南车集团ERP需求调研与分析（模版）

第一篇：南车集团ERP需求调研与分析（模版）

南车集团ERP需求调研与分析报告

报告人：邱珍2011年5月

《关于中国南车集团ERP需求调研与分析 》

调研序言：北自所于2004年5月决定对中国南车集团进行问卷调查，中国南车集团在国内是国企的典范，但是在管理方法及运行机制等方面都存在一些问题，而中国南车集团并未能发觉，更何况要对症下药了。

调研范围：仓储部门、人事部门、采购部门、生产部门、销售部门、财务部门 调研方法：现场访谈+问卷调查法

调研目的：找到中国南车集团业务流程中的问题并解决。

调研内容：

1、销售作业流程：销售需求→应收合同→销售订单→发货通知单→销售出库单→销售发票→销售发票审核→收款单处理→应收款核销

2、采购作业流程：采购申请单→采购订单→外购入库单→采购发票→采购发票审核

3、生产作业流程：需求→调拨单→产品入库单→生产领料单

4、财务作业流程：（进货→付款/销货→收款/购入资产→折旧）→凭证结转→一般凭证→审核→记帐

5、仓储作业流程：库存调拨→分仓存量→库存调整

6、人事作业流程：（勤绩效调整/员工薪资结构设置/记件异动输入→记件工资核发作业→薪资异动输入）→每月薪资发放作业→申报作业

业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节——业务流程进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，了解到中国南车集团的各个部门的业务流程后，对其中不合理、不必要的环节要进行彻底的变革。

发现问题

一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由

一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：

1、功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额 度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎

增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。生产流程为需求→调拨单→产品入库单→生产领料单，涉及到的功能不齐全。

2、重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化，在销售流程中：销售需求→应收合同→销售订单→发货通知单→销售出库单→销售发票→销售发票审核→收款单处理→应收款核销，重点为应收合同的报价是否与中国南车集团的销售计划的报价是否违背。

3、可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。例如在采购流程中，南车集团采购订单后直接入库，是不合理的。

解决问题：

1、采购流程的完善：采购申请单→采购订单→采购送检→外购入库单→采购发票→采购发票审核

2、生产流程的完善：需求→生产计划→生产排程→生产领料/退料→生产日报表→成品缴库

3、销售流程的完善：销售需求→应收合同（报价单）→销售订单→发货通知单→销售出库单→销售发票→销售发票审核→收款单处理→应收款核销

对企业的发展及管理提出的几点建议：

1、重视对数据的建设与开发

数据是企业信息化建设的基石，通过对数据信息分析，可以掌握企业的经营现状，并预测未来发展趋势，这对于增强企业的核心竞争力是极其有利的。确立科学的数据编码体系，应当遵照ISO — 9000 的标准制定和管理。企业要有专门机构制定编码，因为它不是一个部门所能完成的工作。比如物料编码，就需要各个部门参加才能完成。在编码制作过程中，首先要完成公用信息编写，如企业原始编码，人员编码，财务代码，这是基础数据中的基础数据，这也是企业编码体系中的“纲”，有了这个“纲”才能做到纲举目张。

2、ERP建设重在管理

企业ERP建设，现在有这样一种模式，即ERP+ERP+MES。ERP实际解决的问题是使企业员工要干好干全干细自己应该干的工作，而MES 则较好地解决了管理层与生产过程控制层的无缝链接，以及过程优化、数据优化等问题。以前有这样一种怪现象，ERP服务商绝口不谈MES，而MES服务商也不谈ERP，这对企业

用户来讲是很不利的，通过竞合，能否解决这一问题还要拭目以待。

3、重视和加强人力资源管理的基础性工作。

建立有效的激励体制。激励的形式应当多方面、多层次，要本着效率优先、绩效挂钩、拉开距离、充分激励的原则，进一步完善现有的薪酬分配体系，构筑包括经济和非经济方面的复杂报酬体系，以满足员工不同的心理需求，充分调动员工的积极性，为企业做出更大贡献。实施以战略为导向的绩效管理。绩效考核工作是评估企业员工、发现人才及有效运用员工才能的合理手段，是以绩效为基础安排岗位、确定薪酬福利以及晋升解雇的依据。

