销售年度总结应该怎么做

第一篇：销售年度总结应该怎么做

销售年度总结应该怎么做？

最近在我咨询的企业帮助他们做销售年度总结，发现很多企业在这方面都存在很大的问题，年度总结及新的年度计划是企业一年中最重要的事，但真正能做好并能落实到实处是要经过训练的，以下从常见问题及解决办法分别阐述。

企业在做年度总结时常见的问题：

1、销售总结工作没有整体的规划。想什么时候做就什么时候做，甚至不做。

2、对销售总结内容应该涵盖那些内容不清晰。往往是说到年度总结，最多的是仅有销售额的数字，其他内容就都没有了，从上到下都是一笔糊涂账。

3、销售年度总结的目的不清晰，总结后对新的年度计划没有支持。

4、年度总结没有主要负责人，总经理不重视，底下人草草了事。

5、准备时间短，不能从各方面对销售做一个好的总结。

做销售总结应该注意的问题：

1、销售总结和销售计划应该放在一起做，通常时间安排在12月底，但各企业的销售旺季不同，可根据实际情况进行调整。

2、给出具体的总结及计划格式，让每个人都清晰，总结工作安排之前应该有专人讲解要求及详细的流程。

3、销售总结的内容：

① 数字类：销售额、回款额、年度及月度增长比、各区域或各省份的销售额及增长比例、代理商及经销商的销售情况、退货额、新产品上样情况、产品别、客户别等。

② 人员类：销售人员增减情况、人员素质提高情况、年内做的培训、市场满意度情况等。

③ 市场类：SWOT分析、竞争对手分析，产品发展动向。

4、总经理及公司相关高层应全程参与总结及计划会，前期的指导及沟通很重要。

5、年度销售计划要最终分解到月、区域、客户、人员、产品等具体的环节。

6、总结的结论应做为年终奖励的依据。

7、总结时应安排在相对安静的时间，并至少有一至两天的时间来做。

8、总结及计划最后要有完整的文字资料存档。

以上是个人在做咨询时的一点总结，愿与各位销售精英分享。

第二篇：销售经理该做什么？

德鲁克在《管理：任务、责任和实践》一书中指出，企业的两项基本职能就是：市场销售和创新，只有市场销售和创新才产生出经济成果，其余一切都是“成本”。由此可见销售工作在企业整个企业中的重要性。

本章主要内容：

１．销售部门的主要工作。

２．销售经理的主要工作内容。

３．销售管理的基本职能。

４．销售经理的角色。

销售部门的职能

销售部门是企业的龙头，是企业最直接的效益实现者，在企业中具有举足轻重的地位。销售工作的成功与否直接决定企业的成败。企业的各项工作最终是以市场为检验标准。销售是实现企业目标至关重要的一环。那么销售部门是干什么的呢？销售经理应该做些什么工作？这是作为一名职业销售经理首先应了解的问题。本章主要介绍了销售部门在企业组织中的作用和职能、销售部门与相关部门之间的关系，以及作为销售部门的负责人，销售经理应履行的职责。

1．销售部门在整个营销过程中的作用

销售是营销管理的重要组成部分，是连接企业与市场的桥梁。

在现在营销组织中，通常有二大职能部门：一为销售部，二为市场部。其中销售部在营销组织中的作用主要是：

·销售部门直接与市场和消费者相联系，它可以为市场分析及定位提供依据。

·销售部门通过一系列的销售活动可以配合营销策略组合。

·通过销售成果检验营销规划，与其他营销管理部门拟定竞争性营销策略，制定新的营销规划。

销售是企业活动的中心，销售部是企业“冲在最前沿的战士”，在瞬息万变的市场上，销售是连接企业与顾客之间的纽带，不断地进行着创造性的工作，为企业带来利润，并不断地满足顾客的各种需要。销售部门在公司整体营销工作中承担的核心工作是销售和服务。

