战略领导力的本质和特点

第一篇：战略领导力的本质和特点

战略领导力的本质和特点

要深入理解战略领导力的本质和特点，自然不能不从它与战略的内涵及其关系的分析开始。通常认为，战略具有三个最基本的要素，即战略是一种思想，一种计划，一种行动。战略的本质和起点是思想；法国著名战略家博弗尔就说过：“战略就是思想方法。”战略的目标和终点是行动，否则思想就会成为空谈；思想与行动之间的桥梁，就是计划、方案，借助于计划、方案和战略实施的主体，即战略家、战略领导者，使三者构成完整的有机整体。因此，从角色上说，战略家包括战略思想家、战略谋划家、战略实施与指挥家。三种角色可以集于一身，也可以分别由不同的领导者担任。战略领导者的战略思想创新、计划制定、指挥实施能力都属于战略领导力研究的范畴。

现代领导学强调，领导不能离开被领导者，不能离开一定的组织或团队而存在。具有一定规模的组织一般都有三个层级，即战略领导层、运行层和团队层。而处于战略领导层的领导者，尤其是主要领导，就是战略领导者。所以战略领导人通常是指一个组织的领导班子成员，尤其是指高层次的主要领导者。广义上说，战略领导可以泛指一个组织或团队的领导成员。

战略领导力，主要是指与战略领导者职位权力与非职位权力相统一的领导力。英国著名领导学专家约翰。阿代尔曾说：“战略领导人职责的根本特征是对整体负责，为整体行事。”这种能力概括地说，就是战略领导人应具备的为整体行事的能力；同时，它也常常泛指一般领导者的能力建设与开发中那些带有根本性、关键性的领导能力，这就涉及到每一个领导者的领导力发展了。所以，战略领导力最本质的含义就是战略领导人（或每一个领导者）的核心领导力。

著名战略领导力专家谭小芳老师表示，所谓战略领导力，是指领导者选择战略的能力和执行战略的能力。领导者是战略决策者。领导者的战略决策对组织的存在与发展具有决定性的影响。领导者又是战略执行者。领导者只有把自己及其团队所制定的组织战略付诸行动、变成现实，才能够体现存在意义和工作价值。领导者的选择能力和执行能力，取决于领导者的领导力。

众所周知，战略领导力正在成为企业致胜的关键。著名战略领导力专家谭小芳老师表示，随着市场变化速度越来越快、竞争日趋激烈，仅仅有低水平的执行力已经不能引领企业走向成功，所以，中国企业的总经理急需修炼战略领导力。中国管理学界流传着四句话：“思路决定出路、态度决定前途、细节决定成败、战略决定命运”。战略是决定命运的关键。哈佛商学院前领导力研究项目主管、世界著名高管辅导师罗伯特。哈格罗夫强调，“比战略重要的是领导力”。但对领导力的考察，会碰到两个问题，一是各类各级领导者中，谁的领导力发展尤为重要；二是诸种领导力中，什么样的领导力发展尤为重要。对此，我认为，“在诸多领导者中，战略领导者的领导力尤为重要，在诸种领导力中，战略领导力尤为重要”。

家是专家的意思。专业，是我们对企业家的基本定位。企业家要是一个经营企业的专家，一个看不透行业实质、不懂战略的人是不能称为家的，所以企业家首要任务是要学会制定和实施战略。有人强调执行，有人强调细节，但这些说法都只从特定的角度说明了问题的一个方面。在“执行”与“细节”之上，有一个更重要的东西在决定着企业的命运与前途，那就是战

略。美国人马克。麦克内利挖掘我国《孙子兵法》的战略智慧，写了一本名叫《经理人的六项战略修炼》的著作，非常有名，被微软、IBM等企业推崇，其中译本的封面有一句话非常警醒入：“忽视战略，仅关注战术和执行，就会给企业带来灾难。”今天，把美国学者的这句话奉送给中国企业家们，我想是非常及时也是非常必要的。

当众多世界500强的CEO们在强调“现在是战略致胜的时代”的时候，我们的企业家也在摩拳擦掌跃跃欲试，准备向更多的人传递自己的战略设想了，从重量级的柳传志、李东生等纷纷走到前台，参与各种论坛互动，到众多中、小企业的广宣策略中不断体现自身企业的目标等，不一而足，甚至当你在某个胡同里买茶鸡蛋时，老婆婆一边找你零钱，一边还轻轻的告诉你“因为这个胡同卖蛋的不多，又经常有上班族打此经过，所以决定在此设点”等等。似乎战略及战略管理已经妇孺皆知了。这当然是件好事，至少表明我们的企业家思想上已经和世界接轨了。

未来，中国企业的竞争力将主要取决于企业家的战略修炼。今天和未来的中国企业家，必须能够做好战略上的抉择，塑造出企业的核心竞争力，善于分析和把握企业的战略环境。如果中国的企业家在战略定位、战略境界、战略思维、战略运营、战略底蕴等方面的修炼不到家，将会有相当多的中国企业出现战略问题，爆发企业灾难。如果中国的企业家不善于分析环境，不能把握时代的特点，企业就会迷失方向，遭遇难以预料的结局。如果中国的企业家不懂得利用资源、开发资源和整合资源，中国企业的能力、尤其是核心能力就不会培植起来，培植起来了也难以巩固和发展。

首先，让我们从战略的源头，仔细探寻战略制定、管理的过程吧！在《三国演义》中最著名也最重要的战略规划，是诸葛亮未允诺刘备出山相助前，所提出之“隆中对（”应对之法）。当时诸葛亮告诉刘备：“将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。”刘备闻言后曰：“荆州刘表，益州刘璋，皆汉室宗亲，备安忍夺之？”孔明曰：“亮夜观天象，刘表不久人世。刘璋非立业之主，久后必归将军。（预测）”刘备从之，并在经过赤壁之战、借荆州、西进取川后，果真成鼎足之势。

我了解到，世界500强的企业都有两个外脑，一个是法律顾问，一个是营销（战略）顾问。我们可以统计一下：国内的很多中小民营企业里几乎都没有一个好的营销策划部门，公司更没有外聘营销顾问这一职位，也不会聘请外脑——基本上，生产，策划，营销——老板是三位一体。“战略太高深了”，这从来就是一个错觉，而各位专家学者们所撰各种战略管理方面高高在上的专著，则是起到了推波助澜的作用。

谭老师则认为，战略管理并不高深，问题是在于你如何去操作。战略管理一句话就可以概括：战略就是方向，定位就是取舍，决策就是谋断。但也不可否认——中国企业所犯的最大、最普遍的错误就是战略错误，而更可怕的错误是我们的企业家们根本不知道自己所犯的错误是战略性错误而一直在细节上找原因。著名战略领导力专家谭小芳老师表示，中国企业最薄弱的环节是战略环节，最大的误区是战略的误区，最需要转变的是对战略的偏见，最缺乏的能力是制定正确战略的能力，最应当提高的是战略管理水平。

从20年前美国著名经济学家普哈拉哈德和哈默首倡“核心竞争力”论，到如今充斥于机场书店林林总总的经管类书籍中的那些“江湖”观点，无不都在探寻企业成功的奥秘，并且给

出各种新锐、奇特的观点。有人说“执行决定一切”，有人说“细节决定成败”。没错，执行力、细节都是企业运营所必需的，是数学意义上的必要条件，那么什么是企业成长的充要条件？100多年来企业成长的实证经验告诉我们，持续拥有一整套凸显创新性、差异化、个性化，符合社会需求的商业模式，是决定企业不断成长、持续成功的根本所在，这就是我们通常所说的企业战略。没有战略的企业可以“火”一时，但“活”不了一世。

谈到战略管理就不能不提及到两千多年前，我国春秋战国时代诞生的伟大军事家孙子和他留给我们的《孙子兵法》，他既是一位著名的战略家，同时也是一位著名的哲学家；而《孙子兵法》既是一部举世公认的军事思想的名著，同时也是一部中国哲学史上的经典名著。《孙子兵法》所体现的核心却是它所揭示的具有普遍性的战争规律；而成为后世在各个不同领域规律运用的典范。其哲学化的阐述在于在敌与我、强与弱、利与害、进与退、胜与负等军事矛盾形式中，把握它们的相互依存和相互转化。

企业战略管理中考虑如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。而这种考虑，被称为企业战略管理。比如，中国有句古话叫“事不过三”，言下之意就是好事不会一直光顾你。当你连连顺利的时候，你就应该注意了，此时要戒骄戒躁，不要被胜利的喜悦冲昏了头脑，应该有居安思危的意识。

谭小芳老师了解到，李嘉诚多年来一直秉持这样一个观点：经商必须有正确的经营观和使命感。他特别指出：企业在经营顺利的时候，如果已持续扩张三年，就要对加大投入保持警惕。他说，如果连续出现三年的好光景，很多人会认为这是一种良性循环，以为这种大好局面会像四季轮回一样一直持续下去，于是拼命地扩大经营。此时的状况就有可能是投资战线过长，摊子铺得过大，给后续经营埋下危险的种子。因此，他经常告诫身边的人，做生意，如果大前年赚钱了，前年赚钱了，去年也赚钱了，假如今年还能继续赚钱，那就再好不过了。