4、优化企业内部管理机构

企业管理机构上层次过多、分工过细、职能交叉，从总公司到各分支机构、子公司的主要领导几乎都分别担任着许多不同性质、不同层次的职务，这种状况不利于提高管理效能、降低管理费用，不利于管理水平的提高、信息技术的进步。公司虽设立了分支机构、子公司、孙公司、控股公司、参股公司，但却没有划分清楚各自的责、权、利关系，更由于领导相互兼职，使这些机构、公司间的责、权、利关系更加混乱，另外，非生产性组织占了很多的编制和人员，真正的生产管理人员在企业内部地位不高，编制限制也很紧。伴随着改革的进一步深化，南车集团需要逐步建立以效益为核心的市场经济运行机制。

附录1：

问卷调查表

1、请问您了解南车集团的业务吗？

A 是B 否

2、请问您是哪个部门？

A 销售B 采购C 生产D 财务E 仓储F 人事

3、请问您所在的部门具体的流程是？

销售：

采购：

生产：

财务：

仓储：

人事：

A 是B 否

5、请问问题是什么？

销售：

采购：

生产：

财务：

仓储：

人事：

A 是B 否

7、请问您对企业管理有什么建议或意见吗？

谢谢您的参与，我公司会酌情参考您的意见，并将有效的建议向上反映，祝君身体健康。

4、请问您认为所在的部门业务流程存在问题吗？

6、请问您认为企业管理过程中存在问题吗？

附录2：

访谈记录

访谈时间：2011年5月15日

访谈对象：采购部的职员

访谈内容：

1、采购部门的流程为销售需求→应收合同→销售订单→发货通知单→销售出库单→销售发票→销售发票审核→收款单处理→应收款核销，往往我们部门是一个人负责整个的采购流程，要完成采购目标的话，还需要老总的签字、同意。

2、我们部门情况都还好，正如你们所见，采购部门需要与很多不同的部门打交道，比如销售部门、财务部门等等，因此为了节约成本、优化程序，希望各部门积极配合。

3、企业管理是涉及到管理层面的，离我们这种普通职员太远，所以我不便透漏。

访谈时间：2011年5月15日

访谈对象：生产车间的组长

访谈内容：

1、生产作业流程：需求→调拨单→产品入库单→生产领料单，往往生产流程较为固定，每个车间都有一个生产计划员，我们车间的生产以计划员的生产计划为主。

2、我们部门是负责整个公司的生产，没有生产也就完成不了销售，然而有些时候因为采购部门未及时完成原材料的采购，影响我们部门的领料，进而影响生产。

3、其实高处也有各自的难处，往往职员没有想到的、有事的时候，管理层次的领导都要执行，当然就需要职员有时候多多理解。

访谈时间：2011年5月15日

访谈对象：市场部的秘书

访谈内容：

1、销售作业流程为销售需求→应收合同→销售订单→发货通知单→销售出库单→销售发票→销售发票审核→收款单处理→应收款核销。

2、我们部门是与客户直接打交道的，因此直接关系到公司的利润，从目前的销售业绩来看，我们部门表现还是不错的，问题不大。

3、企业的信息化应该更加完善，毕竟我们集团是一家大公司，而由于分公司的联系不紧密，信息化的程度不高，这在一定程度上也影响了公司的效益。

第二篇：ERP需求调研

部分行业ERP项目售前需求调研提纲

ERP项目售前需求调研提纲

 企业地址及邮编  企业电话及传真  企业产品及主导产品型号  企业产值及销售额  员工总人数

 组织结构。画出一个组织流程图，列出各主要部门的人员，职责及部门经理姓名  企业的经营范围？  企业的营运模式？

 目前企业微机软、硬件基本情况

 画出一张业务示意图，标明市场、销售、生产计划、采购、库房、制造、质量、财务等关键部门的位置。 关键的业务现状？  基本需求及期望目标？  公司经营战略与管理制度文件？  主要想解决哪些问题？  现有的系统存在哪些不足？  部门各业务具体流程《业务流程图》  所有单据、凭证及报表《业务表单》  现有MIS系统相关文档

