天美百达物流案例

第一篇：天美百达物流案例

天美百达物流案例

天美百达集团是全球最大的第三方物流公司之一，总部设在英国，世界排名第七位。该集团在五大洲的33个国家都设有分部及机构，员工数目33000人，其中仅在英国就有6个分部，如FMCG物流供应部，制造业物流供应部，欧洲技术物流供应部，欧洲纺织品物流供应部等。

1．制造业

1）计算机与家电

（1）天美百达与IBM公司签署一项为期五年的物流协议

IBM国际商业机器公司与（T＆B）天美百达集团签订一项为期五年合同金额数百万英镑的协议。根据此项协议，英国国际物流服务提供商——天美百达集团将为前者提供在大不列颠及北爱尔兰的物流供应及配送服务。

①在此协议之下，天美百达集团将为IBM公司提供一系列的物流供应服务，该服务将为后者带来直接的效益，这两家公司的合作关系始于1986年。

②IBM决定将其与天美百达所建的合资公司——高科技物流服务有限责任公司中的40%的股权出售给天美百达集团，即将该部分的高科技物流服务业务移交给天美百达集团。高科技物流服务有限责任公司于1994年初开始向IBM（英国）公司提供物流配送服务。③该协议涵盖的义务，包括对零部件及成品的出口、配送、发送及附加值服务，所涉及产品种类多样（小到零部件，大到电脑主机）。

该项新协议可看作是IBM公司所采取的战略中的关键一步：将物流配送业务交付给物流领域的专业化合作伙伴运作；这对于大美百达集团来说这一步也极为重要，它因此而成为高科技产业的物流供应商。

IBM（欧洲，中东，非洲）的物流经理Bertand? Augere这样说到：我们将努力工作以增强我们的竞争力，为顾客提供高质量的服务。我们的战略是，由自己管理整个物流配送的过程，同时依靠战略合作伙伴提供实质性的服务。综合性研究表明，天美百达集团是我们在英国地区的理想的专业化的物流供应合作伙伴。我们坚信，天美百达集团将以其物流供应配送服务协助我们进一步提高顾客服务的质量。

天美百达（英国）有限责任公司现任董事长David Howes说：我们很高兴能够与世界上最大的著名制造商签署这一项协议，我们相信高科技物流服务有限责任公司所提供的技术和天美百达集团的资源将帮助IBM公司实现其在物流配送领域的最高目标。

（2）天美百达集团与惠普公司签署重要协议

惠普公司是世界上最大的电脑制造商之一，于世界企业500强里排名前20位，所生产产品品种计29000多种，年平均销售额约300亿英镑。

天美百达集团与惠普公司签署了一项重要协议，根据此协议，天美百达集团将为惠普公司提供PC机的物流配送服务，这大大巩固了天美百达集团在高科技专业化物流领域内的领先地位。

此协议的一方为惠普公司的产品分部，该分部设于法国的格林诺布（Grenoble）。天美百达集团所负的义务包括从惠普公司的供应商收集PC机并将其存放于天美百达集团占地面积约125000平方米的物流中心，之后再发送给英国及爱尔兰地区的零售商，其中包括零售站点及零售性地区物流中心。

协议的另一方为天美百达集团的制造业物流管理分部，这一分部另有其它客户，包括IBM，COMPAQ以及Daewoo电子公司等。

第一级陆路运输由天美百达集团下属的Metra分部执行，路线由位于荷兰的主工厂到英

国境内。第二级运输是通过制造业物流供应中心之下的英国地区高科技网络进行，该分部同时也是二级运输轴心。

天美百达集团供应周转速度快，供应线路便捷，可在客户发出订单后的二到三天内将货

物送至指定地点，这就意味着零售商无须大量备用库存货物，即进货，发货的周转周期缩短。

因此这项服务在大大增强HP公司竞争力的同时，也大大方便了零售商以及广大顾客。

另外，天美百达集团也享有股权，它负责管理及日程的制定。目前，订单由惠普公司负责发送，但预计不久的将来，发送订单这一业务也将由天美百达集团承担。这样，惠普公司只需负责销售及客户外联即可。其它一切业务均可交付天美百达集团运作。

“这对于我们来说意义重大”，天美百达集团总经理Mark Ｓtrong这样说道：“赢得这一合同可使天美百达集团在物流管理领域的领先地位更加牢固。我们够取得成功的钥匙就是创新，灵活加增值性服务。”

