第一篇：银行：银行换“心”四大悬疑
银行：银行换“心”四大悬疑
2009-4-3 阅读次数：858 评论数：0
银行核心系统的实施难度之大、周期之长并不亚于一场革命。核心业务系统的引进一向被视为银行的“心脏移植”，其难点不仅在于要找到适合银行自身的产品，更在于移植来的“心脏”要与银行现有的业务和管理血脉相融合。
中信银行作为率先引进国外核心业务系统的第一家国内银行，自2002年11月开始签约实施C3项目（第三代核心业务系统）以来，至今已有近4年的时间。期间，中信银行的C3项目经历了不少坎坷和波折，其相关项目负责人的相继离去和系统迟迟无法上线的消息，在业界产生了一些针对C3项目的种种传闻，如: C3项目组已经解散，C3项目已被放弃，目前中信银行仍在原来的C2系统上进行优化等。这些猜测和传闻在业界激起了巨大的波浪，它给那些准备引进国外核心系统的国内其他银行敲响了思想的警钟，也给他们带来了疑虑与困惑。
进入新世纪以来，银行原有的核心软件面临严峻的挑战。其中，最重要的有两大因素，其一是大集中，其二是与国际接轨。大集中需要银行全辖有统一的核心软件;而与国际接轨则要求银行改革现有业务的品种、做法和流程，其措施之一就是配备能沟通国外银行业务的核心系统软件。
但是，引进国外成熟的核心业务系统对于中国银行业来说绝不轻松。有人说，核心系统的实施难度之大、周期之长并不亚于一场革命。这意味着，引进银行核心系统不只是技术上的简单拿来，更多的是一种思想和管理方式上的革新„„
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“中信事件”意味深长
尽管目前对中信银行C3项目成败下定论为时尚早，但是它在实施中所产生的各种问题而留给我们的经验教训和深刻反思却是非常有益的。
2005年11月28日，中国民生银行与SAP签约，引进SAP在德国收购的一家做核心系统软件的奥地利公司。当时，中国民生银行副行长洪崎和SAP公司董事会主席兼首席执行官孔翰宁博士亲自挂帅，互递合作协议书。因为受“中信事件”的尴尬处境的影响，其举动令无数人为之汗颜和不解。
仅仅一个月之后，也就是2006年的1月24日，华夏银行宣布与印度最大的一家软件公司——TATA咨询服务集团旗下的TCS金融网络服务公司合作，引进该公司提供的核心业务系统。正如华夏银行某负责人所言，引进核心系统就是为了把华夏银行打造成中国乃至世界最有竞争力的银行。
银行引进国外先进的核心系统是为了引进其蕴含的先进管理理念和经营模式。对国内银行来说，熟悉国际竞争的游戏规则比数据大集中更迫切。
更值得注意的是，四大行之一的中国银行拟计划今年投资10～20亿元重构核心“心脏”，实现业务流程再造，以迎合国际化的市场竞争需要。据业内人士透露，中国银行需要置换的这颗“心脏”是由来自国外的某著名IT公司提供。据悉，自2005年底以来，中国银行就一直在与这家公司秘密协商。
可见，中信银行引进国外成熟银行核心系统的做法并不是一个孤立的个体现象，而是中国银行业在走向国际化道路上的一部前奏曲，是行业发展进程中的一种正常反应。越来越多的银行似乎并没有因“中信事件”的影响而停止“引进”的步伐。事实上，继中信银行引进国外的核心系统之后，上海银行、青岛市商业银行等也都先后引入了国外成熟的核心业务系统，企图通过国外核心系统的引进，改变银行现有的业务流程和管理模式，从而提升银行的整体核心竞争力。
“工欲善其事，必先利其器”。拥有一个高度灵活、可靠和可扩展的核心业务系统，是银行业务的生命线。而理想化的银行核心业务系统，需
要有完整的业务描述，包括产品模型、业务流转处理模型，系统技术结构完整，预置以工作流模块和模板功能的软件解决方案，能够为存贷、中间业务、理财业务等提供全方位的支持。
目前，国内主流的银行核心业务系统在弹性、可升级性方面不尽如人意，因而引进一套稳定、灵活、可升级性强、适应新业务发展的核心业务系统迫在眉睫。事实上，国内银行要想早日建成并投产领先的金融信息化系统平台，只能把目光投向国际IT厂商。由此看来，引进国外成熟的核心业务系统是必然的发展趋势，它是行业进步和发展的正常现象，是中国的银行未来要进军国际市场，挑战国际巨头的桥头堡。
“引进核心系统这股潮流是势不可挡的”，中国银行科技部原总经理丁茂顺研究员表示，中国的银行要想走出国门，跟国外银行业能够一体化的话，必须在软件上要统一，别说都一样，至少界面要统一，才能沟通，这种情况下最好的做法就是引进国外成熟的核心系统。
丁茂顺对此列出了两条理由: 其一是大集中的需要，银行大集中后的软件通用是一个很重要的问题，各家银行集中前的软件根本实现不了集中后的业务需要，包括国有银行在内，没有一家银行的软件能成功应付大集中之后的业务和管理需求。这种情况下，银行必然要搞一套适合于新的大集中的一个通用的软件，虽然有的银行自己开发了几次，但普遍不成功，引进洋系统也就成了水到渠成的选择。