 现有网络拓朴图及网络、硬件、软件配置情况

财务部分（Financial）

总帐管理（General Ledger）总体调研内容：

1.财务部门的组织架构及部门职责？人员分配情况？ 2.公司有几套财务帐？之间关系如何？有无内部往来业务？ 3.现用计算机系统？ 4.相关财务制度？ 实际业务核算

1.目前所使用的会计科目结构？ 2.凭证审批流程 3.会计及结帐流程？ 应付款管理（Account Payable）总体调研内容：

1.相关应付款管理制度和流程手册？

2.有无专门的应付管理系统？如何和财务系统衔接？ 发票管理

1.有没有发票处理的政策与流程手册？ 2.每月的发票大致数量？ 3.有无对发票进行详细管理？

4.发票是否需要和采购单/收货单匹配。目前是如何处理的？ 5.运费，杂项费用如何处理？ 6.发票的审批与入帐流程如何？

7.月末货物已到而发票未到如何处理？采用何种价格暂估？ 付款管理

1.付款处理的政策与流程手册？

2.有无商业惯例中的付款条款对付款进行计划与折扣获取？ 3.使用哪些支付方式，流程如何？

4.对应付余额是否进行帐龄分析？帐龄如何分时段？ 报表

有那些主要应付报表？周期如何？ 应收款管理

(Account Receivable)总体调研内容

1.相关应收帐管理制度和流程手册？

2.有无专门的销售管理系统？如何和财务系统衔接？ 供应商管理

1.供应商的管理详细程度、手段如何？ 2.供应商有无分类？分类依据？.3.供应商管理系统提供的信息？ 4.有无对供应商进行询价、报价管理？ 5.有无对供应商进行考核？指标有那些？

6.如何查询供应商的业务记录并与供应商进行对帐？ 客户管理

1.客户的大约数量？

2.客户的管理详细程度及手段如何？

3.客户的信用检查与控制制度如何？ 4.客户的对帐、催款管理如何？ 5.客户的价格及折扣管理如何？ 6.有没有长期大宗协议客户 现金管理（Cash Management）总体调研内容

1.相关资金管理制度及流程

2.有无专门的资金管理系统？如何和财务系统衔接？ 现金管理业务

1.如何进行银行对帐？ 2.如何编制现金流量表？

3.是否做现金预测方面的工作，如何做？ 4.如何制定公司付款计划？ 报表

资金管理方面的主要报表？

业务部分(Distribution)销售管理（Order Management）1． 销售组织结构如何？

2． 如何评估销售人员的业绩？怎样核算佣金？ 3． 企业的销售管理制度。4． 有无完整的客户信息管理？

5． 现有客户信息的具体内容？如：名称、地址等。

6． 客户所在国家或地区分布情况？主要客户地区分布情况，是否将按地区分类？ 7． 是否对客户按照某种规则分类，如按行业分类？

8． 有无集团客户情况，即同一客户是否有不同的发运地址和发票寄送地址？ 销售预测

1.销售预测的依据？ 2.销售预测的方法？ 销售合同

1.销售合同是如何形成的？目前有哪些种类？ 2.销售合同是如何管理的？ 销售订单

1.销售人员是如何接收订单的？ 2.如何进行订单的批准、调整和取消？ 销售发货

1． 销售网络情况？

2． 销售开销货单时，具体登录哪些信息？ 3． 发货计划如何制定？

4． 是否对要发货的订单作发货启运计划？计划内容是否包括：车辆、运费方法、车辆的体积、重量等? 5． 如何进行发货确认？ 销售退货

1.有无退货？退货流程如何？审批权限如何控制？ 2.如何处理未收到客户款的销售退回业务？

3.如何处理收到客户款的销售退回业务？ 采购（Purchase Order）

1.公司目前对原料的采购行为是否直接受生产部门物料需求的影响？ 2.公司目前对原料的采购采取何种方式？

 按批量采购  按单一订单需求采购  按最低库存量采购 3.采购组织结构

 采购人员构成  采购岗位职责  采购流转单据 供应商管理

1． 对于采购，供应商的确认原则是什么？

2． 现行的供应商认证与管理工作是怎样运作的？采购部负责哪些工作？ 3． 是否进行供应商评估？若有，评估标准如何？如：价格、质量和服务等。4． 有无完善的供应商信息管理？