2）日用品

案例分析高露洁一棕榄：满足我们的客户的需求。

对于为客户提供易耗消费品（FMCG）的供应商来说，贸易环境的压力是极其严峻的。着

重于市场份额及收益率，同不断发展理想订单是相互依存的。为了达成理想订单，应将服务的特性，质量和弹性最佳结合以适合客户不断转变的期望，对此方面，我们需进行频繁的监控。

达成理想订单的两个基本要素是卓越的商务系统设施以及与第三方物流服务商天美百

达长期关系的建立。

（1）高露洁一棕榄

英国高露洁一棕榄公司是实行环球运作的公司，拥有80亿营业额。该公司产品主要是

高露洁牙膏和漱口水、棕榄香皂、洗发水和沐浴露。该公司的Ａjax soft一Gentle在英国也是著名的品牌。

80年代，产品产量在欧洲合理化，导致了由其它区域进口到欧洲的产品营业额在英国本国的营业额中占据相当大的比例。同样地，英国的高露洁也成了向欧洲其它国家出口产品的重要的出口商。

质量改善是近年来的一股推动力量。高露洁将理想订单定义为从接单到收款的过程中毫

无纸漏的完成定购。尽管英国目标要求在每一个完整环节上达到99．6％的合格率，实际上要在当前所有经营业务中达到80％理想订单目标已经是要求极高了。它受到大量因素的制约，其中任何因素都会导致订购工作和其预计目标产生偏差。例，口，更精确的定价会使信用证支付方式数量下降200％，理想订单数量也会相应的增加。

（2）贸易环境

英国的易耗消费品（FMCG）产品批发零售市场是由一些大公司控制的，高露洁在努力满

足这些客户的即期、远期需求的同时，也尽力满足大量小客户的需求。构成以下六方面的压力：

①更高质的服务水准

在强调每次都要实现理想订单的同时，必须更高效、高速的解决所产生的问题。像新产

品投放市场，专业的灵敏度测试以及服务质量水平追踪这样的情况都具有高度优先权。

②更短的交货期

订单交货期在过去的10年里正在逐步缩短。有一小部分的客户希望在上午所订的货品

下午就能送到，实现在4至8小时内的高效送货，而这部分客户的数量正在上升。依据预定时间，主要客户已制定每日订货和每日送货周期。那么，供应商方面变通的余地则变得很小。

③复杂性

订单的日益频繁导致了每一单数量的减少，混箱包装则带来更多控制管理上的问题。对

于那些需将产品出口至英国境外单个客户，他们希望高露洁能为其提供专用货盘构架。

④整合供应链

高露洁也参加与其几个大客户的企划，同他们共享供应链信息，运用电子数据互换技术

（EDI）来交流，预测产品以及价格方面的数据信息。供货商库存管理是（VMI）论题，供应商的参与使客户对于供应链另一端的零售商的存货量和服务水准有了更清晰的认识，同时也提升了客户对其的责任感。在集中配送和交互支持这两个领域，还需要对供应链在不同阶段的运作方式进行改进。

⑤合理的供应链成本

高露洁的客户在回顾他们的供应链时，往往倾向于将成本费用转嫁给供应商。客户期待

供应商能够承担更多的费用，例如持有库存，额外操作以及增加产品种类等等这些费用。因此，在高露洁内部则更需要分清成本主要产生原因以及为满足客户需求而随之而来的财政压力。

（3）高露洁的应变

过去10年里，高露洁对其生产、销售与营销，供应链运作方面的变化都做出了适当的应变措施。在生产方面，英国的Salford设备已转为欧洲设备网络的一部分，每一家工厂专注于一个特定的产品范围，采用改良生产工艺，如高效工作系统，快速更新以及进一步加强