2．销售部门的职能

·进行市场一线信息收集、市场调研工作

·提报销售预测给营销副总；

·制定销售计划，进行目标分解，并执行实施；

·管理、督导营销中心正常工作运作，正常业务运作；

·设立、管理、监督区域分支机构正常运作；

·营销网络的开拓与合理布局；

·建立各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通；

·合理进行销售部预算控制；

·研究把握销售员的需求，充分调动其积极性；

·制定业务人员行动计划，并予以检查控制；

·配合本系统内相关部门作好推广促销活动；

·预测渠道危机，呈报并处理；

·检查渠道阻碍，呈报并处理；

·按推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的张帖及发放；

·按企业回款制度，催收或结算货款。

3．销售部门组织类型及特点

销售部门组织模式的选择要受到企业人力资源、财务状况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的影响，企业应根据自身的实力及企业发展规划，精心“排兵布阵”，量力而为，用最少的管理成本获得最大的经济效益。

下面介绍几种常用的销售组织模式。

·地域型组织模式

这种结构是指在最简单的销售组织中，各个销售人员被派到不同地区，在该地区全权代表企业业务（结构图如下所示）。销售部的结构因销售方式不同而有所不同，销售方式以推销为主的销售部的结构就不同于专业销售的销售部结构，专业销售的销售部的结构较以推销为主的销售部的结构更密集、更深入、更庞大。

在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低；人员集中易于管理；在区域内有利于迎接挑战。

区域负责制提高了销售员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系，但销售员要从事所有的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。

在我国，因地域辽阔，各地区差别极大，所以大部分企业都采用地区性销售经构，各区域主管负责该地区所有企业产品的销售。从组织基层开始，经销商向销售员负责，后者则向区域主管负责。

在制定地区结构时，企业要分析一些地区特征：该地区便于管理；销售潜力易估计；能节省出差时间；每个销售员都要有一个合理充足的工作负荷和销售潜力。通过对地区规模和市场形状的衡量以满足这些特征。

区域分支机构可以按销售潜力或工作负荷加以划定。每种划分法都会遇到利益和代价的两难处境。具有相等的销售潜力的地区给每个销售员提供了获得相同收入的机会，同时也给企业提供了一个衡量工作成绩的标准。各地销售额长时期的不同，可假定为是各销售员能力或努力程度不同的反映。销售员受到激励会尽全力工作。

但是，因各地区的消费者密度不同，具相同潜力的地区因为面积的大小可能有很大的差别。被分派到大城市的销售员，用较小的努力就可以达到同样的销售业绩。而被分到地域广阔且人烟稀少地区的，就可能在付出同样努力的情况下只取得较小的成绩，或作出更大的努力才能取得相同的成绩。

一个较好的解决办法是，给派驻到边远地区的销售员较高的报酬，以补偿其额外的工作。但这削减了边远地区的销售利润。另一个解决办法是，承认各地区的吸引力不同，分派较好或较高级的销售员到较好的地区。

区域由一些较小的单元组成，如市或县，这些单元组合在一起就形成了有一定销售潜力或工作负荷的销售区域。划分区域时要考虑地域的自然障碍、相邻区域的一致性、交通的便利性等等。许多企业喜欢区域有一定形状，因为形状的不同会影响成本、覆盖的难易程度和销售队伍对工作的满意程度。比较常见的区域有圆形、椭圆形和楔形。现今，企业可以使用电脑程序来划分销售区域，使各个区域在顾客密度均衡、工和量或销售潜力和最小旅行时间等指标组合到最优。

该组织模式较适合中、小企业，本书中所谈及的销售管理皆以此模式为范例。

·产品型组织模式

销售员对产品理解和重要性，加上产品部门和产品管理的发展，使许多企业都用产品线来建立销售队伍结构。特别是当产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化组成销售队伍就较合适。例如，乐凯企业就为它的普通胶卷产品和工业用胶卷及医用胶卷配备了不同的销售队伍。普通胶卷销售队伍负责密集分销的简单产品，工业用和医用胶卷销售队伍则负责那些需一定技术了解的产业用品。