然而，任何事情都不是一帆风顺的，连续赚了三年，那么第四年谁能保证还会赚呢？所以，作为一位有前瞻性眼光的领导，就要有“赚了三年后退回一年份”的想法。如果有了这个经营思维，你就不用惊慌，因为不慌张，所以就能自如地处理事务，这时候智慧也就出现了，保不准在第四年还会出现赢利。

这就如“尺蠖虫”，它在前进时总是弓着腰，前进两寸又退回一寸。赚了三年，第四年你还想赚，就是像尺蠖虫的身体，此时已经完全伸直，以致无法后退，死亡已悄然降临。死亡好，还是退回一年份能生存好？当然是生存比较好。这样“一弓一屈”，才能第二年再赚，第三年、第四年还要赚，做企业就要有这种想法。

战略管理专家谭小芳老师认为，企业发展战略必须建立在这具有普遍性规律的战略管理基础之上，“知己知彼，百战不殆”，“兵无常势，水无常形”，“乱生于治，怯生于勇，弱生于强”，我们的企业决策领导者又必须具备超越现实的战略管理能力；在“非战”、“非攻”、“不战”的境界里，强调“百战百胜，非善之善者；不战而屈人之兵，善之善者也”，体现一种对待企业发展的哲学心态；《孙子兵法》作为世界兵学之经典的意义在于用时代的发展观来运用和改造它，这本身就是《孙子兵法》传承的哲学观，企业决策领导者不能只是停留在谋略、战术、技巧这个层面上，更重要的是去体会它的深邃的哲学启迪！

围棋大师吴清源在自传《中的精神》一书中谈到围棋未来的趋势时说，21世纪的围棋

要超越传统的序盘、中盘和官子的阶段性思考模式，而应从棋盘的整体去考虑。应该说，大思维源于大视野，这个思维即不是红海思维，也不是蓝海思维，而是战略管理。

可口可乐的CEO郭思达曾向他的同事提出这么一个问题，全世界42亿人每人每天喝多少水，同事的回答时62盎司。他又问，每人每天喝多少可乐，回答是2 盎司。郭思达于是提出一个全新的概念，就是可口可乐的竞争对手不是百事可乐，而是咖啡、牛奶和水。思维方式变了，市场就变大了。可以说，郭思达是站在盒子外思考的CEO.再看看国内的企业案例吧——我们从海尔集团的战略发展历史看总裁张瑞敏其人的战略管理能力，在中国工业经济发展初期的1984年就提出了海尔的品牌战略思想；1992年提出多元化发展战略；1998年的国际化发展战略；2002年的国际化战略的深化，足以证明张瑞敏作为一企业管理者的系统战略管理的博宏与高远。

可以说，战略管理管理——在学生的眼里，是一门玄妙到高深莫测的大学问，可以学习一辈子。在穷人眼里，就是一年怎么能赚到1万元钱。管理之父彼得。德鲁克的一句话说的很经典“每当你看到一个伟大的企业，必定有人做出过远大的决策。”我想，他讲的是战略；我们中国也有句老话：大路朝天，各走一边——暗含的是战略管理的意思。为什么这么说呢？

大路朝天，讲得是条条大道通罗马，远近难易却不同。各走一边，讲得是总有一条道路适合你。表达的道理在于，战略管理的制高点不在于抢夺，而在于选择。什么是定战略，其实就是对将来道路的拍板，决定是姓社还是姓资。一旦选择，是苦是甜都在后面等着。有因必有果。

看起来很简单的道理，但是现实中，我们的许多企业都在干着一些“本末倒置”的事情，就像德鲁克说的，企业除了营销和创新，其他的都是成本，实际上现在的许多企业就在干这种不赚钱的事情，我在调研过程中发现很多企业确实是在干着只增加成本，而不赚钱的大事！重生产轻营销，几乎是所有生产加工型企业的惯性思维，他们的脑子里总是充满了对产品的精益求精精神，却没有用心去了解市场的需求变化，虽然质量是免费的，但是只有客户需要的质量才是免费的！

有研究分析发现：中国企业战略失败的主要原因是，企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏，约占企业战略管理失败的60%以上。总结起来，中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，谭老师认为，主要表现为如下：

1、缺乏长远发展规划，战略变化频繁；

2、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化；

3、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；

4、对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析；

5、企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标；

6、企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划；

7、有战略思考，但没有形成科学有效的战略管理和信息化管理体系，导致企业战略流于形式，无法得到贯彻执行。

比如，客户如果需要一次性筷子，你却非要向他推销耐用的塑料消毒筷子，你就是在做本末倒置、费力不讨好的事情，如果政府和民众觉得一次性筷子不环保，你要做得只是将其换成淀粉原料；过去酒水行业曾经流行过买场的垄断营销模式，也有人美其名曰是盘中盘模式，但是，很多白酒企业花了20万买断了一个大酒店的专供权，却只派出一个、两个促销员；在广告投放上，犯这种低级错误的就更多了，有的花了300万请了个著名影星作为形象代言人，而没有预留更多的钱去做广告宣传，只是在包装上用了一下明星脸；有的企业为了打造品牌准备投放一千万的户外广告，却只花了3万元请个业余设计师做画面设计。这也就那怪，很多曾经红极一时的大企业被广告烧死了，没有效果，肯定是投放广告越多，成本越高，亏损越大，甚至，很多广告还起了反效果。

今天，我们一提到巨人，就想起了网游，一提到阿里巴巴，就想到了为中小企业服务的战略平台，一提到格力就想到空调，一提到麦当劳就想到餐饮，一提到比亚迪就想到节能轿车，一提到联想就想到电脑，一提到万科就想到地产，一提到腾讯就想到QQ，一提到华为就想到通讯设备，一提到波司登就想到羽绒服。等等不一而足的企业符号与其所在的市场形成了紧密的关联，甚至成为它所在行业的标志和代名词，他们在消费市场具有绝对的话语权和影响力。这就是企业进行战略定位和战略规划的结果和例证。笔者认为，纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略管理，即以资源为本的战略管理、以竞争为本的战略管理和以顾客为本的战略管理。

总之，多年的咨询实践告诉我，一个企业的“大成功”（例如：连续三年业绩翻番）往往是战略管理的成功。战略有问题，单纯靠改善内部运营效率，业绩改善的效果有限。企业战略管理要站得高，才能看得空，从而看得远——我们只有忽视眼前的浮云，穿透过去，目空这一切，彻悟“神马都是浮云”——才能看到本质，这也就是战略布局。谭小芳老师强调：只有解决了战略问题，企业才谈得到生存与长远发展！

第二篇：财务战略的本质

现代财务管理不仅要有科学、精细的日常管理，更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想。本文借鉴战略管理的思想，对财务战略的本质和基本范畴作以下探讨。

一、财务战略的本质

对财务战略的本质，目前理论界虽未形成统一的认识，但在一些基本问题上还是达成了共识。譬如，财务战略是对企业财务活动的整体性决策，其着眼点不是当前，而是未来，是立足于长远的需要对企业财务活动的发展所作出的判断。但在对财务战略的目的、范畴、依据等问题的认识上还存在着分歧。笔者认为，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，它既具有一般战略的某些共性，又具有自己的特性。科学地界定财务战略的本质，既要反映其“战略”共性，又要揭示其“财务”个性。

（一）财务战略的“战略”共性

1.全局性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据企业长远发展需要而制定的。它是从财务：的角度对企业总体发展战略所作的描述，是企业未来财务活动的行动纲领和蓝图，对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用。

2.长期性。制定财务战略不是为了解决企业的眼前问题，而是为了谋求企业未来的长远发展。因此，财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。

3.导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，它是企业一切财务战术决策的指南，企业的一切财务活动都应该紧紧围绕其实施和开展；

4.风险性。由于企业的理财环境总是在不断变化，因此，任何企业的财务战略都伴随着风险。财务战略风险的大小，主要取决于财务决策者的知识、经验和判断能力。科学合理的财务战略一旦实现，会给整个企业带来勃勃生机和活力，使企业得到迅速发展；反之，则会给企业造成重大损失，使企业陷入财务困境甚至破产。

5.适应性。现代企业经营的实质，就是在复杂多变的内外环境中，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务战略把企业与外部环境融为一体，注重观察、分析外部环境的变化及其给企业财务管理可能带来的机会和威胁，因而大大增强了企业对外部环境的适应性。

6.动态性。战略是环境分析的结果，环境的变化必然引起战略的变化。一般来说，当理财环境变化不大时，一切财务活动都必须按原定财务战略行事，充分体现财务战略对财务活动的指导性；当理财环境发生较大变化时，财务战略就应作适当的调整，以适应环境的变化。