其二是国内银行与国际接轨的需要。要与国际接轨，若没有合适软件将失去对话的语言，假如国内某银行跟美国花旗银行做交易，有两家公司，一个是在中国某家银行开了户，还有一个在美国花旗银行开了户，那么他们的资金从理论上来讲就可以正式付款了，但我们没有软件能做到吗？做不到的。说起来容易，做起来非常困难。对国内银行来说，熟悉国际竞争的游戏规则比数据大集中更迫切。
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银行重构的四大困惑
国内银行很难做到从一个旧系统完全迁移到新系统，也就是“一夜之间再造一家银行”，它应该是一个渐进的改变过程，这一过程中充满着矛盾与困惑。
显然，引进国外银行的核心系统已经成为一个不争的事实，而且随着国际金融全球化进程的加快，这一趋势将会愈演愈烈。然而，“引进”二字对中国的银行业来说并不轻松，“中信事件”的出现，从某种意义上表明了这样一个事实: 国内银行全盘引进国外核心系统至少目前看来是不成功的，它注定还有很长的路要走。也可以说，这是一条布满棘刺的漫长之路。
● 困惑之一: 系统需求与现实的矛盾
过去，国内银行的综合业务系统在设计理念上是一种基于会计交易体系的模式，而国外银行与此截然不同，它是以客户为中心的服务体系。由于大集中的需要和市场的竞争压力，这种流程上的差异是国内银行需要彻底改变的，即从会计交易类的系统变成一个面向客户服务类的系统。但对于已经习惯于原有模式的国内银行的业务人员来说，这无疑是一个巨大的挑战，因为系统的流程改动会带来几千名、甚至上万名柜台人员的培训问题。
由于国内本土核心软件系统的局限，引进国外核心系统便成了国内银行摆脱当前不利局面的必经之路，一方面是通过国外核心系统的引进实现现有业务流程的重构，但同时也希望国外的核心系统能符合本地的法规和监管制度的要求。然而，这种心理上的期望是可遇而不可求的，某种程度上根本无法满足。
对国外核心软件商来说，它的强项是根据客户的不同需求提供灵活的模块化和参数化产品，实施不是它的强项，因为国外软件商对银行的具体操作并不理解，在国外诸如系统实施的工作都是银行自己做的。很多国内银行在买国外核心系统的时候，往往会产生认识上的误区: 以为系统软件商能够把在国外银行的先进管理经验引进来，帮助解决国内银行的现有流程问题和系统架构问题。实际上，国内银行对系统整合、流程改造等方面的需求，双方都很难解决。另外，国外的核心软件系统大都是成熟的产品，在全球有着非常广泛的应用，因此系统实施时软件商不会迁就本国的银
行监管要求而对产品做大的改动或者修改。
在这种情况下，国内银行很难做到从一个旧系统完全迁移到新系统，也就是“一夜之间再造一家银行”。它应该是一个渐进的改变，有一个过程。那么这个过程谁提供呢？是老系统提供这个改变过程，还是新系统提供改变过程？这是国外软件商很不理解的一个困惑。
针对这种现状，拥有多年国外银行从业经验和行业咨询经验的专家曹志鹏建议，国内银行在提需求的时候，不要期望一步就跳出原来的系统，应该是逐步地跳出老系统，并逐步过渡到新系统。如果需求提得太理想化，银行的流程变动会很大，容易出现风险，严重的话这个项目会失败。
● 困惑之二: 本地化服务的缺失
由于国外核心系统与国内银行的实际需求存在一定的距离，如果完全根据国外的做法，国内银行在这一步是跳不过去的，必须先缩短这种系统需求上的差距。而这个过程需要一个本地化的队伍来帮助国内银行进行本地化的服务。因此，系统要成功的话，必须要有一个本地的版本，通过本地的合作商改成本地实施的产品。
然而，考虑到在中国市场的份额局限，国外软件商一般不会为了某一个客户而在本地设立公司，建一支队伍，因为这样面临的风险太大。一方面，人力投入大，成本费用太高;另一方面，他们也担心知识产权的保护问题。
这种情况下，它只能找一家本地的IT公司帮助完成项目实施，由于担心知识产权无法得到有效保护，这种合作实际上在很大程度上受到了制约。也就是说，国内软件商很难真正了解到国外系统的核心价值和软件架构设计理念。事实上，如果双方的这种合作不能建立在一种更深层次上面，或者说不是一种战略的合作，项目实施很难成功。太极集团金融服务事业部副总经理刘天舒说，与本地软件公司在战略合作上的缺失，是当前项目实施中面临的一个现实问题。
“这种战略合作应该是基于知识产权保护基础上的合作，”刘天舒认为，“在分配比例上，外方要占大头，体现其知识产权原有的价值，同时外方也要给予本地软件公司以充分的信任。当然，国外软件商如果不捆绑国内软件商也是很难取得成功的。”
对此，丁茂顺建议，国外软件商应组建一个专家小组派驻国内，为引进工作提供及时的贴身服务。由于国外软件商中很难找到既具有实践经验、又了解国内银行特征的技术专家，最理想的方式就是将主要的合作专家定位在某项目中，和国内的技术人员混合编组，进行相对长期的合作。
● 困惑之三: 技术与业务部门的冲突