同主要供应商的联系，同时在整个欧洲范围内进行部分采购，并更多的采用VMI措施，即：①供应商必须负责管理其提供给高露洁的所有原料；

②供应商必须为高露洁补给原料；

③高露洁开始使用原料时，原料所有权便会转让于高露洁；

④每月都必须对使用原料的实际数量开出发票；

⑤通过EDI进行数据互换。

在销售方面，账目管理和数目管理是收益率管理的中心问题。

在营销方面，当地营销、包装或企划活动的执行有助于进行全球品牌管理、营销与其它方面的工作。尤其是物流方面的，可通过强大的方法论中交互功能的运作方式来完成。

在供应链运作中，公司有两方面的应变尤为突出：改良的商务系统与第三方配送。

（4）商务系统

公司花费大量的时间和多方的努力来改进高露洁供应链程序运作及其所支持的商务系统。

①资源方面的讨犬（编制，其周期为1~6个月。

②资源方面的时序安排，其周期为1~4周。

③资源方面工作的展开，由原需时20天的工作程序，公司尽可能在1天内完成。每一个流程程序模式已被开发出来，并用于分析工作中需改进的方面。

公司在80年代未做出过这样的决定，即使高露洁欧洲系统中的最佳包装软件标准化，并将其在IBM AS/40的计算机上运行。虽然完成此决策需花一定的时间，但它在成本方面却很节省。

多数客户所面临有关供应链方面的问题是由客户服务系统（CCS）支持的。此系统依据的是国际商务系统中的ASW配送包装系统，该系统对整个订单流程提供在线及分流支持即从接单到收款的全过程，并包括库存管理，定价，货品分配，配送，订单管理，货品开票及收票多个方面。此系统装人指标审核系统用于监控指标的不断改进。

就贸易环境下公司对当前压力的应变来说：

①运用客户和对产品预先设置的目标的衡量服务水平，深入管理以找出哪些订单，哪些货品导致服务出现问题，其原因是什么。

②驱除系统中的瓶颈以缩短交货期，虽然现今大多数系统都能在几分钟内完成从接单到开票的全部过程，但CCS所需处理的则是一些特殊事项，如临时库存调配，有效装载，以及即时

向仓库发出发货通知等。

③许多方面工作的完成都存在着复杂性，其范围上至定价及促销货品下至变更客户结构及送货条款，CCS认为供应商必须适应客户的交易方式。

④通过EDI系统进行的信息互换现今已成为各种标准的交易方法，系统接收许多大客户的订单，使其生效，对其进行分配并计划装载，除非系统发现在工作的实行过程中存在异常状况，否则这些运作均不通过人工完成。

⑤第三方配送高露洁继续将其配送业务外发给其它公司，以使其公司集中于核心业务——制造、市场及营销。如果把实际配送交由专业人士操作并通过和其它相关业务共享资源来节约开支，则将为公司带来明显的收益。高露洁的配送合作伙伴天美百达，也为家用产品制造商及个人产品制造商提供配送服务。为普通客户提供配送服务，对涉及配送服务相关的各方都有利。

第二篇：天达公司简介及优势

天达印刷公司简介及优势

深圳市天达印刷有限公司成立于1988年，2001年公司由国企改制设立。公司改制后，先后引进了日本先进的印刷设备，现有宫腰，太阳七色、五色、四色等票据轮转印刷设备。并配有高速密码封上胶机、喷码机、撕裂机、分条机、步进式配页机、复卷机、分切机、自动装胶机等专业化先进机械，成为一家集票据印刷、卷纸印刷、彩色印刷为一体的印刷企业。公司多年来一直为北京市各区财政局，中国移动、招商银行（全国营业厅）、民生银行（全国营业厅）等企事业单位提供营业厅票据印刷服务。

我公司自2003年起为各省移动公司印刷票据，2009年中标中国移动集团热敏打印纸全国集采招标项目，中移动集团公司分给我公司8个省的营业厅热敏打印纸印刷业务。（8个省是：黑龙江、陕西、四川、云南、湖南、安徽、江西、广西）另根据上述8省的地市需求，我公司还为其印刷，业务工单、入网协议等的印制服务。

我公司在北京、云南、广西、西安、成都、长沙、合肥等全国15个省市设有分公司、办事处，并配备相应的业务人员和技术人员，可随时响应客户的应急需求，为客户提供制稿、生产、配送、售后等个性化服务。

为适应高端客户的个性化需求，我公司近年来持续投资将5色、7色印刷设备改造升级为数控专业、印刷业务工单的先进设备。现我公司的生产已全部实现电脑数控自动化印刷及配

页。并且实施精细化管理操作，做到全面质量监控的同时，大幅提高了生产效率。可正反面连续6色印刷，还可一次带啤线及配页成型，一次作业即可完成传统票据印刷企业需5至6次作业的工序，完全代替了传统印刷企业的手工生产印刷模式。

