集团公司战略管理的性质和特点

第一篇：集团公司战略管理的性质和特点

集团公司战略管理的性质和特点

要首先定义组织中的经营单位，位于公司之内但同时又位于经营单位之外的就一定是公司总部了。因此理论上讲，要界定集团公司并不困难。

我国对集团公司的定义也有很多，例如国家资产管理局企业管理处周厚生关于集团公司的定义主要从以下几方面进行了定义和描述：

（1）集团公司是企业集团中居绝对控制地位的控股公司。集团公司在企业集团中起主导作用，通过多种连接纽带决策、影响、引导众多企业的经营方向、发展战略、产品类型、市场定位乃至对一个国家、地区、产业的经济发展起到重大影响的作用。集团公司对外代表企业集团。

（2）集团公司是企业集团中的母公司。集团公司通过直接或间接方式掌握子公司的控制性股权，实施产权管理。母公司依据产权关系，在法律框架内对子公司一元化行使出资者所有权（股权）职能，即选择经营者、重大决策、产权变动、资本收益等。同时可以直接或间接方式拥有关联公司的少数股权，并按持股比例在关联公司行使股权职能。企业集团的母公司若以集团公司的法律形式登记注册，则必须拥有一定数量的子公司。

（3）集团公司是产业经营型控股公司。属于资本经营与产业经营相结合型公司，具有明显的产业特征、产品特征，子公司间具有较强的相关性，有产品、技术经营联系。从事非金融性生产经营活动。公司经营是要实现双重目标：资本增值目标和市场占有率目标。

企业集团成员单位间的关系主要依靠的是资本结合（股份）、接近最终消费市场的程度以及技术能力等来决定。这里就有三种情况：

（1）当凭借持有其他企业的有决定意义的股份而形成企业集团时，则成员企业间即为母企业与子企业的关系，这种依靠控股而形成的企业集团十分稳定。

（2）当某一成员企业能充分接近市场，且拥有较强的把握需求动向的信息能力，因而能较准确地决策：生产什么、如何生产，则该成员企业将成为企业集团的核心企业。它对处于其上游的供应企业有影响力。

（3）在众多行业里，掌握着其他成员企业所没有的技术，就能成为企业集团的首领。企业集团的成员企业间的松散或紧密的结合关系，往往是由资本结合的程

度，以及在所经营的事业中，即资源转换过程中，成员企业可替代的程度来决定。现代大企业集团，本身就是小社会，面临着许多集权与分权、控制与开放等问题。为了达到总体效益，必须把握这样一些问题：特定范畴内鼓励民主，共识之下表现多样化；个性发挥与团队精神；本地化、地区化与国际化等等。

集团公司与企业集团的区别

“集团公司”这个概念在英文中是没有一个完全和准确对应的单词，因此可以说集团公司是一个中国化的或者中国特有的概念。在英文中与集团公司最接近的单词或者概念就是“企业集团（Business Group）”,但是因为历史的原因恰巧最需要认真加以区别的概念就是“集团公司”与“企业集团”这两个概念。从国外的有关文献和我国对集团公司的定义来看，国外只有“企业集团”（Business Group）,而没有集团公司（Group Company）, 因此集团公司是我国或者中文中特有的一个概念。我们所说的集团公司应该是国外学者所说的“企业集团”的一种形式，因为集团公司无论如何应该是多个法人企业的正规或者非正规集合中的一种。但是在我国的有关文献和法律文件中，集团公司与企业集团是不同的；从在推进企业改革和抓大放小的过程中，集团公司被作为比企业集团是一种更加高级的组织形式；从集合内部各个企业连接的方式来看，集团公司内部企业之间主要是以产权关系为基础和以母子公司体制为主要内容的正规连接。总之，如果说企业集团是多个法人企业正规或者非正规的集合，那么集团公司就是一种企业集团，它的多样化经营特征使它区别与单体大企业；另外集团公司又不同于一般意义上的经济联合或者战略联盟，因为集团公司内部各个企业之间的连接是以产权或者股权为基础的，具有明确的母子公司的关系，因此这种企业的集合具有更加正规和紧密的特点。