（二）财务战略的“财务”个性

1.财务战略在企业战略体系中的相对独立性。企业战略具有多元化结构的特征，它不仅

包括企业整体意义上的战略，而且包括职能层次上的战略。财务战略作为企业职能战略之一，其相对独立性主要取决于以下两个基本事实：①在市场经济条件下，财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其特定的相对独立的内容；②财务活动并非总是企业的“局部”活动，而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的内容。

2.财务战略地位的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统，尽管它有其自身的特色、具有相对的独立性，但它必须服从和反映企业战略的总体要求，应该与企业战略协调一致，并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。

3.财务战略谋划对象的特殊性。财务战略是对企业财务活动的一种谋划，其目标是谋求企业资金运动最优化。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益性与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等，这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。

4.财务战略实施主体的全员性。从纵向看，财务战略的制定与实施应是企业经营者、财务职能部门经理、基层财务部门三位一体的管理过程；从横向看，财务战略必须与企业其他战略相配合，渗透到企业的各个部门、各个方面，并最终由经营者负责协调。因此，财务战略管理实际上是以经营者经营战略为主导、以财务职能部门战略管理为核心、以其他部门的协调为依托而进行的全员管理。

通过以上分析，财务战略应定义为：为了谋求企业的长远发展，根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。

二、财务战略的基本范畴

财务战略是一个由多种要素构成的复杂系统，各种要素之间存在着相互联系、相互影响、相互制约的关系，任何一项要素的构建出现失误，都会影响整个战略系统的运行。科学、合理的财务战略，应该是一个各种战略要素协调一致、互相配合的完整体系。财务战略主要包括以下四个基本范畴：

1.财务战略思想。财务战略思想是企业制定和实施财务战略的总体指导思想，它由一系列原则、方针和理念构成。财务战略思想是财务战略的灵魂，它贯穿于财务战略管理的全过程，是决定财务战略成败的关键。

2.财务战略目标。财务战略目标是根据财务战略思想及企业总体战略的要求，在分析企业内外理财环境基础上制定的未来较长时期内财务活动的总体目标。财务战略目标是财务战略思想的具体体现，它规定了企业未来一定时期财务活动的方向和任务。制定财务战略目标要注意两个问题：①先进性与可行性相统一。财务战略目标只有具有先进性，才能激发职工士气，调动职工积极性和创造性。但财务战略目标又必须建立在可行的基础上，使各部门和职工通过主观努力，有能力实现目标。②要注意长期、中期、短期目标的衔接，保证三种目标的连续性和继起性，避免出现目标链的脱节。

3.财务战略重点。财务战略重点是指对战略目标的实现具有决定作用的重大而又薄弱的环节、项目和方面。企业在确定财务战略重点时，要分析主观条件，将自己的优势力量集中起来，通过“点”的突破，推动企业整体经营活动向最好的方向发展。财务战略重点的确定必须做好两方面的工作：①明确财务战略目标。只有认真分析财务战略目标体系，明确其任务要求，才能正确地确定财务战略的重点。②寻找投资报酬率最高的项目和业务，以最大限度地提高资金使用效率。

4.财务战略措施。财务战略措施是指企业为实现财务战略目标而采取的具体手段和方法，是财务战略行动方案的具体化。制定财务战略措施，应突出财务管理的特点，体现资金运动规律和财务活动各阶段的特征和要求，以保证财务战略目标的顺利完成。

第三篇：十一个问题帮你理解领导力本质

成为变革的代理人需要非传统的举措。需要熟练掌控不确定的环境、与他人的复杂关系，还需要掌控自己。有人说，领袖气质是与生俱来的。事实是，经过不断的练习，任何渴望成为领导者的人都能熟练掌握所需的技巧和信念。要想了解你是否是一个领导者或者你是否有潜力成为领导者，经理人们可以通过诚实回答以下问题来获得答案。

你如何处理自己和环境的关系？你能专注于未来吗？

你倾向于专注于环境的哪些方面？你能保持关注新趋势吗？你对新知识有极度渴望吗？你更关心即将发生的变化而不是维持日常状态吗？领导者的心思和头脑都专注于理解明天的问题、机会，和为了更好利用这些机会需要做出的调整，而不关心使用今天的资源解决今天的问题。

卓越领导者必须具有前瞻思维。快速的技术变革、全球化、贸易控制的解除„„对现有流程的微调已不能帮助企业保持竞争力。那些能够想象全新商业模式的人才能成为领导者。在全球大部分企业都被过度管理的情况下，经理人负责管理，领导者负责创新。

你害怕改变吗？

通常，经理人随着职位的提升，由于害怕失去控制力，更倾向于打安全牌。然而，领导者所害怕的是，当世界不可避免地发生巨变的时候，自己无所作为所带来的后果。卓越领导者喜欢在环境迫使改变发生之前，由自己来驱动改变。时不时地，企业必须主动尝试自我淘汰、自我升级，这样，那些没有准备的竞争者必然会被淘汰。

人们拒绝改变是有原因的。习惯成自然，当日常状况已经变成自动状态，改变的发生会让人很不舒服，特别是在改变的需求还不十分明显的时候。然而，当改变的需求已经很明显，那些喜欢打安全牌的领导者们会失去组织里其他成员的尊重、信任和忠诚。

你认为风险即机会吗？

风险必须是领导者最好的朋友。不掌握所有事实就做出决策，要冒很大的风险。做出错误决策的人要承受绝大部分的指责。然而，我们最欣赏的恰恰是卓越领导者们在面对未知抗力时所展示的勇气。领导者都是机会主义者和乐观主义者——他们在每一个困难中发现机会，正如悲观主义者在每一次机会中发现困难一样。

在成功企业家和乐观主义之间确实有很大的关联，同样需要谨记的是，盲目的乐观也会产生负效果。没有现实主义把关的乐观主义可以让人高估自己的能力，低估面对的挑战。

领导者不害怕失败，因为他们知道通往成功的道路上布满荆棘，他们也能够从过去的教训中吸取经验。所有领导者必须有能力应对失败，并通过积极寻求反馈来复原，然后他们通过新的挑战来应用他们的经验，并保证不重蹈覆辙。

你有明确的目标吗？

不管你的理由是什么，也无论遇到多少阻碍，坚定的信念都能够助你一路前行。卓越领导者都有很强的自我意识，都是热情的幻想家。这不仅提高了他们通过坚持不懈的努力获得成功的概率，还可以吸引别人追随他们的梦想。如果没有这样的激情，即使短时间内可能建立一个品牌，但品牌的影响力一定无法持久。你知道对你最重要的是什么吗？你对你的目标有信心吗？

明确的目标有助于有效沟通。领导者们必须能够在组织里清晰、一致地传递他们的价值。当领导者目标不明确时，他们看起来准备不足、迷惑、无组织性。前后不一致的沟通会使重要信息变得模糊。这就是为什么危机中强势领导者常常大有所为，人们需要明确的方向，倾向于追随那些有战略视野和说服力的领导者。

在扁平化组织中，一致性显得更为重要。因为当工作职权更加分散，组织中的每个人都需要关注同样的核心问题。目标不仅要清晰，还要振奋人心。从品牌推广的角度说，企业一直应该推广高于一般意义的成功目标。这样的热忱能激发员工的激情，更理想的状况是，能够提高客户的体验。这意味着，领导者不仅要“说到”，还要“做到”。那些光说不做的领导者很快就会被人们抛弃，就如同消费者会抛弃那些无法兑现承诺的企业一样。

明确目标与明确战略并不一样。世界瞬息万变，企业战略也必须保持弹性。就向指南针总是指向南方一样，公司的方向必须和整体趋势保持一致，不管这意味着战略性的改变有多大。在今天，当商业模式屡受干扰，对企业高管来说，专注于原则比专注于计划本身更重要。员工会接受战术的改变，只要目标不变，但是如果目标变来变去，员工就开始无视目标了。

你是卓越的管理者吗？

领导者必须具备制定计划、标准和战略的管理技巧。如果一个领导者看起来不具备承担变革组织的能力，就不会有人跟随他。

要想对未来有清晰的远景规划，就必须理解：需要完成什么类型的工作，以及组织内的哪些部门需要承担相关的责任。

你如何与周围的人相处？

相较于管理技巧，领导者更需要的是卓越的人际交往能力和情商。如果没有人响应，即使你具备之前提到的所有能力也于事无补。不管你如何高瞻远瞩，领导者都需要掌控与上下级的互动。是否有追随者决定了你是否是一个真正的领导者。

你是多面手吗？

在一个强调个性化的世界里，普适的领导力战略是不存在的。卓越的领导者必须能够凝聚不同个性、年龄、文化的人，让大家围绕共同的目标努力。要确保每个人都在朝着共同的方向前进，领导者必须会使用不同的方式与人沟通。

多面手的能力首先体现在理解力和感受力方面。领导者必须高度敏感，能够理解每个人不同的价值观，并相应使用对方能够接受的方式与之沟通。对普通人来说，很容易把自己的世界观强加于人，对领导者来说，必须理解每个人的独特视角，以及形成这些独特视角的生活经验。每个人的生活经验都大相径庭，特别是在全球化的工作环境中，多文化团队已经形成主流，领导者在充分理解团队成员之后，才能根据他们的特长和能力分配工作任务。