5． 现有供应商信息的内容？如名称、地址等。采购计划

1.生产的计划内需求和计划外需求分别是如何生成请购计划的？请购计划的审批流程和权限是怎样的？

2.对于请购计划，是否建立了合理采购批次或采购量的管理方法？采购库存的控制由谁负责？

3.请购计划是否存在调整的情况？它们的审批程序是怎样的？

采购申请

1.采购申请的提交、变更和批准怎样处理？ 2.是否所有采购都需首先提交采购申请？ 采购订单

1.采购业务是否全部通过标准订单的形式执行？对固定（稳定）供应商，是否存在一揽子协议或框架性协议的方式？

2.除了标准采购订单，还有几种采购定单？ 如合同、协议等。

3.采购订单的审批流程是怎样的？审批流程中各审批人的权限如何？

 金额限制  帐户限制

4.采购订单生成后，是否存在调整的情况？如果存在，会有哪些情况？它们的处理、审批程序是怎样的？

5.有无对采购合同执行率的考核制度？ 采购接收

1． 货物运抵仓库后，多久可以入库？

2． 是否与采购订单核对？有谁负责？是否知道仓库接收的这批货物对应哪一个采购订单、哪一个发货通知？如何得知？

3． 是否进行数量与质量的验收？由谁负责？质检入库流程是怎样的？不合格物料如何处理？

4． 如果运抵的货物多于订购数量的情况？是否仍旧入库？处理流程是怎样的？ 5． 如果运抵的货物数量少于或质量低于订购要求，处理流程是怎样的？

6． 如果采购物料运抵时间提前或延迟于采购定单的到货时间，处理流程是怎样的？ 7． 如果接收的物料虽不是订购物料，但接收物料可替代采购物料使用的情况，处理流程是

怎样的？

8． 到什么时间，才可以认为一个采购订单已经完成（示例：多批货物均已到达海关/运抵仓库/通过验收/入库之后）？ 库存（Inventory Management）库存组织

1． 请描述一下库存的物理分布以及逻辑上的区分是怎样的？ 2． 有无实行子库划分？

3． 在同一子库中有无实行库位管理？ 库存管理

1． 库存物资如何进行分类？是否实行了编码管理？如原料、半成品、成品、盘具、备品备件、包装等。

2． 如何管理不同阶段的半成品？

3． 货架生命期是一个项目在库存中放至失效的时间量。目前库存中物资是否存在此限制。4． 库存物资是否使用版本控制，使用版本控制的目的是什么？ 5． 库存物资是否使用批号进行控制？

库存计划

1． 是否采用非MRP计划的方法生成物品的请购请求？如是，指明是哪一种：  重定货点  最大-最小库存  安全库存  预测  其他。

采购物料的接收和退货

1． 采购入库时仓库的接收流程，包括检验流程？ 2． 采购退货流程？ 外协件的接收和退货 1． 是否存在外协件的采购？ 2． 请描述外协件的检验退货流程？ 生产物料的发放和退仓