这种结构方式生产与销售联系密切，产品供货及时，适合技术含量高、产品种类多的企业。但由于地域重叠，造成工作重复，成本高。

如果企业各种产品都由一个顾客购买，这种队伍结构就可能不是最好的。例如，庄臣企业有好几个产品分部，各个分部都有自己的销售队伍。很可能，在同一天好几个庄臣企业的销售员到同一家医院去推销。如果只派一个销售员到该医院推销公司所有产品，可以省下许多费用。

·顾客型组织模式

企业也可以按市场或消费者（既顾客类型）来组建自己的销售队伍。例如一家兼容计算机厂商，可以把它的客户按顾客所处的行业（金融、电信等）来加以划分。

按市场组织销售队伍的最明显优点是每个销售员都能了解消费者的特定需要，有时还能降低销售队伍费用，更能减少渠道摩擦，为新产品开发提供思路。

但当主要顾客减少时会给公司造成一定的威胁。

·复合型销售结构

如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者推销种类繁多的产品时，通常将以上几种结构方式混合使用。销售员可以按地区产品、产品市场、地区市场等方法加以组织，一个销售员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。

4．销售部门在公司中的位置

销售经理必须很关心公司的组织结构，因为它帮助你完成工作。销售经理定时要和公司本部联系，要和不同的部门及公司层级接触，譬如财务部门、市场部、运输部门等。另外和生产、研究开发、行政及其他部门也有不经常但稳定的接触机会。只有这样才能保证客户能受到满意的服务。

销售经理的职责

1．销售经理职能

·需求分析、销售预测；

·确定销售部门目标体系和销售配额；

·销售计划和销售预算的制定；

·销售队伍的组织；

·销售人员的招募、培训；

·确定销售人员的报酬；

·销售业绩的评估；

·销售人员行动管理；

·销售团队的建设。

2．销售经理的责任

·对销售部工作目标的完成负责；

·对销售网络建设的合理性、健康性负责；

·对确保经销商信誉负责；

·对确保货款及时回笼负责；

·对销售部指标制定和分解的合理性负责；

·对销售部给企业造成的影响负责；

·对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责；

·对销售部预算开支的合理支配负责；

·对销售部工作流程的正确执行负责；

·对销售部负责监督检查的规章制度的执行情况负责；

·对销售部所掌管的企业秘密的安全负责。

3．销售经理的权限：

·有对销售部所属员工及各项业务工作的管理权；

·有向营销副总报告权；

·对筛选客户有建议权；

·对重大促销活动有现场指挥权；

·有对直接下级岗位调配的建议权和作用的提名权；

·对所属下级的工作有监督检查权；

·对所属下级的工作争议有裁决权；

·对直接下级有奖惩的建议权；

·对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权；

·对限额资金有支配权；

·有代表企业与政府相关部门和有关社会团体联络的权力；

·一定范围内的客诉赔偿权；

·一定范围内的经销商授信额度权；

·有退货处理权；

·一定范围内的销货拆让权。

案例：

某化工公司销售部责任

某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事：（1）该材料在生产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪费；（2）售出的材料质量不稳定；（3）时有交货不准时的现象。面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该直接与生产部，技术部和运输部联系，以取得相关部门的支持。其他几个销售员也认为这不是销售部的责任。作为销售经理，你应该如何去做呢？

谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，立即把营销副总经理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑总看了报告后把销售经理谢先生找来，首先责备为什么不向他报告，后又指示销售经理与相关部门直接联系以解决这些问题。

谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务部进行联系，得到如下答复：

储运部：“因为没有成品，生产跟不上，找生产部门去。”

生产部：“原材料供应不及时，影响生产进度，找供应部门去”