最优秀的领导者不会根据自己偏好的方式来管理，而是用被管理者喜欢的方式来管理。有的人需要近身指导，另一些则不喜欢任何指令；有的人喜欢接受挑战，另一些只在乎工资单；有的人喜欢受到关注，另一些会对公开的称赞感到不舒服。总之，领导者的风格并不重要，重要的是要有效。多面手的能力可以确保有效领导。最棒的领导风格就是没有风格。

你会授权吗？

高处不胜寒。一个孤独的领导者是不会成功的。管理关乎掌控，领导则关乎授权——即激励其他人独自克服困难的能力。经理人告诉人们做什么，领导者激发人们的创造力——为了激发潜能，会授予人们更大的权利。

权力和责任会对人们的行为产生巨大的影响，让人们可以更好地关注信息、识别不同模式，同时更具有决断力、更有能量、更乐观。授权让人们产生成就感，让日常工作变得更有意义。授权还能令领导力发酵，企业里会产生更多领导者，这一点是授权最大的意义所在。当管理者创建的团队可以自动运转时，他们就有精力专注于其他能产生价值的工作。尽管这听起来和我们想象的不同，但一个领导者的目标就是让他们自己变得无足轻重。

每个组织里都有一种非正式的信息传播方式，通常被称作“小道消息”。尽管许多领导者都不清楚它的运作方式，但组织里70%的信息流通是通过“小道消息”完成的。有研究显示，在多重信息被散播的情况下——例如，一个信息通过演讲传播，另一个通过小道消息传播——人们更倾向于相信小道消息。这不仅说明了高层保持信息连贯性的重要性，还说明通过授权让更多组织成员持续准确传播信息的重要性。

你大公无私吗？

要授权其他人，做对组织最有利的事，管理者需要很好地练习自我约束。太多人认为领导力就是控制，其实，领导力是激发、指导和支持。你会愿意让其他人有所作为、甚至大放异彩，从而脱离你的控制吗？

领导者必须抑制想要事事插手的欲望。遇到棘手的问题，领导者不应该自己公布解决方案，而是要引导团队成员通过必要的流程来解决。如果告诉一个人如何做可以得一分，让他们自己找到解决方案就可以得十分。领导者的工作不是要做屋子里最聪明的那个人，而是要把聪明、有创造力、有能力的人聚集在一起，为他们提供适当的工具，开发他们的潜能，然后让他们大展拳脚。

当我们想到伟大的领导者，时常跃入脑海的是那些颇具个人魅力的领导者。但是，个性鲜明的领导者一般都毁誉参半。研究显示，越来越多的员工认为这类型的领导者是他们有效完成工作的障碍。当员工开始觉得他们的成功与领导者无关，他

们就会倾向于另择良木而栖。当他们的领导者很明显地居功自伟时，不信任的氛围开始扩散，这会在组织内产生一系列利己主义的行为。这与理想的团队氛围背道而驰。

在现实中，大部分成功的领导者都是谦逊的，从不自吹自擂。这并不是说自负的领导者不能成功。但是一个领导者必须先取得令人瞩目的成就，然后他的权力欲望、自我中心的行为才会被接受和容忍。对大多数还处于成长阶段的领导者来说，这样的行为会让他们承担失去团队尊重、分散团队注意力的风险。卓越的领导者必须专注于做其他人的成功推手，克制自我膨胀的欲望。

你会鼓励兼收并蓄吗？

在商业全球化的背景下，组织开发、管理多元化团队的能力决定了他们的未来竞争力。如果管理者害怕失去控制或看起来缺乏解决问题的能力，他们就无法鼓励团队成员进行颠覆性创新的讨论。鼓励团队成员提出异议和个人观点是提高绩效的最有效方法，然而，在成功组织中，只有少于半数的领导者支持畅所欲言的文化。

不是每个人都有勇气畅所欲言挑战现状，但是关于如何改善现状，他们都或多或少有一些想法。创意总是从最意想不到的地方产生，因此领导者必须鼓励创意。要鼓励开放的氛围，领导需要首先需要自我开放，经常主动暴露自己的弱点和个性。这是非常重要的步骤；如果需要不断地猜测你是什么样的人，人们就很难与你深度配合。大家需要透明、值得信任的领导者。

创造一个开诚布公的氛围，领导者必须准备好承担相应的后果。可以自由沟通的人们也倾向于表达恐惧、挫折和愤怒，这就意味着领导者需要掌握心理学技巧。在很多专业环境中，情感被有礼有节的表象掩盖了。组织想要激情四射的团队，能产生激情、创造力和活力的团队。

你是万人迷吗？

一个成功领导者最重要的特质是受欢迎。一份基于25万员工的研究显示，与上级拥有温暖、亲密关系的员工可以带来更高的客户满意度和投入度，并最终为组织带来更高利润。然而，一个没人喜欢的人也可能是一个有效率的领导者，在最有效率的领导者排行榜中，2000个管理者中只有1个排在被喜欢排行榜的榜尾。批评家认为，对于领导者来说，仁慈就等同于软弱。尽管如此，要员工能接受反馈并能自如地质疑上级，必须有友好的关系为前提。有一种观点认为，领导者要有效领导，需要避免与下属的亲密关系，这种观点可以追溯到军 队管理，在军 队里，军官要把士兵派往危险的地方，亲密关系对这种管理有害无益。但是在人们之间设置障碍要付出高额代价，人与人之间的亲密关系是21世纪领导力不可或缺的要素。

管理者要如何才能修炼成“万人迷”呢？把上面提到的所有要点都做到就差不多了。我们喜欢那些可以信任的领导者，不喜欢那些无法信任的，因此领导者需要表现出正直、公平、透明、通情达理。员工希望其领导者具有企业家精神，对他们所做的事有热情、有信仰。人们对那些帮助他们成长、教给他们技能的教练

和导师都怀有美好的记忆，如果员工在组织里不仅仅是领工资，还能全方位成长，组织就更可能产生一种强有力的文化和创新的氛围。在这种情况下，企业业绩和人员都会蓬勃发展。

可见度也同样重要。那些最受欢迎的领导者都有一种务实的风格，在办公室里比较平易近人。这种易于接近的风格让人们能够了解他们是谁。在外部的可见度也同样重要。员工会感觉与国际媒体追逐的对象一起工作是一件很值得骄傲的事。当人们定义自己的理想工作场所时，有威望的领导者是很重要的要素。

你是领导者吗？

尽管以上提到的所有内容看起来都是显而易见的领导力特质，但例外也时有发生。研究显示，公司在选择领导者候选人时，失误的比例高达82%。

有些人天生具有某些领导力特质，其他人则可以通过自学或被训练来成为领导者。因此，理解领导力的精髓是企业找到未来领导者的关键。在每一个组织中，都有一个具备领导力潜质的员工在等着被发掘。甚至有观点认为，每十个人中就有一个具备现代领导者的必要素质。

你认为变化是不可避免的吗？你会主动拥抱变化吗？你希望解决明天的问题并挑战现状吗？你的信念坚定吗？你会根据接触到的不同人来调整自己的状态吗？你真诚为其他人着想吗？你有勇气退居二线让其他人领导吗？要想成功激励和授权，你作为领导者的影响力必须建立在信任、尊重、友好、活力、前瞻、满足其他人——不是你自己——的基本需求上。

第四篇：20171206领导力核心 创业特点

宋江是《水浒传》 中 108 位好汉的首领 , 是作品中最重要、最复杂、也是刻画得比较真实成功的一个形

象 , 同时, 又是最有争议的一个形象。在文学史上, 同一个文学形象受到大家见仁见智的评价 , 本也不稀奇,可像宋江这样让大家大褒大贬、毁之誉之的人 , 还是很少见的, 这足以说明宋江这一形象的不寻常。

首先 , 宋江在作品中具有无比的重要性。宋江的一生穷通存亡与梁山事业的兴衰直接相关。不管是从他的位置还是从作品的艺术结构上看, 他都处于核心地位。研究宋江 , 从某种意义上说也是研究《水浒传》的核心内容。其次, 宋江具有性格的复杂性和形象的歧义性。宋江的性格是非常丰富、复杂、深刻的 , 在不同情况下会有各不相同的表现。读者如果不从整体上把握他, 便会得出差异极大的结论。有人说他是个“大忠大义”之人, 有人说他是个“整天哼着`臣罪当诛兮'的封建主义的奴才” , 有人说他是个不可饶恕的“盗魁” , 还有人说他是个有着分裂性格的人 , 更多的人 , 尤其是青年人, 则干脆表示不喜欢宋江。

我们知道, 一个艺术形象的成功与否, 并不决定于读者感情上是否喜爱 , 而在于“它是否概括了那个历史时代的某一阶层或某一集团的真实生活、性格和真实的精神面貌” , 是否具有典型意义。时代发展到今天,我们应站在一个新高度, 从历史的、文化的新视角来分析宋江的精神世界和灵魂 , 从整体上把握他, 从而得出科学的、正确的、富有创新性的结论。