因为有业务量的支持，我们能不断持续更新改造设备，做到技术领先，提高产量，降低生产成本。我公司现生产3班倒，8个小时，一个机台1个人看一台机器，可完成传统企业9个工人才可以完成的产量，从而更加节省人力成本。

近年来，我公司承接各企事业单位票据印制业务量持续增长，现已形成规模效益，公司和原纸供应商形成战略合作伙伴关系，我公司可以在原纸生产时特定规格，减少浪费，同时因为采用提前付款，定量大，价格更具优势。

物流方面，因为广东的原材料价格便宜，内地上规模的企业都从广东采购原料，而我们送货到内地的是产成品，故运费更为节省。

鉴于我们以上的优势，我们可以为您提供更多的个性化服务。我们有理由相信我们能以合理的价格进入市场，以优异的品质留住客户，以贴心的服务赢得口碑。

谢谢您的关注！

深圳市天达印刷有限公司

2011-1-28

第三篇：物流案例

2009-09-24 19:04 类型：网摘 来源：启文教育

7-ELEVEN：物流战略体系的特色

点击：402 编辑：高杨

7-11便利店是现今全球最大的零售网络商，被公认为世界便利店的楷模。7-11取得的辉煌业绩，除了其先进的经营方式与独特的品牌营销外，支撑其快速发展的另一重要因素就是强大的后方物流支持系统。独特的物流体系

作为全球最大的便利店企业之一，7-11取得的辉煌，与其物流体系构建的影响是分不开的。7-11以区域集中化建店战略和灵活应用作为实现特许经营的基本策略之一，以综合考虑生产厂家、批发商、配送中心、总部、加盟店和消费者的整体结构为思考模式，从而发展出一条不建立完全属于自己公司的物流和配送中心，而是凭着企业的知名度和经营实力，借用其他行业公司的物流、配送中心，采取集约配送、共同配送方式的道路，实现自己的特许经营战略。7-11总部的战略经营目标是使7-11所有加盟单店成为“周围居民信赖的店铺”。这里所说的忠诚度，是通过7-11所特有的三个要素来实现的：首先，只有在7-11能够买到的独特商品；其次，刚制作的新鲜商品；第三、零缺货，即零顾客永不失望的供货。7-11为了确保实现忠诚度所需的三个要素的顺利施行，建立了先进、高效的物流系统，并确定了多个物流战略体系。区域集中化战略

区域集中化战略是指在一定区域内相对集中地开出店铺，待这一区域的店铺达到一定数量后，再逐步扩展建店的地区。利用这种办法，不断增加建店地区内的连锁店数，以缩短商店间的距离，缩短每次配送行走的距离及时间，确保高效的运载量，从而形成提高物流效率的基础，使配送地区合理化，配送中心分散、中小规模化。7-11实行有效的区域集中化战略后，所带来的优势及效果非常显着，主要可以归纳为以下几个方面：

第一、降低物流成本。在一定区域内集中加盟单店可以使得物流最具效率化。由于店铺之间的距离缩短了，能够带来以下优势：缩短每台配送车辆的平均行驶距离和行驶时间，实现定时配送，调整配送车辆的装载量。

第二、缩短配送时间，保证商品的新鲜度。快餐商品新鲜度越高就越好吃，提供油炸类食品和烘烤面包的店铺明显会受到顾客的欢迎。

第三、减少竞争对手开店的机会。便利店的商圈一般是在半径500～1000米的范围。区域集中化战略可以使店铺覆盖某一个区域，具有“攻击是最大的防御”的特征，可以有效地减少竞争对手在该区域开店的机会。

第四、提高地区的知名度、提高宣传效果。区域集中化开店战略能够提高单店在开店区域内的知名度，增加顾客的亲切感。

第五、提高运营区域代表的活动效率。7-11在业务范围内设置了不同的运营区域，各个店铺的距离缩短，有利于运营区域代表对单店的指导和管理。共同配送中心

由于特许经营企业的单店都是由特许经营总部进行统一领导、授权、管理、培训，同时对各单店的经营进行协调，并作为中心为各单店提供后台支持，因此，建立由特许经营总部指导下进行管理的共同配送中心，为不同的特许经营单店进行集约配送与共同配送不但成为可能，更是

特许经营便利店的一大优势。7-11在建立其全球零售网络时正是利用了这种优势，几乎所有

由7-11总部制定的具体物流战略都必须依靠共同配送中心来实现。

7-11按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其它地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。为每个单店有效率地供应商品是配送环节的工作重点。配送中心首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个单店。