供应部：“没有足够的资金，找财务部。”

财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。”

技术部：“可以为客户提供技术支持。”

质管部：“质量控制太严，更无法交货。”

问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！” 谢经理现在该怎么做呢？

问题提示：

1、问题的关键在什么地方？

2、作为销售经理，如何尽守职责？

3、试指出谢经理下一步行动方向？

销售管理的职能

销售经理作为销售部门的领导管理者，你要注意发挥管理四大基本职能。管理的基本职能可以概括为计划、组织、领导、控制。

1．计划

计划是所有管理职能中最重要的功能之一。切实可行而又富有挑战性的计划是其他工作顺利开展的前提。若计划做得不好，那么，你在接下来的组织、领导、控制等工作中，就会陷于被动。

要制定好销售计划，首先你要了解公司总体战略计划及营销战略计划，因为如果没有战略目标，销售部门的工作也就没有方向或者偏离公司的战略方向。只有知道了目标是什么，才可能对工作做出计划，并率领整个部门沿着正确的方向前进。计划的主要有以下骤：

·环境与形势分析

做为销售经理，你要清楚地知道：与竞争对手相比，你有哪些优势，竞争对手有哪些优势；你的劣势是什么，竞争对手的劣势是什么；在市场中你有哪些机会，你面临的威协有哪些。

SWOT分析是个很好的方法，即全面分析企业及其竞争对手的优势（Strengths）、劣势（Weekness）、机会（Opportunities）与威胁（Threats）。

企业常见的竞争优势有：

成本优势

本公司的生产制造或其他营运成本，相对于其他企业较低，就形成成本优势。成本低，公司的产品在定价上较有竞争力，这是一般企业追求的重要竞争优势之一。

品质优势

一般产品或服务都有高、中、低等不同的质量等级，如果质量好而且被消费者认同，那这种产品或服务的质量就成为一种优势。因为消费者可能会愿意多花一些钱来购买这种产品，或在相同价格下，愿意多消费一些。

品牌优势

这种优势不会是与生俱来的，想要拥有这种优势，通常企业都已投入了很多努力，如广告的投入、各项促销活动的推出，以及公益活动的参与；建立一个广受欢迎的品牌，是一件很困难的事，但在建立之后会成为最珍贵的优势。

效率优势

也称生产力优势。生产效率或经营效率越高，其相对的成本越低，对竞争自然有好处。通常，企业员工精简和素质高比较拥有效率优势。

规模优势

规模大是指市场规模大，营业额大以及市场占有率大。企业占有率大，并且具有规模经济，就具有了成本优势。

如果这家公司的产品并不是那种具有规模经济的产品，市场占有率大，仍然十分有利。通常市场上的第一品牌或大品牌，在销售、促销、铺货上都有很多便利；单单以登广告来说，登一次广告，摊销在每一个产品身上的广告费用就少，这又形成另一项成本优势，也是另一种形式的规模经济。

技术优势

某些企业在市场上竞争，靠的不是成本与质量，而是拥有别人没有的技术，这种技术或许来自外国的授权，或许来自自己的研究开发。有独到的技术，通常表示这家企业可以生产出别人所不能生产的产品，还可能可以创造一项独门生意，这家公司的技术也可能生产出成本最低或质量最高的产品，从而拥有成本优势和质量优势。

员工优势

员工的素质高低与凝聚力的高低也会影响到企业产品或服务的效率。自觉性高的员工，可减少公司的管理成本，认真负责又能集体合作的员工，可减少浪费，提高效率。

销售经理通过进行SWOT分析，就可以清楚知道你公司的优势是什么，如何加强；劣势是什么，如何克服；市场中的机会在哪里，如何抓住；市场中的威胁又是什么，如何避免。

·做好销售预测、制定销售目标

根据SWOT分析的结果，你就可以制定详细可行的销售预测和具体的销售目标。不过，制定目标时要注意有目的、实施计划、资源配置、日程表等，总之要具体，可衡量，切合实际以便可以按时完成。