一、宋江是一个性格复杂的人

《水浒传》中的宋江是一个具有复杂性格的人。宋江是带着他全部复杂矛盾的性格出场的。作者这样介绍他 :

那押司姓宋名江, 表字公明, 排行第三, 祖居郓城县宋家村人氏。为他面黑身矮, 人都唤他做黑宋江;又且于家大孝, 为人仗义疏财, 人皆称他做孝义黑三郎。……他刀笔精通, 吏道纯熟 , 更兼爱习枪棒 , 学得武艺多

般。平生只好结识江湖上好汉:但有人来投奔他的, 若高若低, 无有不纳, 便留在庄上馆谷, 终日追陪 , 并无厌

倦;若要起身, 尽力资助。端的是挥霍, 视金似土。人问他求钱物, 亦不推托。且好做方便 , 每每排难解纷, 只是贝周全人性命。时常散施棺材药饵, 济人贫苦, 贝周人之急,扶人之困。以此山东、河北闻名, 都称他做及时雨, 却把他比的做天上下的及时雨一般, 能救万物。

这个介绍很全面 , 又很概括。从这里我们知道了宋江出身于地主家庭 , 受着儒家思想的教育, 供职于统治阶级阵营 , 为人又仗义豪侠, 喜好结交江湖上好汉。这就勾勒出了宋江形象的草图 , 定下了他性格的基调,点出了他生命的主要基因。以后, 宋江的性格就是在这个基础上逐步发展起来的 , 他的一切言行都可以从这里找到根源。

忠义是宋江的主体性格, 但却不是他性格的全部;他的全部性格要复杂得多、丰富得多、也深刻得多。他慈悲仁爱 , 救苦救难 , 却又偶尔表现出残忍狠毒 , 不择手段;他颇富政治远见 , 极具雄才大略, 有时却有显得目光短视 , 昏庸糊涂;他善于听言纳谏, 从善如流, 有时却又刚愎自用, 拒绝良策;一方面, 他以扫除社会黑暗势力为己任, 另一方面, 他又以尽忠国君为最高行为准则;一方面 , 他创建了梁山事业 , 另一方面, 他又毁掉了梁山事业 ……这些看似矛盾的东西有机地统一在宋江身上, 是那么真实、自然 , 它们造就了宋江这个特定的艺术形象。

黑格尔认为 , 理想的人物性格就是典型的人物性格。艺术中的理想性格, 应具有三大特性 :一是丰富性, 即“每一个人都是一个整体 , 本身就是一个世界 , 每个人都是一个完满有生气的人” ,“从他身上可以见出一般心灵的各个方面”。二是明确性, 即多方面的性格中,“应该有一个主要方面作为主导的方面 , 否则虽丰富而无重点 , 显不出主要矛盾”。三是坚定性 , 就是人物必须始终一贯地“忠于自己的情致” , 保持性格的定向性、稳定性和一贯性。宋江就是这样一

个具有理想性格的人物形象 , 他的为国尽忠、为家尽孝、为友行义、为民施仁的行为 , 便是他的复杂性格在不同条件、不同环境、不同情势下的不同表现 , 而这一复杂性格的核心便是忠与义的对立统一。忠与义是其主体性格的两个重要方面。忠是对封建统治阶级权威的绝对服从, 对皇帝的忠诚, 对家教国法的迷信和恐惧;义是对广大被压迫人民的深切同情与关切, 对朋友的义气, 发展下去就是“见义勇为” , 并加入到反压迫反剥削的正义斗争当中

。“自幼曾攻经史” , 宋江受的是儒家传统文化的教育, 忠孝是其灵魂的核心;另一方面 , 宋江又生于腐朽黑暗的社会 , 并受侠义传统的影响 , 侠义又形成其灵魂的另一方面。宋江可谓“儒心侠骨”。在梁山英雄排座次前 , 宋江思想中义处于主导位置 , 忠则潜伏在灵魂深处;梁山英雄排座次后, 宋江的忠压倒义居主导位置。宋江忠义的主体性格及在不同情势下派生出的其他性格因素, 共同构成了他这个复杂丰富的有机整体。

[2]

二、宋江是梁山事业的缔造者

宋江一生的穷通浮沉和梁山事业血肉相连。梁山在王伦建寨期间 , 只有五七百人, 干着占山为王、“打家劫舍 , 抢掳来往客人”的勾当;到晁盖时期, 梁山有了一定的实力 , 并初步取得了迎战官兵的胜利, 但没有打开多大的局面;只有宋江的活动, 宋江的上梁山 , 才有了“山寨十分兴旺”、“四方豪杰望风而来”的景象 , 才使得起义事业达到最高峰。因此, 宋江是梁山的头号功臣,是梁山事业的缔造者。

宋江被称为“及时雨”“呼保义”“孝义黑三郎” , 这些称呼实际上是对宋江思想品格的一个概括、褒奖。宋江 , 论仪表, 是个黑矮胖子;论地位 , 他是刀笔小吏;论智谋, 他不及吴用;论武艺 , 他比不上梁山好汉中的任何一个人。然而, 就是这样一个人, 在江湖上却美名远 扬 , 无论识与不识者 , 只要听到他的名字 , 都如雷灌 , 肃然起敬, 心神向往, 趋之若鹜。石勇在村店宣称: “天下只让得两个人” , 一个是柴进 , 另一个“ 是郓城县押司山东及时雨呼保义宋公明” , 除了这两人 ,“便是大宋皇帝 , 也不怕他”。黑旋风李逵, 是个天不怕地不怕的人物 , 惟对宋江佩服得五体投地。他曾说:“哥哥杀我也不怨, 刮我也不恨 , 除他 , 天也不怕!” 武松在柴进庄上时 , 面对宋江却并不认识, 可一提到宋江的名字,他佩服不已 :“我虽不曾认的 , 江湖上久闻他是个及时雨宋公明。且又仗义疏财 , 扶危济困, 是个天下闻名的好汉。”有几次, 宋江即将成为刀下鬼时 , 因他道出自己名字便化凶为吉。清风山上, 一句悲叹“可惜宋江死在这里” , 让燕顺吃惊不小, 为他割断绳索 , 纳头便拜。浔阳江上将遭张横杀害时, 一句“救宋江则个” , 让他化险为夷。宋江作为一个位不显赫、貌不惊人的人 , 却受到天下英雄如此崇敬和爱戴 , 这种无处不在的魅力, 到底来自何处 ? 来自于他的人格力量。对于领袖人物来说, 在成就事业的过程当中 , 人格力量远比智慧更重要。高尚的人格可以促使事

[2]业成功, 卑下的人格可导致事业败灭

。高尚的人格可以屈服英雄。纵观中外历史 , 大业的成功多是高尚的人格与智谋相结合的结果, 如周文王与姜子牙、刘邦与张良、刘备与诸葛亮 , 在这些帝王与谋士之间, 显然姜子牙、张良、诸葛亮们的智慧要高于他们的帝王, 可他们宁愿只做辅臣 , 为帝王出谋划策。原因就是他们为一种人格力量所征服。宋江同样具有一种“不可思议 正如黄人《小说小话》所说 :“宋江无特别之能, 而能容一百七人 , 则为其特别之能。”

之魔力”。仁爱宽厚、轻财重义是宋江性格中很重要的一方

面 , 也是他受众人拥护的原因之一。《水浒传》所描写的是一个君昏臣佞、天下无道的时代。国内阶级矛盾异常尖锐复杂, 统治阶级腐朽无能 , 对人民进行残酷剥削和血腥迫害, 广大人民苦难深重;国外民族矛盾也日益紧张严重, 北方的辽、金各国也严重威胁着赵宋王朝。在这种情况下 , 生存下去成了人们的第一需要。可是许多人往往连这点需要都得不到满足。在人们连生活都难以为继的时候, 如果有谁能伸出援助之手 , 邦扶一把, 那他无异于这些人的“再生爷娘” , 人们将对他感铭于心 , 终生不忘。因为这不只是钱财的问题, 而是钱财后面闪耀的一种善良的人性, 一种道德感化的力量。所谓“不爱资财不扰民” , 历来成功的领袖人物都是轻物重人、轻财重义的。因为他们知道, 要成就一番事业 , 归根到底还是靠人的因素。宋江也是这样, 他总是把同情怜悯的目光投向那些穷困落魄者 , 当他们走投无路时 , 或濒于灭顶之灾的危急关头 , 宋江就伸出援助之手, 慷慨周济。如他的收留阎婆母女, 送银两给薛永、给武松、给李逵、给素不相识的卖唱女 ……宋江付出的是金钱, 是爱心 , 得到的是人心 , 是赞誉。