7-11的物流体系并非独自完成，而是由合作的生产商和经销商根据7-11的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造。根据7-11与各生产商、批发商达成的协议，生产商和批发商对各自所在地区内的闲置土地、设施或运转率较低的设施，投资设立共同配送中心，由参加投资的公司共同经营。生产商和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心，7-11与参加共同经营的生产商、批发商密切协作，以地区集中建店和网络为基础，创造成独自的系统。

共同配送中心功能主要包括商品的集货和分散。首先由批发商将制造商的商品集中到配送中心，然后与零售商进行交易，就可以将多数制造商的商品进行调配，从而起到商品的集中和分散功能。同时，共同配送中心的建立，还可以使得商品的周转率达到极高的水平，大大提高单店商品的新鲜度。通过建立共同配送中心，7-11实现了拼箱化，提高了车辆的装载率和利用率，减少了车辆拥堵，减轻了配送成本。

另外，建立共同配送中心这种策略令7-11总部能充分了解商品销售、在途和库存的，使7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。同时也为7-11实现不同温度带物流战略、物流差异化战略等其它物流战略铺平了道路。不同温度带物流战略

7-11为了加强对商品品质的管理，体现对顾客负责、顾客第一的企业精神，对物流实行必要的温度管理，按适合各个商品特性的温度配送，使各种商品在其最佳的品质管理温度下，按不同温度带进行物流，最终使畅销的商品以味道最鲜美的状态出现在商店货架上，这就是7-11的不同温度带物流战略。

7-11目前已经实现了全球范围内的不同温度带物流配送体系，针对不同种类的商品设定了不同的配送温度，并使用与汽车生产厂家共同开发的专用运输车进行配送，如蔬菜的配送温度为5℃，牛奶的共同配送为5℃，加工肉类为5℃，杂货、加工食品为常温，冷冻食品为-20℃，冰激凌为-20℃，盒饭、饭团等米饭类食品为20℃恒温配送。7-11总部根据商品品质对温度的不同要求，一般情况下会建立三个配送中心系统，即冷冻配送中心系统、冷藏配送中心系统和常温商品配送中心系统。对于不同的配送中心系统，单店都会有不同的订货，这种做法也是为了尽可能的提高商品的新鲜度。

冷藏供货商运作方式有所不同，为保证商品新鲜度，配送中心没有库存，也不打印配送单据。由单店直接向供货商发送订货，然后由供货商打印送货单据，并根据订货安排生产。单店的订货原则同样也是每天上午10点结束。供货商会在当天下午4点前将货物与送货单据送至配送中心，接着配送中心再按不同单店的订货需求分装好货物并送至店铺。单店验收完货物后，再在配送单据上签字并盖章，配送过程结束。

除上述两点外，7-11在上世纪九十年代还建立了独特的新鲜烤制面包物流配送体系。在此系统中，7-11首先需要建立若干个冷冻面包坯的工厂，同时还要根据区域，按每200间单店配一家面包烤制工厂的比例，建设几十家烤制工厂。首先，在面包的制造工序中，冷冻在发酵工序之前的面包坯，并送至冷冻面包坯的工厂，加以保存；接着，每200间单店向其指定的一家烤制面包工厂发送订货。其后，冷冻面包坯工厂将根据不同的订货量将冷冻的面包坯配送到不同的烤制工厂；最后，面包烤制工厂把烤好的面包送至共同配送中心。配送中心将会把烤好的面包与米饭类食品混载，向各个单铺进行每天3次的配送，以保证烤好的面包在3～5个小时内就可以陈列在货架上。

世界零售巨头沃尔玛(Wal-Mart)亦采取了不同温度带物流的做法。不同的是沃尔玛是自建配送中心，而7-11的配送工作则是委托给第三方物流负责。7-11物流战略的启示

中国的改革开放已经走过了四分之一世纪，但是中国的特许经营事业与便利店业都还处在一个起步的阶段。物流体系发展的滞后已成为制约我国特许经营企业发展的重要瓶颈，也是现代特许经营事业必须解决的重大课题。通过对7-11物流体系的研究，可以认识到，要打破制约我

国连锁经营企业发展的物流瓶颈就必须借鉴国外知名企业的先进物流系统和特色，并依据企业自身经营的特点与我国的实际国情，以降低物流配送成本，提高流通整体效益，打造持续竞争优势，构建出独特的物流体系。