当银行业务上所面临的难题不断累积，而现行系统只能勉强跟上业务需求时，对核心系统进行更新的投资就演变为一种战略需要。随着核心系统在银行战略的执行中逐步承担起支柱作用，更换核心系统的决策已被视为业务驱动的关键任务，而不仅仅是IT部门的一项工作而已。这意味着，核心系统的组织实施和管理不只是技术部门的事情，也不仅仅是业务部门的事情，而是两个部门的共同任务。显然，业务部门和技术部门的协同是确保项目顺利实施的核心问题。
事实上，银行引进核心系统是为了更好地发展业务，因此业务部门无疑应该承担起主导作用，包括决定系统本土化的方向和原则，决定差异问题的对策等。不过说起来容易做起来难，国内某银行专家认为，未能正确理解和妥善处理业务和技术的关系，是核心业务系统引进受挫的一个重要症结。
在对核心系统引进的理解上，银行的业务部门通常会认为，如果新系统和原来的业务流程差别太大，就根本无法使用，因此必须对引进的核心系统做出诸多改动;而IT部门则往往主张最大程度地保留系统原有的做法和先进性，主张按照新系统的要求改变原有的业务流程和做法。这种争论实际上涉及到一个实施理念的问题。
丁茂顺认为，银行引进国外先进的核心系统是为了引进其所蕴含的先进管理理念和经营模式，因此，在满足政策和监管要求的情况下，银行业
务必须要适应IT的变革做出相应的调整。此外，实施国外核心业务系统，不能只注重技术实现和业务功能，组织和流程的再造也要与系统的建设同步。
● 困惑之四: 系统建设与管理理念的不协调
技术只是一种使用的工具，如何让技术这一工具发挥作用，不是技术本身所能决定的，它受制于使用这个工具的“人”。有人说，银行换核心系统等于换银行，如果系统的实施者——人不变，等于系统也就没变。也就是说，人的思维方式或者管理理念没有发生本质的改变，系统实施也只不过是海市蜃楼——虚无缥缈，没有着落。
古人云: “形而上者谓之道，形而中者谓之用，形而下者谓之器。”“道”是战略层面，“用”是应用层面，“器”指底层的技术。中国民生银行科技部总经理韩玮玺说: “银行更换核心业务系统当前有各种看法，最突出的一个问题就是方法论问题。拿一个国外的软件包来，不是先去研究其管理思想，而是先去看其软件功能，看看技术是否先进，软件界面是不是漂亮等，以老眼光看新软件，这也不合适，那也不合适，于是乱改一气！如果只是为了换一个新软件，在原来的系统上打个补丁不就完了。”
“道”、“用”、“器”是银行核心业务系统的三个层面，个别银行在项目实施中“道”还没有想清楚，即自己没有想清楚应该做什么、不应该做什么，就出国考察软件功能，走马观花看一圈回来，软件功能还没有研究清楚，就开始发标书搞采购，眼光都盯在“器”上面。韩玮玺说: “个别人把事情的成与败全归到‘器’这个层次上了，而真正有价值的‘用’和‘道’反倒没有去认真地考虑，而‘用’和‘道’才是真正决定这件事情成败的关键”。
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评论:橘枳猜想
“淮南为橘，淮北为枳”，皆因阳光、水分和土壤等条件不同所致。中国银行业“引进洋种子”所遇到的挑战和困惑，道理也在于此。
继两年前中信银行、青岛市商业银行在国内银行业率先突破禁区，“全面引进国外成熟银行核心业务系统”之后，又有国家开发银行、华夏银行、民生银行、上海银行等多家金融机构相继走上了“引进”之路。由此，通过“引进之路”变革图新，成为国内银行业不争的共识。
但是，从近两年来各界人士对第一个吃螃蟹的“中信银行C3项目成败得失”的关注程度可以感知，人们最为关心的是那些桃李满天下的“洋种子”移植中国之后结出的果实如何。在中国银行业现有的技术（阳光）、业务（水分）和管理（土壤）等生存条件之下，“洋种子”留下了一个具有足够延展空间的“橘枳猜想”。尽管现在就给一些引进项目遇到波折的银行下定论还为时尚早，但是从直接影响到橘枳成因的技术（阳光）、业务（水分）和管理（土壤）等要素目前的成分来猜想未来的结果，还是不免会令人汗颜。
今天，中国银行业的技术（阳光）条件已经十分充足，无论是产品、技术和人才都可傲视同群，甚至令一些全球领先的银行业同仁羡慕不已，然而，再看业务（水分）条件就不那么令人乐观了。某些把“引进国外银行核心业务系统”之举仅仅视同一个IT项目建设而由银行科技部门唱主角的做法，将重蹈当年“数据大集中”时代IT主导、业务缺失的覆辙。业务部门如果不在“引进国外银行核心业务系统”中承担主导责任，项目成功的可能性将大打折扣。此外，纵观“洋种子”生存最重要的管理（土壤）则更令人担忧，“引进国外银行核心业务系统”的实质，将引发一场中国银行业的管理变革，如果不按照管理的标准化、规范化和精细化去进行土壤改良，“洋种子”水土不服的现象将在所难免。
“引进国外银行核心业务系统”之举在中国，决不像引进一些先进的IT硬件网络系统那么简单，它蕴含着业务流程重组、管理模式优化等深层次企业变革课题，根本就不是银行IT部门能够左右和应该承担责任的事情。因此，如果不从技术（阳光）、业务（水分）和管理（土壤）等环境条件的角度去分析、判断和改造“洋种子”的生存状态，“橘枳猜想”的谜底也许就没有什么悬念可言了。(计世网 王向东 2007-06-05)