私放晁盖, 是宋江性格中重义一面的突出表现。作为一名刀笔小吏, 宋江是熟悉法令的 , 他本应忠于职守, 严于执法。然而 , 当得知晁盖等人劫了生辰纲后,他却“知法犯法” ,“担着血海也似的干系”放走了晁盖。此时 , 宋江的思想中忠与义、守法与救人之间进行了激烈的斗争和抉择 , 最终, 义压倒了忠孝, 处在了第一位。宋江这样做, 重义气、为救心腹弟兄是一个因素 , 但更重要的是他心中的正义感及他清醒的判断力。他知道晁盖是一个天下闻名的义士, 劫取生辰纲这不义之财,本身就是正义之举。他认为救晁盖是应该的、值得的。宋江虽然没有亲自参加劫生辰纲的活动 , 但他救人的壮举足以说明他与晁盖在精神上是相通的。明清之际的金圣叹完全否认宋江这一形象, 而且他特别强调这次事件是宋江“不忠不义” 的性格的典型表现。他说: “自吾观之 , 宋江之罪之浮于群盗也 , 吟反诗为小, 而放晁盖为大。何则 ? 放晁盖而倡聚群丑, 祸连朝廷, 自此始矣!宋江而诚忠义是必不放晁盖者也 , 宋江而放晁盖是必不能忠义者也。”(《圣叹外书》)金圣叹的话恰恰说明宋江对皇帝的不忠, 对朋友的重义。这才是当时真正的宋江, 也是宋江后来终于走上梁山的重要思想根源。

宋江的义气深重不仅表现在对受苦人、对心腹弟兄, 而且还突出地表现在对降将的态度上。宋江为降将亲解其缚、置酒相待的举动 , 说着“若是将军不弃 , 同以忠义为主”之类的陪话 , 感化 了秦明、呼延灼、关胜、索超、董平等一大批勇武之士 , 他们纷纷投到了梁山旗

下 , 受着宋公明恩义的沐泽。诗中说宋江“有养济万人之度量” ,“怀扫除四海之心机” , 确实如此。宋江一方面有慧眼识英才的能力, 一方面懂得分化敌人、强大自己的战略战术, 他的义气与谋略结合起来, 产生了强大的向心力和凝聚力。像刘备的以仁赢得民心 , 宋江以义赢得人心。孟子曰 :“万物皆备于我矣 , 反身而诚 , 乐莫大焉。”(《尽心上》)又说:“诚者 , 天之道也;思诚者,人之道也。”(《离娄上》)宋江如此义气深重 , 朝廷军官甘愿投降 , 甘愿“为知己者死” , 这也是顺乎情理之事。“不战而屈人之兵” , 宋江仍靠他人格的力量。虽说当时天下无道, 可宋江以行动靠诉天下人 :梁山有道。

作为一个领袖人物, 人格力量固然起决定作用 , 但若有德无才 , 也还远远不够。要想成为一个合格的领袖, 还必须同时具备大智、气度、胸怀、意志等优良素质。宋江是个胸怀大志的人 , 他讲义气 , 爱人民 , 希望天下太平, 希望百姓安康。他本想在押司的职位上兢兢业业,“为国家出力” , 然后通过走仕宦之途这条所谓的“正路”来实现自己的理想。可朝中奸臣当道 , 压抑贤才 ,“正路”走不通 , 而自己又有济世大志, 雄才大略,所以, 他只有“曲线救国” , 走先造反而后效命朝廷一途。浔阳楼上题的两首诗有力地反映了他的反抗性格和志向, 道出了他生命中最本质的东西。

自幼曾攻经史, 长成亦有权谋。恰如猛虎卧荒丘,潜伏爪牙忍受。不幸刺文双颊 , 那堪配在江州。他年若得报冤仇, 血染浔阳江口。

心在山东身在吴 , 飘蓬江海谩嗟吁。他时若遂凌云志 , 敢笑黄巢不丈夫。

有人认为 :宋江吟反诗是安排在酒后 , 因而只是“兴之所至”而已 , 只是宋江在当时所处的情况下发出的牢骚。我们认为这种看法是不妥当的 , 是不符合宋江的精神本质的。宋江处在刀笔小吏的位置上 , 他为人一贯小心谨慎, 不轻易流露真情。所谓“ 酒后吐真言” , 而真言来自真心。从这两首诗中, 我们看到:一方面宋江的灵魂深处是有大志、有抱负的 , 他想像黄巢一样做一番伟大事业, 只是他平时深藏不露;另一方面他对自已的才能高度自信, 对目前悲惨的境遇极度不满,心怀愤恨。宋江性格中是有反抗的因素 , 也有反抗的动机的。

宋江既胸怀大志 , 又具雄才大略, 特别是上了梁山以后 , 英雄有了用武之地 , 宋江表现出了卓越的组织领导才能及指挥才能。从智取无为军开始 , 他的组织才能初露锋芒, 到三打祝家庄, 踏平曾头市 , 攻打东平府、东昌府、高唐州等一系列战斗中, 宋江都显示出他出众的才能。尤其是三打祝家时 , 宋江的指挥才能发挥得淋漓尽致。在攻打时 , 宋江针对当时的情况, 采取了 正确的作战方针。首先分化联盟 :联合李家庄, 争取扈家

庄 , 孤立祝家庄。其次知彼知己:摸进祝家庄 , 搞清盘陀路。再次以计取胜 :让孙立打入敌人内部 , 内外夹击, 粉碎敌人。三打祝家庄是宋江做梁山之主后的第一次军事行动, 这次胜利打击了反动地主武装的气焰,大长了义军的威风, 壮大了义军的力量 , 扩大了义军的影响。当然, 历次战斗中, 吴用的谋略都不可忽视, 但毕竟大局上要靠宋江决策。一个成功的领袖 , 他的才智不是表现在对某一局部问题的处理上 , 而是在对全局的把握操纵

上。天都外臣在《水浒传·序》 中说 :“如传所称, 吴军师善运筹 , 公孙道人明占候 , 柴王孙广结纳, 三妇能擐甲胄作娘子军;卢俊义以下 , 俱鸷发枭雄,跳梁跋扈;而江以一人主之, 始终如一, 夫以一人而能主众人, 此一人者, 必非庸众人也。”这段话道出了宋江成为梁山泊领袖的真正原因所在。

宋江以义士闻名 , 义气过人, 但有时给人的印象却又城府颇深 , 世故圆滑, 甚至有些虚伪。比如 , 每逢捉到朝延将领, 他都要下马跪拜 , 亲解其缚 , 上前陪话 , 说着“臣罪当诛”之类的话, 看起来奴颜婢膝 , 没有骨气。殊不知这样做正是宋江的高明之处。梁山对降将可以采取三种做法:杀死, 放归, 迫降。哪种于自己最为有利? 显然, 化敌为友是一种最高明的策略。用义感化他们, 以仁包容他们 , 让他们心甘情愿地站在自己一边, 这样, 既分化了敌人, 又壮大了自身力量。事实也证明了宋江这一做法的英明 , 这些降将在历次战斗中出生入死, 屡立奇功 , 用行动回报了宋江对他们的“不杀之恩”。再如, 宋江对寨主之位一而再、再而三的谦让, 也未免有虚伪之嫌。宋江之于梁山是有大恩大德的。当初若不是他抛开个人安危而放走晁盖 , 梁山是不会有后来的发展的。上梁山前, 宋江就为梁山事业做出了卓越的贡献, 他每到一地, 都能吸纳当地的英雄好汉 , 从清风山到揭阳镇, 从浔阳江到江州城 , 一批又一批的好汉自愿自觉地聚集到了他的身边 , 革命势力一天天壮大起来。上梁山后 , 宋江更是发挥了无与伦比的领导才能, 有了他 , 梁山才会在抗击地主武装、迎战官兵围剿中取得一次次的胜利。宋江在实践中树立了自己的权威, 得到了众人心悦诚服的拥护, 以致于在卢俊义活捉史文恭后, 吴用不惜违背晁盖的遗言, 与“天意”作对 , 仍推举宋江做头领, 武松、李逵、刘唐、鲁智深等人也坚决拥护宋江做头领, 这说明宋江在梁山已树立了绝对的权威。后来, 宋江、卢俊义各率兵攻打东平府、东昌府, 在宋江首先攻下东平府的情况下, 他做头领已是顺理成章的事 , 可他仍一再推让, 似乎谦虚得有些虚伪。宋江为什么这样做呢 ? 他是真不想当山寨之主呢, 还是真的认为自己不如卢俊义呢 ? 事实上屡次谦让, 正表现了宋江的政治经验。他深知权威不是自己或某几个人树立起来的 , 而是在实践中形成的;他也深知坐第一把交椅并不容易, 必须得到众英雄的真心拥护。他如 此谦让, 目的是考验众英雄, 检验自己在他们心中的地位。

基于以上分析 , 我们认为:没有宋江, 就没有梁山事业。马克思主义者历来认为在社会发展过程中经常出现偶然性的因素, 这种偶然性是能影响社会发展进程特别是一件事变发