·制定部门的目标体系

要实现远景目标就必须制定部门的目标体系，每一个目标都顺利地实现了，销售目标也就实现了。

·制定具体的行动计划

所有的销售方案，都要作出具体的行动计划，并定期加以检查。

2．组织

在当今市场环境急速变化的压力下，企业内组织结构的发展变化是将是革命性的。那些成功的调整组织结构的公司将向成功迈进，而那些不能调整的公司将面临失败。组织结构直接影响企业适应环境变化的能力。销售部门的组织结构更是如此。

销售组织结构对企业满足顾客需求的能力有重要的影响。同时，销售组织的设计还影响运营的成本。所以，在影响公司的盈利能力的收入和成本两方面，销售组织结构都具有重要的作用。销售组织设计还影响部门内的人员之间的关系。往往组织的设计对信息沟通考虑不足。正确的销售组织结构不能保证销售的成功；但不正确的的销售组织一定会阻碍成功。尽管各种组织是千差万别的，但任何一个运行顺利的组织的结构，都有一定的共同特征。一般组织结构设计应遵循以下原则：

·层次原则。从组织的低层向上，每一个层次上的每一个职位都是他上一层次的某个职位的下属。

·统一指挥。组织中没有一个人同时有两个顶头上司。矩阵组织是一个例外，但矩阵组织只在特定的环境下采用。

·管理幅度。向一个上级直接汇报的下属人数应该适当的控制。一般而言，主管的直接下属3—6人比较合适。管理幅度的大小应该根据工作的复杂性、主管的能力以及其他因素来确定。

·直线与参谋。直线机构完成组织的主要职能，而参谋机构则给直线机构提供支持、建议和服务。这两种职能的分开有利于提高工作效率和保证组织中的工作不陷于文山会海。

·专业化。工作的设计应该不重叠。当员工只从事某一项工作时，他会更加熟练和有效率。这样可以提高整个组织的效率。传统的管理理论提出四种工作细分的方法：目标、过程、客户类型和地理位置。

3．领导

为了保证销售业务的正常运作，你需要对所有的销售员进行领导，指导他们做什么、如何做、为什么做和什么时候做。如果要想销售员的行动取得理想的成效，你要设法让他们建立共识，赋予他们责任心和使命感，销售员也应当确切地知道公司对他们的要求。所以要确保销售员了解公司总体销售目标、他们必须做哪些具体工作和要求他们达到什么标准。

知道了工作的原因可使销售人员更有效地依照工作程序和标准开展工作。他们若明白了自己行动的目的，就能更加积极地发挥主动性。

在指挥销售员工作时，你要能够领导销售员沿着正确的方向前进，身先士卒，还要有亲和力，并且对部下要多褒少贬，以激励销售员做得更好。

4．控制

为落实计划和完成目标，你要时刻关注销售员和业务的发展动向，并制定各种衡量基准，掌握情报回馈，通过追踪考核来对整体销售业务与人员进行控制。同时，你还应了解计划正在如何进行，并在必要时做一些调整，包括对销售员增加工作压力或进行制止，以防止销售员做出愚蠢或危险的事来等等。

良好的信誉与服务对公司来说至关重要，树立好的公司形象要花很长时间，而毁掉良好形象只需几分钟。因此要认真监视和控制产品及企业销售的整体服务质量。

所以，你要能做到全面了解企业状况、密切注意各项细节、定期评估绩效、判断员工如何表现，并注意重点管理等。

销售经理的角色

1．人际关系方面的角色

·“头”的角色

这是销售经理所担任的最基本的最简单的角色。经理由于其正式权威，是一个部门的象征，必须履行许多这类性质的职责。这些职责中有些是例行公事，有些带有鼓舞人心的性质，但全都涉及人际关系的活动，而没有一项涉及重大的信息处理或决策。在某些情况下，销售经理参与是公司制度所要求的，如签署部门的文件；在另一些情况下，经理的参与则是一种社会的需要，如主持某些事件或仪式。