1． 生产物料的发放和退货流程？ 半成品和成品的完工入库 1． 车间是否对半成品进行管理？ 2． 是否有专门的子库存放半成品及成品？

3． 车间对于半成品及成品的物料发放采用哪种发料方式？ 成品的发货和退货

1． 销售出库的类型有哪几种？是否存在捐赠、试用等形式？ 2． 请描述销售退回的处理类型及处理流程？ 杂项发料和杂项接收

1． 对非采购定单接收的物料和非销售发料的物料的控制？ 2． 仓库是否使行手工帐登记？ 库存物料的调拔

1．什么情况下会对库存中的物料进行调拨？ 2．材料在库存之间的调入/调出流程是怎样的？

库存物料的调整

1． 在哪些情况下会对仓库中的物料进行调整？ 2． 对仓库中现有库存进行调整的依据是什么？ 库存盘点

1.物资盘点处理的方法和流程？（全面盘点或抽查盘点、实际盘点或周期盘点）2.是否对高价值物品与低价值物品的盘点频率是一样的？一般会在何时进行存货盘点？ 3.与财务对帐周期为多长？ 4.仓库与生产、财务对帐的内容？

5.仓库与生产对帐，数量不一致时如何处理？ 6.库存盘点结果的财务处理？ 7．

周期为多长？

8．库与生产、财务对帐的内容？

9． 仓库与生产对帐，数量不一致时如何处理？ 10． 库存盘点结果的财务处理？

计划管理

1． 产计划的制定部门？ 2． 制订计划的周期？ 3． 现有计划人员数量 4． 指定计划的大致流程？ 5． 计划制订中的难点？

生产管理

1． 车间管理主管部门？ 2． 车间工单的流转流程？ 3． 每月大致车间工单数量？4． 车间加工报废处理流程？5． 车间补充工单处理？ 6． 车间能力平衡处理办法

第三篇：ERP端口需求分析报告

ERP系统端口需求分析报告

随着企业的不断发展，经营规模的不断扩大，企业的信息化建设也越来越重要，其中一个重要组成部分就是ERP系统。ERP系统作为贯穿整个供应链、生产链以及财务链的管理系统，它的上线、实施与推广对整个企业发展有着至关重要的作用。虽然单位已于2011年1月将ERP系统在财务部、生产计划、开发部等部门上线，然而由于端口数目的限制，现有的端口已经无法满足这些部门的工作需求。因此，我们将根据新的需求，对各部门增加相应数目的端口，以满足各部门业务的需求。根据ERP系统功能模块将各部门划分为三大部分，具体如下：

<1>财务会计（包括财务部）。目前ERP系统中已实施的财务会计模块包括总账、固定资产、UFO报表。通过这些模块的应用，可以加强财务监管，严格控制资金走向。为了更好地管理与掌握财务链，为了满足财务成本核算的时效性与准确性，也为了满足将来财务岗位扩招的需求，故新增1个财务模块的端口是十分有必要的。

<2>生产制造（包括生产计划、开发部）。目前已在这两个部门实施的ERP系统模块包括：物料清单、生产订单和需求规划。通过这三个模块的综合应用，PMC可根据现有的物料库存状况，以及最新的BOM设置（由开发部维护），进行生产订单的下单操作，并且时刻关注与制造有关的生产订单计划、锁定、审核、备料、关闭等作业的管理，协助企业有效掌握各项制造活动的信息。但是由于BOM的维护需要很高的时效性，所以一旦端口被其他部门占用，就无法在第一时间完成对BOM的更新设置，这将直接导致PMC无法正常的完成下单操作。因此，为了不影响生产计划的下单业务，新增1个不共享的端口来及时地维护BOM就显得尤为重要。

<3>供应链(包括营销部、财务统计、财务核算、采购、PMC核料、材料仓、成品仓、冲压/注塑/包装/电机车间、品管部)。目前在供应链上已实施的ERP系统模块包括：销售管理、采购管理、委外管理、库存管理、存货核算、物料清单。通过以上各模块的联合应用，ERP系统基本覆盖了整个产品的生命周期，不论是物料的采购、入库、出库，还是产成品的生产、入库、出库销售，ERP系统实现了采购、库存、销售业务的有机集成，实现了物流、信息流合二为一，实现了信息一次源头录入、多级审核、多次共享的管理目标。为了使各车间能第一时间掌握与自己车间生产有关的信息（包括生产订单及物料、库存状态），为了避免因为纸质文件的滞后性和口头信息的低准确性而可能产生的生产产品的错误、生产周期的延后等问题，也为了使ERP系统能顺利下推到各车间，新增端口至车间并让其了解、使用ERP系统就显得非常重要。相对于车间，新增其他部门的端口可以摒弃一些不合理和繁杂的业务流程，通过对业务操作流程进行规范、整合，可以使流程更加顺畅、数据更加清晰化。