[3]展进程的, 历史人物和领袖的才能和性格正是构成这种偶然性的因素

。马克思说: “倘若`偶然事物' 不起作用, 历史就带着很神秘的性质了。当然, 这些偶然事物本身会要归到一般的发展过程里去而成为一个组成部分 , 同时为别的偶然事物所均衡。但是事变的加速和迟延就大大地取决于这样的`偶然事物' , 包括那些开始就领导运动的人物的性格之类的`偶然'。”借用这段话来说明宋江和梁山事业的关系是很恰当的。如果没有宋江的义气深重、义气过

人 , 就不会有天下好汉的响应云集;如果没有他的仗义疏财、济困扶危 , 就不会有四方百姓对他的衷心拥护、敬仰;如果没有他的仁爱宽厚、善于容人 , 就不会为梁山吸纳来那些身怀绝技的英雄;如果没有他的雄才大略、大将风度 , 梁山也不会有攻无不克、战无不胜的辉煌战绩。值得欣慰的是宋江偏偏有这些“性格之类的`偶然' ” , 而且, 这些“偶然”因素在那个时代、在那个社会就像黑暗中亮起的一盏灯, 像寒冷中燃起的一把火,照亮和温暖群英的心 , 让大家情愿拥戴他、追随他。宋江像一块强大的磁铁 , 将散落各地的英雄吸引到梁山;他像一面鲜艳的旗帜 , 让无数好汉紧密团结在他周围,使梁山事业日益兴旺 , 蓬勃发展。

三、宋江是梁山悲剧的制造者

宋江成就了梁山事业 , 他又毁掉了梁山事业。梁山悲剧看起来是从招安开始的, 但实际上, 当宋

江带着他全部复杂矛盾的性格上了梁山时 , 这种悲剧的因素就潜伏着了, 而且不可避 免。

宋江是时代的儿子, 必然会有时代的局限性。“事君以忠”“事亲以孝”是维系封建统治的两大精神支柱。宋江的出身及所受的儒家思想教育, 使得忠孝思想在他身上表现得特别强 烈 , 而且成为他性格中的致命弱 , 愚忠愚孝已融化在他的灵魂和血液中, 一旦条件允许便会冒出来。如, 从清风山去梁山的路上, 当收到石勇捎来的家信, 宋江立即弃众回家 , 此时就是他头脑中的“孝”起了主导作用。回到家后, 碰到官府捉拿, 他挺身而出 , 自投罗网, 并说:“官司见了 , 倒是好事。”到这地步 , 还对官府、对封建法律抱有幻想, 企图通过“正当合法”的途径洗掉自己的罪过。去江州的路上经过梁山时 , 虽对梁山已有羡慕之意 , 但他还是多次拒绝了众好汉的帮助 , 定要遵守“ 国家法度”。这一连串的行为让人不可思议:宋江为什么当初可以“担着血海也似的干系”救晁盖而现在却拒绝上山落草? 答案是 :因为他的出身、经历、思想。宋江上梁山, 不像林冲、鲁智深、武松等人 的无路可退, 也不像秦明、关胜等的“有家难 奔 , 有国难投”。对于宋江来说 , 只要还有一线希望 , 他就不会去上山落草 , 落个不忠不孝的罪名。宋江性格中有光明的一面 , 又有阴暗的一面;有积极的一面, 又有消极的一面;有反抗封建统治的侠义的一面 , 又有服从和忠于封建朝廷的一面。每当忠孝思想在头脑里占上风时 , 他的行为便表现得不可思议 , 甚至愚不可及,用今天的眼光来看, 更觉得他荒唐不堪 , 这也是现在的青年人普遍难以接受宋江的一个重要原因。如果我们

从作品形成的时代和宋江这一形象所反映的生活内容出发 , 便会觉得宋江的所作所为所思所想是有生活的真实性和必然性的。对宋江来说, 为了朋友, 可以舍弃生命 , 以博得一个舍生取义的美名———这是封建时代侠义之士的人生价值;而落草为寇 , 则只能落得个不忠不孝的罪名, 是辱没祖宗的 , 死后连祖坟都不能入的

———这是一道严酷的精神枷索。忠与义的矛盾就像“两个宋江”在打架, 随着形势的变化, 二者此起彼落。

忠与义看似完全对立 , 水火不容, 但又矛盾地统一在宋江的性格里。从文化哲学的角度看 , 儒家思想也能包容侠的信念 , 儒家人格也能生长出侠的精神。孔子说 :“见利思义 , 见危授命, 久要不忘平生之言 , 亦可为成人矣。”孟子说:“威武不能屈, 富贵不能淫 , 贫贱不能移。”这说明儒侠本可互补, 忠义亦能渗透。宋江的儒家之心、侠义之骨正是这种情形。他思想中的义不仅包容在忠里, 而且是为忠服务的。这正是宋江性格的辩证法 , 也正是他始而造反、终而招安的根本原因。

除了忠孝思想, 宋江还有儒家积极入世的思想 , 或者说有功名思想。“为国家出力”、名留青史、封妻荫子是他从没改变的愿望。第 32 回他和武松分手前这样说:“兄弟 , 你只顾自己前程万里……如得朝廷招安 , 你便可撺掇鲁智深、杨志投降了, 日后但是去边上 , 一枪一刀 , 博得个封妻荫子 , 久后青史上留得一个好名, 也不枉了为人一世。我自百无一能, 虽有忠心, 不能得进步。兄弟 , 你如此英雄, 决定得做大官。”这些话与其说是在鼓励武松, 倒不如说是他对自己心志的表白, 和对自己“早有忠心”却无从尽忠的不满。此外 , 宋江对降将说过无数遍的“一同替天行道”“尽忠竭力报国”之类的话 , 虽说那是感化降将的一种手段, 可也是他功名思想的自然流露。

在义军两赢童贯、三败高俅的大好形势下 , 似乎乘胜追击、继续发展更合情合理, 让人易于接受 , 可此时

宋江却积极招安了。这在一般人难以理解 , 可在宋江是理所当然、势所必然的。宋江每逢身处逆境时, 性格中义的因素便特别突出, 居主导地位;而处顺境时, 忠孝观念便会不自觉地冒上来, 压倒仁义而居首位。对宋江来说 , 招安思想不是突然冒出来的 , 而是始终潜伏在他的心里。当他认为条件成熟时, 当辉煌的战绩加大了招安的砝码时, 当梁山有 了足够的资本时 , 便主动争取招安了。

宋江的思想关涉到起义军的结局。封建社会的农民起义最终只有三种结局 :一是被统治阶 级镇压下去;二是像刘邦、朱元璋等人一样推翻旧政权 , 建立新政

权 , 自已做皇帝 , 以新的剥削制度代替旧的剥削制度;三是招安投降。梁山义军攻城掠地 , 所向披靡 , 十几万官兵都奈何不了它 , 因而第一种结局不会有。像李逵说的那样,“杀去东

京, 夺了鸟位” ? ———也绝对不会。因为宋江始终认为皇上“至圣至明” , 他从未想过要取而代之。最后, 只有受招安一条路了。招安并非宋江首创。在宋江看来, 受招安是最好的归宿, 可以名利双收。招安后可以名正言顺地为国家出力 , 可以加官进爵, 光宗耀祖, 又可以作忠臣, 名留青史。而事实上 , 一旦招安, 梁山义军便改变了性质, 由反抗朝廷的革命义军变成了进镇压农民起义的邦凶和爪牙 , 造成了惨痛的悲剧。有人因此而痛恨宋江, 认为他的招安政策葬送了起义果实。其实, 我们不能以现代的思想水平来要求宋江。封建时代, 皇权至上的思想已成为一种为全社会所普遍接受的观念 , 宋江也没能超越进代的局限。他领导的起义只想反对贪官污吏, 让农民的痛苦减轻一些 , 他认为皇帝是好的 , 只是被奸臣蒙蔽。宋江的弱点, 就是农民阶级根本的弱点 , 也就是封建社会一般农民运动不可避免的弱点。因而, 梁山义军的结局也是一般农民运动不可避免的结局。

总之 , 这就是宋江 ———一个集复杂矛盾性格于一体的人, 一个融忠义于灵魂深处的人, 一个与梁山事业命运相关的人, 也是一个受了太多的误解与不公正待遇的人。怎样公平公正地评价古人, 而不是想当然地枉下结论 , 或许就是宋江这一形象给我们的最主要的启示。

[ 参 考 文 献 ]

[ 1] 李希凡.《水浒》 中宋江的悲剧形象和义军的悲剧结局 [ A].论中国古典小说的艺术形象[ D] , 上海:上海文艺出版社, 1961.[ 2]

杨 柳.论宋江的典型形象[ A].明清小说论文集[ C].北

京:人民文学出版社, 1959.[ 3] 陈继征.人格与智谋[ J].智囊, 1997 ,(4):56.(责任编辑:冯 蓉)

第五篇：快公司的领导力战略

快公司的领导力战略

摆在国内某领先互联网企业董事长办公桌前的，有这样一道难题——这家创立于2004年的公司在2009年后迎来爆发式增长。自2010年到2012年，公司业务及人员规模均增长了10倍。随之而来的是公司短期内增加了大量的管理人员，这些人员的背景、资历、管理理念、文化认同、能力水平等方面都呈现出巨大差异，难以迅速捏合以形成有效的合力。尤其，年轻的管理层也欠缺在思考和制定战略方面的能力。