·领导者角色

销售经理作为一个销售部的正式负责人，要负责对下属进行激励和引导，包括对下属中的雇用、训练、评价、报酬、提升、表扬、干预以至解雇。部门的节奏通常是由销售经理来决定的，销售部工作是否卓有成效决定于销售经理向部门注入的力量和远见。销售经理的无能或疏忽往往使部门的工作处于停滞不前的状态。作为领导者的角色的重要目的是把部门成员的个人需求同部门目标结合起来，以便促进有效的工作。

·联络者的角色

联络者角色涉及的是销售经理同他所领导的部门以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。销售经理通过各种正式的和非正式的渠道来建立和维持本部门同外界的联系。这些渠道有：参加外部的各种会议，参加各种社会活动和公共事务，与其他部门的经理互相访问或互通信息，同与销售有关的其他机构的人员进行各种正式和非正式的交往等。

联络者角色代表着销售经理职务中一个关键部分的开始。经理通过联络者角色同外界联系。然后，通过信息传播者和谈判者这些角色进一步发展这种联系，并获得这种联系所提供的好处和信息。

2．信息方面的角色

·信息接受者的角色

销售经理得到的信息大致有以下五类：

内部业务的信息：通过标准的业务报告、下属的特别报告、对部门工作的检查等获得。

外部事件的信息：如顾客、人事联系、竞争者、同行、市场变化、政治变动、工艺技术的发展等，他通过下属、同业组织、报刊等获得。

分析报告：他从各种不同的来源（下属、同业组织或外界人员）得到各种不同事件的分析报告。

各种意见和倾向：销售经理通过许多途径来更好地了解他的环境和获得各种新思想。他参加各种会议，注意阅读顾客的来信，浏览同业组织的报告，并从各种联系和下属对那里获得各种意见和建议。

压力：各种压力也是信息的来源，如下属的申请和外界人士的要求，其他部门的意见和社会机构的质问等。

·信息传播者的角色

这是指销售经理把外部信息传播给他的部门，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。信息可分为两种：

有关事实的信息：这类信息可以用某种公认的衡量标准来判断是否正确。销售经理会收到许多有关事实的信息，并把其中的很大部分转给有关的下属。

有关价值标准的信息：这类信息作为信息传播者的角色的一项重要作用就是在组织中传递有关价值标准的陈述，以便指导下属正确的决策。每当企业中对重要的问题进行讨论时，都可由各部门经理提出有关价值标准的信息。

销售经理向销售人员传播有关事实的信息或有关价值的信息，使下属了解情况，便于对他们的日常工作进行引导。信息传播者角色同授权问题有密切关系。因为，要把处理某些事务的职务委托给下属，就必须把处理该事务的有关信息传播给下属。

·发言人的角色

销售经理的信息传播者的角色所面向的是部门内部，而其发言人角色则面向外部，把本部门的信息向周围的环境传播。

销售经理发言人的角色要求他把信息传递给两类人：第一个其直接上级。第二是企业之外的公众。销售经理只有把自己的信息同他所联系的人共享，才能维持他的联系网络。同时，销售经理的信息必须是即时的。

在发言人的角色中，销售经理被要求在销售部门中是一位专家。由于他的地位和信息，销售经理也应该拥有在他那个部门和行业的许多知识。因此，部门外的各种人往往就销售部门的工作中的一些问题征求销售经理的意见。

3．决策方面的角色

·变革者角色

销售经理的变革者角色是指销售经理在其职权范围内充当本部门许多变革的发起者和设计者。变革者角色的活动开始于观察工作，寻找各种机会和问题。当发现一个问题或机会以后，如果销售经理认为有必要采取行动来改进他的部门的目前状况，就应应该提出改进方案，报上级批准后组织本部门进行实施。