在相当长的时期内，许多国内学者着意要区别“企业集团”和“集团公司”。这主要是因为在我国发展大型企业的过程中，最初出现的就是所谓“企业集团”或者“总公司”。我国企业集团从萌芽到发展，从时间上看大致可以分为三个阶段。图1表示了这个过程在我国的演变。对企业集团理论的研究也大致可以分为三个阶段。1.萌芽阶段——由政府推动的经济联合（拉郎配）（80年代初）；2.第二阶段——多元化（80年代后期到90年代中期），这阶段的企业集团多半是由政府机构改革（部分原来的政府机构企业化）转过来；3.第三阶段—集团公司

（1995以后），此时的集团公司多半是企业自愿组建的。其发展和组建有三种途径。第一种是某个企业通过自身发展，创办子公司或者孙公司扩大业务范围而壮大的，这种集团的结构比较严谨，在这种企业集团里人们可能对集团公司的作用很好理解。但是它们从数量和规模上来说还不是主流。也许这些集团公司与政府的产权还没有划分清楚，但是集团公司内部的产权归属关系是非常清楚的；第二种是在原先局、厅级等行政层次上直接转变而来的，要求成员间的关系主要以资产为纽带来改变原先的行政领导关系；第三种是国家政府抽调一些资源组建的集团，也即是“拉郎配”，这种集团通常结构比较松散。在后两种类型的集团中，集团公司的作用却显得不是那么天经地义，隶属关系有别于前一种，情况也要复杂一些。

ß-----------1995年-------------à

企业集团 集团公司

我国经济大体上是粗放型增长方式 我国经济大体上是集约型增长方式 图1 企业集团和集团公司的定义在我国的演变

随着经济体制改革的深入，产权不清的问题变得越来越突出。第一、产权不清所造成的管理问题越来越严重，许多企业集团不同程度的出现了盲目、过早、过快和过分多元化的问题；第二，由于集团公司内部没有明确的产权纽带，所以许多子公司在对外投资和负债方面失去了控制；第三，由于企业集团对外对内的产权关系没有理顺，所以资本和资产结构的优化很难推进；第四，国有企业改革的经验和教训都表明，产权问题不解决，没有办法从改变上解决代理问题。同时为了推进中小国有企业的产权改造和提高中国企业的国际竞争力，我国政府从1995年中开始实施抓大放小的政策，各级政府开始集中资源重点扶持和发展一批大型集团企业。各级政府把抓大的工作和明确产权关系、建立现代企业制度等工作结合起来，从而使这些大企业能够真正成为产权明晰，自主经营、自我发展和自我约束的市场竞争主体。从这以后，集团公司的概念开始被越来越广泛地使用，相反对企业集团这个概念的喜欢程度开始下降。甚至一些原来从行政部门转化或者由政府出面组建的企业集团也在进入大企业行列和进行产权改造的过程中改称集团公司。从某种意义上说，企业集团更加明显地代表了旧的或者说是产权不清时代的特点，而集团公司则更加具有产权明晰和现代企业的特点。无论是有意识的还是无意识的，越来越多的大型企业喜欢称自己是集团公司而不是企业集团。但是有的企业和政府机构确没有感觉到这两个概念的差异，依然喜欢用企业集团的概念。

可以看出，关于企业集团和集团公司的定义争论较大，但过分在这个定义上进行争论并无太大意义。关键是我们要有操作上的理解，应面向未来抓住其本质，形成集团公司的国际化概念。国际上，除美国外，相应的组织一般叫

Group Company 或Industry Group,在我国应该如何表达最终归为翻译问题。从战略意义上来说，集团可以特别定义，我们认为，符合一定特点的组织就可以叫做集团，集团公司的战略就是集团战略。战略意义上的集团公司特点应该是：（1）进行多元化的经营；（2）存在母子公司结构（至少有一个是控股以上的）；（3）子公司之间有经营上或人际关系上的联系，并有很强的认同感或归属感。无论是控股公司、企业集团、托拉斯、卡特尔还是风险基金、信托基金，只要满足上述条件，我们都可以看作是集团战略的主体--集团公司。