第二篇：中国四大银行
中国四大银行
中国四大银行中国四大银行是指中国银行、中国农业银行、中国工商银行、中国建设银行、（中，农，工，建），亦称中央四大行，其代表着中国最雄厚的金融资本力量。国有四大行经历了从建国之初，各自分工的专业银行阶段，到新世纪，各自基本成为综合性大型上市银行，并都跻身世界500强企业的发展战略；如今的四大行的业务范围也都不再单一，共同朝着综合性，国际化，现代化商业银行的目标前进。
银行异地存取款收费比较
中国四大行亦称中央四大行，其代表着中国最雄厚的金融资本力量，各行最高领导人享受中华人民共和国副部级高官待遇。国有四大行经历了从建国之初，各自分工的专业银行阶段（中国工商银行主要办理工业信贷业务，中国农业银行主要投资于农业现代化信贷业务，中国银行以涉外信贷为主，中国建设银行以基本建设信贷投资为主要业务），到新世纪，各自基本成为综合性大型上市银行，并都跻身世界500强企业的发展战略；如今的中国四大行的业务范围也都不再单一，共同朝着综合性，国际化，现代化商业银行的目标前进。
中国工商银行
Industrial And Commercial Bank Of China(ICBC)
中国工商银行成立于1984年。作为中国资产规模最大的商业银行之一，数年一直位列世界五百强企业之一。
工商银行经过20几年的改革发展，中国工商银行已经步入质量效益和规模协调发展的轨道。2003年末资产总额近53000亿元人民币，占中国境内银行业金融机构资产总和的近五分之一。2010年英国《银行家》杂志按一级资本排序，中国工商银行名列“世界银行1000强”第8位，数年来一直入围美国《财富》全球500强，并被美国《远东经济评论》评为中国高质量产品(服务)十强。
上证A股：工商银行（601398）。
中国农业银行
Agricultural Bank of China(ABC)
中国金融资本最雄厚的商业银行之一，最初成立于1951年，是新中国成立的第一家国有商业银行，也是中国
中国农业银行
金融体系的重要组成部分，总行设在北京，“世界银行1000强”第8位，穆迪信用评级为A1。
2009年1月15日，中国农业银行由国有独资商业银行整体改制为股份制商业银行，更名为“中国农业银行股份有限公司”，并在2010年完成“A+H”两地上市，正式成为大型上市银行，农行A+H股IPO在全球募集221亿美元，成为全球历史上最大IPO。
2009年末总资产88,825.88亿元，占全国银行金融业资产总额的11.3%，是中国最具规模和实力的现代化商业银行；各项存款74,976.18亿元，各项贷款41,381.87亿元，资本充足率10.07%，不良贷款率2.91%；净利润650亿元，较2008年增长26.3%，2010年利润率可以达到50%左右，净利润增长率居四大行之首。
在海外，农业银行同样通过自己的努力赢得了良好的信誉，在新加坡、香港设有分行和农银国际，在伦敦、东京、纽约、法兰克福、悉尼、首尔设有支行和代表处，以及国际结算中心，并数年被《财富》杂志评为世界500强企业之一。
上证A股：农业银行（601288）。中国银行
Bank of China(BOC)
中国银行为中国历史最悠久的商业银行之一，中国银行全称中国银行股份有限公司，是中国(不包括香港、澳门、台湾地区)四大国有商业银行之一，规模排列位列第三。中国银行于1912年1月24日由孙中山总统下令批准成立。1912年2月5日正式开业。其由1905年清政府成立的户部银行(1908年起改称大清银行(Ta Ching Goverment Bank)，负责整顿币制、发行货币、整理国库，行使中央银行权利)改组而来。
中国银行先后是当时的国家中央银行、国际汇兑银行和外贸专业银行。中国银行以诚信为本，以振兴民族金融业为己任，在艰难和战乱的环境中拓展市场，稳健经营，锐意改革，表现出了顽强的创业精神，银行业务和经营业绩长期处于同业领先地位，并将分支机构一直拓展到海外，在中国近现代银行史上留下了光辉的篇章。
中国银行的业务范围涵盖商业银行、投资银行和保险领域，旗下有中银香港、中银国际、中银保险等控股金融机构，在全球范围内为个人和公司客户提供全面和优质的金融服务。按核心资本计算，2008年中国银行在英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”排名中列第10位，位列世界500强企业。
上证A股：中国银行（601988）。
中国建设银行
China Construction Bank(CCB)
中国建设银行成立于1954年10月1日（当时行名为中国人民建设银行，1996年3月26日更名为中国建设银行）。建设银行成立的基本背景是，随着中华人民共和国开始执行发展国民经济的第一个五年计划，以建设156项重点工程为中心的大规模经济建设在全国陆续展开，为管理好巨额建设资金，建设银行应运而生，开始了艰苦而光荣的历程。