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第四篇：百美酒店工程部2012工作计划

工程部2012工作计划

酒店领导：

你好！

2011年工程部在领导的关心和大力支持下，在部门员工的辛勤劳动和不懈的努力下，克服了人员少、工作时间长、工作量大等困难，大力开展维修保养和技术改造工作，积极主动地解决设备设施存在的各种问题，兢兢业业，任劳任怨，加班加点的完成了领导布置的各项任务。

1、对酒店电梯缆绳检查，协助电梯公司更换缆绳，避免公司造成了经济上的损失。

2、对酒店热水系统的回水管路进行了重新包保温棉维修保养，对回水管路的保温起到了一定的作用。降低了能耗。我们工程部还对三、四楼中央空调末端风机盘管进行了全面维护清洗保养，提高了制冷、制热效果，降低了能耗。对酒店的各种水泵进行季节性的维护保养，该更换的轴承就更换，让能耗降低到最低。

3、对各配电箱定期检修及时更换损坏的交流接触器，热继电器，使无功补赏正常，减少用电费用。保证了酒店的正常运营。

4、对三楼厨房排污排油管堵塞进行了疏通及清理化油池和化粪池。

5、对酒店的外围灯光、招牌灯箱和室外照明的维修。

6、对客房走廊灯进行了大面积更换安装了节能射灯，增加了酒店走廊的亮度，以及设施的维护保养。对客房设施的定期维护及电子门锁的维护保养。等等。。。在2011年的工作中，我们工程部取得了一定的成绩。同时也有许多失误和不足之处，另外在管理上也不到位，人员技术参差不齐，流动性大，缺乏独立工作能力，工作依赖性强等等。在2012年我们将对设备设施主动维护保养，降低能耗，杜绝带病运行和超负荷运行，发现问题及时处理，加强对中央空调分时间段开关，降低能耗，对马桶水箱水位调整到最佳位置，节约用水。发现问题及时处理。在维修方面：发现问题能处理的尽力处理，处理不了的上报领导，以免发生不必要的损失。当事故发生时随叫随到全力以赴，认真修理完善，不拖延时间和马虎。当接到报修时，以最快速度赶到现场，及时维修，并确保维修质量。能维修使用的不换配件，尽量减少维修费用。工程部节省的每一分钱都是公司的纯利润。2012年的工作重点是：

1、做好楼层整改装修工程上的配合和监督工作。

2、对热水系统加强巡查和保养维护。

3、对中央空调系统做全面保养维护。

4、对所有设备设施加强维护保养，延长设备设施的使用寿命，降低维修费用，节省开支。

5、做好节能降耗的挖潜工作，调控大型设备，使能耗降到最低。

6、加强业务技能培训，提高维修效率。

7、加强内部管理，促进部门之间协调工作，为一线服务作好工程上的保障工作。

第五篇：案例分析--百丽

案例分析报告

----百丽国际的供应链模式分析 引言

进入21世纪后，制造利润的逐渐微薄、消费者需求结构的变革使服装行业开始面临一场从大规模、统一式生产向小规模、高频次甚至是大规模个性化定制时代的变革，中国企业必须谋求转型之路，获得产业链中的话语权，而中国服装企业面临着如何迎合消费者从盲目追求流行与品牌回归到更理性、更个性的消费心理，通过变革与创新，上演从制造到品牌的破茧蜕变。

百丽的发展历程为中国服装制造业提升在全球服装行业产业链中的地位提供了较为现实的参考。早在1992年-1995年，初生的百丽同众多国内服装加工企业一样以加工贸易立足；1995年后，伴随着消费者需求的演进，百丽开始谋求脱离下游制造业的手段，尝试“以各大商场及区域经销商为依托，产、供、销联合一条龙式”的直线连锁经营方式，并建立品牌零售网络；步入21世纪，百丽进一步整合零售网络资源和进行业务多元化，顺应了服装市场“小批量、多品牌、多规格”的竞争方向，实现了企业规模和利润的结合。而在背后支撑百丽变革成功的关键因素就其纵向一体化的供应链模式。

一、公司简介

百丽集团创建于1992年3月8日，自主经营4个著名鞋类品牌：百丽、思加图、天美意、他她，代理经营6个著名品牌真美诗、耐克、阿迪达斯、新百伦、李维斯，独家代理全球分布最广泛的鞋业品牌之一BATA。