此次，在原有17端口的基础上，我们预备增加14个端口。通过新增这些端口，一方面对于企业业务的发展、工作效率的提高以及综合实力的增强，起到了一个很好的推动作用；另一方面，也为ERP系统深入企业并向下实施与推广打下了坚实的基础。之后，我们将实时地根据新的需求来不断增改ERP系统的功能模块及相应的端口数，使其能更好地满足企业的需求，并为企业提供更好的服务，最终为企业创造更大的价值。

ERP工程师：Oscar2011-12-15

第四篇：ERP项目售前需求调研提纲

.化工行业ERP项目售前需求调研提纲

.企业地址及邮编 企业电话及传真

企业产品及主导产品型号 企亚产值及销售额 员土总人数

组织结构，画出一个组织流程图，列出各主要部门的人员，职责及部门经理姓名

企业的经营范围? 企业的营运模式? 目前企业微机软、硬件基木情况

画出一张业务示意图，标明市场、销售、生产杆划、;采购、库房、制造、质量、财务等关键部门的位置 关键的业务现状? 基本需求及期望目标? 公司经营战略与管理制度文件？ 主要想解决哪些问题？ 现有的系统存在哪些不足? 部门各业务具体流程《业务流程图》 所有单据、凭证及报表《业务表单》 现有WIS系统相关文档

现有网络拓朴图及网络、硬件、软件配置情况

财务部分(Financial)总帐管理(General Ledger)总体调研内容: 1.财务部门的组织架构及部门职责?人负分配情况? 2.公司有几套财务帐?之间关系如何?有无内部往来业务? 3.现用计算机系统? 4.相关财务制度？ 实际业务核算

1.目前所使用的会计科目结构? 2.凭证审批流程 3.有哪些外币业务? 4.会计及结账流程

应付款管理(Account Payable)总体调研内容: 1.相关应付款管理制度和流程手册? 2.有无专门的应付管理系统?如何和财务系统衔接? 发票管理 1.有没有发票处理的政策与流程手册? 2.每月的发票大致数量？ 3.有无对发票进行详细管理? 4.发票是否需要和采购单/收货单匹配,目前是如何处理的? 5.运费，杂项费用如何处理? 6.发票的审批与入帐流程如何? 7.月末货物已到而发票未到如何处理？采用何种价格暂估

付款管理

1.付款处理的政策与流程手册? 2.有无使用商业惯例中的付款条款对付款进行计划与折扣获取

3、哪些支付方式，流程如何? 报表

有那些主要应付报表?周期如何?

应收款管理(Account Receivable)总体调研内容

1.相关应收帐管理制度和流程手册?;2.有无专门的销售管理系统?.如何和财务系统衔接?

供应商管理:

1.供应商的管理详细程度、手段如何? 2.供应商有无分类?分类依据?.3.供应商管理系统提供的信息? 4．有无对供应商进行询价、报价管理?． 5.有无对供应商进行考核？指标有哪些？

6.如何查询供应商的业务记录并与供应商进行对账

客户管理

1.客户的大约数量? 2.客户的管理详细程度及手段如何? 3.客户的信用检查与控制制度如何? 4.客户的对帐、催款管理如何? 5.客户的价格及折扣管理如何? 6.有没有长期大宗协议客户

现金管理(Cash Management)总体调研内容

1.相关资金管理制度及流程

2有无专门的资金管理系统?如何和财务系统衔接? 现金管理业务 1.如何进行银行对帐? 2.如何编制现金流量表? 3.是否做现金预测方面的工作.i如何做? 4.如何莉定公司付款计划？