·故障排除者角色

故障有以下类型：

下属之间的冲突：这是由于争夺资源的分配、个性之间的冲突或专业的重叠引起的；

部门之间的冲突：资源的损失或有损失的危险。

在故障的排除中，时机是极为重要的。故障很少在例行的信息流程（如报告）中被发觉，而通常采取“紧急情报”的形式由发现故障的人上报给经理。经理则一般把排除故障置于较其他绝大多数活动都优先的地位。他重新安排自己的工作日程，全力投入故障排除工作，以期早日解决，暗争取有较充裕的时间拟定出一项改进性方案。经理的故障排除者角色有重大的意义。因为，排除故障的决策会树立一个先例，因而部门今后产生或大或小的影响。

·资源分配者角色

销售经理的资源分配者有以下三个部份组成：

安排自己的时间。销售经理的时间宝贵的资源之一。销售经理通过时间安排来宣布某些问题的重要性，因为他在其上花了较多的时间。而加一些问题则是不重要的，因为他在其上只花了很少的时间或根本没有花时间。

安排工作。销售经理的职责是为其部门建立工作制度

要做些什么事，谁到做，通过什么机构去做，等等，这类决策涉及基本的资源分配，一般是同改进方案相联系而作出的。这些实质上就是安排下属的工作。这是一种重要的资源分配形式。

对重要决定的实施进行事先批准。这样他就可以对资源的分配维持连续的控制。要由销售经理来批准的事项有：由下属拟定的改进性方案，对较为次要的故障的排除措施，现有程序和政策的例外情况，由下属谈判的合同，业务预算的要求等。销售经理保留销售部门所有重要决定的权力，就保证他能够把这些决定互相联系起来，使它们互相补充而防止冲突，并在资源有限的情况下选用最好的方案。假如他的这些权力分散了，就可能导致不连贯的决策和不一致的策略。

·谈判者角色

对于销售经理来说，谈判者的角色显然是最重要的角色之一。这些谈判即包括正式的商务上的谈判，也包括非程式化的谈判。谈判就是当场的资源交易，要求能参加谈判的各种人有足够的权力来支配各种资源并迅速作出决定。对于销售经理来说，很多谈判场合都需要他的参加并作出决定。

第三篇：早泄应该做哪些检查？

早泄相关检查

SW阴茎超声血流检测是通过测量桡动脉、阴茎背动脉、背深动脉1，背深动脉2，综合判断阴茎供血情况。SW阴茎超声血流检测用于判断阳萎、早泄的严重程度及治疗是否有效。

采用高分辨力实时灰阶超声和彩色多普勒血流成像(CDI)

技术，可用于阴茎多种疾病的检查。目前 

早泄应该做哪些检查？

体格检查和实验室检查在诊断早泄上不如病史询问重要。早泄患者在行体格检查和实验室检查时，检查结果通常都是正常的。尽管如此，简单的外生殖器检查还是很有必要的，如果病人除了早泄表现外同时还有勃起功能障碍的表现，则应按照器质性勃起功能障碍进行必要的辅助检查，如性激素检查、神经肌电图检查及阴茎血管检查等，以便找到勃起功能障碍的确切病因，有针对性的进行治疗。很多早泄和勃起功能障碍共存的患者，一旦勃起功能障碍得到有效治疗，病人维持勃起的信心和能力就会增强，早泄的问题也会随之解决。