2007年5月百丽在香港交易所挂牌，已成香港交易所市值最大的内地民营零售类企业。百丽自上市以来一直积极并购，目前旗下拥有Flia中国、妙丽、森达等多个鞋类知名品牌。

百丽的战略定位是“国内领先的鞋类品牌零售商”，立志成为“全球营业规模最大的鞋类零售商之一”。

二、供应链模式分析

在鞋业，百丽的业务模式独树一帜，其采取纵向一体化的业务模式，包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售，这种模式让百丽可以最大程度地控制供应链。该模式一个最大的好处就是可以赚足产业链上每一环节的利润，从而提升公司的毛利率。从 2006年的财务数据来看，百丽国际综合毛利率达到56.1%，高于业务状况类似的永恩国际、李宁45.1%和47.4%的毛利率水平；而另一方面，在这种业务模式下，由于公司直接管理零售网络，就能够迅速对市场趋势做出应变。

实行纵向一体化的业务模式，为百丽国际实行以市场为导向的供应链管理提供了基础，便于公司对供应链的各个主要环节进行及时、直接和有效的控制，以缩短产品上市时间，并可以根据分销和零售环节的信息反馈调整库存数量种类等，进而减少非畅销产品的生产。而其中一个最主要的优势是生产线能够根据市

场需求迅速补货，从而提高存货周转率，减低对资金的占用，提升公司的流动性。

对于遍及全国的零售网点，全部由百丽国际直接管理和控制，这样做的好处就是能够与消费者直接接触，从而能够取得市场动态的第一手资讯，便于管理层针对市场做出及时、准确的决策。

而通过庞大的销售网络，百丽国际能够了解各地的市场趋势及不同顾客群的喜好，从而开发出反映最新时尚趋势的产品，同时由于季节性因素造成的地区需求差异，百丽国际会根据各地的实际需求来调整产品供应类别。因此，为保障生产与实际市场需求一致，各销售地区的首批订单量往往仅占预计当季需求总量的50%，而随后的生产将依据新产品上市销售的实际情况，通过各销售区域每周下达的补单进行生产。这一快速反应的供应链机制，使得百丽国际可在接获补单后15到20天内出货给零售终端。

百丽国际的这种以市场为导向的供应链机制，其另一个好处就是能够优化库存结构、数量及库龄，因此公司能尽量减低多余或不受欢迎的 产品的生产及维持较少季尾折扣，无须采用大量折扣政策以刺激这类产品的销售，从而最大化提升公司的利润。

零售业务中，鞋类产品因受益于纵向一体化业务模式，产品附加值较高，具有相当的规模经济效应，因此与永恩国际、李宁等业务类似的上市公司比较来看，百丽国际业务毛利率较高；而同时百丽国际应收款周转天数为9.89天，处于较低水平，这就意味着公司变现能力较强，资金被占用时间较短，也表明百丽国际的纵向一体化业务模式提高了公司的运营效率和管理水平。

2007年8月14日，百丽国际收购了运动服饰品牌Fila中港澳商标，公司表示将会借鉴鞋类业务纵向一体化模式的经验，逐步建立Fila业务从品牌、产品研发、采购、生产制造、分销、零售纵向一体化经营模式，以一种全新的运动服饰经营方式去迎接市场的竞争。

百丽旗下各品牌在研发运营上保持独立，在仓储和物流环节开始整合。这是百丽华南配送中心每天中午向深圳各零售点运送各品牌货物。

不过，百丽的女鞋并不是以OEM和ODM为主。百丽创始人邓耀在20世纪70年代已经是香港著名的鞋款设计师，他在和内地频繁的皮鞋贸易中，看到了国内鞋业的软肋，因此在百丽创始早期便强调自主设计。10多年的积累，百丽强大的研发能力是其多个品牌获得高利润的引擎。

百丽每个品牌每季度平均推出300-400款新鞋样式，其设计团队由设计师和产品研发团队共同组成，他们不仅要从各类时尚展会中把握流行趋势，还要根据过去的销售情况、市场状况和竞争对手的情况，确定整体设计概念。