集团公司战略的发展

国际上，集团公司级战略经历了以下几个阶段：1)分部化。第一次区分了公司级战略和经营战略，经营战略是分部的首要职责，而集团公司级战略是集团总部的职责。分部化的理论基础是分权，然而它没有解决集团如何实现增长的目的；2)多元化。以通用管理技术和协调共用为理论基础，在六七十年代盛行。多元化战略的理论基础是通用管理技术和协同共用，然而，它没有解决集团公司如何进行资源配置的问题；3)组合计划。在多元化遇到问题时，公司需要在资源配置、目标建立和购并等方面更有选择性。组合计划技术成为公司战略的基础技术，成为公司平衡赢利、增长、现金流量及实现整体目标的关键。组合计划技术的出现解决了集团公司进行资源配置的问题，然而，它却不能解决多元化公司出现的经营绩效下降问题；4)公司或业务重组。重组成为80年代的主旋律，被认为是对过分多元化的纠正。通过减少层次、缩小规模、收缩业务或降低总部运作成本，从而增加股东的价值；5)核心业务。公司在选择行业组合时，不应该仅仅时把行业进行简单的相加，而应该把行业组合作为竞争力的集合，必须保证组合中的每一部分都有利于公司核心竞争力的建立及发挥。90年代，定义核心业务或行业成为一个重要的问题，但核心竞争力并不是在所有的行业中都可以保证产生价值增

加的作用，此时集团公司级战略的理论基础受到了新的挑战。

图2：集团战略的发展

问题 概念 集团战略

50年代 总部负担太重 分权 分部化

60年代 增长问题 通用管理技术协同作用 多元化；不相关多元化；相关多元化 70年代 资源配置问题 组合技术平衡组合80年代 多元化效益低价值差距和收购者 价值增加计划；回归集中 重组

90年代 定义核心业务或行业 “主导逻辑”核心竞争力和资源分享 可管理的组合相关行业组合公司战略的长期基础 哺育优势 管理组合以得到价值最大化

在国内，对集团公司级战略的研究比较迟，而且也比较零散，不成体系。因此主要考察企业集团在我国的发展阶段，每一阶段都伴随这对集团公司级战略的某些方面的研究。1)萌芽阶段。提出经济联合的概念。2)第二阶段。提出企业集团的概念。这一阶段主要引进国外关于企业集团的一些概念性的东西。这一阶段的特征是不相关多元化盛行。3)第三阶段。这一阶段许多企业的多元化战略开始遇到绩效问题，对多元化战略开始进行反思。

集团公司战略的性质和特点

许多学者和企业界人士认识到企业集团战略的重要性，并做了很多的研究。但是，对企业集团战略研究的重点应该放在哪里呢？在集团内部，集团公司应当扮演什么角色呢？

企业战略一般来说可分为三个层次：公司级战略、经营级战略、职能战略。其中公司级战略是统领公司的总体经营方针、公司宗旨，以及进入行业的战略，是最高层次的战略。竞争战略和职能战略都是在其制定之后才进行选择的。多元化经营的集团或公司通常包括了许多可以独立运作的子公司和在这些子公司之上的公司总部。本文把包括若干职能和参谋部门的公司总部称为母公司。母公司负责制定公司级或者集团的战略决策，主要涉及了集团公司或者多元化经营公司的根本和长期的决策。这些决策主要与建立和管理资产组合有关，包括：（1）公司应该进入什么行业或者说将自己的资源投入什么行业，重点支持什么行业；（2）

公司应该进入多少行业；（3）采用什么方式实现行业进入，采用什么样的组织结构，例如独资、控股、参股、合资或者战略联盟以及任免子公司的经理或有关的人员等；（4）公司的资源应该如何在所进入的行业中进行分配以及建立什么样的公司文化等；（5）公司或者说集团公司应该影响或者控制自己的子公司。

（6）母公司或者公司总部还要面临恶性收购和股东的压力。

在相当长的一段时期，西方企业管理学界和企业界关于公司总部或者母公司应该扮演什么样的角色存在着对立和模糊的看法。母公司一方面要减少规模和层次，但是另一方面又要发挥协同共用的效果和建立核心竞争力；一方面突出主业，另一方面又要保持增长的速度；一方面要增加各个行业性公司的经营权，另一方面又要管理战略联盟和全球化的网络；一方面要平衡资产组合，但是另一方面又要增加资源的集中度。如何能够使集团公司或者母公司能够有效地实现上述要求，是目前西方管理学和战略管理领域的研究重点。公司的高层管理者关心这个问题，因为他们的责任就是要改进公司总部的表现；公司的股东关心这个问题，因为他们不再是消极和被动的角色；子公司的经理们也开始关心这个问题，因为他们认为他们与母公司的关系应该是市场的关系，他们有权选择更能够增加价值的母公司。