报表

资金管理方面的主要报表？

业务部分

销售管理(Order Management)1.销售组织结构如何? 2.如何评估销售人员的业绩?怎样核算佣金？ 3.企业的销售管理制度

4.有无完整的客户信息管理？

5.现有客户信息的具休内容?如:名称、地址等。

6.客户所在国家或地区分布情况?主要客户地区分布情况，是否按地区分类 7.是否对客户按照某种规则分类，如按行业分类？

8.有无集团客户情况，即同一客户是否有不同的发运地址和发票寄送地址? 销售预测

1.销售预测的依据? 2.销售预测方法？ 销售合同

1.销官合同是如何形成的?目前有哪些种类? 2.销售合同如何管理？ 销售订单

1、销售人员如何接收订单的？

2、如何进行订单的审批、调整和取消 3.出口订单与国内订单有何联系和不同?

销售发货

1.销售网络情况？

2.销售开销货单时，具体登录哪些信息？ 3.发货计划如何制定？

4.是否对要发货的订单作发货启运计划?计划内容是否包括:车辆、运费方法、车辆的体积、重量等?

销售退货

1.有无退货?退货流程如何？审批权限如何控制? 2.如何处理未收到客户款的销售退回业务? 3.如何处理收到客户款的销售退回业务? 采购(Purchase Order)1公司目前对原料的采购行为是否直接受生产部门物料需求的影响? 2.公司目前对原科的采购采取何种方式? 按批量采购

.按单一订单需求采婀.按最低库存量采购

采购组织结构 采购人员构成 采购岗位职责 采购流转单据

供应商管理

1、.对于采购，供应商采购原则是什么？

2.现行的供应商认证与管理工作是怎样运作的?采购部负责哪些工作? 3.是否进行供应商评估?若有，评估标准如何?如:价格、质量和服务等 4.有无完善的供应商信息管理? 5.现有供应商信息的内容?如名称、地址等 采购计划

I.生产的计划内需求和计划外需求分别是如何生成请购计划的?请购计划的审批流程和权限是怎样的? 2.对于请购计划，是否建立了合理采购批次或采购量的管理方法?采购库存的控制由谁负责? 3.请购计划是否存在调整的情况?它们的审批程序是怎样的? 采购申请

1.采购申请的提交、变更和批准怎样处理? z.是否所有采购都需首先提交采购中请? 采购订单

1采购业务是否全部通过标准订单的形式执行?对固定《稳定)供应商，是否存在一揽子 协议或框架性协议的方式? 2.除了标准采购订单，如合同、协议等。

3.采购订单的审批流程是怎样的?还有儿种采购定单?审批流程中各审批人的权限如何? 金额限制 账户限制

4.采购订单生成后，是否存在调整的情况?如果存在月会有哪些情况?它们的处理、审批程序是怎样的? 5有无对采购合同执行率的考核制度? 采购接收

1:货物运抵仓库后.多久可以入库? 2.是否与采购订单核对?有谁负责?是否知道吞库接收的这批货物对应哪一个采购订单，哪一个发货通知？如何得知? 3.是否进行数量与质量的验收?由谁负责?质检入库流程是怎样的?不合格物料如何处 理? 4.如果运抵的货物多于订购数量的情况?是否仍旧入库?处理流程是怎样的? 5.如果运抵的货物数晕少于或质量低于订购要求，处理流程是怎样的? 6.如果采购物料运抵时间提前或延迟于采购定单的到货时间，处理流程是怎样的? 7.如果接收的物料虽不是订购物料，但接收物料可替代采购物料使用的情况，处理流程是怎样的? 8.到什么时间，才可以认为一个采购订单已经完成(示例:多批货物均已到达海关/运抵仓 库/通过过验收/入库之后)?

库存〔Inventory Management)库存组织

1.请描述一下库存的物理分布及逻辑的区分是怎样的？ 2.有无实行子库划分?

