队员的成就感于集体荣誉。正确的业绩评估是判断一个销售团队是否成功的最重要也是最后的标准。
2、简单应用：（1）人事决策的依据：绩效考核是决策的重要参考依据（2）回馈与发展：可以帮助销售人员认识自己的潜力回馈与发展：可以帮助销售人员认识自己的潜力，从而招待如何发展自我。销售人员能善用回馈的信息，就能发挥更高效率。（3）企业政策与计划的评估依据：也涉及大员工的业绩评估。
（4）销售人员甄选的重要依据：销售人员的业绩评估
（5）督促团队成员完成销售目标：有业绩评估的存在，团队销售人员的销售活动便有了评估的标准。而销售评估和薪酬直接挂钩，就迫使销售人员积极地去进行销售活动
（6）为销售人员的奖惩提供依据：销售经理可以根据业绩评估的结果来决定采取何种措施。（7）可以发现需要培训的领域：有助于管理人员对症下药，强化销售人员需要培训的技能。
（二）业绩评估原则
1、领会：业绩评估中的七个原则：1）公正原则：指销售经理的评价一定要和销售人员的表现真正符合。2）发放原则：在绩效评
估实施过程中，必须严格坚持开放的原则，在公开的基础上保证绩效评估的全面性和权威性。3）反馈原则：平谷是一个不断循环的过程，每一次的绩效评估就是下一次评估的起点。要及时向相关人员反馈，好的坚持，不好的纠正。4）制度化原则：必须制度化才能全面地了解销售人员的潜能，及时发现团队中的问题做出调整，从而达到管理层所需的目标5）可靠性原则：要通过大量的调查研究，深入到现场，坚持通过数据，事实说话：要应用调查研究和分析方法。6）实用性原则：要求评估的工具和方法要适应不同评估目的的要求7）定性与定量相结合原则：定性只能反映销售人员的性子特点，定量可能会忽视销售的质量特性，要两者结合才行。三业绩评估的内容：定量项目：如销售结果，销售质量，销售活动等：定性项目：如销售技能，知识，自我组织，时间安排，报告，开支控制，个性特征以及企业和客户的关系等
2、综合应用：在业绩评估中综合运用七项原则。
（三）业绩评估内容
1、领会：对销售结果的评估：1）与计划目标相比较，或与以前同期结果相比较的市场份额2）市场份额，总销售量，总销售额和客户总数量增加了还是减少了3）销售业绩突出的天数和财会票据收集周期4）收集到获得主要的潜在客户方面的情况。
2、简单应用：1）产品小组或服务小组的总销售额或单位销售额，区域覆盖面积，定价，帐款损失，每个客户或定单的平均营业额和客户组合等。2）销售人员是销售全部产品或服务系列还是仅仅一部分3）对销售活动的评估：1）对现有客户和潜在客户做每天或每周的访问 2）销售活动还可能包括客户建议的数量，客户试探，与主要决策人会面以及签署合同等3）销售经理需要根据已制定的标准或目标，对这些指标进行衡量。4）对销售技巧的评估：建立在现场观察的基础上5）对岗位知识的评估：在电子邮件，拜访报告，电话报告，销售预测或计划，销售会议和个人会面中的信息交流会影响销售经理的评估，另外还有现场观测。6）对自我组织与计划的评估：在区域旅行时对时间的有效利用：保持对客户的准确记录和描述：客户约会的计划性：对每一天和没一周进行计划，计划每一次现场报告。
（3））时间安排的评估：从访问报告，电话报告，销售会议，个人会议中得到的信息来评估
（4）对报告的评估：需要及时提交的精确的拜访路线表，访问报告，定货单，开支清单，客户信用信息，销售预测，销售计划，客户情况报表，市场平谷分析以及任何其他所要求的书面材料
（5）对开支控制的评估：在商顶的预算基础上，维持可报销的差旅或招待开支，样品费用，演示费用，服务培训费，应用在客户方面的开支，优惠折扣，促销开支，运费和广告津贴等。（6）对个性特征的评估：包括热情，自信，可靠性，紧迫感，想象力，创造力，主动性果断，有进取心，随和，坚持不懈等。个性特征对于销售人员的成功是很重要的。
（7）与客户关系的评估：有写采用客户满意调查的方法，有的评估销售人员的解决客户问题等
2、综合应用：对某一销售团队的业绩进行评估。
（四）业绩评估程序
综合应用：业绩评估的程序：1）建立基本政策2）制定考评目标3）与团队成员进行沟通4）确定评估的内容5）收集数据，资料和信息6）业绩评估的实施。