当各品牌的设计图纸出来后，会被带到一年四季的订货会上，接到订单后，由各品牌的货品部与工厂接洽，负责下订单和补单。当皮鞋从工厂生产出来后，货品部会将数据交付给各品牌的营运部，由营运部负责核对产品，并且向位于全国10个大区的配送中心发送数据。各大区将依据对本区的消费者的喜好发出首批订单，其中包括详细的产品款式和数量。

为了保证消费者总能在店铺中及时地看到新款式和新商品，多品牌经营的百丽在仓储物流上进行了资源整合。为降低库存成本和增加发货速度，百丽取消了产品的成品仓库，也就省去了在成品仓库拿货提货的环节。产品从工厂生产出来后，直接装箱发送到各地，在各区域的配送中心开始汇集，所有的品牌都在同一的仓库存放，并通过统一的物流中心发货。

百丽的鞋以自主研发为主，外部采购为辅。如果将每一季的设计都押在自己的设计师身上，风险会很大。通过外购设计，这样既能保证自己的研发优势，又能针对市场需求进行灵活应对。

因为中国是一个多元化的市场，为了更好地迎合各地区消费者不同的生活需求以及审美情趣，根据人文、地理、经济以及科技等因素，百丽将中国分为10个销售区域，并将采购以及销售的权利下放到各个销售地区。在百丽，任何一款产品的首批订单永远是50%，其余的单子会结合市场的反馈通过补单的方式来完成。当首批产品投放上货架后，各区货品部的产品经理会根据销售情况，预测余下的50%的产品的销售情况，再在每周下达补货订单。而工厂接到补货订单后，会尽快准备好原材料完成生产。

百丽也不会浪费这段时间，当第一批货投放到市场去后，各品牌的设计师将亲自到一线去查看鞋子畅销和滞销的原因，然后进行改良，以应对市场需求。这样，百丽可以从获得竞争优势的角度出发，或者根据客户提前期、供应链提前期及灵活性来制定不同的订单履行策略。实际上，百丽往往不止制定和执行一种订单履行策略。有时候，订单履行策略会因产品系列或者产品系列中某个产品而变。并且，订单履行策略也一直会根据提前期、客户期望、市场条件或者竞争对手的行动进行相应的调整，从而为客户提供产品的最佳个性化设计和即时供应链服务。这种扁平化的决策程序可以更好地适应快速的市场变化，也提升了公司的销售和盈利能力。

货物从百丽的工厂生产出来后，保持着匀速的节奏发往各大区的配送中心。其实，货物在工厂就已经开始进行分发，外地的货物会直接发往各大区的配送中

心，由各大区的配送中心再次分发到各个城市的配送中心。这样，百丽的产品在流通上实现了快速直达。

在百丽的急速供应链体系中，对消费者需求的反馈和把握是重中之重，也是百丽商业模式成功的命脉，而零售终端作为与消费者接触的一线阵地，自然肩负着反馈消费者需求的重任。在百丽的零售终端中，电脑中的销售系统能够让售货员对每天新货配送情况，如鞋的数量、款式和号码一目了然。而在打烊后，售货员也会把销售情况录入到系统里，进行补单、调配货的工作，这使得百丽的每一个终端零售店面都和供应链的其他环节实现了相通。

在零售终端的建设上，百丽整合旗下资源打包进入的方式为百丽获得了很强的议价能力，百丽能够同商场实现“按照每月销售收入的百分比来计算租金”的模式，这使百丽极大的降低了库存压力和资金链断裂的风险。

三、结论

总体来看，效率的丧失必然给收入和利润带来严重的负面影响。为了以更低的价格向客户提供更新款式的、更好质量的鞋子，百丽总是寻求更多富有创新的方法来改善业务流程，以缩减不必要的成分负担和管理费用。

百丽集团于2008年开始规划电子商务体系，作为线下具有雄厚运营基础和市场影响力的企业，电子商务领域是百丽基于现有业务模式的一个延伸。百丽未来的发展趋势，肯定是线上线下渠道的融合，线上渠道要拓展到线下，线下要拓展到线上。百丽应该制定完整的战略计划，根据营销环境的变化，将网络营销和实体店铺进行整合营销，实现线上线下完美结合，在两者相辅相成，齐头并进下全面推进企业的快速发展。

参考文献

[1] 《百丽在中国鞋企中脱颖而出的发展模式》.女装网.2010.5

[2]严文强.《百丽模式分析：解读百丽----16年的美丽传奇》..2011.10

[3]《百丽鞋业的纵向一体化模式》.环球鞋网.2009.2