在我国对大型企业集团的研究中，没有注意到公司总部或者母公司有正反两种不同性质的作用。一方面母公司可以创造价值，而另一方面它也可以损害或者降低价值。简单地说，母公司或者公司总部的运作是要发生成本的，如果母公司活动所创造的价值不能超过成本，那么就会降低价值。实际上从母公司对决策所产生的影响来看，其运作的基本成本是微不足道的。例如，一个错误的购并决策所造成的六个月价值损失可能远远超过一般公司总部几年的运作成本。相反，如果母公司任命一个好的子公司经理，创造的价值可能超过母公司一年的运作成本。因此，集团战略的研究重点应该放在集团公司总部的作用上。

本系列文章所研究的集团战略指的是集团公司的公司级战略（以下简称集团战略）。因为集团公司是企业集团中的母公司，它的战略的成功与否，在很大程度上会对下属子公司或关联企业产生很大的影响。

第二篇：南山集团公司战略管理思考

各位读者，此次应南山报编辑社之邀写点管理方面的文章，实话讲，久不提笔，诚惶诚恐，我在管理方面虽涉猎较多，但从学术角度讲还不专业，也许这种不尽细腻之笔方能显示某种“大气”，暗合南山战略管理的那种磅礴气势。

集团公司战略管理思考

——我眼中的集团战略

作为集团的一份子，我们很欣喜的看到集团公司荣列中国企业163位，这样的成绩得益于集团决策委员会多年前的慎重决策，得益于集团中层管理者的透彻理解，得益于基层员工的完美执行。对一个集团公司而言，对战略的研究与思考越纵深，就越能掌控风险，把握未来。

集团战略管理之构建10年后：人无远虑必有近忧，集团亦是如此，南山集团的战略突破了分析性战略的局限，采用的是构建性战略，简单的讲就是5年、10年后什么产业有前途，我就为这样的产业构建自己的能力、资源、壁垒等。不计较一时的得失，看重的是大势，铝业如此、地产如此、纺织如此、公务机和老年疗养更是如此。

集团战略管理之链式运作：集团公司有别于单体公司，因为他在产品利润之上还有企业利润和集团利润，而后两种利润需要形成“打组合拳”和“打群架”的超竞争能力，南山集团的“链式运作”是这两种能力的完美诠释，南山人对这种战略运作的理解已经达到极致，此处不再赘述。

集团战略管理之产业组合：南山集团的产业多元化具有中国大型民企的特色，华西集团、横店集团、万向集团和魏桥集团无不实施产业多元化运作，难能可贵的在于南山的产业组合更为耐人寻味，做旅游成就了旅游地产，做高尔夫成就了高尔夫地产，做教育成就了教育地产，做地产有更好的成就了城市化发展的未来，带动了商业、铝业、电力的更高层次发展。

集团战略管理之产融结合：南山集团已经把握未来的大势，实业+金融的战略模式为南山跳跃式发展构建了更大的平台，地产加金融就是金融地产、铝业加金融就是金融铝业、公务机加金融就是金融公务机等等，南山集团的财务公司、村镇银行、担保公司、恒丰银行等相应的金融机构已经为南山的发展做出了很大的贡献，未来北京投资等相应的证券公司陆续到位，将为南山集团融入世界级集团提供强劲动力。

集团战略管理之生态链布局：没有集团可以孤立在社会上存在，南山集团同样有很多的关联机构，同政府、银行、行业协会、原料供应商、销售代理商、进出口机构、证券机构等组成庞大复杂的企业生态网络，集团战略要把这些进行整合思考，形成“航母+舰队”的强大网络组织，提升自身的竞争能力和抗风险能力。

笔者基于对南山集团的长期研究与思考提出以上观点，但不足之处难免，一些地方也有待商榷，算是“抛砖引玉”吧。

南山学者

第三篇：集团公司战略管理制度

豫园商城规章制度 编号：

豫园商城 战略管理制度

（讨论稿）

三茅人力资源网：http://www.xiexiebang.com

HR找资料上三茅资料：http://zl.hrloo.com/

目录

第一章 总 则...................................................................................................1 第二章 战略管理的组织及职能.......................................................................1 第三章 战略规划内容.......................................................................................2 第四章 战略管理过程.......................................................................................3 第五章 附则.......................................................................................................4

第一章 总 则

第一条 为加强公司战略管理工作，确保公司在未来的市场竞争中占据优势地位，实现公司资源的有效配置，并保证各下属子公司与公司整体战略方向和目标的一致性，特制定本制度。