第四篇：班主任案例：班主任应该做伯乐

班主任案例：班主任应该做赏识伯乐

赏识教育论说“好孩子是夸出来的”。先前我并没有多大感触，但今年，当我又接了一个班后，这种感触很大。我校处在城郊接合地，今年初一新生实属划片招生，生源可想而知。尽管接班之前，我对生源的情况也略有所了解，但因为自己刚刚带过一届较优秀的学生，心里的落差还是很大。开学的第一个周，我看见孩子们个个平普无奇，貌不出众，语不惊人，心底里的失落真的是油然而生，我甚至没有了规划班，管理班的激情。一周后的一个下午放学后，我们班的一个小女孩跟在我后边说：“老师，我听我们的小学老师说您是一位非常优秀的老师，但这段时间，我发现您好像并不喜欢我们。”“没有呀，我挺喜欢你们的……”我凭着做老师多年的经验，马上否定了这个孩子的判断，但我言不由衷的说法，让我自己感觉脸红。当天晚上我想了很多，既然生源已是改变不了的事实，我就应该想办法来改变我自己的看法，改变我自己的教学以及管理策略。于是，我做了一个重大决定：我必须全心全意地接受这些孩子，并以愉快的心情，饱满的热情与他们共同学习，共同生活，共同成长。我利用第二周班会课的时间，与同学们共同商讨组建了班委会。当需要选一名男同学进入学生会时，我傻眼了。说实话，班里的男同学真的没有一个一眼看上去就特别出众的，而学生会又不是一个普通的机构，不是随便任何一个同学都能进去，于是我没有急于定案。（励志 www.xiexiebang.com）还是晚上，我将班里的男生全部排查了一遍，我的思维定在了班里一个个子还算可以但瘦得如猴子一样的男孩身上，他叫杨立业，成绩年排322名。我想就他了，成绩且不说，其它方面不行也得行。将他报进学生会后，我的工作就是从他身上找同学们先前发现的以及没有发现的优点，利用这些优点千方百计赞赏他，抓住一切可能的机会在班里夸奖他，然后再正面引导他。功夫不负心人，一两周后，我发现杨立业有了很大的起色，听课状态非常好，无论是学习还是对班级的管理都特别有积极性，连他整个人都看上去像变了个样子似的，家长几次打电话来说孩子在家里也表现非常出色，再问德育处的老师，也表扬他工作认真、主动、积极，我为我的决定暗喜，于是我也用同样的办法去鼓励其他学生。转眼到了期中考试，没想到杨立业的成绩猛进，竟然闯进年级109名，我高兴的心情无法自已，可杨立业自己还宠辱不惊的样子，好像没什么大不了的，他坚定地说：“老师，下次我还要进步！”。从期中考试的成绩来看，我班不光杨立业同学进步了，班里的全体同学都有所进步。

这个结果给了我启示，我想只要我们班主任能有颗博爱之心，能海纳百川般地接受每一个孩子，无论他怎样地调皮，怎样地基础差，我们都能张开双臂拥抱他，不断地常识他，夸奖他，终有一天，他会有所成就，让我们刮目相看！

第五篇：巨细胞病毒感染应该做哪些检查

巨细胞病毒感染应该做哪些检查

一、病毒分离

最好用唾液、尿液、生殖道分泌物、乳汁和白细胞，接种到人的成纤维细胞内繁殖和分离，细胞病变效应(CPE)在1天或数周后出现，经固定和HE染色后可观察到巨细胞，核内有内包涵体，核周晕圈及嗜酸性胞浆内包涵体，很象“猫头鹰眼”(owl′s eye)亦可用单克隆或多克隆抗体的荧光染色等方法检查。

二、血清抗体检测

最常用的有补体结合试验(CF)、间接免疫荧光试验(IIF)、免疫酶试验(EIA)、间接血凝试验(IHA)和放射免疫试验(RIA)等检测CMV-IgG和IgM抗体。当单份血清标本已确定既往有CMV感染时，应当立即留血清标本，以及间隔2周、4周、8周再留血清标本，结合病毒分离可作原发感染诊断。

三、DNA探针

已广泛应用于检测CMV，其中以32P标记的探针敏感性最高，对某些标本来说，杂交方法可能比病毒分离更敏感。

四、聚合酶链式反应(PCR)