这位董事长的行事风格以果敢、魄力著称，他迅速作出决定，在短短几个月之内，在公司副总裁之上，增加了一个CXO层级。这些新招聘的6位CXO，来自于不同行业的一流跨国公司或国内顶级企业的高管。

多位高管在短期内的密集空降，给公司带来了极大的影响和冲击。职权的重新划分、利益格局的重新分配，每一位外来高管都带有强烈的个人特征和迥异的管理风格。不同风格之间的每一次剧烈碰撞，都会给公司带来不小的动荡。当年6月，公司两名副总裁相继离职。不久，CTO也离职。

但这家公司在2012年继续保持着高速增长，发起并执行了几次成功的市场战役，取得了120%的增长率，并顺利迈入“百亿美元俱乐部”门槛。空降的高管们很快进入角色，并在企业的战略运营、市场运作、技术规划、人力资源等核心职能方面，迅速帮助这家公司建立起一流的管理体系。这也正是董事长大举引进外部高管的最主要目的。一年过去了，应该说这个管理目的已初步达成。

两难的管理困境

最近几年，许多高速成长企业颠覆了我们对“高增长”的定义。过去，企业如果每年能有30%的增长，就已然是了不起的成就。但在今天以创新科技驱动的新经济年代，300%的增长已逐渐被人们所习惯。

然后，这类公司存在一个共同的难题，那就是如何管理和驾驭好恍如一夜间就长成了巨人的企业？最大的挑战在于，就管理人员的管理能力发展而言，很难做到与企业规模发展速度同步，因为管理能力的培养，需要一个从学习到实践的过程积累。

领导人选从何而来？手段无外乎两种。一是加快内部人才的培养和提拔速度；二是从外部市场上寻找合适的人才，迅速空降。

在讨论哪种方案更加可行之前，我们可以再次回顾一下传统的主流观点。在十几年前，中国出现了一批具有标杆意义的本土优秀企业。这些企业在搭建核心领导团队的时候，无一例外选择了以内部培养为主的做法。通过这种方式选拔和培养出来的领导，他们在延续企业的成功、坚持企业过往的核心成功要素方面会表现出色。据韬睿惠悦咨询在2012年针对中

国本土大型企业所做调研的数据表明，超过7成以上的企业，其现行的管理人员80%以上依然来自于内部培养（见图1）。

不过，当今的情况却有所不同。这种不同，主要体现在企业发展的驱动性因素方面发生了非常大的变化。如前辈企业那样自主培养领导层是行不通的，只能走外部引进人才之路。但公司大举引入外来高管并一举成功的做法，似乎与传统管理理论产生了根本性的矛盾。对于那些企业正在经历高速增长，正着手加大引入外来高管但又犹豫不决的CEO们，无疑是一种两难的选择。

领导力融合的障碍

无可否认，市场上空降高管的存活率偏低是一个长期存在的问题。所以,一直以来企业引入高管往往都会采取比较稳妥的策略，通过少量引进的方式来提高成功率。

如果要致力于提高空降高管的存活率，就需要先研究并充分了解其失败的缘由。企业从外部聘请的高管和企业之间的关系，不能简单理解为一个融入和顺应的关系，而应是一个更为复杂的多层面契合关系。

这种契合，首先是价值观与文化理念的认同。每家企业的成功，都有其特定的企业价值观的支撑。而每个成功的高级管理者，也都有其个人价值观的坚持与践行。千人千面，各有不同，所以要找到从核心价值观层面都能够高度契合的双方，是一件非常不容易的事情。其二，一个人过去的成功，离不开他所处的那个特定环境。他过去所习惯和依赖的企业运作方式、机制体系与流程、思考问题与解决问题的方式、分歧争端解决的方式、决策方式等等，这些东西都是他过去成功的土壤。一旦离开了这些已习惯的土壤，他的成功能否在新的公司里复制？这可能会是个很大的问题。

2012年初，某大型央企集团为下属重要子公司更换领导班子的事件引人瞩目。该集团进行高管调整的指导思路是将旗下的优秀合资公司领导和相对弱小的自主品牌企业的领导职位进行对换。如此操作的背后考量是集团希望这些高管能够将他们过往在合资公司中多年积累起来的先进经验，成功带入目标企业。毋庸置疑，这种做法的初衷是好的，但这种管理思路也会带来巨大风险。

这种风险主要来自于换将本身可能会变成一种“形而上学”。一个成功的合资公司的优秀做法是否能平移到另一个公司，是否能够适应新的环境，是否会水土不服，显然不是一个简单的拷贝复制的问题。

而如果说引入这些外部高管是希望用他们带来变革的思想，“搅动”原来的“一潭死水”，促进变革的发生，那么需要注意的是，现在企业运作的复杂性、其变革所面临的内外部重重困难，都决定了在今天难以依靠一个“横空出世”的领军人物力挽狂澜，创造一个崭新的局面。企业的变革是一个系统工程，需要从一个庞大的体系机制的层面提供全面保障。如果目标企业不能从根本上改变原来相对陈旧的管理体制与理念，那么所引入的高管也会在本来寄望于大展宏图的地方艰难前行。

领导力融合的基础

那些成功引入高管的创新公司，它们有何与众不同之处。

1.公司掌舵者理想坚定、战略目标清晰、对公司有绝对的控制权 这样会让他们在引入外来高管的时候，一则不会迷失方向，二则有一致的价值观原则来挑选团队，三则当出现观点冲突的时候，会有绝对的权威来做决策。

2.公司管理特征是快速、灵活 因其结构简单，所以外来高管可以有足够的空间，发挥所长。

3.高增长的公司牵引大家的关注点更多是向前看 因为公司成长的空间无限，就会有更多的空间来允许和包容错误或分歧。

过去，当人们说引入一个外部高管要慎重时，我们是担心其价值观和核心管理理念不能与新公司融合，从而导致失败。不过，对于高成长的创新公司而言，情况却不同。因为创新公司通常很年轻，年轻到可能还未建立起一个足够强大的企业文化和成熟的管理理念，因而也就谈不上对外部高管的塑造与改变。反而，正因为企业的年轻和不成熟，它能以一种开放的心态让所引入的高管来改变这个公司。因而，这是一种截然不同的思路，是另一种领导力的融合。

在这样的前提下，作为组织而言，接纳一个外来高管，最重要的，是为其提供优良的环境土壤，而非给他一个束缚的空间。

韬睿惠悦的领导力融合模型，包含了以上这些最关键的要素（见图2）。

在以上模型中，企业文化是成长所需的空气，管理机制是成长所需的土壤，企业的业务模式，包括其成长性和核心驱动因素，是所需的养分。而连接组织和个人，能够让双方找到真正的契合点并互相融入的，是双方对彼此价值观的接受与认可。基于这个领导力融合模型，能够更好地解释如何解决一个高管人员和组织的融合问题。

因此，重新定义领导力融合，是成功引入外部高层管理人员的基础和关键。快速融合形成领导力

快速成长企业在迅速引入外部管理人才并需确保成功时，应该如何操作呢？韬睿惠悦总结形成了4个观点。

1.要高屋建瓴，拿出魄力，同时防止急于求成，过度冒进 在外部人才的选择上，除了关注他们过往漂亮的履历和成绩单，应花更多的精力来了解他们的软性特点，包括价值观、管理理念、领导风格、人格特征、职业理想，并进一步思考他们的这些特征和企业自身特征的契合程度。

2.建立系统化的领导力融入机制 这个融入机制包含企业文化的接受度和管理机制的准备度。企业文化的接受度指的是企业首先应有一个包容和开放的心态，提供一个良好的融入氛围，鼓励新的管理者带来的迥异的管理视角和思维模式，宽容看待磨合期的冲突和错误。管理机制方面，则需要做好应对改变的准备，不会局限于过去曾经成功的经验，能够以创新的态度接受对机制和流程的重新再造。

3.需要的是领导力，而不是领导 领导力是一个企业的灵魂与核心，代表了一个企业关于如何实现战略和达成愿景的方式的思考。好的领导力能够像熔炉一样为企业培养与塑造新的领导人，并影响和同化外来人员，真正做到上下一心，齐心协力。

4.高度重视并建设一个有力的领导力发展与培养平台 在这个平台上，我们应为他们提供和完善各项功能，包括如何建立管理者的选拔标准和流程？如何对他们进行科学而准确的评估？如何对他们进行针对各专项能力的培养？如何对他们进行正确的业绩评价、反馈和激励？等等。

对高速成长的创新公司而言，因无定式，所以灵活。因不受固有模式的束缚，故而能将外来高管的引入视为机会，而非挑战。形成这样新的领导力融合观念，能够对新时代下的企业发展带来启示。

邱晓昀是韬睿惠悦咨询人力资本咨询业务华北区总经理。