中国建设银行是一家以中长期信贷业务为特色的国有商业银行，总部设在北京，在中国境内及各主要国际金融中心开展业务。建设银行在《银行家》杂志全球1000家大银行排名中位居第29位。
首次由中国境内媒体和学术研究机构联手进行的“2006亚洲银行竞争力排名”日前在北京揭晓，来自中国内地和香港、台湾地区的18家银行业金融机构入围排行榜50强。中国建设银行名列亚洲第四位，在入选的中国内地商业银行中排名第一，被评为中国内地银行中最具竞争力的商业银行。此外，建行还被评选为“2006亚洲商业银行成长性十佳”，并荣获“最佳投资者关系奖”。
上证A股：建设银行（601939）。
银行异地存取款收费比较
中国工商银行 牡丹灵通卡
异地ATM取款：异地本行ATM取款每笔取款金额的1%，最低1元，最高50元；异地跨行ATM取款每笔手续费为2元+取款金额的1%，1%部分最低1元，最高50元；
异地存款手续费：按存款金额的0.5%收取手续费，最低1元，最高50元。异地取款手续费：按取款金额的0.5%收取手续费，最低1元，最高50元。中国农业银行 金穗借记卡 异地ATM取款：异地本行ATM跨行取款每笔取款金额的1%，最低1元；异地跨行ATM取款每笔手续费为4元+取款金额的1%；
异地存款手续费：省内异地柜台：交易金额的0.5%,最低1元，最高50元；跨省异地柜台：交易金额的0.5%,最低1元，最高100元。
异地取款手续费：省内异地柜台：交易金额的1%,最低1元，最高50元；跨省异地柜台：交易金额的1%,最低1元，最高100元。
中国银行 长城电子借记卡 异地ATM取款：异地本行ATM跨行取款每笔10元；异地跨行ATM取款每笔手续费为12元；
异地存款手续费：异地本行存款只能办理汇款按当地电汇标准收取 异地取款手续费：只能在异地ATM机上取款 中国建设银行 龙卡储蓄卡 异地ATM取款：异地本行ATM跨行取款每笔取款金额的1%，最低2元；异地跨行ATM取款每笔手续费为2元+取款金额的1%，1%部分最低2元；
异地存款手续费：按存款金额的0.5%收取手续费，最低2元，最高50元。异地取款手续费：按取款金额的0.5%收取手续费，最低2元，不设上限。
第三篇：四大银行的特色
国有四大银行是中国银行、中国建设银行、中国工商银行和中国农业银行。这四个银行总体功能上有很多的相似之处。例如个人金融服务、企业金融服务电子银行等。虽然有很多相似处，但还有很多不同的地方。它们各自负责的区域还是有所不同的。
中国银行：其网络银行具有账户查询、网上支付、境外账户管理、银企对接、提供资金汇划、批量委托、授权模式定制、预约付款、定向支付、历史交易查询、代发工资、代理报销、网上支付通关税费、异地报关等功能。
中国建设银行：其网络银行具有账户查询、网上缴费、网上支付、账户转账、网上速汇通、银证业务、证券业务、外汇买卖、批量业务等功能。
中国工商银行：其网络银行具有账户信息查询、转账付款、在线支付、代理业务、网上支付等功能，提供了动态的演示,使人感到很方便，安全性能是最高的，另外还划分出了电话银行、企业银行、手机银行。
中国农业银行：其网站功能相对较简单。其网络银行具有账户查询、账户密码修改、网上临时挂失、转账、网上缴费、网上支付等功能。网上支付分为B2B、B2C。
四大网络银行包括:中国银行,中国建设银行,中国工商银行,中国农业银行。这四间网络银行的特点分别是: 中国银行
中国领先的国际化的银行，其分支机构遍布全球，业务包括传统的商业银行、投资银行和保险业务在内的全面的金融服务 中国建设银行
是一家以中长期信贷业务为特色的国有商业银行，总部设在北京，在中国境内及各主要国际金融中心开展业务。开设网上银行服务，网上银行功能先进、使用便捷，提供帐务查询、资金转帐、网上支付和其他各类服务。中国工商银行
中国工商银行总资产已超过四万亿元人民币，金融电子化水平在同业居领先地位，电子化网点覆盖率达98%以上，全年结算业务量占中国金融业的50%以上。主要办理：吸收人民币存款，发放短期、中期和长期贷款，办理结算、办理票据贴现，代理发行、代理兑付、承销政府债券等业务。同时也开辟了网上业务，直接方便广大用户。中国农业银行
采用集中统一接入的方式，建立总行统一的网上银行中心，实现网上银行客户信息、操作界面、业务功能、电子数据的集中存放和统一管理，同一客户在不同地区开立的账户能归入同一客户号下进行管理。包括以下功能：查询类业务、账户管理、转账类业务、中间业务、集团公司理财、帮助企业客户进行内部财务管理等。
第四篇：2010年银行信贷政策(四大银行)
2010年银行信贷政策（四大银行）
随着中央经济工作会议闭幕，明年的货币政策目标也有了明确的指向：在继续保持适度宽松货币政策的同时，货币政策也要保持连续性和稳定性，增强针对性和灵活性，密切跟踪国内外经济形势变化，把握好货币信贷增长速度。
作为货币政策的重要执行者，国有控股的四大商业银行也在第一时间分别对外明确了明年的信贷投放政策。