（五）。简单应用：业绩评估的方法：1）积分法：把必要的评估项目都一一列出，给每一项都赋予一定的分数，然后合计起来2）对照表法：先制定几项表现计划能力的项目，然后要考核的人对这些项目一一做“是”与“否”的回答3）考评尺度法：通过建立既定的尺度指标4）关键绩效法：通过对团队内部某一流程的输入端，输出端的关键参数进行设置，取样，计算，分析，衡量流程绩效的一种目标式管理评估方法
5）目标管理法：是强调是否达到目标的管理方法。
（六）业绩评估面谈要点：1）营造一个非正式的和没有压力的氛围2）面谈最好能有一个轻松的开端3）让成员知道面谈内容4）了解成员的内心想法5）讨论团队问题简单应用：业绩评估面谈要点。
十三 销售团队精神的培养
（一）增强团队凝聚力
（1）团队精神的含义：指团队的成员为了团队的利益和目标，而相互配合，竭尽全力的意愿和作风，包括团队的凝聚力，互信合作的氛围，高涨的士气和协作精神等内容。
（2）团队凝聚力：指团队成员之间相互吸引程度，团队对其他成员的吸引程度。
2（1）凝聚力强的团队特征：1）团队内的沟通渠道比较畅通，信息交流频繁，成员认为沟通是工作的一部分，不会存在任何障碍2）团队成员具有强烈的归属感，并为成为团队的一分子感到骄傲，跳槽的现象相应较少3）团队成员的参与意识较强，人际关系和谐，成员间不会有压抑的感觉4）团队成员间彼此关心，互相尊重5）团队为成员的成长与发展，自我价值的实现提供了便利的条件，领导者及团队成员都愿意为团队及他人的发展付出。6）团队成员有较强的事业心和责任感，愿意承担团队的任务，集体主义精神盛行。
（2）影响团队凝聚力的因素：
（一）外部因素：当团队面临外来威胁时，无论团队内部曾经出现过或正出现什么问题，困难或矛盾，此时，团队成员都会暂时放弃前嫌，一致对外。通常外来威胁越大，造成的影响越大，团队所表现出的凝聚力会越强。
（二）内部因素：1）团队领导者的领导方式20团队的目标3）团队的规模4）奖惩方式5）团队状况。
如何提升团队的凝聚力：1）强调团队力量2）合理设立团队目标3）采用民主领导方式4）多设立集体奖励5）培养集体荣誉感6）控制团队规模。
（二）营造互信氛围
团队中合作的意义：团队的精髓在于合作，团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有在团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能成功，而信任是合作的基础和前提，互信能够增强团队合作，互信能产生相互支持的功能，相互信任，相互支持是很多团队成功的关键法宝，互信的团队成员间会激发出巨大的能量，从而跨越各种障碍，如果团队成员中充满了这种互相信任的气氛，团队成员就不会感到孤立无援，而会以更大热情和信心投入到团队工作中去。
（1）信任的作用：1）互信能够促进沟通和协调2）信任使团队成员能够把焦点集中在工作上而不是其他问题上3）互信能够提升合作的品质。
（2）培养互信气氛的要素：1）诚实2）公开3）一致4）尊重。
建立互信氛围：1）鼓励合作：团队领导者要带头鼓励合作而不是竞争：促进团队成员间的交流2）采用公正的管理方式3）向成员展示长远目标。
（三）提高团队士气
影响士气的原因：1）对团队目标认同与否2）团队成员对于工作所产生的满足感3）利益分配是否合理4）团队内部的和谐程度5）良好的信息沟通6）领导者的作风。
士气与销售效率：1）士气高，销售效率低2）士气底，销售效率高3）士气高，销售效率也高。
提高团队士气的方法：1）保持积极心态2）做一个优秀的领导者3）经常进行沟通4）坚持按劳分配的原则5）确保人际关系的和谐。协作精神：是所有成员的动机，需求，驱动力和耐力的结合体，是能够推动整个团队前进的一股特殊力量。
如何培养和推动协作精神：1）鼓励团队成员互相帮助2）采用公正的管理方式3）创造成员相处的机会4）引导成员从长远角度考虑问题5）尽量避免成员之间的竞争6）一起参加集体培训
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