3.在同一字库中有无实行库位管理？ 库存管理

1‘库存物资如何进行分类？时候实行了编码管理，如原料、半成本、成本、盘具、备品备件、包装等。件、’包装等。z.如何管理不同阶段的半成品? 3..货架生命期是州个项目在库存中放至失效的时间量，目前库存中物资是否存在此限制。4.库存物资是否使用版木控制，使用版本控制的目的是什么? 5.库存物资是否使用批号进行控制? 安全库存 预测 其他

采购物流的接收和退货

1.采购入库时仓库的接收流程，包括检验流程? z.采购退货流程? 外协件的接收和退货

1，是否存在外协件的采购? z.请描述外协件的检验退货流程? 生产物料的发放和退货

I.生产物料的发放和退货流程? 半成品和成品的完工入库

1.车间是否对半成品进行管理? 2.是否有专门的子库存放半成品及成品? 3.车间对于半成品及成品的物料发放采用哪种发料方式?

成品的发货和退货

1.销售出库的类型有哪儿种?是否存在捐赠、试用等形式? 2.请描述销售退回的处理类型及处理流程?

杂项发料及杂项接收

1.对非采购定单接收的物料和非悄售发料的物料的控制? 2.仓库是否使行手工帐登记? 库存物料的调拨 1.什么情况下会对库存中的物料进行调拨? 2材料在库存之间的调入/调出流程是怎样的? 库存物料的调整

1在哪些情况下会对仓库中的物料进行调格? 2.对仓库中现有库存进行调整的依据是什么?

库存盘点

1.物资盘点处理的方法和流程?(全而盘点或抽查盘点、实际盘点或周期盘点)z.是否对高价值物品与低价值物品的盘点频率是一样的?一般会在何时逃行存货盘点? 3.与财务对帐周期为多长? 4.仓库与生产、财务对帐的内容? 5.仓库与生产对帐，数量不一致时如何处理? 6.库存盘点结果的财务处理? 7l、周期有多长

8.库与生产、财务对帐的内容? 9.仓库与生产对帐，数量不一致时如何处理? 10.库存盘点结果的财务处理? 计划管理

1、产计划的制定部门?

2、制定订计划的周期?

3、现有计划人员数量 4.指定计划的大致流程? 5.计划制订中的难点? 生产管理

1.车间管理主管部门? 2车间工单的流转流程 3.每月大致车间工单数量 4.车间加工报废处理流程? 5.车间补充工单处理？

6.车间能力平衡处理办法？

第五篇：ERP调研的企业管理决策层需求

ERP调研的企业管理决策层需求

ERP调研的核心是了解企业的运作流程与ERP流程的匹配程度和对企业的应用过程。作为企业管理的最高层次，决策层的核心任务是就影响企业的业务方向和内容，及影响企业生存和发展的重大问题、事件进行思考并做出决策，同时监控和指引企业的实际业务运作，领导企业在不断变化的环境中完成自己的使命和目标。企业决策层需要ERP的数据作为决策的依据。

对于企业管理决策层来说，主要的信息需求是决策支持性的分析报告和报表，包括企业经营战略有关和业务运作这两方面的信息。其他的需求包括必要的事务性和辅助性信息。

企业经营战略有关信息主要包括企业环境和战略性项目和决策相关信息。

1． 企业环境

作为制造行业，环境因素对企业经营战略有着一定的影响。企业决策层需要定期及不定期地获得相关的综合性或专题分析报告，以了解企业环境因素变化及发展趋势，相关的重大事件及其影响等，作为企业战略性决策的依据。

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 这些因素主要有以下方面： 宏观发展环境对纸业发展的影响 宏观经济环境，包括宏观经济目标，宏观经济政策，宏观经济走势等。行业目标、规模，包括行业趋势，行业规划，行业结构等。影响公司发展的微观环境因素

 影响客户需求量的外部因素，包括行业规模控制，行业的需求变化等。

2． 战略性项目和决策

决策层需及时掌握对企业发展有重大影响的内外部战略性项目和决策的相关信息，以推动和保证其达到设定的目标。

这样的项目如：

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信息化规划的进程规划 企业改革 企业战略规划 企业信息系统建设