建设银行（601939）则有望在信贷投放和产品创新方面延续今年所呈现的稳健风格。建行董事长郭树清称，建行将坚持稳健经营，全面强化风险内控工作，坚持严格的信贷审批标准，不断提升风险管理的精细化、专业化水平。及时分析、跟踪和密切关注市场风险、操作风险和系统性风险，高度重视贷后管理，优化贷后管理流程和工具，将贷后管理真正打造成为建设银行信贷业务的核心竞争力。
建行方面还特别强调，将下大力气加强对中小企业、“三农”、节能减排、医疗卫生和文化产业等方面的金融支持力度，同时严控对产能过剩及高污染、高耗能产业贷款。建行指出，将发展民生领域金融服务，通过打造民生系列产品综合服务方案，重点支持教育、医疗、社保、安居工程等民生产业的发展。
工商银行（601398）董事长姜建清指出，工行将加快信贷业务创新，拓展信贷业务新领域，支持经济结构战略性调整。其中，要求中小企业贷款增长率高于全行贷款增幅；稳步提升中部、西部、东北地区和县域机构信贷比重；创新消费信贷发展方式，加大对直接消费的信贷支持。
在支持经济提高增长质量和效益方面，工行将支持新能源、信息网络、新材料、生命科学等战略性新兴产业发展。支持国家重点产业调整振兴规划实施，支持医疗卫生、物流配送、电子商务、文化旅游等现代和新兴服务业加快发展，支持节能减排、城市环保工程项目建设，促进产业结构优化升级，促进用先进技术改造传统产业，促进经济可持续发展。加快网络融资业务的发展。与此同时，继续加快退出“两高一资”和“产能过剩行业”的信贷，积极推动经济结构调整。
而中国银行（601988）董事长肖钢则表示，中行将统筹国内外两个市场，进
一步发展扩大境外业务，充分利用该行全球化的机构网络和多元化的业务平台，延长服务链条，拓宽服务领域，以适应企业“走出去”的新趋势、新需求。
与此同时，中行将坚持有保有压，优先满足重点行业、重点客户和重点项目的信贷需求，继续加强对国家重点工程、中小企业、保障性住房、重大科技专项、节能减排项目的信贷支持。加强对战略性新兴行业的研究，积极创新业务产品和服务模式，大力支持低碳经济发展。坚决压缩落后产能项目贷款，对于不符合国家产业政策规定和市场准入标准、达不到国家环保评估和排放要求的项目，不得新增信贷投放，对于已投放的贷款要采取果断措施加快退出。
以“三农”服务为重点的农业银行则明确提出，将大力推进城市业务改革和转型，构建城乡联动的特色发展模式在体制机制、产品、服务等各个方面寻求突破，逐步建立起推动城乡业务协调发展的体制机制。
第五篇：四大银行核心竞争力分析
四大银行核心竞争力分析
国有商业银行培育和提升核心竞争力与股份制改造同等重要。产权明晰的股份制商业银行在竞争中被淘汰的案例比比皆是，因此培育和提升商业银行的核心竞争力至关重要。近两年，各家商业银行纷纷推出了一系列的制度改革与上市融资方案，备受社会瞩目。然而就商业银行残酷的竞争而言，这仅仅是一个开端。一个好的开始固然重要，但是谁能笑到最后，最终还是要取决于各家商业银行的核心竞争力。核心竞争力是什么？1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》，提出了著名的“核心竞争力”（Core Competence）概念，并以此为基础建立了“核心竞争力战略”。
普拉哈拉德和哈默尔把核心竞争力定义为“组织中的累积性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识”。若成为核心竞争力至少要满足以下三个条件：具备最终产品消费者可感知的价值。能够支撑多种核心产品。竞争者难以复制或模仿。
那么如何培育和提升核心竞争力呢？主要途径包括内部的创新和外部的战略联盟。内部创新是培育和提升核心竞争力的根本途径，包括了技术和组织创新两个层面。只有这种靠内部创新和积累形成的核心竞争力才是难以模仿和难以替代的，而且任何资源最终都会消耗掉，必须不断地更新与维持。战略联盟则是通过与竞争对手的合作，加强组织学习，迅速培育和提升核心竞争力的最重要的外部途径，已经被越来越多的企业所接受和采用。
四大银行核心竞争力不容乐观商业银行核心竞争力是由组织结构、金融技术和人力资源三种竞争能力组成，金融技术是基础，组织结构是制度保障，而人力资源则是载体。它们共同创造了银行的核心产品，包括技术创新型产品和非技术创新型产品；这两类核心产品在不同的业务单位，按照客户的需求再开发出最终产品。客观地说，我国国有商业银行的核心竞争力不容乐观：作为核心竞争力组成的金融技术、组织结构和人力资源还很不发达。
银行的核心产品更多地体现在政策垄断性产品，而且这些产品的业务优势还将在一段时期内继续存在。
虽然各家银行已普遍实行按客户划分部门的组织结构，但依然是传统的直线职能型的管理模式，与最终实现战略业务单位和矩阵式管理还有较远距离。