第二条 公司的战略制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略实施遵循“快速、高效、务实”的原则。

第三条 战略管理是指对企业战略进行制定、选择、实施和控制、评价，直到达到战略目标的全过程。战略管理过程主要包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。

第二章 战略管理的组织及职能

第四条 第五条 公司的战略管理组织分豫园商城、子公司两个层次。豫园商城战略管理职能

（一）公司董事会

公司董事会是公司的战略决策机构，负责明确提出公司的使命和愿景；确定公司中长期战略发展方向和发展目标；审批和签发公司整体战略规划

（二）战略管理委员会

对公司战略规划部拟订的公司战略规划和所有子公司拟订的业务发展规划草案进行质询、提出修改建议；讨论并确定公司战略规划和业务发展规划，报请董事会审批；对战略规划部分解落实公司战略规划和业务发展规划进行监控和支持；对豫园商城和子公司执行战略规划的效果进行考核和评价

（三）战略投资部

负责收集与公司发展战略相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息；收集公司各业务单元的信息，并为制定业务发展战略提供技术支持；向公司高层提供缜密的市场

环境分析和有条理的建议；协助公司高层制订公司的远景发展目标和致胜的整体发展战略；制订高效率的战略规划程序，主持战略规划制订程序，确保业务战略制订工作按时、高质量地完成；收集战略规划执行过程中的相关信息，分析业务发展战略的执行和完成情况，向懂事会提供分析报告和评估建议。

第六条 子公司战略管理职能

子公司是负责相应业务发展战略的制订和执行组织。其主要职责是：在公司制订整体战略规划时，提供相关业务信息和建议；依据公司确定的战略发展方向和发展目标，制订子公司业务发展战略，接受豫园商城的质询并进行修改完善；执行战略规划并对实施情况进行总结。

第三章 战略规划内容

第七条 公司战略规划和业务发展规划可分为长期（五年至十年）和中期（三年至五年），公司可根据实际需要确定。

第八条 集团总部战略规划和业务发展规划的分析内容包括：

（一）宏观经济和行业发展现状及预测；

（二）目标客户需求现状及发展趋势；

（三）竞争对手经营现状及发展预测；

（四）行业及专业技术研究和应用现状和未来发展；

（五）公司现有内部资源和可利用的外部资源分析。

第九条 子公司战略规划和业务发展规划的主要内容包括：

（一）公司及业务的发展方向；

（二）公司及业务经济指标；

（三）公司及业务技术发展方向及发展目标；

（四）公司及业务组织管理目标；

（五）公司人员目标；

（六）公司及业务发展措施及关键步骤；

（七）业务定义及业务组合设计；

（八）其他相关内容。

第四章 战略管理过程

第十条 战略制定

（一）由董事会在集体讨论的基础上形成领导班子的战略思想；

（二）战略规划部根据公司领导班子的战略思想，对公司外部环境、内部资源和能力以及利益相关者的期望进行分析，同时听取各子公司的建议，初步提出公司整体发展战略；

（三）战略管理委员会对战略计划部提出的公司战略规划进行质询，提出修改意见呈报董事会；

（四）战略规划部根据董事会的意见修改和完善战略规划并提交董事会审议；

（六）董事会审议通过后，以正式文件下发总部及各子公司。

第十一条 战略实施

（一）战略目标分解：将公司的战略目标从两方面进行分解，一方面是按照战略管理的层级分解为豫园商城战略目标、子公司战略目标，另一方面是将战略目标分解为经营目标；

（二）制定支持战略、实施战略的各项政策：战略规划部根据公司战略规划，协同相关部门制定有关支持战略实施的激励及其它政策；各子公司根据公司战略及子公司业务战略，制定有关支持战略实施的激励及其它政策。以上政策经战略管理委员会质询，董事会批准后实施；

（三）组织机构调整及变动：战略规划部根据公司战略的要求，制定公司组织结构调整方案，经公司董事会批准后实施；子公司制定的组织结构调整方案，经公司董

事会批准后实施；

（四）战略宣贯：公司战略规划部及子公司根据公司战略及子公司业务战略的要求，配合宣传部门对战略的内容、意义、目的、实施步骤等进行广泛的宣传，使得战略实施成为全公司上下的统一和自觉行动。