人力资源管理和开发正处于初级阶段，银行员工还不能成为真正意义上核心竞争力的载体。中国工商银行核心竞争力——电子银行中国工商银行的人民币业务占绝对优势，是中国最大的商业银行。2003年末，该行人民币总资产达到5.28万亿元，拥有最大的法人客户群和自然人客户群，在中国境内以24129家营业网点成为名副其实的“您身边的银行”。中国工商银行在存款、融资、结算、清算、代理、银行卡等核心产品中均体现出人民币业务的核心优势，并在多项业务上保持着国内最大的市场份额。这种优势的形成取决于多年来专业化经营，以及其遍布城乡的营业网点，因而是一种浅层次的核心竞争力，在金融技术飞速发展的今天，这一竞争优势正在走向衰亡。为此，中国工商银行审时度势，把以金融技术为基础的电子银行作为核心竞争力进行培育和不断提升，并将因此而有可能成为国有商业银行中最具竞争力的银行。2003年中国工商银行全年电子银行累计实现交易额22.3万亿元，其中网上银行实现交易额19.4万亿元，企业客户和个人客户分别达到6.9万户和 749.9万户；电话银行实现交易额8866亿元；网站点击率达5980万次，被美国《环球金融》评为该国内唯一的“中国最佳个人网上银行”。可喜的是，工行电子银行的增收节支优势正在逐步得到显现。一方面，电子银行账面收入显著增长，由2000年的零起点发展到2003年1-10月的8515 万元；另一方面，电子银行还有效降低了整体经营成本。2003年1-10月工行电子银行累计实现业务134580万笔，若按每个网点月均业务笔数计算，相当于新增了4129个营业网点。电子银行渠道已成为工行开展营销、提供业务交易和服务的重要渠道。电子银行重点发展自助式的中间业务、资产业务和信息业务，而机构柜面则主要为优质客户提供个人理财等全方位服务，销售个性化的高附加值的产品。这种技术先进、搭配合理的服务渠道已成为中国工商银行的核心竞争力，并将使其在未来竞争中赢得巨大的优势（见表1）。
由此，我们可以得到以下结论：电子银行乃现代商业银行的立命之本，代表着银行业的未来方向，因此工商银行明确将电子银行作为该行的核心竞争力进行培育和不断提升。制定了清晰的发展战略。中国工商银行在国内同业中率先把网上银行、电话银行、手机银行等诸多产品、服务归为一类，明确地推出了电子银行业务的概念，按照 “统一规划、统一管理、统一开发、统一营销”的原则，从创新和整合产品、制定和实施考核机制、推行整体营销、强化人员培训等多个方面积极采取措施。
注重金融技术基础建设。率先在国内同业中进行数据集中、综合业务CB2000系统、NOVA系统、数据仓库、信贷综合管理系统等一系列重大信息基础建设和应用系统项目，极大地提高了工商银行的整体管理水平和核心竞争力，同时，整合构筑一个稳健、灵活、先进的后台业务系统为全行展开新一轮金融创新、迅速跟上国际银行业发展的步伐，提供了契机。
加大产品品牌的推广力度。工商银行2002年成功推出了“金融e通道”电子银行整体品牌，全面涵盖了网上银行、电话银行和手机银行等电子银行业务。2003年年底又推出了个人网上银行品牌“金融@家”，初步树立了多层次、全方位、个性化、功能丰富、高度安全的在线个人金融服务品牌形象。中国建设银行核心竞争力——综合业务实力中国建设银行是国有商业银行中不良贷款率最低的一家，随着其即将成为首家上市的国有商业银行，它的竞争优势将更加明显。
除了在国际业务逊色于中国银行外，建行的综合业务实力在国内银行中处于领先地位。特别是多年来在固定资产投资贷款的专业化经营中，形成了在基础设施建设融资和房地产金融方面的核心竞争力，并且培养了一批项目咨询、评估方面的专业人才，据统计，该行拥有注册造价工程师、注册资产评估师、注册监理工程师、注册房地产估价师和注册会计师等各种专业技术人员2000多人。
中国建设银行的核心竞争力还体现在先进的本币清算系统。在对公业务方面，该行自行设计、开发了人民币多边净额资金清算系统，它集汇款、对账、清算、查询、监控、财务核算等多项功能于一体，资金汇划与清算同步进行，具有快捷、安全、方便的特点。在对私业务方面，该行开发了个人电子汇款品牌产品“速汇通”，无论客户将款项汇到全国各地建行的任何通存通兑活期储蓄存折、储蓄卡及信用卡，均能即时到账。该产品具有5大优势：安全、方便、快捷、功能齐全、收费合理。建设银行在本币清算的核心竞争力使该行根据不同客户的需求开发出丰富多样的创新产品，确保了该行在代理、清算、国内结算业务等方面保持了领先优势。
目前，建设银行的固定资产贷款、房地产金融等优势业务虽然受到其他银行的挑战，但该行在这些领域积累的宝贵经验、业务熟练的专业化人力资源却是其他银行短期内难以企及的，而正是这部分特有的人力资源为该行开展造价咨询、财务顾问、项目评估等中间业务奠定了坚实的基础(见表2)。中国银行核心竞争力——外汇业务优势中国银行的盈利水平连续多年位居首位，资本充足率在国内同业中最高，资产质量较好，不良贷款率仅高于建设银行，在国有商业银行中最具竞争力。
中行是中国国际化程度最高的银行。多年的跨国经营，使中国银行更容易学习和掌握国际活跃银行先进的管理经验和金融技术，随着中国经济对外开放程度越来越高，特别是加入世界贸易组织以后，中国银行将国际和国内两个市场的优势结合起来，形成了强大的创新能力，在中国金融市场上创造了多个第一，不仅使自身在同业中长期保持竞争优势，同时还极大地丰富了中国金融市场的产品，促进了中国金融市场的繁荣和发展。
中行在外汇业务方面的优势成为其核心竞争力。凭借多年在外汇业务的垄断经营以及广泛的海外分支机构，中国银行把外汇业务优势逐步培育成自己的核心竞争力，并将这种核心竞争力应用到包括融资、存款、结算、清算、资金、银行卡等多种核心产品，根据客户的需要，创造性地开发出最终产品。不仅如此，在打破专业化垄断经营后，中国银行继续提升在外汇业务方面的核心竞争力，目前来看国内同行只能望其项背(见表3)。
但是中国银行的这种优势正在受到国内同业和外资银行的威胁。因此，它在未来的竞争中是否还能继续保持领先的竞争优势令人担忧。中行必须尽快培育新的核心竞争力，而培育的方向就是银行核心竞争力的基础——金融技术。中行曾在国内率先推出包括银行卡、网上银行、电话银行、家居银行等代表银行业发展方向的电子银行产品，但现在却落后于工商银行。这说明中国银行虽然在金融产品的创新能力上较强，但是在开发、深化、推广和应用上后劲不足。中国农业银行核心竞争力——空缺中国农业银行是四大国有商业银行中经营最为困难的一家。长期以来，中国农业银行以农业和农民为服务对象，而农业恰恰是国民经济中相对薄弱的部门，农民又是收入水平最低的人群，因此盈利空间非常狭小。与另外三家国有商业银行相比，中国农业银行在过去的专业化经营中并未形成自己的优势业务，更谈不上核心竞争力了。在四大国有商业银行打破垄断经营后，农业银行在发展战略上一直未能进行准确定位，一方面，传统业务领域一时难以压缩，另一方面新开拓的业务领域又与其他银行雷同，而在产品、服务、手段、措施上也无过人之处。如何打造核心竞争力？国有商业银行培育和提升核心竞争力与股份制改造同等重要。对国有商业银行而言，目前最迫切的问题是产权制度的改革。但是，即使国有商业银行完成了股份制改造，也并不意味着它们就具备了参与国际竞争的能力。产权明晰的企业，包括股份制商业银行在竞争中被淘汰的案例比比皆是。因此，培育和提升国有商业银行的核心竞争力至关重要。建立现代商业银行的组织结构，可以为核心竞争力的培育提供制度保障。西方战略管理的理论和实践表明，以SBU为代表的多部门企业组织结构已经逐步取代职能型企业组织结构，成为大型跨国公司、国际优秀银行主要采用的企业组织结构。这一组织结构演变的趋势对国内银行建立现代商业银行管理体制和提升核心竞争力有着重要的借鉴意义。我国国有商业银行目前还处于职能型组织结构，以市场为导向、客户需求为核心经营理念的确立，深化组织结构变革、提升核心竞争力成为必然趋势。变革将从两个方面同时进行：一是在银行卡、零售业务、信息科技等部门率先进行公司化运作，建立SBU；二是简化管理层级，实施扁平化管理。树立“金融技术立行”的战略。银行核心竞争力的基础应该是金融技术。国有商业银行在相关业务领域积累了丰富的业务操作经验和大批的专业化人才，使它们各自拥有相对明显的优势业务。比如：中国工商银行长期在工商企业流动资金贷款、工矿企业技术改造贷款、居民储蓄等领域处于优势；中国农业银行在乡镇企业贷款等领域处于优势；中国银行在以远期结售汇为代表的外汇资金产品、“三贷”业务为代表的转贷款产品、城乡居民外汇储蓄等领域处于优势；中国建设银行在以固定资产贷款为核心的中长期基础设施贷款产品、房地产开发贷款、个人住房公积金贷款等领域处于优势。但是这些业务优势是在长期垄断和专业化经营中形成的，而不是以金融技术为支撑，因此，一旦垄断政策被打破，便会迅速失去竞争优势。
虽然国内银行已经初步认识到金融技术的重要性，但是由于金融技术建设对利润的贡献度不可能立竿见影，因此银行的管理层需要从长远出发，制定科学、合理的金融技术建设规划，并随着科学技术的进步和市场需求的变化进行动态调整。人力资源是商业银行的宝贵财富，是核心竞争力的载体。多年来，银行业人力资源的管理基本缺位。银行的人事管理部门未将员工视为一种保证银行持续健康发展的核心资源，也就不可能建立起“以人为本”的人事管理理念。企业对员工缺乏人力资源的开发和必要的培训，而员工对企业也缺乏真正的归属感和认同感。要变过去单纯的人事管理为人力资源的培育和开发，不仅仅是提高员工的业务技能，更重要的是让员工认同企业的文化，建立共同愿景。依靠内部创新和外部的战略联盟是培育和提升核心竞争力的主要途径。一个企业可以通过创新逐步培育自身的核心竞争力，而那些拥有核心竞争力的企业也需要通过不断的创新来保持并提升核心竞争力，建立学习型组织是进行金融创新的基础和源泉。同时，国有商业银行可以通过与外资银行签署全面或某一项业务合作协议、建立合资银行、引入战略投资者等方式进行战略联盟，结合自身的发展战略和市场定位，迅速培育和提升核心竞争力。
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