第十二条 战略评价与反馈

（一）各子公司根据本单位业务战略实施效果进行总结，上报公司战略规划部；

（二）由公司战略规划部根据子公司对业务战略实施的评估意见进行综合分析，提出战略实施评估意见（如战略实施结果与战略目标差异较大，战略计划部还需进行对比分析，并提出调整建议）上报战略管理委员会，战略管理委员会对战略实施结果进行研究，做出战略继续实施或战略规划调整的建议，提交公司董事会决策。

第十三条 战略调整

（一）当公司外部环境发生了重大变化，出现了重大机遇或重大威胁时，此时，不仅要及时对公司战略目标和战略部署进行重大调整，在特殊情况下，公司还要适时做出新的战略决策；

（二）公司战略实施结果与战略目标出现重大偏差时，公司领导层需及时对偏差进行研究，并做出战略调整或战略目标的决策；

（三）当出资人对公司的经营目标要求发生了重大变化，必须改变战略目标时，公司可按要求制定新的公司战略。

第五章 附则

第十四条 本制度由公司战略规划部负责修订、解释，经公司总经理批准后执行。

第四篇：集团公司大经营战略

重温集团公司大经营战略

企业经营战略概念的形成源于“战略”一词，“战略”，原为军事用语。随着人类社会实践的发展，“战略”一词被广泛用于军事之外的领域，并赋予了新的含义。《辞海》中对“战略”一词有这样的解释：“战略”泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。把战略思想融入企业经营管理之中，也就有了“企业经营战略”一说。

何谓企业经营战略？企业经营战略就是企业为了提高竞争优势，确定战略目标并为战略目标而进行的整体规划。企业经营战略是经营一级的战略，它的重点是要改进一个经营单位在其所从事的行业中，或在某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。企业经营战略涉及企业在自己的这一经营领域扮演什么角色，以及在经营单位内如何分配资源的问题。

前面的两段话是关于“企业经营战略”概念的形成以及定义，这是我才进公司的时候，为了了解经营的含义而在网上看到的。虽然已经来公司半年，但这个经营战略始终没有完全理解，直到前几天看到了谢总提出的集团公司大经营战略指导思想时我一下子就明白了什么叫作经营战略，因为谢总提出的集团公司大经营战略比我知道的要详细，深层，通俗。特别对我这个新员工指明了以后工作前进的方向。集团公司大经营战略是xx总在2005年2月份召开的经营工作研讨会上提出的，主要分为以下十点：

（1）要站在制高点上，高瞻远瞩、高屋建瓴地分析解决经营管理问题，提高、丰富、武装自己，把握市场；

（2）战略思想明确，创新思维能力强，接受新东西快；

（3）大集团作战，调度指挥有力、反应迅速；

（4）人才辈出，人才的知识面宽、结构合理，理念明确，敬业精神强；

（5）大局观念强，全员经营意识强，上下互动，密切配合，资源共享；

（6）经营构架齐全，布局合理，分工明确，装备先进，覆盖面广；

（7）大标、好标、效益标比重大，整体效应明显，经济效益好；

（8）分配、激励机制能彰显企业个性风采，经营人员既感责任重大，又感心情舒畅，激情奔放；

（9）业内经营资源丰富，取舍明确，得心应手，纵横自如；

（10）经营和生产成为有机整体，互为促进，相辅相成。

看完xx总的这10条大经营战略，我知道了我在以后的经营工作中要不断的提高和丰富自己，使自己拥有扎实的专业技能和知识；还要有良好的工作态度，使自己有良好的状态迎接每一次战斗；又要有团队合作的精神，使自己成为这个大家庭中重要的一员；再要有火一样的热情，使自己在内在外都彰显我们企业的个性风采。只要我们这样，我们就能在每一次的战斗中取得胜利，取得辉煌的成绩。

所以我要以xx总的大经营战略为指导思想来完成每一步工作，为集团取的更好的发展做出贡献，我们要在谢总的带领下争创中国市政建设名牌企业！

Xxx

2012年2月26日

第五篇：集团公司管理的几种模式及各自特点

集团公司管理的几种模式及各自特点

集团公司总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：

一、操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

二、战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

三、财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

还有其他一些模型设计方式，如分成经营式、战略式和控股公司三种模型，其基本原理和集团中心的控制方式也与前面描述的模型相似。也可以分成两大类，纯粹的投资控股公司和具有具体生产经营功能的集团公司。纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构；具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购进、统一销售、统一研发等功能。

可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。